充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年充电桩出海市场前景及趋势预测 .............................................................................3
第一节 政策和需求共振，海外充电桩增长潜力可观 ........................................................................3
一、欧美政策频发加速充电桩建设 ..............................................................................................3
二、美国充电桩市场 ......................................................................................................................4
三、欧洲充电桩市场 ......................................................................................................................5
四、海外车桩比较高，未来充电桩需求较大 ..............................................................................5
第二节 欧美充电桩竞争格局 ................................................................................................................5
一、海外市场加大欧美充电桩产业链投资 ..................................................................................5
二、低成本是国内桩企出海的核心竞争力 ..................................................................................6
三、欧美充电桩应用场景不同，需求差异较大 ..........................................................................7
四、新能源汽车快充催化直流桩功率提高 ..................................................................................7
五、液冷超充桩和充电堆是欧美充电桩的发展趋势 ..................................................................7
六、ChargePoint 新商业模式扩张迅速 .........................................................................................8
七、美国充电桩销售与运营龙头 Evgo.........................................................................................9
八、高盈利能力的充电桩制造商 Kempower ...............................................................................9
第三节 欧美充电桩市场未来空间较大 ..............................................................................................10
一、欧洲 2025 年充电桩市场有望达到 642 亿元 ......................................................................10
二、美国 2025 年充电桩市场有望达到 293 亿元 ......................................................................10
第四节 充电桩出海的核心要素 ..........................................................................................................10
一、欧美充电桩认证为目前充电桩“走出去”的首要壁垒.........................................................11
二、营销渠道成为充电桩“走进去”的重要因素之一.................................................................11
三、满足海外政策要求成为充电桩“走进去”的重要因素之一.................................................12
四、满足客户要求成为充电桩“走上去”的重要因素.................................................................13
第五节 国产充电桩竞争力提高，有望充分受益出海红利 ..............................................................13
一、道通科技:充电桩出海先发优势明显 ...................................................................................13
二、盛弘股份：老牌充电桩厂家，率先进入欧洲市场 ............................................................15
三、特锐德：一体化充电桩龙头 ................................................................................................15
四、优优绿能：依托 ABB 背书，海外出货逐渐提高 ..............................................................16
五、通合科技：模块业务迎来高速增长，海外大客户持续突破 ............................................17
第三章 充电桩出海企业逆势崛起战略 ......................................................................................................17
第一节企业逆势崛起战略 ....................................................................................................................17
一、把握细节、积极求变 ............................................................................................................17
二、创新产品，强化品牌认知 ....................................................................................................18
三、营销创新，借助“文创 IP+”模式突围..................................................................................18
四、数字化创新，助力品牌运营 ................................................................................................19
五、打造私域流量，结合线下营销 ............................................................................................19
第二节 名创优品：逆势崛起背后的商业模式、战略、管理与文化 ..............................................19
一、商业模式 ................................................................................................................................20
二、战略 ........................................................................................................................................23
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（1）产品为王 ..............................................................................................................................23
（2）“名创优品合伙人模式”.......................................................................................................24
（3）全球化战略 ..........................................................................................................................25
三、管理 ........................................................................................................................................25
四、小结 ........................................................................................................................................26
第三节 案例：餐饮新品牌黑马巴奴火锅逆势崛起 ..........................................................................27
一、火锅巨头身陷冰封，巴奴凭什么逆势崛起？ ....................................................................28
二、火锅界“新秀”造就“巴奴现象” .............................................................................................29
