2020-2025年中国IDC行业调研及防御型战略咨询报告.pdf

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19 （二零一二年十二月） 2020-2025 年中国 IDC 行业 调研及防御型战略咨询报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业防御型战略概述 ........................................................................................................................7 第一节 IDC 行业防御型战略研究报告简介 ........................................................................................7 第二节 IDC 行业防御型战略研究原则与方法 ....................................................................................8 一、研究原则 ..................................................................................................................................8 二、研究方法 ..................................................................................................................................9 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................10 一、重要性 ....................................................................................................................................10 （一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................10 （二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................11 （三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................11 （四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................11 二、研究意义 ................................................................................................................................11 第二章 市场调研：2019-2020 年中国 IDC 行业市场深度调研 ...............................................................12 第一节 IDC 概述 ..................................................................................................................................12 第二节 我国 IDC 行业监管体制与发展特征 .....................................................................................12 一、IDC 所处行业分类及依据 ....................................................................................................12 二、行业管理体制 ........................................................................................................................12 三、行业主要法律法规 ................................................................................................................13 四、行业主要政策 ........................................................................................................................14 第三节 2019-2020 年中国 IDC 行业发展情况分析 ...........................................................................16 一、IDC 行业产业链 ....................................................................................................................16 二、行业发展历程 ........................................................................................................................18 三、行业市场现状 ........................................................................................................................19 （1）全球市场规模扩张，中国市场表现活跃 ..........................................................................19 （2）国内流量激增，数据中心供不应求 ..................................................................................21 （3）牌照化管理形成新市场格局 ..............................................................................................22 （4）云计算市场景气为 IDC 市场提供坚实的支撑 .................................................................22 （5）服务向多元化发展，产业链向下游延伸 ..........................................................................22 第四节 2019-2020 年我国 IDC 行业竞争格局分析 ...........................................................................23 一、IDC 行业的竞争格局 ............................................................................................................23 二、IDC 行业市场竞争主体情况 ................................................................................................24 三、行业内的主要企业 ................................................................................................................24 （1）世纪互联（）..........................................................................................24 （2）光环新网（） ....................................................................................................25 （3）数据港（） ........................................................................................................25 （4）鹏博士（） ........................................................................................................25 （5）万国数据（） ..........................................................................................................25 （6）科华恒盛（） ....................................................................................................26 （7）宝信软件（） ....................................................................................................26 （8）高升控股()..........................................................................................................26 （9）网宿科技（） ....................................................................................................26 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 四、IDC 行业经营模式 ................................................................................................................26 五、行业进入壁垒 ........................................................................................................................27 （1）市场准入壁垒 ......................................................................................................................27 （2）技术壁垒 ..............................................................................................................................28 （3）经验壁垒 ..............................................................................................................................28 （4）资本壁垒 ..............................................................................................................................29 （5）人才壁垒 ..............................................................................................................................29 第五节 企业案例分析：首都在线 ......................................................................................................29 一、公司的市场地位 ....................................................................................................................29 二、公司的技术水平 ....................................................................................................................30 三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................31 四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................34 第六节 2020-2025 年我国 IDC 行业发展前景及趋势预测 ...............................................................34 一、行业发展前景 ........................................................................................................................34 （1）互联网用户和网站数量迅速增长，用户需求层次提升，市场需求快速增加 ..............34 （2）政府鼓励行业发展，创造了良好的政策环境 ..................................................................35 （3）核心技术的成熟保证行业市场发展 ..................................................................................36 （4）用户对云计算的认知与接受度不断提升 ..........................................................................36 （5）工业互联网加速发展为云市场注入新活力 ......................................................................36 二、行业发展趋势 ........................................................................................................................37 （1）IDC 行业将向规模提升、质量优化的方向发展 ..............................................................37 （2）增值和差异化服务将逐渐提高比重，成为新的增长来源 ..............................................37 （3）传统数据中心向云计算数据中心演进，云计算技术高速发展 ......................................37 （4）响应环保节能，构建绿色数据中心 ..................................................................................38 三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................38 （1）基础通信运营商加大对行业用户的渗透力度挤压了专业 IDC 服务商的发展空间 .....38 （2）政府逐步收缩 IDC 的建设批复 .........................................................................................39 （3）技术迭代迅速使企业难以把握技术发展方向 ..................................................................39 （4）国际竞争给国内企业发展带来很大压力 ..........................................................................39 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................40 第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................40 一、简介 ........................................................................................................................................40 二、条件 ........................................................................................................................................40 三、实施 ........................................................................................................................................41 四、防御性战略的方式 ................................................................................................................41 第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................43 一、阵地防御 ................................................................................................................................43 二、侧翼防御 ................................................................................................................................43 三、先发防御 ................................................................................................................................43 四、反击防御 ................................................................................................................................43 五、防御战略的基础 ....................................................................................................................44 （一）提高结构性障碍 ................................................................................................................44 （二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................49 （三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................51 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................52 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................52 二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................54 三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................55 四、另一种多元化 ........................................................................................................................55 五、可乐在中国 ............................................................................................................................57 六、分析 ........................................................................................................................................58 