三、产品主义至上，巴奴致胜关键 ............................................................................................30
四、重塑价值体系，火锅江湖的破局者 ....................................................................................31
第四章 充电桩出海企业《逆势崛起策略》制定手册..............................................................................33
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................33
一、动员 ........................................................................................................................................33
二、组织 ........................................................................................................................................34
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................34
一、学习方案 ................................................................................................................................35
二、研究方案 ................................................................................................................................35
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................36
一、制定原则 ................................................................................................................................36
二、注意事项 ................................................................................................................................37
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................38
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................40
一、战略结构组成 ........................................................................................................................40
二、战略制定流程 ........................................................................................................................41
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................42
一、具体方案制定 ........................................................................................................................42
二、配套方案制定 ........................................................................................................................44
第五章 充电桩出海企业《逆势崛起策略》实施手册..............................................................................45
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................45
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................45
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................45
二、实施方案 ................................................................................................................................46
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................46
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................47
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................48
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................49
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................49
第一章 前言
疫情期间，大部分企业陷入经营困局，但也仍有一些品牌跑出了一条特色鲜明的发展通路，甚
至实现了增长。
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那么后疫情时代，充电桩出海如何制定逆势崛起战略？
下面，我们先从充电桩出海行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年充电桩出海市场前景及趋势预测
第一节 政策和需求共振，海外充电桩增长潜力可观
一、欧美政策频发加速充电桩建设
欧洲碳排放目标明确，驱动充电桩建设加速。2023年 7月 25日，欧盟通过了《替代燃料基础
设施法规（AFIR）》，法案要求欧洲各地未来建设更多充电站，显著减少运输行业碳排放，向市场
发出支持“低排放”和“零排放”汽车需求的积极信号。AFIR将于 2024年 4月 13日正式生效，根据
AFIR的要求，为了大幅削减交通运输领域的碳排放水平，2025年欧盟充电基础设施建设目标是：
1）自 2025年起，全欧交通网络（TEN-T）中的主要运输走廊沿线，每 60km部署一座可供乘用车和
厢式货车使用的快充站，充电桩功率不低于 150kW；2）自 2025年起，在全欧交通网络（TEN-T）
中的核心路网沿线，每 60km部署一座可供重型卡车使用的充电站，充电桩功率不低于 350kW；在
覆盖范围更大的全欧交通网络（TEN-T）的综合路网沿线，每 100km部署一座符合上述要求的充电
站。
欧洲充电桩缺口较大，各国政策频发推动行业发展。根据欧洲汽车制造协会（ACEA）发布的充
电桩密度报告，在大多数欧盟国家的路网中，充电桩存在数量不足、不支持快充和分布不均匀的问
题，有 6个欧洲国家的平均每百公里充电桩数量不足 1个，17个国家的平均每百公里充电桩数量
少于 5个，只有 5个国家的平均每百公里充电桩数量多于 10个。欧洲多国已经宣布禁售燃油车的
截止时间，部分国家将于 2025年起禁售燃油车，充电桩的数量是提高电动车渗透率的关键因素，
这将催化大量的充电桩需求。根据 ACEA测算，到 2030年欧盟需要约 680万个公共充电桩，截止至
2023年 9月 30日，欧盟境内只有 万个公共充电桩，充电桩保有量仍有较大缺口，2023年三
季度欧盟新增充电桩约 万台，新增充电桩建设速度难以满足 2030年需求，因此欧洲各国纷纷
出台充电补贴政策，在公共桩和私桩的购买和安装上提供补贴，并鼓励共享私桩的建设，有效推动
欧洲充电桩的建设。
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为扩大充电基础设施规模以满足未来新能源车充电需求，美国发布了《两党基础设施法》
(BIL)和《通货膨胀减少法》(IRA)，积极推动充电桩建设。BIL法案包括总额 75亿美元的电动汽
车基础设施建设资金，其中 50亿美元用于在高速公路建设充电基础设施，25亿美元用于支持社区
充电设施。该法案首先用于美国电动汽车替代燃料走廊（AlternativeFuelCorridors，AFC）沿线
充电桩建设，在 AFC沿线充电桩建设完成后，可用于其他地区建设。美国联邦高速公路管理局规定
了充电桩获得补贴的条件，包括充电站的最低服务能力（充电车位数量、单枪最低功率、设备在线
时长）、充电桩类型、提供充电位置和定价等实时信息、设备操作便捷性等。IRA通过税收减免补
贴充电桩建设，商用充电桩单个项目最高可获得成本 30%的税收抵免，对应上限 10万美元，个人
家用充电桩可获得 30%税收抵免，上限 1000美元。
二、美国充电桩市场
美国新能源车基数低，但增速较快。2023年 1-11月，美国新能源车销量达到 万辆，同
比增加 %，新能源车渗透率为 %，低于欧洲和中国新能源车渗透率，纯电占比维持在 81%左
右。我们预计美国新能源汽车 2024年有望保持高增速，渗透率有望进一步提高，持续拉动充电桩
需求。补贴政策加速美国直流桩占比提高。截止至 2023年 12月，美国 2023年公共桩增加 万
台，新增直流桩 万台，新增直流桩渗透率达到了 %。从整体数据来看，美国公共桩增速
放缓，但受到 NEVI补贴政策的影响，直流桩占比大幅提高。美国公共桩增速较慢主要受三方面因
素影响：1）美国新能源车保有量基数低，充电桩运营企业盈利能力较差，扩建积极性不高；2）美
国基建速度较慢，从招投标到建成投放运营周期较长；3）美国电网系统老旧，短期难以支持新增
大量公共充电桩。美国充电桩建设力度不及新能源汽车增速，车桩比矛盾日益凸显，未来市场空间
较大。
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三、欧洲充电桩市场
欧洲新能源车销量稳定增加，纯电占比持续提高。2023年 1-11月，欧洲新能源车销量达到
万辆，同比增加 %，新能源车渗透率为 %，纯电动车占比达到 70%，同比 2022年
+8pcts。预计欧洲新能源汽车 2024年有望保持高增速，渗透率有望进一步提高，持续拉动充电桩
需求。欧洲 2023Q3新增公共充电桩 万台，同比增速达到 %。直流桩新增 万台，同
比增加 %，新增直流桩渗透率达到 %。整体来说，在欧洲各国政府充电桩政策的催化
下，欧洲充电桩建设速度快于新能源汽车增速，但直流桩不论从新增量还是保有量的占比都偏低，
直流桩建设未来仍存在较大市场空间。
四、海外车桩比较高，未来充电桩需求较大
公共充电桩数量越多，电动化渗透率越高。相比于国内新能源车主要依靠公共充电桩，欧美大
部分电动车主要充电需求可通过家庭充电满足，可以服务短距离出行的需求。私桩充电易受到地理
位置的局限，尤其是在人口密集的城区，难以安装一定数量的私桩，这刺激了对公共充电桩的需
求。为了使电动车充电像燃油车加油一样便利，加大了对直流快充桩的需求。因此公共充电桩的发
展是推动电动化渗透率提高的一个重要因素。中国、欧洲和美国 2022年公共车桩比分别为 、
和 ，欧洲和美国车桩比持续变大，充电桩需求缺口逐年拉大。考虑到全面电动化趋势无
虞，欧美仍需加大公共充电桩投资以满足日益增长的公共充电需求。
第二节 欧美充电桩竞争格局
一、海外市场加大欧美充电桩产业链投资
美国充电桩产业链逐渐完善。美国充电桩产业链分为充电桩硬件、软件制造商和充电站运营
商，其中运营商又可进一步分为自供充电桩软硬件与外采充电桩硬件两类。第一类运营商如
Tesla、ChargePoint、Blink等可自供软硬件，同时他们可向其他运营商提供充电桩软件和硬件销
售，因此公司营收来源呈现多样化特点，包括充电桩硬件销售、软件销售和充电站运营收入等；第
二类运营商以外采充电桩为主，同时聚合部分第三方充电站，以 EVgo、ElectrifyAmerica、
EVConnect为代表，公司收入来源为充电站运营收入。政策和需求共振，美国加大充电桩领域投
资。高盛、黑石、摩根等机构相继投资 Blink、ChargePoint、TritiumDCFC和 EVgo等多家充电桩
公司。黑石集团表明全球经济向低碳经济过渡的必要性，这一过程预计将引发能源系统的重大改革
和资本的大规模重新配置，电动车和相关充电基础设施的投资将是较大的增长领域，其中黑石分别
投资了 Chargepoint、Blink和 %、%、%的股份，多家新玩家企业频频布局充电市
场，并获得资本市场持续投资，彰显对未来充电桩市场的信心。美国充电桩市场受补贴政策和投资
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成本较高的影响，以本土厂商为主，头部效应愈发明显，高市场集中度造就高竞争壁垒，其他厂商
进入难度较大。
传统能源公司和车企在欧洲充电运营市场占主导地位。欧洲在电动化方面转型较早，在技术、
产业链等积淀上更加深厚，部分国家的充电桩、充电服务商、充电运营商最早起步，创新公司扎
堆。在欧洲充电市场初期，欧洲传统能源公司如壳牌 Shell、英国石油公司 BP、法国 Engie、德国
意昂集团抢先布局，收购大量第三方运营商，2021年壳牌收购了英国最大的充电运营商
Ubitricity，2017年法国 Engie收购了荷兰充电桩制造商和充电服务商 EV-Box；车企基于提升品
牌知名度和充电便捷度的目的，开始自建充电桩，除特斯拉充电站外，宝马、福特、奔驰、大众、
奥迪、保时捷、现代、起亚共同出资成立了充电运营商 IONITY，该运营商截至 2022年 11月已提
供充电超 600万次，提供 1900个充电端口和 430座以上充电站。硬件制造方面，除欧洲领先的制
造商 ABB、西门子、施耐德电气外，2021年上市的芬兰充电桩制造商 Kempower连续三年在直流快
充领域营收高速（200%以上）增长。
二、低成本是国内桩企出海的核心竞争力
欧美充电桩价格大幅高于国内。欧美客户对充电桩价格敏感度较低，充电桩价格较高。海外同
功率充电桩价格为国内充电桩价格的数倍，以 120KW直流充电桩为例，海外一台 120KW充电桩价格
换算成人民币约 万元，大幅高于国内 3-5万元价格，这一特点吸引国内厂商布局欧美市场，
可大幅提高国内充电桩厂家的盈利能力。
新商业模式解决欧美充电桩初期投资成本较高的问题。2022年 3月 ChargePoint宣布与高盛
合作推进型充电桩供应模式。“零成本”初期投资模式是指 ChargePoint放弃收取销售、安装充电桩
费用，要求客户购买其配套的软件系统和维护服务，并逐年向 ChargePoint缴纳服务费的商业模
式。ChargePoint希望通过该创新型商业模式，帮助客户解决初期投资成本较高的问题，以进一步
扩大自身市场份额。
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三、欧美充电桩应用场景不同，需求差异较大
欧美充电桩市场上的产品主要包括家用交流桩、商用交流桩和不同功率的直流充电桩。1）家
用交流桩应用于家庭场景，注重智能性、联网功能等用户体验。如 Wallbox的 PulsarPlus交流充
电桩可提供 240V充电，每小时可增加 30~35英里续航里程。用户可使用配套软件系统
myWallbox，利用蓝牙或 Wifi通过手机智能监控充电桩，该充电桩还具备语音控制等功能，提高居
家充电体验。2）商用交流充电桩的主要应用场景包括停车场、大型商场、工作单位、医院等，看
重产品的充电成功率、软件系统及支付操作便捷度，如 ChargePoint的 CP6000交流充电桩功率为
~22KW，具备立式及壁挂式两种结构，可通过 NFC或 ChargePointAPP付费，并具备可提供充电
进程和电价信息的显示屏，可满足多种商业化场景需求。3）直流快充桩多应用于高速公路、车
队、物流园区等场景，看重充电速度。直流充电桩充电速度快，对功率扩展、散热方式技术要求更
高。TritiumDCFC生产的 PKM150直流充电桩可提供最高达 150KW的功率，具备模块化设计，可灵
活分配功率，同时采用全液冷技术，提高了充电桩使用寿命，降低了充电站的噪音问题。
四、新能源汽车快充催化直流桩功率提高
商用汽车充电需求催化大功率直流充电桩。随着卡车制造商进入电动市场，卡车电气化预计将
在未来几年迅速发展。基于欧美重型卡车的研究，为实现在 30~45分钟内为电动卡车充满电的目
标，充电功率需要高于 350KW，因此 ACEA规划的欧洲重卡充电站要求功率需大于 350kw。2022
年，世界三大商用车制造商沃尔沃集团、戴姆勒卡车股份公司和传拓集团（TRATONGROUP）成立合
资公司 Milence，在欧洲率先布局商用重卡充电网络。乘用车 800V高电压充电趋势明确。目前电
动汽车多采取 400V充电技术，但 800V将是未来充电的趋势。奥迪 e-tronGT、保时捷 Taycan、
LucidAir、现代 IONIQ5和起亚 EV6已经使用了 800V充电技术，可实现在 200分钟内续航 20英
里，丰田和雷克萨斯等车企正在开发 800V充电技术。据 AutomotiveNews预测，到 2025年市场上
的主流乘用车将采用 800V充电技术。800V充电的乘用车占比提高，进一步刺激直流快充桩的功率
变大，因此德国在充电站招标过程中明确提出充电桩应具备功率拓展功能，以满足车型充电功率逐
渐变大的需求。
五、液冷超充桩和充电堆是欧美充电桩的发展趋势
液冷充电桩有望加速布局。液冷技术是指在电缆和充电枪、模块之间设置液体循环通道，在通
道内加入冷却液循环，从而带走充电过程中产生的热量。与传统风冷技术相比，液冷技术散热效
率、防护等级和安全性更高，可满足大功率充电的需求；同时液冷充电桩还具备重量和体积小的优
势，可有效节约安装空间。此外，液冷降温产生的噪声显著低于传统风冷降温，能够满足学校、居
民区等场景的需求。降低充电桩全生命周期成本也是液冷技术的关键优势，例如 TritiumDCFC研发
的全液冷商业充电桩通过提高充电桩使用寿命、提高能源转换效率和降低维护费用，比传统风冷充
电桩的全生命周期成本低 37%。ABB的 350KW超充桩 TerraHP和 ChargePoint的 ExpressPlus充电
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堆采用液冷线缆，在减小体积的同时提高线缆散热效率、安全性和使用的便捷性。
充电堆的功率可扩展性符合电动汽车渗透率快速提升需求。充电堆指的是将交流变为直流的模
块堆集到一起，并配置四根以上的枪线作为输出端。充电堆模块化、功率可扩展的特点，契合充电
桩功率升级的趋势和充电桩利用率提高的优点。出于充电基础设施长期发展考量，各国政府在招标
中也明确鼓励功率可扩展的充电产品。部分欧美市场主流充电桩供应商已经推出充电堆产品，如
Kempower的 PowerUnit可通过 1~3个机柜实现最高 600KW总功率，其中每个机柜可配备 1~4个
50KW充电模块；ChargePointExpressPlus采取模块化结构灵活配置功率，实现单枪最高功率
500KW；道通科技的 MaxiChargerDCHiPower最高可输出 640KW总功率，单枪最高功率达 480KW，最
多可为 8辆电动汽车同时充电。
六、ChargePoint新商业模式扩张迅速
ChargePoint软硬件一体化解决方案。ChargePoint是一家成立于 2007年的美国充电桩软硬件
一体化解决方案提供商，该公司销售充电桩、云软件服务以及扩展部件和售后运维服务。到 2023
年初，ChargePoint充电接口保有量已达到 万个，并在充电 App内接入超过 万个第三方
充电端口。公司 2022年营收达到 亿美元，同比增长 %；2023年全年营收预期 ~
亿美元，同比增长 32%。公司营业收入由充电基础设施销售、软件订阅服务和充电费用构成。运维
服务收入占比呈扩大趋势。充电桩硬件设备销售仍是公司的主要收入来源，2023年前三季度收入
占比超过 70%。面对充电站较高的投资成本，ChargePoint创新商业模式，通过减免充电桩销售和
安装费用，降低客户初期投资成本，要求客户使用公司配套的软件系统和维护服务，并逐年缴纳相
关服务费用。该种商业模式推广后获得市场一致好评，公司为客户提供的运营、维护和软件的服务
收入占比持续提高，2022年、2023年前三季度公司订阅业务收入占比分别达到 %和 %。
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七、美国充电桩销售与运营龙头 Evgo
EVgo营收增速呈现快速增长趋势。截至 2023年第三季度已在美国建设超过 950个充电站，充
电桩数量增速达 29%，充电量实现 208%高速增长，App注册用户超 410万。公司主营业务包括充电
桩销售与运营。2023年前三季度营收达 亿美元，同比增速达到 %，2021年至今营收增
速均超过 50%。在公共充电桩业务方面，EVgo倾向与大客户合作。EVgo与多家车企合作，为其提
供充电方案，其主要客户包括日产、通用、斯巴鲁、丰田、特斯拉、宝马、起亚及现代，EVgo为
合作品牌车主提供充电价格优惠，并与车企合作开发智能充电业务。公司近期与通用达成协议，双
方将在 2025年前共建 2700多座直流快充站，每个快充站平均拥有 4个 350kW快充桩。运营端，
EVgo侧重于充电站地点的商业性，希望通过与商场、居民区停车场合作提高充电利用率，同时推
出相关会员活动提高客户粘性，通过每月缴纳会费可最高节约 30%的充电费。
八、高盈利能力的充电桩制造商 Kempower
软硬件一体化的设备龙头 Kempower。Kempower2019年成立，主要销售充电桩的软件和硬件产
品。现有的欧洲充电运营商仅依靠硬件销售难以实现客户的长期维系，提供便捷的软件系统至关重
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要，因此公司结合硬件产品，推出了含有运营和运维的软件产品，自 2020年起实现了每年营收增
速超过 200%的成绩。营收高增的背景下，公司不断进行产品的软硬件升级，毛利率始终维持在 50%
左右。公司于 2021年在芬兰上市，其客户包括 CPO、车队、公共交通（电动巴士）、OEM代工等。
公司产品于 2023年通过美国 ETL认证，Q3在美国北卡罗来纳州建成北美工厂，该工厂目前已开始
生产符合美国补贴要求的直流快充产品。为迎接商用重卡电气化趋势，Kempower在芬兰新建工厂