第四章 2020-2025 年中国 IDC 企业防御型战略探讨与建议 ...................................................................60 第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................60 （一）阵地防御 ............................................................................................................................60 （二）侧翼防御 ............................................................................................................................60 （三）以攻为守 ............................................................................................................................61 （四）反攻防御 ............................................................................................................................61 （五）运动防御 ............................................................................................................................61 （六）收缩防御 ............................................................................................................................62 第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................62 一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................63 二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................63 三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................64 第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................65 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................66 二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................66 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................67 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................68 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................72 一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................73 二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................74 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................75 四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................76 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................77 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................77 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................78 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ..............................................................................79 一、情景案例 ................................................................................................................................79 二、专家评析一 ............................................................................................................................84 （一）功夫在“利”外 ................................................................................................................84 （二）曙光所在 ............................................................................................................................86 三、专家评析二 ............................................................................................................................88 （一）模式创新颠覆传统 ............................................................................................................88 （二）自行车管理方式 ................................................................................................................90 四、专家评析三 ............................................................................................................................90 （一）三园决策的两个层面 ........................................................................................................90 （二）并非是二选一的命题 ........................................................................................................91 第七节 商战：最好的防守是进攻 ......................................................................................................92 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 一、游击战进攻策略 ....................................................................................................................92 二、迂回进攻策略 ........................................................................................................................92 三、侧面包抄进攻策略 ................................................................................................................93 四、正面进攻策略 ........................................................................................................................93 五、无差异进攻策略 ....................................................................................................................93 六、差异化进攻策略 ....................................................................................................................94 第五章 2020-2025 年中国 IDC 企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 .................................95 第一节 企业战略规划执行体系研究 ..................................................................................................95 一、国内战略执行管理研究情况 ................................................................................................95 二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ....................................................................................96 （一）依托战略变革，推动组织变革 ........................................................................................96 （二）落实战略分解，提升企业执行力 ....................................................................................96 （三）实施动态监控，强化战略纠偏 ........................................................................................97 （四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ........................................................................97 三、结束语 ....................................................................................................................................98 第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ..............................................98 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................98 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................98 三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................98 第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ..................................................................................99 一、战略规划管理的意义 ............................................................................................................99 二、建立健全战略决策体系和责任体系 ....................................................................................99 三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................100 四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................100 五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................101 第四节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................102 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................102 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................102 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................103 第五节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................103 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................103 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................104 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................104 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................104 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................104 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................104 第六节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................105 一、完善防御型战略 ..................................................................................................................105 二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................105 三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................106 第七节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................107 第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................108 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................108 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................108 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................109 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................110 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................110 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................110 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................110 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................111 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................111 六、小结 ......................................................................................................................................111 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................112 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 第一章 企业防御型战略概述 第一节 IDC 行业防御型战略研究报告简介 企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是， 由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就 要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康 发展。 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本 IDC行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海 关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数 据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测 数据及知识体系，在对我国 IDC业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 IDC行业防御型战 略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括： IDC行业市场调研 企业防御型战略的基本类型与选择 企业防御型战略规划制定原则及依据 制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 未来中国 IDC企业防御型战略探讨与建议 企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 构建 IDC企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为 IDC行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御型战 略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对 IDC行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御型战 略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策 参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 IDC 行业防御型战略研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 二、研究方法 本 IDC行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒 推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对 IDC行业进行 深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定 因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就 必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统 性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的 企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。 