开发大功率直流充电技术，现已拿到欧洲领先的卡车 CPOMilence的订单。Kempower的分布式液冷
超充桩最大功率超 400KW，可提供 500A的持续电流，大大缩短了商用重卡的充电时间。Kempower
的充电堆产品具备模块化、可扩展的功能，600KW充电堆由单机柜、双机柜及三机柜组合，单个机
柜可配备 1~4个充电模块，其中每个模块提供 50KW充电功率，支持连接 1~8个充电端口，功率实
现轻松扩展。
第三节 欧美充电桩市场未来空间较大
一、欧洲 2025年充电桩市场有望达到 642亿元
根据 IEA披露的数据，2022年欧洲公共车桩比数据约为 :1，直流桩的占比仅为 12%，公
共充电桩有较大提升空间。在新能源车保有量增加、电池快充技术快速发展和政府充电站补贴等多
重因素催化下，我们假设欧洲车桩比逐年降低、公共快充桩占比提高、快充桩平均功率提高。预计
2022年-2025年欧洲充电桩的 CAGR将达到 64%，2025年充电桩市场需求将达到 642亿元。
二、美国 2025年充电桩市场有望达到 293亿元
根据 IEA披露的数据，2022年美国公共车桩比数据约为 22:1，其中直流桩的占比仅为 20%，
公共车桩比和直流桩有较大提升空间。虽然美国新能源车渗透率较低，但在 IRA补贴政策的刺激
下，我们认为未来美国新能源车销量高增速趋势明确。在新能源车保有量增加、电池快充技术快速
发展和政府充电站补贴等多重因素催化下，我们假设美国车桩比逐年降低、公共快充桩占比提高、
快充桩平均功率提高。预计 2022年-2025年美国充电桩的 CAGR将达到 89%，2025年充电桩市场需
求将达到 293亿元。
第四节 充电桩出海的核心要素
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一、欧美充电桩认证为目前充电桩“走出去”的首要壁垒
欧美认证对直流快充桩软件和硬件要求较高。国内外产品标准不同，国内厂商成熟产品无法直
接出口欧美市场，需要进行设计变更满足当地标准要求。目前欧美充电桩行业的认证标准为欧盟
CE认证和美国 UL认证。从认证的难度看，与 CE认证相比，美国 UL认证测试更严格，认证周期更
长，认证费也更高，整体认证难度为 UL>CE>中国国标。从认证的复杂度看，供应商在获得 CE认证
后，部分欧盟国家增加了本国认证，例如德国需要通过 TUV认证、法国需要通过 NF认证等，才能
获得销售资格。国内桩企出口产品多是基于国标下的成熟产品，首先与海外的充电桩通信标准不一
致，存在车桩不兼容、桩和运营系统不兼容的问题，其次欧标和美标对产品的环境可靠性、机械强
度要求更高，例如欧标、国标的湿热功能测试条件、测试参数一样，但欧标试验结果要求更严格，
欧标要求试验后充电桩能够立刻正常工作，国标仅要求环境恢复正常条件后充电桩能够正常工作即
可。在充电桩软件和硬件要求差异较大的背景下，国内产品很难一次性通过认证，这是国内目前通
过欧美认证的企业较少的主要原因。
海外充电桩需求快速增长，国内桩企加快出海认证的节奏。交流桩认证相比直流桩较简单，道
通科技、盛弘股份和英杰电气等主流充电桩企业已经通过欧洲和美国的认证。直流桩目前仅有道通
科技一家取得美国 UL认证和欧盟 CE认证，盛弘股份、绿能慧充等充电桩厂商取得了欧盟 CE认
证。面对美国市场的高增速，多家桩企加快了美国 UL认证的节奏。
二、营销渠道成为充电桩“走进去”的重要因素之一
充电桩下游客户分散，拓展海外市场需搭建销售渠道。海外充电桩客户群体和国内格局相似，
比较分散，难以通过单一大客户实现营收快速增长。欧洲充电桩、充电运营市场参与者众多，集中
度非常低，份额普遍低于 5%。美国快充桩市场特斯拉市占率排名第一达到 58%，非特斯拉外 top5
运营商合计占比仅有 36%。充电桩的核心客户主要以政府、电网公司、物流车队和其他运营商等为
主，且不同客户需求差异较大，是一个非常分散的“长尾市场”，潜在客户散落在多个行业。因此搭
建销售渠道成为开拓欧美市场的关键，首先，销售直面终端客户，负责产品的推广，挖掘客户痛
点、难点问题，针对性地形成定制化解决方案和项目的落地；其次，充电桩客户群体多为具备一定
规模的企业，对于供应商品牌、规模和长期服务能力有较高要求，新供应商难以快速进入客户招投
标名单，因此具备一定资源优势的销售团队成为切入大客户的关键。
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销售渠道为产品推广保驾护航。海外充电桩公司根据市场的特点，持续扩大营销网络范围，销
售管理费用始终保持在较高水平，2022年欧美头部充电桩企业销售管理费用达到了 亿美
金，与 2021年相比有一定程度的增加。由于我国大部分桩企现阶段不具备海外销售渠道，难以直
接了解客户需求和痛点，提供定制化解决方案增强用户体验感，产品海外销售严重依赖于经销商和
代理商，因此前期出货多以价值量较低的交流桩为主，若想突破价值量较高的直流桩，需要投入一
定资金搭建海外销售渠道。
三、满足海外政策要求成为充电桩“走进去”的重要因素之一
欧美补贴政策强化产品质量要求，软硬件一体化产品成为主流应对措施。根据 报
告，2023年 Q1约有 %的电动车司机在使用非特斯拉的公共充电桩时发现无法充电；华尔街日
报在洛杉矶选取 126个非特斯拉直流快充站充电，27%的充电桩不能使用。针对当前充电桩故障率
较高的问题，美国 NEVI补贴明确要求充电桩需要满足 97%有效运营时间，对充电桩的设备质量、
维护、维修及时性等提出了更高的要求。为满足补贴要求，各大充电站运营商加长了对充电桩产品
的验证周期，部分采购合同里面增加了有效运营时间的要求。充电桩厂家结合产品硬件开发出了线
上运维系统，通过提前预警维护和及时发现故障维修实现设备故障时间显著降低。ABB推出 24小
时远程诊断监控、预防性维护、全天候售后技术支持和打造区域备件仓库的服务，最大限度提高设
备在线时长。道通科技开发了智能运维系统，基于汽车诊断+BMS系统+充电状态大数据，通过 100+
参数 AI分析，实现实时故障预测、预防、诊断、自动修复，实现智能维护。
欧美补贴政策要求充电桩使用开放充电通信协议（OpenChargePointProtocol，OCPP）和具备
智能充电功能。OCPP作为一种开放性标准，让充电桩能够兼容多个符合 OCPP认证的充电桩管理系
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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统，允许不同的充电桩、充电站和管理系统互相通信。OCPP不仅支持万桩互联，还支持实时状态
监控、充电预约、远程修改充电桩配置、智能充电等功能。美国、奥地利、比利时等国已将充电桩
通过 OCPP认证设为获得政府补贴的强制要求之一。OCPP与国内常用通信协议要求差异较大，国家
电网、南方电网等多数国内充电设备生产厂商采用 104协议作为基础协议，但 104协议数据量很
小，易读性较差，而且缺少功能拓展性，未来新的商业模式也无法拓展。英国在 2022年 6月发布
的智能充电法，规定了在英国的所有充电桩都必须支持智能充电功能：远程控制、错峰充电、智能
调节功率。欧盟在《替代燃料基础设施条例》（AFIR）中同样规定，欧洲所有新的公共充电站都必
须联网并且能够智能充电。
欧美补贴政策要求充电桩本地化生产。根据美国 NEVI补贴政策要求，2024年 7月 1日以后，
充电桩需要在北美生产、组装，并在北美采购充电桩成本 55%以上的零部件才能拿到补贴。虽然美
国制造成本较高，考虑到美国充电桩市场空间较大，2021年以来美国本土吸引了较多充电桩工厂
投资，充电桩产业链在美国累计投资超过 500亿美元，包括直流充电桩、交流充电桩、线束和模块
等。道通科技在北卡罗莱纳州的工厂于 2023年 10月投产，星星充电 2023年 12月宣布在俄亥俄州
建设充电桩工厂。
四、满足客户要求成为充电桩“走上去”的重要因素
海外客户注重充电桩功率可扩展性。面对日益增加的充电功率，若投入高功率充电桩会导致投
资回报率低，若投入低功率充电桩不能满足两年后车辆的充电需求，具备功率可扩展功能的充电桩
可以解决前期投资成本高和逐渐提高的充电功率需求，成为未来的发展趋势。德国政府的充电桩招
标文件中明确要求，直流充电桩至少达到 150KW功率，如果充电具备功率可扩展的功能，应在招标
过程中给予积极评价；欧盟充电桩招标指南中要求充电桩的最小输出功率为 150KW/175KW，并具备
日后升级到 300KW/350KW的功能。功率升级是部分国家充电桩招标的重要考核项目，这是与国内充
电桩市场差异较大的一点，也是部分出海公司忽略的一点。
海外客户注重本地售后维护能力。充电桩作为在户外高频使用的产品，且使用周期较长，对维
修和售后需求较大。例如欧洲充电桩招标文件中，售后服务、维护、保证有效运营时间等占据招标
分数 %的权重。现阶段我国桩企在欧美市场销售和售后渠道正处于刚开始搭建的阶段，因此削
弱了产品在海外的竞争力。
第五节 国产充电桩竞争力提高，有望充分受益出海红利
一、道通科技:充电桩出海先发优势明显
战略转型海外充电桩业务，产品率先完成欧美认证。公司传统业务为汽车诊断业务，2021年
公司召开“绿色能源，驱动未来”新能源战略发布会，转型充电桩业务。2022年，交流和直流充电桩
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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产品迅速通过欧盟 CE、美国 UL等多国认证，并通过海外多国补贴备案。公司充电桩的目标市场始
终为海外市场，因此公司在产品初期根据海外认证和客户要求进行设计，因此在海外认证方面快速
领先国内其他企业。
传统业务销售渠道叠加搭建充电桩销售渠道，有效促进充电桩出海放量。公司已在全球主要销
售区域设立了销售公司，覆盖北美、欧洲、中国、亚太、南美等全球 70多个国家或地区，形成了
全球营销网络。充电桩产品借助传统业务渠道，例如欧美四大汽配连锁、Costco等零售店以及欧
美本土 CPO、电器类经销商和亚马逊等线上线下合作伙伴，迅速打开 C端市场。2021年以来，公司
开始组建专业海外充电桩团队，欧洲、美国和亚太地区的销售团队已经初具规模，主要负责参与客
户招投标、充电桩本地认证和补贴申领等工作，迅速打开 B端市场。
多项产品符合欧美补贴要求，产品力获得客户认可。道通美国工厂于 2023年 10月开始试生产
MaxiCharger180-240kw直流充电桩，计划每年在该工厂生产 5000个直流充电桩。
MaxiCharger180-240kw直流充电桩已满足美国 NEVI补贴计划要求，并符合联邦公路管理局美国制
造、美国购买的要求。Insideevs从价格、性能、便利性、智能性和安全 5个角度测评了美国市场
主流的交流慢充桩，AutelMaxiCharger40AMP的智能充电桩售价为 549美元，还有 25英尺长的电
缆和 3年保修，综合评分达到 88分，位居测评榜第三名。
加大产品研发投入，满足客户需求。公司根据不同国家、市场客户的需求，开发相关充电桩产
品，满足不同客户差异化的需求，包括面向欧洲的 ACUltra欧标系列、面向电商的 ACLite电商系
列、面向美国加州的 ACEliteCTEP&ACUltraCTEP系列、面向德国市场的 DCFastPTB产品等。公司秉
承以客户极致体验为中心，以技术创新为驱动，打造覆盖全场景的产品系列矩阵，重点布局未来充
电四大核心技术：（1）超快充电（充电接近加油体验）：1.公司开发液冷超充技术，单枪充电功
率高达 480kW；2.领先的电力电子拓扑结构和 DSP控制算法，配合宽 BG半导体实现高充电效率；
3.可扩展的解决方案，起始功率为 320kW，可通过添加电源模块扩展到 640kW，与太阳能、储能和
能源管理系统（EMS）兼容。（2）智能充电（人工智能驱动实现高效充电）：1.大功率充电堆采用
智能功率分配，提高设备利用率和能源效率；2.领先的 AI算法，优化充电策略，延长电池寿命；