防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ （一）有利于增强企业的可预见性 企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使 企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有 可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产 经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 发展。 （二）有利于明确企业未来发展方向 企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化 进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整 合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提 升。 （三）有利于激发企业员工的积极性 企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标， 承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一 个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密 联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每 一个企业员工的工作主动性和积极性。 （四）有利于促进企业整合资源 企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企 业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规 划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合 企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经 营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 第二章 市场调研：2019-2020 年中国 IDC 行业市场深度调研 市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 IDC 概述 IDC是为了满足互联网业务以及信息服务需求而构建的应用基础设施，可以通过与互联网的连 接，凭借丰富的计算、网络及应用资源，向客户提供如主机托管、网络带宽租用、企业网站建设等 各类安全可靠的增值服务。IDC作为信息化的重要载体，提供信息数据存储和信息系统运行平台支 撑，是推进新一代信息技术产业发展的关键资源，其承担着数据流通中心的关键作用，是网络数据 交换最为集中的节点所在。在互联网时代，数据中心是 IT资源的生产中心。 近年来，随着云计算的发展，数据中心得以采用虚拟化、自动化、并行计算等核心技术，向客 户提供标准化、模块化，并实现可动态弹性部署的 IT资源即云服务，升级为云计算数据中心。 云计算数据中心的基础物理设施与传统数据中心几乎没有差异，但是凭借云计算技术，云计算数据 中心的服务能够不断提升。 第二节 我国 IDC 行业监管体制与发展特征 一、IDC 所处行业分类及依据 根据证监会的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），IDC隶属于信息传输、软件和信息技 术服务业中“I65软件和信息技术服务业”。依据《中华人民共和国电信条例》，电信业务分为基础 电信业务和增值电信业务。其中，基础电信业务是指提供公共网络基础设施、公共数据传送和基本 话音通信服务的业务；增值电信业务，是指利用公共网络基础设施提供的电信与信息服务的业务。 二、行业管理体制 我国电信行业的主管部门是工信部和各省、自治区、直辖市设立的通信管理局，实行以工信部 为主的部省双重管理体制，工信部对各省、自治区、直辖市设立的通信管理局进行垂直管理。工信 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 部内设电信管理局，主要负责依法对电信与信息服务实行监管，提出市场监管和开放政策；负责市 场准入管理，监管服务质量；保障普遍服务，维护国家和用户利益；拟订电信网间互联互通与结算 办法并监督执行；负责通信网码号、互联网域名、地址等资源的管理及国际协调；承担管理国家通 信出入口局的工作；指挥协调救灾应急通信及其它重要通信，承担战备通信相关工作。各省、自治 区、直辖市通信管理局是对辖区电信业实施监管的法定机构，在国务院信息产业主管部门的领导 下，依照《中华人民共和国电信条例》的规定对本行政区域内的电信业实施监督管理，其监管内容 主要包括：对本地区公用电信网及专用电信网进行统筹规划与行业管理、负责受理核发本地区电信 业务经营许可证、分配本地区的频谱及码号资源、监督管理本地区的电信服务价格与服务质量。 三、行业主要法律法规 我国电信行业适用的主要法律法规包括： 《计算机信息网络国际联网安全保护管理办法》，1997年 12月 11日国务院批准，1997年 12 月 30日公安部发布，自发布之日起开始施行。 《中华人民共和国电信条例》，2000年 9月 20日国务院第 31次常务会议通过，并予以施行。 《互联网信息服务管理办法》，2000年 9月 20日国务院第 31次常务会议通过，并于 2000年 9月 25日公布施行。 《电信业务分类目录》，是《中华人民共和国电信条例》的附件，2015 年 12月 28日工信部 对《电信业务分类目录》做了调整，并予以施行。 《外商投资电信企业管理规定》，2001年 12月 5日国务院第 49次常务会议通过，自 2002年 1月 1日起施行；2008年 9月 10日国务院令第 534号公布《国务院关于修改〈外商投资电信企业 管理规定〉的决定》，自公布之日起施行。 《电信服务规范》，由原中华人民共和国信息产业部第八次部务会议审议通过，自 2005年 4 月 20日起施行。 根据《中华人民共和国电信条例》的规定，国家对电信业务经营按照电信业务分类，实行许可 制度。经营电信业务，必须依照规定取得工信部或者省、自治区、直辖市通信管理局颁发的电信业 务经营许可证。未取得电信业务经营许可证，任何组织或者个人不得从事电信业务经营活动。经营 增值电信业务，业务覆盖范围在两个以上省、自治区、直辖市的，须经国务院信息产业主管部门审 查批准，取得《跨地区增值电信业务经营许可证》；业务覆盖范围在一个省、自治区、直辖市行政 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 区域内的，须经省、自治区、直辖市电信管理机构审查批准，取得《增值电信业务经营许可证》。 《电信业务经营许可管理办法》中规定，申请经营增值电信业务的，在省、自治区、直辖市范 围内经营的，注册资本最低限额为 100 万元人民币；在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经 营的，注册资本最低限额为 1,000万元人民币。 四、行业主要政策 我国把包括电信服务业在内的信息产业列为鼓励发展的战略性产业，为此国务院连续颁布了鼓 励扶持该产业发展的若干政策性文件。 2006年 2月 7日，国务院发布《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）》（国 发[2005]44号），提出了我国科学技术发展的总体目标，并将信息业以及现代服务业列入重点发展 领域。 2009年 4月，国务院发布了《电子信息产业调整和振兴规划》，文件指出保持电子信息产业平 稳较快增长，集聚资源，重点突破，提高关键技术和核心产业的自主发展能力。未来三年，电子信 息产业销售收入保持稳定增长，产业发展对 GDP增长的贡献不低于 %，三年新增就业岗位超过 150万个，其中新增吸纳大学生就业近 100 万人；开发适应新一代移动通信网络特点和移动互 联网需求的新业务、新应用，带动系统和终端产品的升级换代，支持新兴服务业发展；建立内容、 终端、传输、运营企业相互促进、共赢发展的新体系。 2010年 4月，工信部等 7部门联合下发《关于推进光纤宽带网络建设的意见》（工信部联通 [2010]105号），明确要求以光纤尽量靠近用户为原则，加快光纤宽带网络部署，新建区域直接部 署光纤宽带网络，已建区域加快光进铜退改造，并要求自文件发布 3年内光纤宽带网建设投资超过 1,500亿元，新增宽带用户超过 5,000万，投资强度将加大。 2012年 6月 27日，工信部发布《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》， 鼓励民间资本依法进一步进入电信业，引导民间资本通过多种方式进入电信业，积极拓宽民间资本 的投资渠道和参与范围。鼓励民间资本开展增值电信业务。支持民间资本在互联网领域投资，进一 步明确对民间资本开放 IDC和 ISP业务的相关政策，引导民间资本参与 IDC和 ISP业务的经营活 动。 2012年 7月 9日，国务院颁布的《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》提出，“十二 五”期间包括云计算和互联网数据中心在内的新一代信息技术产业销售收入年均增长将达到 20%以 上。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 2012年 11月 30日，工信部颁布《关于进一步规范因特网数据中心业务和因特网接入服务业 务市场准入工作的实施方案》，鼓励符合条件的企业，特别是民营企业进入 IDC和 ISP领域，营造 健康有序的市场环境，推动我国 IDC和 ISP业务市场从资源出租向服务精细化、差异化发展。 2013年 2月 16日，国家发展改革委第 21号令公布的《国家发展改革委关于修改<产业结构调 整指导目录（2011年本）>有关条款的决定》中，将“科技服务业”中的“在线数据与交易处理、 IT 设施管理和数据中心服务，移动互联网服务，因特网会议电视及图像等电信增值服务”和“信 息技术外包、业务流程外包、知识流程外包等技术先进型服务”列为鼓励类产业。 2013年 8月 1日，国务院《关于印发“宽带中国”战略及实施方案的通知》明确提出，统筹 互联网数据中心建设，利用云计算和绿色节能技术进行升级改造，提高能效和集约化水平。 2013年 8月 14日，国务院《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》明确提出，持续推进电 信基础设施共建分享，统筹互联网数据中心（IDC）等云计算基础设施布局。 2015年 1月 30日，国务院《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》明确提 出，加快推进实施“宽带中国”战略，结合云计算发展布局优化网络结构，加快基础设施建设升 级，优化互联网间互联架构，提升互联互通质量，支持采用可再生能源和节能减排技术建设绿色云 计算中心。 2015年 5月 28日，国务院《中国制造 2025》提出，积极引领新兴产业高起点绿色发展，大幅 降低电子信息产品生产、使用能耗及限用物质含量，建设绿色数据中心和绿色基站。 2015年 7月 4日，国务院发布的《国务院关于积极推进“互联网＋”行动的指导意见》中提 出“适应重点行业融合创新发展需求，完善无线传感网、行业云及大数据平台等新型应用基础设 施。实施云计算工程，大力提升公共云服务能力，引导行业信息化应用向云计算平台迁移，加快内 容分发网络建设，优化数据中心布局。加强物联网网络架构研究，组织开展国家物联网重大应用示 范，鼓励具备条件的企业建设跨行业物联网运营和支撑平台。” 