3.针对车队用户，采用情境化的智能充电算法，有效降低电网压力和运营费用。（3）智能运维
（提高运维效率并降低营业费用）：1.依托公司诊断产品的技术积累，结合 BMS系统+充电状态大
数据，支撑 AI+电化学算法预测充电风险，提高安全性；2.应对补贴要求有效运营时间大于 97%，
100+参数 AI分析，实时故障预测、预防、诊断、自动线上修复，实现智能维护，降低运维成本。
（4）高互操作性（兼容 99%以上的电动车）：依托前期诊断产品的软件开发经验积累，可兼容多
种通讯协议，支持 Hubject、OCPP/OICP/OCPI/PNC，开放 API接口；面对校车的应用场景，公司开
发了领先的 V2X充放电技术，支持电动校车闲置时转变为储能电池。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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二、盛弘股份：老牌充电桩厂家，率先进入欧洲市场
多年充电桩研发制造经验，产品力逐渐获得市场认可。公司业务主要聚焦于电能质量、电动汽
车充电桩、储能微网、电池化成与检测、工业电源五大板块，为客户提供从新品研发、生产制造到
销售服务的一站式解决方案。公司成立至今已经拥有 210+项专利技术，其中包括 40+项发明专利、
70+项实用新型专利，产品已覆盖到全球 60+的国家与地区多款产品先后获得 ETL、TUV、CE、SAA、
UL等多家国际权威认证。公司 2011年进入充电桩市场，已经批量供货 50余款充换电产品，现有
6万多根桩在市场运营，60万块模块对外销售。充电桩业务进入快速增长期。公司 2022年充电桩
业务已实现 亿元营收，同比增长 117%，2023年上半年充电桩营收 亿，同比增长 196%。
在国内激烈的市场竞争环境下，公司充电桩业务维持高增速，并维持较高的盈利能力，彰显了公司
优质的产品力和模块自产的成本优势。
客户覆盖国内主流充电站运营商，海外市场是未来营收增长的新驱动力。公司 2020年开始布
局海外充电桩项目，公司海外业务以代工模式为主。盛弘股份 Interstellar交流桩通过欧标认
证，成为首批进入英国石油集团(BP)的中国桩企供应商。2023年 H1盛弘股份海外业务占比
%，比 2022年增加 ，预计未来充电桩欧洲大客户持续放量，海外营收占比有望持续提
升。
三、特锐德：一体化充电桩龙头
深耕充电网业务，持续扩大产业协同。特锐德是国内充电运营和充电设备制造的龙头企业。截
至 2023年 11月 30日，公司累计充电量突破 250亿度，最高日充电量超过 3000万度。在公共充电
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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领域，公司运营公共充电桩 万台，其中直流充电桩 万台，市场份额约为 %，排
名全国第一；2022年全年充电量近 59亿度，市场份额约为 28%，排名全国第一。公司在全国范围
内成立独资和合资的充电运营公司超过 200家，合资方为政府投资平台、公交集团等国有企业的超
过 100家。公司已与比亚迪、宝马、保时捷、奥迪中国、蔚来、小鹏、凯迪拉克、路特斯等 70多
家车企达成充电权益、共建品牌站等多样化的合作形式。在车后服务领域，公司和天猫养车、途虎
养车等城市头部服务商签订战略合作协议，通过充电+电池检测+洗车服务，打造差异化充电服务体
验。
坚持充电桩研发投入，技术领先行业。公司充电网的核心设备，例如充电模块、功率分配模
块、充电箱变等均为自主研发设计，从而能够提前布局应对产品技术的升级换代，确保产品质量的
高标准和稳定性。公司过去 9年累计在充电桩投资 110亿，其中研发投资 20亿，研发团队达到
1100人，专利 1200项，承担和参与了 10余项国家级重大科研项目。公司在行业内率先提出充电
堆和光储充检技术，已经在市场中大规模推广应用。海外市场瞄准“一带一路”沿线国家。2023年 9
月 6日，公司与乌兹别克斯坦政府签署合作备忘录，拟在未来两年内投资 2000-4000万美元，建设
1200-1500台充电终端及配套系统。10月 18日，公司与哈萨克斯坦最大汽车销售商 AstanaMotors
签署合作协议，达成充电网合作意向；10月 24日，公司与巴基斯坦企业马苏德签署合作协议，帮
助巴基斯坦建设充电基础设施。随着中亚地区新能源汽车渗透率提升，其配套充电设施需求也将迎
来快速增长，公司作为国内充电运营龙头，积极参与“一带一路”国家充电项目，充电桩出海业务有
望快速增长。
四、优优绿能：依托 ABB背书，海外出货逐渐提高
专注充电模块，产品性能领先行业。优优绿能成立于 2015年，是专业从事新能源汽车直流充
电设备核心部件研发、生产和销售的国家高新技术企业，主要产品为 15KW、20KW、30KW和 40KW充
电模块，主要应用于直流充电桩、充电柜等新能源汽车直流充电设备。公司重视产品研发，研发投
入逐年增加，截止至 2023年 6月 30日，公司研发人员共有 162人，占员工总数比例为 %，
已获授权发明专利 17项、实用新型专利 31项、外观设计专利 10项、软件著作权 32项，另有 1项
韩国专利和 1项美国专利。公司着眼于新能源汽车对充电速率、环保性、便利性、安全性、可靠性
的核心需求，产品始终沿着大功率、高效率、高功率密度、宽电压范围、高防护性的技术发展路
线。公司目前量产的 40KW充电模块可实现转换效率 96%、功率密度 60W/in3、恒功率输出电压范围
为 300V至 1000V，以及防护等级为 IP20，该产品在最大功率密度、最宽恒功率电压输出范围在竞
争对手中处于最优水平，其他技术指标处于较高水平，具有较强的市场竞争力。
ABB入股背书，海外营收快速增长。ABB于 2018年开始测试公司产品，2020年海外工厂开始
批量应用，并于 2020年和 2021年两次投资公司，目前持有公司 %的股份。面对海外客户的需
求，公司加大应对海外市场的产品开发，多款 20KW、30KW、40KW充电模块通过欧盟 CE认证和德国
莱茵认证，多款 30KW充电模块通过了美国 UL认证。随着公司产品竞争力不断提升，叠加 ABB入股
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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背书，公司逐渐开展了与 BTCPOWER、Daeyoung、BUCOMEC等海外知名充电领域客户的业务合作。
2019年到 2023年上半年，公司主营业务中外销收入占比从 %提升至 %。
五、通合科技：模块业务迎来高速增长，海外大客户持续突破
模块业务迎来高速增长，营收&毛利率增势明显。公司从事电力操作电源行业超过 20年，公司
在新能源汽车领域的主要业务包括充电桩核心零部件充电模块、充电桩解决方案、车载电源的研
发、生产和营销。公司的充电模块从 2007年开始依据行业发展趋势已经进行了八代更迭，紧跟下
游客户需求变化，持续打造高可靠性、高效率的充电模块产品。公司 2023年上半年充电桩营收
亿，占公司整体营收的 %，同比 2022年大幅提升。在国内充电模块市场竞争加剧的背景
下，公司充电桩业务连续多年维持高增速，毛利率显著修复，彰显了公司优质的产品力和成本优
势。模块出海有望在 2024年迎来高速增长。公司正在积极布局海外市场，在现有海外客户的业务
基础上，快速丰富符合欧盟 CE认证要求的充电模块产品序列，持续提升公司海外市场的产品竞争
力，逐步建立全球品牌影响力。2023年公司成功进入西门子印度工厂供应链，预计 2024年开始批
量供货，有望在 2025年供货西门子全球工厂。模块业务在西门子大客户的带动下，海外出货有望
大幅提升。
第三章 充电桩出海企业逆势崛起战略
第一节企业逆势崛起战略
一、把握细节、积极求变
做企业一定要把握好细节，同时要紧抓市场热点，快速推陈出新。就算是朋友圈、微信群等渠
道的一些苗头，都可能会成为其研究产品的动力。
以大龙燚火锅为例
餐饮业受疫情影响不言而喻，但是人们对吃的刚需却是始终存在的。疫情期间，大部分餐饮业
陷入经营困局，但也仍有一些品牌跑出了一条特色鲜明的发展通路，甚至实现了增长。
大龙燚创始人柳鸷介绍，疫情期间，大龙燚火锅逆势而上，率先将业务转移到线上，最高峰阶
段外卖营收暴涨 547%。
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大龙燚针对市场的变化做出了快速响应。首先，意识到消费降级趋势后，大龙燚向城市的下沉
市场积极转型。纵观整个餐饮市场，人均 500+的高端餐饮和人均 60-70元的社区餐饮存活得都很
好，反而是人均 100-200元的中部市场内卷严重。所以疫情期间，大龙燚做了一个人均 60至 70元
的一个自助餐的鱼火锅。
装修设计直接在原来的风格做小调整，室内外 20张桌子、人员压缩到 8人。开业一周营业额
达到了 3万元，现日均营业额也稳定在 1万元以上。之所以能把人均做到这么便宜，得益于大龙燚
这些年拥有成熟的供应链体系——远方云天食品科技有限公司。底料调味料都是自主研发，降本增
效，给前端留下了较大的盈利空间。
其次，柳鸷发现今年的小龙虾市场存在爆发性的增长。一些小龙虾品牌沉淀了大概有三年、五
年了，今年的营业额大概会比去年同期上涨一倍以上。所以大龙燚选择了与成熟的小龙虾品牌进行
合作，把社区店改成了小龙虾店。当然也坚持开源节流，进行人员压缩、装修调整，毕竟要让门店
先活下来。
最后，针对今年火热的露营风潮，大龙燚也推出了露营套餐。柳鸷介绍，大龙燚为这类出行群
体准备了锅具和火锅底料，套餐配套设备相对齐全；在火锅的产品上压缩得比较精致，都是一些必
点的菜，而不会去像火锅店点的这么齐全，因为食用场景不一样，露营爱好者自己会配备一些原材
料。这样能降低价格，也能避免浪费。高峰期曾每天卖出几百套。
事实上，在疫情初期时候率先实现逆流突破的就是火锅品类。火锅是最容易标准化的一个餐饮
品类，火锅里什么都可以煮。就算是火锅做外卖，只要准备好包装、配套、仓储存量就很容易操
作。
二、创新产品，强化品牌认知
如今消费主力军普遍追求的是新鲜感与个性化，不仅仅局限于在产品的创新上，更表现在空间
与服务中。因此品牌在产品创新的同时，消费环境也要与品牌的定位匹配，帮助品牌塑造品牌记忆
点，甚至通过足够优秀的空间装修打造爆款品牌。
三、营销创新，借助“文创 IP+”模式突围
通过“品牌文化+IP”的模式，以差异化的打法突出重围，提高了消费者对品牌的识别度以及
更深层次的精神消费需求。
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四、数字化创新，助力品牌运营
数字化已经渗入各行各业，通过数据我们可以精准用户画像，助力品牌把握运营方向，提升品
牌持续性发展、未来品牌扩张的成功率。数字化发展不仅有效的节省人力、提高效率，若与空间设
计相结合，融入空间设计中，也可作为营销的一大亮点。
五、打造私域流量，结合线下营销
疫情的爆发加速了私域流量的发展，微信朋友圈、小程序、外卖平台等消费渠道，已经众多品
牌经营中必不可少的渠道。线上+线下结合的全渠道经营模式将会是行业的主流模式，是其保持品
牌核心竞争力、实现可持续的裂变增长。
第二节 名创优品：逆势崛起背后的商业模式、战略、管理与文化
为什么名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下，还能逆势崛起并成功实现上市？某财
经记者曾在新冠肺炎疫情爆发前，走访了名创优品在国内外的数十家门店，并与各个层级的员工进
行深度沟通，从商业模式、战略、管理与文化等多个维度对其进行了全面复盘，以期找到名创优品
逆势崛起的深层次逻辑。
虽然市场上很久前便传出关于名创优品上市的消息，但当北京时间 2020年 10月 15日，名创
优品正式登陆纽交所时，还是引起了中国商业界的极大关注，这是因为名创优品是近些年国内新崛
起的一家少有的现象级企业。
之所以被誉为现象级，是因为名创优品诞生的 2013年，本是中国电商市场爆发增长，线下零
售凋零衰败的一年，而名创优品却从 2013年 12月开设第一家线下店起逆势生长，到现在已经在国
内开设超过 2500家门店，覆盖了全中国所有一二线城市的核心商圈，并且更惊人的是，其每一家
门店都几乎是所在商圈进店人数与交易人数最高的零售店之一。
除了在中国市场的蓬勃发展，名创优品还在全球市场开疆扩土。截止目前，名创优品已经在全
球 80多个国家和地区完成布局，海外市场开设超过 1680家店面，全球累计 4200家门店。并且笔
者在海外市场走访时发现，名创优品在海外国家受欢迎程度较国内有过之而无不及，在许多国家，
名创优品都与优衣库、无印良品、宜家等全球知名零售企业并驾齐驱，被誉为零售行业的标杆品
牌。根据招股书透露，2019财年和 2020财年，名创优品海外市场收入分别已经占到整体收入的
%和 %。
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得益于良好的成长势能，2018年 9月，名创优品获得腾讯与高瓴资本联合投资的 10亿元战略
投资，并于两年后成功实现上市，上市当天市值高达 70亿美金，折合人民币近 500亿元，超过国
内大多数的线下零售企业。
为什么名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下，还能逆势崛起并成功实现上市？某知
名财经记者曾在新冠肺炎疫情爆发前，走访了名创优品国内外的数十家门店，并与各个层级的员工
进行深度沟通，从商业模式、战略、管理与文化等多个维度对其进行了全面复盘，以期找到名创优
品逆势崛起的深层次逻辑。
一、商业模式
叶国富，名创优品（集团）董事会主席兼首席执行官，其在创建名创优品之前，就是一位成熟
的创业者。并且，他在读初中时就对商业、管理很感兴趣，喜欢阅读知名企业与企业家的传记故
事，在创业之后，更是经常研究全球各个领域的成功商业案例。
在对大量商业案例进行研究后，叶国富发现全球很多顶尖企业的商业模式都是以“高性价比”
为核心，例如汽车领域的丰田、零售领域的沃尔玛与 Costco、服饰领域的优衣库与生活家居领域
的宜家等，这些企业的共同点都是不仅东西做得好，价格也极具竞争力，因此备受消费者青睐。所
以叶国富判断，“高性价比”的商业模式在全球范围都是王道，“没有消费者不喜欢性价比高的产
品”。
2012年，受淘宝、京东等电商平台的冲击，叶国富之前创立的企业发展遇到挫折，其便开始
围绕“高性价比”为原点，思考新的商业机会。在盘点了很多行业后，他最终发现在生活家居领
域，好的产品特别贵，便宜的产品质量都很差，叶国富于是判断，“如果在生活家居领域，做一家
能提供兼具高品质与低价格产品的企业，将是一个巨大的商业机会”。
另外，叶国富发现在服装、鞋子及一些体积较大的生活家居产品领域，都已经存在实力强劲的
知名企业，自己进入很难有好的机会，但在生活百货、创意家居等一些小件商品领域没有做得好的
品牌，并且这个领域的产品以年轻用户为主、客单价低、购买频率高、易消耗且即用即买等特征，
受电商冲击小，较为适合线下零售。所以，叶国富最终决定避开高单价的大件产品，只提供面向年
轻用户的小而美的生活家居产品，名创优品的英文名也因此命名为 MINISO。
在总结全球大多数成功企业的商业模式时，发现其首要特征就是具有真实且庞大的用户需求，
而叶国富在创建名创优品前，就对此有了系统思考，并最终精准地选择了一个正确赛道，这是其获
得成功的重要前提。试想，如果名创优品选择服装等其它已经处于红海竞争，并且受电商冲击较大
的领域，就不可能取得今天的成绩。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
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在确定了目标用户与品类选择后，叶国富便围绕“性价比”来打造产品。他认为，“没有设计
的制造如同一个人没有灵魂”，好的产品要兼具高颜值与高品质，所以叶国富希望名创优品的产品
在具有极致性价比的同时，还要具备打动人心的美学设计。
在产品原创设计方面，名创优品在内部保持了一支专业且有能力的设计团队，并积极与优秀院
校以及全球范围内的设计师团队合作，还成立原创设计研究院 MOD，屡屡斩获 iF、Red DotAward、
A' Design Award等国际设计大奖。
在产品价格方面，名创优品希望给消费者提供轻松、无压力的购物体验，并创造惊喜和幸福
感，所以坚持低毛利定价。叶国富认为，名创优品本质是要做一家娱乐公司，让消费者真正享受好
产品触手可及带来的满足感。其之前海外的 slogan“mini price , big surprise”，意思就是用
“小小的价格给消费者带来大大的惊喜”。
招股书显示，在截至 2020年 6月 30日的财年中，名创优品超过 95%的产品在中国的零售价格
低于 50元人民币。有些产品定价甚至比在路边摊售卖的产品还要便宜。名创优品之所以能做到如
此低的价格，源于大规模采购与快速结算两个核心武器。
由于名创优品每一批次的货品采购额都很大，同时名创优品内部有一个规定，从不拖欠供应商
一分钱，这让供应商愿意给到名创优品最优惠的价格。未来随着名创优品店铺数量增加与采购规模
的增大，其成本势必还将进一步降低。
另外，由于名创优品的商品售价很低，其消费者群体很大一部分并不是目的性很强的到店购
物，而是随机性购买，匹配这一特征，名创优品在店铺选址上主要选择人流量大的大型购物中心。
而在租金与装修成本普遍较高的购物中心，名创优品的产品性价比优势就体现得更加明显。当高颜
值、高品质、低价格的产品与装修精致的店铺组合在一起，便让大多数进店的消费者都很难从名创
优品“全身而退”。
除了高性价比，名创优品还有另外一个竞争对手不具备的核心优势，就是“高频上新”。由于
名创优品的大量顾客是随机购买，如果店铺的商品长期不进行更新，就很难吸引消费者持续进店，
也就丧失了大量随机购买的成交机会。名创优品于是要求所有店铺，每个星期都要保证 100款新产
品。叶国富说，“只有高频上新，才能让消费者每次进店都感觉到新鲜感，这样才能刺激消费者反
复进入店铺购买，保持持续的人流量与交易量”。
但在零售行业，“高性价比”与“高频上新”是很难兼容的。因为高频上新很容易导致企业产
生较大库存，所以过往行业的惯例做法是将产品的毛利定得非常高，用高毛利来化解高库存风险。
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如果企业将毛利定得很低，一旦产品销售不佳，出现大量库存，就会把企业压死。
随着名创优品模式的走红，行业中也出现了一些模仿名创优品的零售品牌，但这些模仿企业在
经营一段时间之后，很快就败下阵来，其中根源就是只学到了名创优品的局部，但根本无法实现与
名创优品相提并论的高性价比与快速上新。叶国富在上市仪式现场总结名创优品的商业模式时便重
点强调，“名创优品最大的核心竞争力是极致的性价比和高频上新，极致的性价比和高频上新说起
来很容易，要做到很难。”
名创优品之所以能在实现高性价比的同时，还能实现快速上新，一方面得益于其数千家店铺的
规模优势与领先的品牌优势，另外一方面得益于其投巨资开发的管理信息系统。该系统可以对所有
商品的动销速度进行大数据管理，实现快速库存周转，比传统百货店更具有优势。
总结名创优品的商业模式，我们发现其有着精准的目标用户与品类选择、高性价比、快速上新
等特征。叶国富在创建名创优品前，就对此已经有了系统性的思考，属于典型的精益创业。
而反观其他很多创业者在没有想清楚商业模式，只是有一个想当然的想法就开始盲目创业，在
经历一段时间探索后，要不是发现产品与服务根本没有真实的用户需求，要不就是根本无法相较对
手更高效率地满足用户需求，最终不得不以失败收场。
在发展过程中，叶国富还持续优化名创优品的商业模式，2020年 3月份，名创优品在国内疫
情出现缓解开始复工复产后，宣布从过去的“平价”品牌迭代为“超级平价品牌”，并围绕“超级
平价品牌”在商品品类、商品价格上进行改良。
例如，在商品品类上，名创优品过去只是将零食作为生活好物之外的一个附属品类，但经过市
场的验证，零食具有以年轻人用户为主、客单价低、购买频率高、易消耗且即用即买等特征，受电
商冲击小，适合线下零售，成为名创优品最受欢迎的一个品类，像泰国的芒果干、炭烧猪肉脯、港
式鱼蛋、烤肠、鱼豆腐、海带结……等多款零食产品成为备受好评的网红美食，并长期占据名创优
品单品销售 top10位置。
于是名创优品顺应这种趋势，开始将零食上升为名创优品的战略级品类，并投入更多的产品开
发资源、营销资源和渠道资源进行推进，以撬动国内 2万亿休闲零食市场。截止目前，名创优品共
为全球消费者提供超过 8000个核心 SKU的美好生活用品，涵盖生活家居、电子电器、纺织品、包
袋配饰、美妆工具、玩具系列、彩妆、护肤洗护、休闲食品、香水香氛、文具礼品等 11个品类。
丰富的品类与极致的价格，都将带来更大规模的用户与更高频的交易，从而带来更高的单店营
收与利润规模，让名创优品在商业模式上更具竞争力。
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二、战略
系统的商业模式设计，为名创优品的成功奠定了基础。据独立研究机构 Frost&Sullivan的报
告，2019年全球自有品牌综合零售 GMV（Gross Merchandise Volume：商品交易总量）达 520亿美
元，名创优品以 27亿美元（约合 190亿人民币）、第二节%的市场占比成为全球规模最大的自有品
牌综合零售商。名创优品 7年间，在全球近百个国家布局 4200家门店，除了商业模式，还需要精
妙的战略做支撑。
无印良品常务副社长清水先生曾到访名创优品参观时评价称，“名创优品用 5年的时间完成了
无印良品近 30年才实现的业绩”。在无印良品的内部会议上，也经常以名创优品作为案例进行讨
论，将其视为最可怕的竞争对手。
名创优品在短时间实现如此大规模的销售奇迹背后，是其打破成长天花板的“三驾马车”：产
品为王、名创优品合伙人模式、全球化。
（1）产品为王
名创优品凭借“高颜值，高品质，高频率，低成本，低加价，低价格”的三高三低产品哲学，
打造产品的极致体验。
“三高”主要是指找到优质供应商，并在此基础上实现产品的高颜值设计和高速迭代，同时优
化库存和周转效率。
产品的持续创新是名创优品的另一个关键业务环节。但名创优品如果仅仅依托自有团队的设计
能力，有可能遇到产品创新的天花板。因此，名创优品则从 2016年开始陆续和全球著名 IP合作，
推出 IP联名款，以打破产品创新的瓶颈。
截至目前，名创优品已经先后和 Hello Kitty、漫威、迪士尼等 17个全球著名 IP达成合作，
推出了覆盖全品类的各种优质低价的周边产品，满足各个年龄层的需求，受到了全球各地用户的欢
迎。
IP联名给名创优品带来了诸多好处。每一个影视 IP在上映前，都会有数万个图库和文案可以
供名创优品选择，这大大丰富了产品的设计选择，并降低产品的开发风险，保证了产品的高频上
新。
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另外，知名 IP还自带流量，可以帮助名创优品吸引线下流量。例如，名创优品在 2019年 5月
推出的漫威系列产品，不仅在中国市场引发剧烈反响，在海外市场同样销售火爆，其每开一家漫威
主题店，都会引发消费者排长龙抢购。
除此之外，IP化战略还可以让名创优品的品牌保持年轻与活力，并推动名创优品实现传统的
生活家居集合店与 IP文创潮牌店的融合，拓宽业务空间。
吸引消费者眼球的是“三高”，促成消费者购买行为的就是“三低”。
降低产品价格的诀窍在于规模。依托全球市场的庞大需求，名创优品与供应商之间采取“以量
定价+买断定制+不压货款”的合作模式，直接采购、规模化、缩短账期的方式来构建供应链壁垒。
在商品合作周期，根据市场需求倒推采购数量，免去供应商的库存压力；采购价格由订单规模决
定，并将回款期压缩到 15天。
（2）“名创优品合伙人模式”
在传统零售连锁行业，主要有两种渠道拓展模式，一种是总部直营模式，另外一种是加盟模