2015年 8月 31日，国务院《促进大数据发展行动纲要》提出推动大数据与云计算、物联网、 移动互联网等新一代信息技术融合发展，探索大数据与传统产业协同发展的新业态、新模式，促进 传统产业转型升级和新兴产业发展，培养新的经济增长点。 2016年 7月 27日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《国家信息化发展战略纲要》，提 出“打造国际先进、安全可控的核心技术体系，带动集成电路、基础软件、核心元器件等薄弱环节 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 实现根本性突破。积极争取并巩固新一代移动通信、下一代互联网等领域全球领先地位，着力构筑 移动互联网、云计算、大数据、物联网等领域比较优势。” 2016年 11月 29日，国务院公布《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》（国发[2016]67 号），提出实施网络强国战略，加快建设“数字中国”，推动物联网、云计算和人工智能等技术向各 行业全面融合渗透，构建万物互联、融合创新、智能协同、安全可控的新一代信息技术产业体系。 到 2020年，力争在新一代信息技术产业薄弱环节实现系统性突破，总产值规模超过 12万亿元。 2017年 4月，工信部为贯彻落实《国务院关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意 见》，促进云计算健康快速发展，发布了工信部关于印发《云计算发展三年行动计划（2017－2019 年）》的通知（工信部信软[2017]49号）。经过近 10 年的发展，云计算已从概念导入进入广泛普 及、应用繁荣的新阶段，已成为提升信息化发展水平、打造数字经济新动能的重要支撑。结合“中 国制造 2025”和“十三五”系列规划部署，工信部编制印发了《云计算发展三年行动计划 （2017-2019年）》，该计划从提升技术水平、增强产业能力、推动行业应用、保障网络安全、营造 产业环境等多个方面，推动云计算健康快速发展。 2017年 11月 27日，国务院印发《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意 见》，其中提出到 2025 年实现百万家企业上云。鼓励工业互联网平台在产业集聚区落地，推动 地方通过财税支持、政府购买服务等方式鼓励中小企业业务系统向云端迁移。 2018年 8月 10日，工信部印发了《推动企业上云实施指南（2018-2020年）》（下称《实施指 南》）。《实施指南》要求，到 2020 年，力争实现企业上云环境进一步优化，行业企业上云意识 和积极性明显提高，上云比例和应用深度显著提升，云计算在企业生产、经营、管理中的应用广泛 普及，全国新增上云企业 100万家，形成典型标杆应用案例 100个以上，形成一批有影响力、带动 力的云平台和企业上云体验中心。 上述产业政策为我国互联网数据中心服务业和云计算行业提供了良好的政策环境，促进了行业 稳定和发展。 第三节 2019-2020 年中国 IDC 行业发展情况分析 一、IDC 行业产业链 IDC行业的产业链主要包括基础通信资源提供商、数据中心服务提供商、云服务提供商、客户 （企业）及互联网终端用户（个人）。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 图：IDC行业产业链 行业的产业链上游是基础通信资源提供商，主要包括中国电信、中国联通和中国移动等通信运 营商及其他资源提供商，他们向 IDC 服务商提供基础网络和带宽等；其中通信运营商也参与 IDC业务本身。 行业的中游是数据中心服务提供商，即 IDC 服务商，通过租用或自有的数据中心提供 IT 资源租赁服务、主机托管服务及增值服务等。IDC服务商主要包括基础通信运营商、大型互联网企 业和第三方 IDC 服务商。基础的通信运营商拥有全国性的电信服务资源，既作为 IDC服务的供 应商，自身也提供 IDC服务，但 IDC 业务只是基础通信运营商的部分业务，他们主要将业务集 中在擅长的电信领域；大型互联网企业因自身业务需求开始逐步发展 IDC业务；第三方 IDC服 务商能够接入不同运营商的网络，进行区域间的调配，提供更为专业、更加灵活的 IDC服务。近 年来，随着云计算的发展，IT资源提供不局限于物理的数据中心，部分数据中心利用云计算技术 升级成为云计算数据中心，提供更加标准化的、灵活的云计算服务。 行业的下游是各类 IDC 客户，即各行业有互联网接入或数据中心业务需求的企事业单位， 这里既包括传统的企业和事业单位，也有服务提供商，主要为新兴的互联网企业。 IDC服务的最终体验者即互联网用户，包括企事业单位的员工和广大网民。前者因工作需要而 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 使用互联网，后者则主要是接入互联网后享受内容提供商提供的浏览网页、视频点播、直播、下 载、游戏、网上购物等服务。他们间接使用互联网综合服务，是服务的最终体验者。 二、行业发展历程 我国 IDC服务的雏形最早出现在 1996年，当时原中国电信开始提供最初的托管业务和信息港 服务，其业务定位是通过托管、外包等方式向企业提供大型主机的管理维护，以达到专业化管理和 降低运行成本的目的。 2000年前后，随着互联网在国内市场的快速发展，大量企业上网的需求推动了 IDC市场的迅 速增长。从当时的定位来看，IDC主要是一种以电信级机房设备为基础，向用户提供专业化、标准 化的数据存放业务。IDC的出现为国内互联网基础设施的升级提供了结构性变化的契机，并适应了 当时国内互联网快速发展的需求。在这一阶段中，互联网的高速增长促使 IDC市场以年均 50%以上 的增速高速增长，但进入 2000年之后，随着互联网泡沫的破灭，IDC市场逐渐进入蛰伏期。 进入 2002年以后，服务于短信、网游、语音和视频带宽等应用的 IDC业务迈向第二轮高速增 长期。在这一阶段中，随着互联网应用内容的极大丰富以及国内互联网用户数，尤其是宽带用户数 的剧增，网络的访问量不断增大，用户对访问速度和服务内容的需求不断升级，迫使大量互联网企 业重新规划网络架构，进一步推动了国内 IDC市场的发展。 近年来，从电商、游戏到泛娱乐、互联网服务，互联网应用覆盖范围更广，涉及互联网应用的 行业越来越多，互联网用户量不断扩大，互联网用户的需求进一步拉动了 IDC市场的迅速增长。根 据中国互联网络信息中心发布的第 44次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至 2019年 6月， 中国网民规模达 亿，较 2018年底增长 2,598万。互联网普及率达 %，较 2018年底占比 提升了 %。其中手机网民规模达 亿人，与 2018年相比增加了 2,984万人，网民中使用手 机上网的比例由 2018年的 %提升至 2019年 6月的 %。2019年，移动互联网用户持续高速 增长、应用不断丰富，推动移动互联网流量持续高涨，2019年 1-6月移动互联网接入流量消费达 亿 GB，同比增长 %。同时，云计算、大数据的发展进一步刺激了 IDC的需求，并推动 了 IDC的升级和扩容。IDC牌照放开后，阿里云、腾讯云、华为等巨头进入市场，以基础资源出租 的公有云市场增长迅速，拉动了 IDC市场快速增长，IDC行业进入第三轮高速发展阶段。 此外，5G时代的来临也为 IDC及云计算行业带来了新的增长点。5G时代的到来使得网速大 幅提升，随之而来的是数据量爆炸式增长以及随之而来的对配套设施需求的迅速增加。以移动互联 网为例，近年移动互联网尤其是视频产业快速发展，带来数据量激增。据 IDC统计，预计到 2020 年将增长至 40ZB以上，2025年或高达 160ZB。数据流量端，据爱立信发布的报告《Ericsson MobilityReport June 2019》，2019年一季度全球移动数据流量合计约 29EB/月，年同比增长约 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 82%，并有望在 2024年底达到 131EB/月，复合年增长率（CAGR）为 30%。数据量激增，全球云计算 产业加速发展，数据中心 IDC作为 IT底层基础设施也将直接受益。 随着互联网的用户普及度提升，IDC行业的快速发展，我国云计算市场规模快速增长，据 IDC 圈预测，我国云计算市场规模将保持 30%以上的增长速度。在互联网企业纷纷加大对云计算投入的 同时，行业龙头企业也在全面布局各个细分领域。国家政策上也大力扶持行业发展。 同时，在国内人口红利逐渐消失，竞争严峻的情况下，越来越多的中国企业开始向境外发展， 寻求新的增长点。伴随着业务出海，业务系统需要服务全球用户，对于全球化部署的云需求不断提 升，面临着基础设施质量及全球覆盖比例不均等问题，要求 IDC 及云计算供应商的基础设施和 网络能够很好的支撑海外业务的拓展。在此趋势下，能够实现全球化部署的 IDC 供应商及云计 算服务提供商将迎来极佳的发展机遇。 三、行业市场现状 （1）全球市场规模扩张，中国市场表现活跃 根据 IDC圈发布的《2017-2018中国 IDC产业发展研究报告》，受益于移动互联网等行业的迅 速发展，2017 年全球数据中心市场稳速扩增，同比增长 %，市场规模为 亿美元。 从全球分布来看，IDC市场中，北美依旧占据半壁江山，其次为亚太地区，占比 %，第 三位西欧占比 %。但从增速上来看，亚太地区潜力最大，连续三年增速超过 30%，其中以中 国、印度等国增长最为迅猛，拉动了全球新一代基础设施建设进入高速期。普华永道最近发布的一 份报告显示，亚太地区的 IDC市场价值 120亿美元，随着香港和新加坡等亚太地区金融中心的崛 起，亚太地区的 IDC市场将持续增长。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 中国数据中心市场因移动互联网、物联网、大数据等互联网细分行业的崛起，规模增速远高于 全球平均水平，2018年同比增长 %，市场规模已达 1,亿人民币，过去 5年复合增长率 %。未来五年，中国 IDC市场规模将持续上升，预计 2020 年中国新增数据中心市场容量达 全球新增量的 50%左右，在 2022年中国市场容量将达到美国现有存量规模。 （2）国内流量激增，数据中心供不应求 海量数据流量致使 IDC需求呈现爆发式增长。根据工信部数据，2019年上半年我国移动互联 网接入流量消费达 亿 GB，同比增长 %，而 2013年全年仅 亿 GB。伴随海量数据所 增长的储存和处理需求直接拉动国内 IDC高增，IDC圈预测 2019年中国 IDC市场规模约占全球 IDC 市场规模的 %，相比 2014年，中国 IDC市场规模当时仅占全球市场规模的 %，占比显著 提高。随着 5G及物联网商用的到来，互联网、云计算、大数据、人工智能等 ICT行业对数据中心 的需求量越发庞大。据预测，未来三年中国 IDC 市场有望持续增长，2021年市场规模可达 2,亿元，移动互联、视频浏览、直播、网络游戏、物联网等需求增长，是拉动 IDC市场规模 上升的核心因素。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 （3）牌照化管理形成新市场格局 我国 IDC行业实行牌照化管理，运营商凭借雄厚财力与网络基础资源优势，在行业发展初期大 规模建设数据中心，奠定了当前市场地位。2014年 IDC牌照发放重启之后，专业 IDC服务商进入 加速发展阶段。当前专业 IDC服务商一方面快速进行数据中心建设，一方面通过并购、整合迅速扩 大规模，同时具备规模的公司寻求上市，以吸引更多的资本投入企业发展。凭借技术、性能、成本 与服务等方面优势，将获得更大市场份额。 （4）云计算市场景气为 IDC 市场提供坚实的支撑 根据 Equinix、万国数据等国内外代表性 IDC企业数据，无论全球还是国内市场，云计算已逐 步成为 IDC 市场的首要需求方，当前国内云计算产业在发展阶段上显著滞后于海外市场，预计 将保持更快的发展速度，根据 IDC、信通院相关预测显示，预计 2017年至 2020年中国公有云市场 规模年均复合增长率将高达 42%，同期全球及美国市场规模增长率预计分别为 26%、23%。受益于国 内云计算产业的长周期和高景气度影响，IDC市场将获得最为坚实的支撑。 （5）服务向多元化发展，产业链向下游延伸 国内 IDC服务商目前提供的 IDC业务还比较单一，大部分只是提供机柜出租等基础业务。而国 际龙头 IDC企业已开始进行多元化发展，以全球龙头 Equinix为例，其提供的互联服务主要为数据 中心客户提供各种个性化的网络连接，以提升其工作效率；基础设施管理服务主要为客户提供各类 咨询、IT 资源部署、测试及远程支持等。除了 IDC租赁业务外，Equinix约有超过 20%收入来自 于互联服务和基础设施管理等增值服务。2018年度，其互联服务和基础设施管理服务分别创收 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 亿美元和 亿美元。 未来，国内的 IDC服务商也将向产业链上下游延伸。由于 IDC上游市场格局相对成熟，向下游 延伸更加符合企业发展方向。2017年下半年，工信部正式开始颁发“互联网资源协作服务的经营 许可”（云计算牌照），经营云计算相关业务的公司必须持证经营，标志着国内云计算行业正式进入 监管时代。对于外资云计算企业来讲，该规定增加了行业进入门槛，但是对于国内 IDC 服务商 来讲，反而迎来了政策红利，因为帮助外资云落地国内，合作开展云计算业务成为一种新机遇。此 外，国内具有一定技术实力的 IDC 服务商也可顺应市场发展趋势，开展云计算业务。 第四节 2019-2020 年我国 IDC 行业竞争格局分析 一、IDC 行业的竞争格局 IDC行业的经营模式有三类：一是自行建设并运营 IDC机房。其中，基础通信运营商的自建 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 机房占有市场份额的统治地位，非运营商以外的 IDC 服务商统称专业 IDC服务商；二是与基础 通信运营商合作，租用基础通信运营商机房；三是与基础通信运营商合作运营 IDC机房。目前，我 国 IDC行业竞争者分为两大群体，一是以中国电信、中国联通、中国移动为主的基础通信运营商群 体；二是以世纪互联、光环新网、首都在线等为代表的专业 IDC服务商群体。 基础通信运营商拥有大量的基础设施资源，在骨干网络带宽和国际互联网出口带宽方面具有明 显优势。基础通信运营商面向专业 IDC服务商、公有云 IaaS服务商和行业客户提供互联网带宽资 源及机房资源，其通常采用统一管理的方式，建立标准化销售渠道，向客户提供标准化产品，其自 身的经营模式及发展特点决定其无法像专业 IDC服务商一样在 IDC及增值服务领域进行精耕细作、 深度开发和定制化需求服务。 专业 IDC 服务商为客户提供主机托管、服务器租赁和机房运维等服务。按机房是否自建区 分为自有机房、租用机房的 IDC 服务商。与基础通信运营商相比，专业 IDC 服务商反应迅速 灵活，服务细致周到，具有较强的技术水平，更能满足客户的个性化需求。 二、IDC 行业市场竞争主体情况 我国 IDC 行业市场集中度较低，参与主体较多，以中小企业为主。目前，在 IDC 行业 中，基础通信运营商仍占绝对主导地位。由于基础通信运营商在人员成本、客户响应能力等方面不 具备比较优势，而且运营商机房网络一般具有排他性，因此随着产业的发展，运营商市场地位会逐 渐削弱。如美国电信运营商 Verizon曾于 2016年和 2017年先后两次将其数据中心资产出售给 Equinix和 IBM，正式退出 IDC市场。未来几年，随着运营商将更多的资本支出聚焦在 5G及物联网 建设，专业 IDC服务商将实现更快增长。 三、行业内的主要企业 目前我国 IDC 行业已经形成由三大运营商所组成的基础通信运营商以及众多专业 IDC服 务商为主体的市场格局。相较于全球市场以 Equinix等专业 IDC厂商主导的市场格局，当前国内 三大运营商依托政策、资源等天然优势，占据国内 IDC市场超过 70%的市场份额，专业厂商业务体 量相对较小。未来运营商仍将是国内 IDC 市场的主要参与者，同时专业厂商有望借助与云服务 的紧密合作成为未来增量市场的建设和运营主力。目前中国 IDC 行业内的主要企业情况如下 （相关信息来自各公司披露的年度报告）： （1）世纪互联（） 世纪互联成立于 1999年，2011年 4月在美国纳斯达克上市，是中国专业的 IDC服务提供商， 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 向客户提供服务器及网络设备托管服务、管理式网络服务、内容分发网络服务及云计算服务。世纪 互联目前在全国 30多个城市运营 50多个数据中心，拥有超过 30,000个机柜，端口容量达 1,000G 以上，并提供互联网及专线接入服务。2018年，世纪互联营业收入为 亿元，净亏损 亿 元。 （2）光环新网（） 光环新网成立于 1999年，2014年 1月 29日在深交所创业板上市。光环新网拥有自建机房， 也是 AWS在国内的主要合作方。光环新网目前在全国拥有 7座数据中心。其中，上海绿色云计算基 地项目、科信盛彩亦庄绿色云计算基地项目、燕郊光环云谷二期等在建项目已有部分模块完成验收 并进入正式运营状态。房山绿色云计算基地一期项目已完成工程主体建筑建设工作。上述在建项目 全部达产后，光环新网将拥有超过 4万机柜的服务能力。此外，光环新网与 AWS合作，进军云计算 业务，在中国境内提供并独立运营基于 AWS技术的云服务。2018年，光环新网营业收入 亿 元，净利润 亿元。 （3）数据港（） 数据港成立于 2009年，2017年 2月在上交所主板上市。数据港提供的数据中心服务涵盖从规 划、设计系统集成及运营管理等数据中心全生命周期服务，在国内推行数据中心定制化业务模式。 截至 2019年 6月末，公司共运营 15个自建数据中心，共部署 10,467个机柜，106,992台服务 器。2018年，营业收入 亿元，净利润 亿元。 （4）鹏博士（） 鹏博士成立于 1985年，1994年 1月在上交所主板上市，主要从事基于互联网服务业务的电信 增值服务业务，包括互联网专线接入、电子政务、互联网数据中心、专网构建运营以及网络安全监 控、城市监控、长话分流等网络增值服务。 “鹏博士数据”是鹏博士专营互联网数据中心业务的品牌。目前在北京、上海、广州、深圳、 武汉、成都等城市建立了分布式可商用的 T3+、T4级数据中心机房，总面积超过 20万平米，总机 柜数约 3万个，服务器总装机容量超过 33万台。2018年，鹏博士营业收入 亿元，净利润 亿元。 （5）万国数据（） 万国数据成立于 2001年，2016年 11月在美国纳斯达克上市。万国数据提供从数据中心设 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 计、建设运营，到数据中心托管，IT 管理运营外包，业务连续性管理及灾难恢复的整合解决方 案、咨询、服务和培训。万国数据的数据中心分布于上海、北京、深圳、广州、香港、成都、河北 7大核心市场。截至 2018年底，万国数据运营的数据中心总面积超过 16万平方米，在建数据中心 面积超过 万平方米。2018年，万国数据营业收入 亿人民币，净利润亿元。 （6）科华恒盛（） 科华恒盛成立于 1999年，2010年在深交所中小板上市。科华恒盛在高端电源、新能源以及云 计算基础服务三大领域，为政府、金融、工业、通信、交通、军工、互联网等客户提供安全、可靠 的电力电子产品、解决方案及服务。科华恒盛云计算基础设施服务包含数据中心运营业务，当前已 有自建数据中心共 6个，运营机柜数已超过 15,000个，2018年，科华恒盛营业收入 亿元， 实现净利润 9,万元，其中，科华恒盛 2018年数据中心产品收入为 亿元。 （7）宝信软件（） 宝信软件成立于 1994年，前身上海钢管股份有限公司于 1994年上市，2001年更名为宝信软 件。宝信软件主要提供工业互联网、云计算、IDC、大数据、智能装备等相关产品和服务，其 IDC 服务为客户提供整机租用、服务器托管、机柜租用、机房租用、专线接入服务等，现有产业规模近 20,000个机柜。2018年，宝信软件营业收入 亿元，净利润为 亿元。 （8）高升控股() 高升科技成立于 2006年，2015年借壳蓝鼎控股于上交所主板上市，为政企行业及互联网客户 提供从云到端的一站式综合云基础解决方案与服务集成。高升控股基于覆盖全国的分布式 IDC 及多地自建数据中心、通过自主研发的软件系统搭建平台提供服务。高升控股 2018年营业收入为 亿元，净利润亿元，其中 IDC服务 亿元。 （9）网宿科技（） 网宿科技成立于 2000年，2009年在深交所创业板上市。主营业务为提供内容分发网络 （CDN）、云安全、云计算、互联网数据中心（IDC）等服务。网宿科技的 IDC 服务主要提供托管 空间租用、托管带宽租用、数据中心托管服务及企业级互联网通信整体解决方案等服务。网宿科技 2018年营业收入为 亿元，净利润 亿元，其中 IDC服务收入 亿元。 四、IDC 行业经营模式 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 IDC行业的经营模式有三类：一是自行建设并运营 IDC机房，其中基础通信运营商的自建机 房占有市场份额的统治地位；二是与基础通信运营商合作，租用基础通信运营商机房；三是与基础 通信运营商合作运营 IDC机房。 自行建设并运营 IDC 机房是指机房的各类硬件设施、计算机及网络设备均由企业自行购 置，自行或委托具有专业资质的集成商建设机房，机房建成后接入基础运营商网络，对外提供机柜 租用、带宽租用、IP 地址租用等基础服务及其他增值服务并收取相关费用。由于自建 IDC 机 房资金投入大，此种模式对专业 IDC服务商的资本实力有较高要求。与租用基础通信运营商机房相 比，自行建设运营的 IDC机房拥有更高的独立性和自主权，专业 IDC服务商可接入多家基础通信运 营商网络，帮助客户实现一点接入，多网互联。同时，对 IDC服务商而言，自建 IDC机房与租用基 础通信运营商机房相比拥有更高的利润水平。 与基础通信运营商合作，租用基础通信运营商机房是指 IDC 服务商通过与基础通信运营商 当地分公司签署协议，租用基础通信运营商建设运营的数据中心中的全部或部分机柜、带宽资源等 为客户提供数据中心服务。此种模式对 IDC服务商的资本实力要求较低，与基础通信运营商保持 良好合作关系，能够得到运营商在通信资源方面大力支持。与基础通信运营商合作运营 IDC数据中 心是指，IDC服务商投资建设数据中心，基础通信运营商投入带宽资源，双方合作运营，按约定比 例进行收入分成。合作运营数据中心与自行建设并运营数据中心相比，能够避免与基础通信运营商 形成正面竞争，适用于首次进行 IDC 机房建设的专业 IDC服务商。 随着数据中心业务在基础通信运营商收入中所占份额逐渐加大，基础通信运营商越来越强化在 数据中心市场上的自我保护，对于独立运营数据中心业务的服务商，在带宽资源方面有限制趋严的 趋势。 五、行业进入壁垒 在我国，IDC及云计算行业进入壁垒较高，具体表现为： （1）市场准入壁垒 根据《中华人民共和国电信条例》（2016修订）等有关法规的规定，从事电信业务经营，需要 取得相应的许可。经营基础电信业务，须经国务院信息产业主管部门审查批准，取得《基础电信业 务经营许可证》。经营增值电信业务，业务覆盖范围在两个以上省、自治区、直辖市的，须经国务 院信息产业主管部门审查批准，取得《跨地区增值电信业务经营许可证》。申请经营增值电信业务 的，应当符合《中华人民共和国电信条例》第十三条的规定和下列条件：在省、自治区、直辖市范 围内经营的，其注册资本最低限额为 100 万元；在全国或跨省、自治区、直辖市范围内经营 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 的，其注册资本最低限额为 1,000万元；有可行性研究报告和相关技术方案；有必要的场地和设 施；未发生过重大违法行为。