式。这两种模式都各有优劣，其中直营模式对品牌商的资金与管理压力很大，加盟模式则管理松
散，很难形成一致的服务体验。
名创优品在早期发展阶段通过开设一些直营门店进行探索，在形成了成熟的门店运营模式和供
应链体系后，开创性地采取了一种“合作伙伴投资开店，名创优品管理”的“名创优品合伙人模
式”。
在这种类直营的加盟模式下，合作伙伴只需投入 200万左右的开店资金（包括店租、店铺装修
与货款等），每天就都能收到前一天店铺交易额的 38%（食品为 33%）的投资回报，而门店的配货
与销售管理则由名创优品进行统一管理。
由于名创优品一直坚持严格的店铺选址要求，再加上一流的品牌、一流的产品与让顾客惊喜的
价格，其几乎每一家店铺都有着很好的业绩表现，也给合作伙伴带来高回报，并进而在行业里形成
口碑效应，吸引更多的合作伙伴加入。
按照名创优品在中国 2500家店铺，平均每家投资 200万计算，则需要投资 50亿的现金与大量
的人力资源才能实现当前规模，这是名创优品当时的自有资金、资源无法承担的。但依靠这种类直
营模式，名创优品很快打破了资金瓶颈，只进行了数亿人民币的前期投入，便撬动了数十亿的社会
资金与大量具有资源、能力的合作伙伴帮助其开拓店铺，不仅大大加快了发展速度，还保证了各个
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门店品牌调性与服务体验的统一。
（3）全球化战略
通过名创优品合伙人模式快速打开中国市场后，名创优品还在 2015年启动了全球化战略，先
是进入香港与新加坡等华人聚集的地区，后进入到东南亚、南亚等亚洲国家，再进入到北美、欧
洲、大洋洲与南美等国家，都取得了巨大成功。
过去，很多中国零售企业由于本土化特征明显，都只能局限在国内发展，很难实现全球化发
展，这就大大限制了其商业空间。而名创优品之所以在海外取得成功，则源于名创优品兼容了设
计、品质与低价的商业模式，在全球都具有普适性，并且名创优品一开始就是全球化的团队与全球
化的设计理念，让名创优品天生具有出海的基因。
另外，相比中国，在海外很多国家，当地居民没有储蓄的习惯，每个月收入的 90%以上都用于
消费，因此当地零售市场消费需求旺盛，百货业非常发达，为名创优品的发展提供了良好的环境。
三、管理
名创优品业务覆盖全球数十个国家和地区，拥有数千家门店，上万个产品 SKU与数万名员工，
如果实现全球范围的标准化管理，对名创优品是一个巨大挑战。但在走访中国与海外的很多家门店
时发现，其几乎保持着高度一致的产品与服务体验，这极为难得。
在高度一致的产品与服务体验背后，首先是名创优品公司内部高度共识的企业文化。笔者在与
名创优品几乎每一位员工交流时，这些员工都对名创优品“让每一位消费者更轻松地享受有品质的
生活”的使命与“坚持做好品质、好设计、价格惊喜的产品、坚持不赚快钱永续经营的理念”具有
深刻的理解。
高度共识的企业文化，是名创优品实现全球一致产品与服务体验的基础，但要实现文化在组织
内的落地，则需要将文化变得可操作化，以便于执行。例如，员工都理解产品价格不要贵，开发要
敏捷，但产品不贵与敏捷开发的衡量标准到底是什么，如果只是主观的文字描述，不同人自然有不
同的理解，就会导致在执行过程中出现偏差。所以名创优品有一个极具特色的管理方式，将所有文
化的主观描述用数字进行量化，让员工更好地遵守执行。
例如在产品上新方面，名创优品有“711”的规定，即所有的名创优品店铺，在每 7天内都要
上 100款新品，这 100款产品来自名创优品 10000个产品 SKU的储备。
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在供应商货款结算领域，名创优品做了“211”的规定：绝不许拖延供应商 1分钟，也不许拖
欠供应商 1分钱货款，必须在每个月 31号之前把供应商货款全部结清。
在内部工作方面，名创优品要求员工汇报 PPT不能超过 7页，汇报时间不能超过 8分钟，所有
的邮件回复时间不能超过 9个小时，简称为“789”。
这样，通过简单数字的量化管理，就让名创优品全球员工都能够清晰地遵循着统一的执行标
准，在统一的标准下，就能最大程度保证全球所有门店一致的产品与服务体验。
几乎全球所有成功的零售企业实践都证明，一家优秀的零售企业终极是一家科技公司，因为其
跨区域的门店管理极为复杂，不可能靠人工来完成，而是需要强大的 IT系统支撑。所以，除了文
化管理与制度的量化管理，名创优品另外一个实现全球化标准化管理的工具就是信息化，其愿景是
成为世界级的科技型零售企业。
2018年，名创优品聘请国际著名的 IT咨询巨头 IBM，打造了以 SAP为核心系统的全球业务运
营服务平台，基于这个平台，可以随时掌握全球各个市场的业务数据，并实现基于数据，而非基于
经验的产品开发、库存管理与门店运营，不仅大大提高了产品开发的成功率与库存的周转效率，还
基于大数据实现了门店的千店千面，大幅提升顾客进店的交易转化。
文化管理、量化管理与信息化管理组合起来，才保障了名创优品在全球范围的高效运转。
四、小结
随着名创优品的成功上市，近期外界出现了很多关于名创优品模式的解读，但这些解读多是管
中窥豹，往往从一个局部对名创优品模式进行分析，很难对其进行系统性的把握。在走访了国内与
海外的数十家门店，与各个层级的员工进行深度沟通后，试图能勾勒出名创优品的全貌。
首先，在商业模式上，名创优品主要面向年轻用户，提供低单价、高频次、易耗品、即用即
买、适合线下零售的小件生活家居产品，让其抓住了一个真实且庞大的市场需求，同时在高性价比
与高频上新两个关键领域，名创优品实现了较竞争对手更高效率满足用户需求的能力，这让其拥有
了成功的基础。
其次，在战略上，名创优品创造性地打造名创优品合伙人模式，既消除了支撑店铺扩张的资金
瓶颈，也实现了统一管理与一致性的用户体验。通过全球化战略，打开了其在区域扩张上的天花
板，通过“产品为王”打开了产品创新的天花板，这三者组合起来支撑了名创优品的几何级增长。
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再次，在管理上，名创优品通过在组织内部建设高度共识的企业文化，并通过将制度的量化与
信息化管理，实现组织高效率的标准化运营。
凭借在商业模式、战略与管理等领域的综合性表现，名创优品形成了宽广的护城河，让竞争对
手只能模仿到局部，而无法实现名创优品的系统性优势，这才是名创优品在线下零售受电商严重冲
击的大背景下还能逆势崛起的深层次根源。
除上述之外，叶国富在名创优品上市现场进行了一场精彩的演讲，从演讲中笔者看到了很多之
前没有发现的惊喜。叶国富表示，名创优品现在已经形成了两个核心能力，分别为极致性价比与高
频上新，未来名创优品还要重点构建平台型的能力，成为一个全球领先的新零售平台型公司，孵化
出更多走向全球的新品牌，这让我们看到了叶国富对于名创优品未来发展的雄心抱负。
在展示未来宏大愿景的同时，叶国富还精准地把握住了“人才”这个实现宏大愿景的最核心关
键，其上市演讲中重点强调了“财散人聚，人聚企立”的观点，并在近期进行了接近 400名员工的
股权激励，以期把名创优品从过往过度依赖叶国富这一台发动机，转向 400台发动机同时启动的组
织状态，这将迸发出巨大的能量。
研究全球最优秀企业的商业案例时发现，这些企业最大的共性就是兼具宏大的愿景与支撑愿景
落地的人才。所以当看到叶国富在上市现场展现出的新愿景与以人为核心的经营理念，笔者认为上
市远不是名创优品成就的终点，只其发展过程中的一个新起点，其未来势必更值得我们期待。
第三节 案例：餐饮新品牌黑马巴奴火锅逆势崛起
数据显示，2022年上半年，餐饮相关企业共注销吊销 万家，仅半年就超过了 2020全
年。业内人士表示，虽然有一批商店关门，但优质商业项目“填空”的速度也相当快。
据不完全统计，6月 1日全面恢复全市正常生产生活秩序阶段之后，至 7月底，短短 2个月时
间，上海已开出三十余家全国首店。上海市商务委员会数据则显示，2022年上半年上海引入 366
家首店，领跑全国。
餐饮大萧条的后疫情时代，也有一些餐饮类连锁品牌逆势而上。作为近年来火锅界的黑马，巴
奴火锅尽管上半年受到疫情的严重影响，短时间多数门店因疫情暂停营业，但是整个品牌却呈现出
逆势增长的态势。
据了解，今年 5至 7月巴奴在北京、合肥、武汉等多个城市开出新店，其中在北京连开 3店，
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北京门店数已达到 10家。其上海门店在经历了 110多天的暂停营业后，于 6月底恢复了堂食，生
意很快恢复到去年的同期。
资深餐饮观察人士谭野认为，巴奴的生意之所以能够快速恢复并实现逆势增长，成为疫情下餐
饮界一种独特的现象，主要归功于其品牌的积累。
首先巴奴一直坚持稳扎稳打，不搞快速扩张，因此在面对疫情这种黑天鹅事件时，能够保持品
牌定力。据了解，巴奴创立 21年只开了 85家直营门店，并且坚持不打折不促销不优惠，甚至坚持
不做外卖。
其次，巴奴的产品主义理念成为餐饮行业一个很好的范例，通过对产品、服务、环境等方面不
断升级，巴奴让顾客在火锅消费的过程中感受到了与众不同的价值感，尤其在越来越崇尚理性消费
的当下，“不值”会变得越来越突出，因此尽管巴奴高客单价，但是其提供的价值感和品质感，让
顾客在疫情后依然愿意为其买单。
最后巴奴洞察了消费习惯的变化并进行品牌升级，例如当下的消费者更加追求轻松和享受自由
的就餐体验，于是巴奴提出“服务不过度，样样都讲究”的品牌理念，避免服务太过“热情”而带
来打扰和尴尬，为顾客提供更佳的消费体验，俘获了一大批忠实粉丝。
一、火锅巨头身陷冰封，巴奴凭什么逆势崛起？
2022年 8月底，两大火锅上市公司海底捞（）和呷哺呷哺（），先后发布
了上半年财报，财报显示上半年两家业绩均出现亏损。
2022年上半年，海底捞的营业收入由 2021年同期的 亿元减少到 亿元，下滑 1第
六节%，净利润延续去年下半年以来的亏损局面，净亏损 亿元。
海底捞提到的原因主要有两个：一是“啄木鸟计划”中，发生的处置长期资产的一次性损失、
减值损失等合计约 亿~第二节 7亿元；二是上半年全国多点散发的疫情，若干餐厅在一段时间
内停止营业或暂停堂食服务。
无独有偶，作为火锅界的另一个强势品牌，呷哺呷哺也面临亏损困境。
2022年上半年，实现营收 亿元，同比下跌 %；净亏损为 亿元，亏损同比扩大
了 %，亏损额度几乎接近去年全年亏损的 亿元；在原因分析中，同样出现了“因疫情
因素，无法充分营业”的信息。呷哺呷哺所在的 116个城市中，受到疫情影响的有 92个，占比约
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79%。
净利亏损、大规模关店、股价下滑、市值蒸发、高层换血，海底捞和呷哺呷哺联手进入了“收
缩期”。
事实上，今年上半年，整个餐饮行业的情况都不容乐观，有不少“网红店”也选择关店。例
如，曾引爆小红书的 grom冰激凌，刚开业时在上海掀起了意式冰激凌热潮，因其口感独特以及异
域风情而备受消费者喜爱。但今年疫情后，该品牌按下暂停键。
在火锅赛道，部分明星品牌也选择收缩战线。例如，“贤合庄”和“电台巷”是两大“网红”
火锅品牌。在 2019年，曾一度在全国开设了 500多家店。而如今，贤和庄和电台巷位于上海人民
广场的旗舰店均已暂停营业。
国家统计局发布数据显示，2022年 1~4月份，餐饮收入 13262亿元，下降第一节%；4月份餐
饮收入 2609亿元，下降 %。而根据 7月中旬发布的 2022年上半年国民经济运行情况，全国餐
饮收入为 20040亿元，同比下跌 %。
然而，尽管如此，餐饮行业却并不是一片哀嚎，海底捞和呷哺呷哺的亏损也却并不意味着火锅
行业的颓败。
尽管处于疫情的艰难时期，火锅依然是消费市场最主流的品类。NCBD（餐宝典）的《2021—
2022中国火锅行业发展报告》显示，2022年中国火锅市场规模预计将突破 10000亿元，到 2025年
预计将接近 13000亿元。
那么，行业之内谁在承接流量？
二、火锅界“新秀”造就“巴奴现象”
与尽显颓势的餐饮业相比，火锅界的新秀巴奴不仅获得了多个投资机构青睐，而且还广泛在北
京、上海等一线城市拓店，可谓是“开一家，火一家”。
仅今年以来，巴奴在北京、合肥、武汉、苏州等城市连续开出新店，尤其是在北京连开三店，
一路高歌猛进，并取得相当亮眼的成绩。
并且其他企业广受疫情影响的时候，巴奴门店依然呈现出生意火爆的景象，有数据显示，今年
一季度巴奴北京市场翻台率达到第六节 6次/天，而作为新开门店的合肥首店开业翻台率突破 6
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轮；在上海市场，尽管经历了三个多月的暂停营业后，但是恢复堂食后，门店生意很快得到恢复，
甚至比疫情前更加火爆，最高等位近 500桌。
近日，一则“如何看待餐饮界巴奴现象”的话题也登上微博热搜，引发了广泛热议；在不少品
牌选择关店或收缩的背景下，巴奴的逆势增长显得格外耀眼，这也给一片哀鸿的餐饮行业注入一针
强心剂。
数据也反应了顾客的真实心理，巴奴成为火锅行业口碑最佳的全国连锁火锅品牌。据 NCBD
（餐宝典）发布的“中国火锅品牌满意度调查”结果显示，巴奴连续两年荣获“火锅品牌满意度排
行榜”第一名。
这样的冰火两重天之下，巴奴的亮眼成绩更是让人不禁好奇：作为价格最高的全国连锁川渝火
锅品牌，坚持不搞打折促销，巴奴凭什么能做到店店火爆？
三、产品主义至上，巴奴致胜关键
财经作家吴晓波在“预见 2021”年终演讲中，讲到品类创新风口时，曾特别提到一家“低调
而疯狂”的黑马品牌——
“巴奴火锅，它只干了一件事，把火锅中用的最多的产品毛肚，通过技术创新的方式做到极
致……用了一个毛肚在火锅红海中撕开了一条线。”
事实上，所有火锅单品的消费中，毛肚占了 %，是点单率最高的火锅产品，巴奴便是以爆
款单品毛肚作为切入点，开创了毛肚火锅品类，将菜单中百余个 SKU精简为 30+，突出“毛肚＋12
大爆品”产品矩阵，喊出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，凭特色的产品收获了超高的
人气。
初步的成功也引发了巴奴创始人杜中兵对餐饮更深的思考，什么是餐饮业的本质？杜中兵认为
自己摸到了那个门槛： 产品主义；于是巴奴扛起了“产品主义”大旗，他将所有的注意力都放在
了产品层面：挖掘好产品、包装好产品、呈现好产品。他认为服务主义、场景主义都只是餐饮的一
个侧面，而产品主义才是贯穿始终的系统。
其后，奉行“产品主义”的巴奴，不断在产品上进行深耕，陆续推出茴香小油条、乌鸡卷、巴
奴拽面、新西兰毛肚、井水黄豆芽、巴奴擀面皮等原创单品，引发了行业纷纷模仿，被当做是餐饮
行业的“产品研发中心”。
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扛起“产品主义”大旗的巴奴，甚至直接提出“服务不过度，样样都讲究”，颇有对海底捞
“服务主义”的颠覆意味，但如今的竞争格局似乎正在验证这一判断。
海底捞走下神坛的同时，巴奴的崛起，则受益于与其不同的战略思维。
海底捞张勇曾经对商界的朋友提醒道：企业家有时候把贪婪包装成一种理想。没想到一语成
谶，2022年的海底捞可能也正是受困于几年前的贪婪扩张。
纵观海底捞和巴奴在疫情期间的表现，就能发现：海底捞在不断地调整动作，例如涨价和降
价，开店和关店，多元和收缩……这些令人眼花缭乱的动作背后，则是利润的亏损和士气的消耗。
而最近十年，巴奴一直保持着难得的战略定力，这在巴奴日常的竞争理念、决策逻辑、运营原
则等方面都有充分的体现。
早在在疫情之初，杜中兵就有非常清晰的判断：疫情对餐饮来说不存在抄底的机会，餐饮行业
是百年产业，只能慢慢来。
巴奴也是一直按照这样的理念循序渐进地进行全国布局的，创立 21年只开了 85家直营门店，
从不搞快速扩张；虽然客单价处于川渝火锅品牌的顶端，但是在经营层面一直坚守着原则： 不打
折、不促销、不外卖。
在行业内，巴奴的很多做法可以称之为“非主流”，例如疫情下直播卖货成为很多品牌创收的
第二路径，巴奴也一直坚持着深入原产地做直播，但是奇葩的是巴奴却不卖货，而是讲产品，堪称
直播界的“清流”。
在餐饮行业吹起预制菜之风时，巴奴则提出“能冷鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”
的第三代供应链理念，巴奴认为餐饮不能为了标准化而标准化，而应该为极致的美味服务，回归中
国人自己吃饭的味道。
这种难得的战略定力，让巴奴在 10年时间里，从一匹黑马一跃成为行业的最大白马。
四、重塑价值体系，火锅江湖的破局者
在产品主义上，巴奴的坚守不是一句简单的口号，几乎每一个单品都要有十分严苛的要求。
举个例子，做火锅，汤要不要熬，这是一个取舍，因为熬汤很容易出问题，很多餐饮店都不再
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熬了，纷纷采用料包，但是巴奴的野山菌汤一直坚持每天大火现熬，而且为了让顾客品尝最鲜美的
味道，每锅汤食用超过 4小时就会倒掉，顾客喝到的绝对是原汁原味的野山菌汤。
在产品上的苛刻，让巴奴挑战了整个行业，别人用普通的大棚菠菜，巴奴于是与菜农定向种植
野外生长的笨菠菜；别人用普通的花椒，巴奴就去采购成本高好几倍的茂汶花椒；别人都用普通面
粉，巴奴就用天然无添加面粉；别人卖去根的豆芽，而巴奴卖成筐成筐的天然活体豆芽……
在网上流传着很多关于巴奴产品的故事，甚至杜中兵对产品的苛刻要求也流传出不少段子——
看到门店端出来的井水黄豆芽高低不一时发了脾气；甚至要求绣球菌长成一模一样大小的形状；因
为研发人员一直没能研发出符合要求的拽面而被训哭……
这样的例子，在巴奴数不胜数，杜中兵的日常工作也基本上围绕着“产品”，被行业称之为
“火锅界的乔布斯”，也只有对于产品这样极致的追求，才称得上是真正的产品主义。
而在巴奴的理念里， “产品主义”不仅仅是产品的聚焦，它更是以产品为中心，重构产品与
服务、店面体验、营销系统等的复合“生态系统”，围绕这一点，巴奴将门店打造成产品主义落地
的体验场。
如果说海底捞的“服务主义”被火锅全行业所关注模仿，并逐渐成为全行业的服务标准，是
“第一次升级”的话，那么，巴奴提出的“服务不过度，样样都讲究”，则是带领着火锅行业进行
产品主义的“二次升级”。
比如说，什么是更好的服务？不是什么都帮顾客去做，过度打扰，而是适度、适时、适量；什
么是更好的原材料？不是人云亦云，别人有什么我也有什么，而是深入原产地，精选好原材料，开
发特色产品，做出差异化，真正为消费者贡献好产品；什么是更好的火锅？一定是在产品、服务、
原材料、吃法、环境、锅底各个方面都更讲究品质，讲究味道，讲究健康，讲究舒适。
尽管曾经因敢于跟火锅老大海底捞直接叫板被质疑为碰瓷，但是如今来看，以产品主义取胜的
巴奴则逐渐走出了一条属于自己的路。
如果说疫情是餐饮行业衰落的加速器，让市场和消费者都回归理性，那么，当一些附加于品质
之外的内容被淘汰时， 坚持餐饮的核心——产品主义，则有了真正回归本质、被更多人看见的机
会。
因此，当疫情加速了市场的竞争时，大浪淘沙的过程中，唯有真正躬身于品质的企业，才能不
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断适应外界不确定的环境和市场的变化，在消费者挑剔的需求中成为行业新宠，这也是形成逆势增
长的“巴奴现象”的根源。
作为一家火锅新贵，巴奴对战略的坚守在火锅江湖的竞争中诠释了长期价值的意义，而市场的
反馈，也让这颗火锅界的新星在疫情期间成为照亮行业的光，为餐饮行业的未来提供了一个可资借
鉴的样本。
第四章 充电桩出海企业《逆势崛起策略》制定手册
在明确“逆势崛起策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“逆势崛起策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“逆势崛起策
略”
召开专门会议就推行“逆势崛起
策略”作出决定
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2
成立公司“逆势
崛起策略”建设
领导和制定小组
确定公司“逆势崛起策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
3
进行建立“逆势
崛起策略”思想
动员
召开公司建立“逆势崛起策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
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35
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“逆势崛起策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“逆势崛起策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
36
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
37
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
38
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“逆势崛起策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
39
要实施“逆势崛起策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
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40
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“逆势崛起策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“逆势崛起策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
42
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“逆势
崛起策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“逆势崛起策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
充电桩出海企业逆势崛起策略研究报告
43
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
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44
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 充电桩出海企业《逆势崛起策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
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得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“逆势崛起策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
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构建“逆势崛起策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“逆势崛起策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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