2012年 12月 1日，工信部发布了《关于进一步规范因特网数据中心 （IDC）业务和因特网接入服务（ISP）业务市场准入工作的实施方案》（以下简称“《实施方 案》”），规范范围是因特网数据中心（IDC）业务和因特网接入服务（ISP）业务，重点内容为明确 IDC、ISP两项业务经营许可证申请条件和审查流程，同时进一步明确 IDC、ISP申请企业资金、人 员、场地、设施等方面的要求。自 2012年 12月 1日起，拟经营 IDC和 ISP业务的电信企业， 可按照《实施方案》及相关法规要求，向电信主管部门申请办理业务经营许可。电信主管部门受理 申请并对申请企业是否满足申请条件进行审查，依法做出予以批准或者不予批准决定。行业进入许 可制度构成进入 IDC行业及云计算行业的主要障碍。 此外，一线城市由于能源、土地等资源稀缺，对于数据中心开发建设监管趋严。对于在一线城 市建设数据中心的服务商来说，其数据中心区位稀缺性将变得越来越明显。 （2）技术壁垒 数据中心的运营管理技术较为复杂，随着互联网的发展，定制化、云计算的新理念不断提出， 数据中心的运营能力需要不断升级，技术壁垒较高；另一方面，提供云服务的云计算数据中心需要 掌握虚拟化、分布式计算、分布式存储、云平台、CDN 等多方面的技术，并在服务过程中保证系 统的安全性和稳定性，技术壁垒较高。此外，若数据中心提供跨国的网络专线服务，还需要保证带 宽、通讯质量和数据传输的安全和稳定，并在全球完成多点部署，具有较高的技术壁垒。 云计算属于高新技术领域，其技术发展与更新速度较快，行业技术门槛越来越高。云计算的核 心技术以及配套服务、增值服务软件的开发都需要云计算服务商具备较强的研发能力与技术积累。 尤其是在存储领域，大规模分布式存储、非结构化大数据分析、大规模云计算资源管理部署和调度 等技术壁垒较高。此外，随着互联网应用技术的不断更新，云计算服务商应当具备持续研发能力， 需要不断更新、优化技术，才能满足市场需求。 （3）经验壁垒 运营经验是进入本行业的影响因素之一。IDC服务商除了提供机房、配套设施等基础硬件外， 还需要 365*24小时保障客户的服务器及相关设备安全稳定运行。IDC服务商的运营经验、需求响 应能力、知名客户评价、数据中心稳定性等，将成为数据中心客户重点考量的因素。 在云计算服务运维过程中，对于突发状况的迅速响应和快速处理，需要服务商具有丰富的运营 经验；核心技术的研发方向需要以对行业的深刻理解为前提，以丰富的行业经验为指导。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 在实际的运营过程中，客户在选择数据中心服务商时，将会把数据中心过往的成功案例、运营 管理经验以及服务稳定性作为首要考量指标，同时，数据中心也需要进入者具备应对突发状况的经 验，以便对突发状况进行快速响应和处理。另一方面，提供数据中心及云计算服务时，也需要针对 不同客户的服务需求，结合客户特点、网络覆盖的区域、客户的经营模式、最终用户的使用习惯等 因素，设计出符合客户需要的方案，要求服务商具有充分的行业经验。 （4）资本壁垒 IDC 业务及云计算服务均需要部署大量的相关设备，包括数据中心建筑设施、业务开展相关 的软硬件设备等。此外，产品的研发、业务开展和市场开拓也需要大量资金，因此资本也是行业发 展的壁垒之一。 （5）人才壁垒 IDC及云计算属于知识密集型产业，存在强烈的人才依赖性。数据中心的运营服务要求技术人 员拥有计算机、通信、软件、网络等全方位知识体系和现场具体的实施和管理经验，还需要从业人 员具有应对突发状况的能力。云计算行业要求从业人员具有较强的核心技术搭建框架，需要高层 次、实用性、复合型且具有良好的教育背景与专业技能的人才。目前，随着行业地位不断提升和迅 速发展，行业人才短缺，呈现供不应求的态势，行业具有较高的人才壁垒。 第五节 企业案例分析：首都在线 一、公司的市场地位 公司是国内少数同时提供 IDC 和云服务的互联网数据中心服务提供商，是中立云服务商的 领先企业。 公司在 IDC 领域深耕发展多年，已与通信运营商保持了长期良好的合作关系，具有较强的 通信资源优势。目前，公司在全国 60余个数据中心部署超过 3,000个机柜。公司在长期发展过程 中积累了丰富的运维经验，能够在提供稳定、安全的服务同时满足客户的个性化需求。 公司近年来在云服务领域不断拓展，已在全球 10余个国家或地区建立了云服务平台。目前， 公司提供的云服务已服务于游戏、电商、视频、教育、大数据等领域，建立了业界领先的云服务技 术研发和运维体系，积累了哔哩哔哩、绿洲游戏、唯品会、蘑菇街、爱奇艺、快手、VIPkid、汇量 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 科技等一批行业优质客户和成功案例。公司是较早将云服务延伸至海外的服务商，为中国企业出海 提供全球云网一体化服务。 二、公司的技术水平 作为一家互联网数据中心服务提供商，公司为互联网企业提供整体 IT架构上云的完整解决 方案和服务，旗下全球云计算业务系统采用云网一体化的技术架构设计，可以使客户以更灵活、便 捷的方式将整体 IT架构上云，以云计算的方式满足客户计算、存储、数据库、负载均衡、大数 据、数据传输等的需求。首都在线不断在云平台自助服务、IDC在线管理系统、新一代虚拟化平 台、运维自动化等方面投入研发，增强公司公有云服务水平。公司“公有云服务技术北京市工程实 验室”被认定为 2017年北京市工程实验室，有助于进一步提高公司自主研发和创新能力，增强公 司公有云技术水平。首都在线通过建立研发、产品与客户的沟通及协作机制，不断丰富产品线，降 低研发风险，优化产品的客户满意度，提升产品的市场竞争力。同时，通过持续完善公司自主创新 研发的 GIC平台，以有效地降低订单受理、产品发布、运维响应时间，大大提升运营效率及服务 能力。 公司与公有云产品相关的核心技术相比于同行业公司同类或类似技术的异同如下： 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 三、公司的竞争优势 （1）先进的混合架构，同时提供 IDC和云服务混合云服务 国内主要云计算企业均不提供 IDC服务，IDC企业则主要与云服务商合作提供云服务，如世 纪互联旗下世纪互联蓝云代理 Azure，光环新网代理 AWS，万国数据与阿里云合作提供云服务。首 都在线在长期提供 IDC 服务的基础上，进一步发展云服务业务，成为国内少数能够同时为客户 提供 IDC 及云服务的互联网数据中心服务商。公司搭建了将 IDC服务与云服务集成为一体的混 合架构，可以在同一系统内同时提供 IDC服务与云服务，且 IDC资源与云服务资源可以在租户层面 进行网络隔离与互通，区别于其他云服务技术，公司的网络可以做到从硬件到软件全方位的联通与 隔离，满足客户不同形态、不同安全等级的需求。 随着 5G等新通信技术的发展，数据爆炸时代即将来临，网络上以视频为主的内容将海量出 现，互联网业务的负载将不断增加，对承载互联网业务的网络、计算、存储等基础设施提出了更高 要求。企业客户对基础设施的需求也呈多样化趋势，包括机柜、物理机、公有云、私有云等。首都 在线的混合架构将客户不同形态的需求组网在一个系统内，很好的满足了客户在同一系统内统一调 度、灵活转换、综合管理的需求。 （2）平台优势，全球化的部署与交付 公司在全球范围内建设了基于物理链路的专网，并且按照通信网络的标准将专网链接成环，形 成了全球化环网服务，具备高可靠性，能够承载大容量、高负载、高实时性的业务。公司的网络建 设采用中国电信、中国联通、PCCW、LEVEL3等国际一流的运营商提供的链路和互联网出口，并自 主研发了基于 SDN的智能流量调度管理系统，能够在全球范围内管理、调度网络资源，为客户提供 灵活、可靠的服务。同时，结合客户的网络资源需求，公司可实现灵活的计费功能，在资源开通、 服务提供、资源回收等功能上，可按需提供秒级的网络服务。 基于全球化环网，公司在 10余个国家或地区建设了云网一体化的云服务节点，形成了中国、 美国、新加坡、德国、日本等遍布全球的云平台互联互通。客户可以通过全球化环网按需进行境内 外多地的业务部署，实现这些业务之间的全球内网连接。同传统的 VPN和专线等技术相比，公司产 品能够有效的缩短开通与交付时间，提高效率。在业务开通时，全球化环网的二层网络能直接与云 主机同步关联自动化进行开通，形成网络与云服务的融合一体化交付。 （3）较强的通信资源优势 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 公司是国内较早进入 IDC 领域的服务提供商。目前，国内的基础通信资源由三大运营商集 中掌握。经过多年的运营，公司在基础资源方面和三大运营商保持了良好的合作关系，依托三大运 营商的通信资源优势建立了较大规模、覆盖全国的云网一体化云服务节点。市场现有的公有云服务 以 IaaS为主，IaaS的核心基础是通信资源与网络，由于公司具有较强的基础资源使用及调度能 力，在资源使用方面具备丰富经验及较高效率，故可实现较强的盈利能力。 （4）贴合客户需求的定制化服务 企业在发展过程中，随着业务规模扩大，其 IT系统会随自身业务的发展、变化不断调整， 最终形成复杂的技术和系统结构。企业的 IT架构从基础资源到操作系统，从中间件到数据库， 直至面对其用户的应用系统，均会变得更加复杂。企业的 IT资产从早期的小型机、块存储设 备，到分布式服务器和对象存储，种类繁多，数量从数千台到数万台不等，规模庞大。在此背景 下，企业的 IT系统在上云时，都会产生不同程度的个性化需求。首都在线在长期为企业提供服 务的过程中，建立起完善的售前咨询、解决方案制定、交付实施等服务体系，能够提供更加贴合客 户需求的定制化服务，全方位满足客户的个性化需求。 （5）差异化与定制化优势 公司除了 IDC、云主机、云硬盘等标准云主机产品，还通过自主研发深度结合浪潮、紫光、西 部数据、Intel、EMC、Cisco等公司的成熟产品或技术，打造了软硬结合一体化的高性能云主机、 云网络产品。结合公司在网络资源层面优势，公司打造的高质量带宽产品在用户覆盖上具备竞争优 势。 中大型互联网企业在长期的发展过程中形成了复杂、庞大的 IT系统，为满足其 IT系统上 云的需求，公司建立了针对不同客户的个性化需求提供定制化的解决方案的体系。相对于其他的公 有云公司的标准化产品体系，公司的架构与产品体系，包括计算、存储、网络等全部具备从公有云 服务到托管服务的定制化能力，能够做到基于一套公有云产品，提供多种符合不同需求的专属产 品，满足不同客户个性化的需求。 （6）坚持业务中立性原则、聚焦大客户战略 公司自成立以来，聚焦于提供 IDC、云服务的核心基础设施资源服务，坚守中立原则，不从事 与客户竞争的相关业务，保障客户的数据资产安全、完整、独立，使得客户的业务、数据在私密性 方面得到较高保障。众多互联网企业均选择公司提供的基础 IDC和云服务。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 公司自 2017年开始制定聚焦大客户战略，打造了全球交付、全球部署的核心基础平台，并在 平台上提供可定制化的云产品交付给大客户。同时，公司成立了以销售、大客户工程师、产品研发 为核心的客户服务团队，针对大客户进行一对一的支持服务，在服务响应、个性化需求的快速交 付、定制化解决方案方面相对竞争对手有独特的优势。 （7）丰富的运维经验 IDC与云服务行业的客户主要为电商、游戏等重用户体验的互联网企业，客户不仅要求 7*24 小时不间断服务，还对基础设施的安全和稳定性有较高要求。首都在线在长期发展过程中积累了丰 富的运维经验，打造了一支历经考验的运维团队。公司拥有完善的运维服务体系及客户响应制度， 能够采用自动化技术、数据分析技术提前预判 IT设施的风险点。在 IT信息技术服务管理方面，公 司已获得 ISO20000-1IT服务管理体系认证、ISO27001信息安全管理体系认证及中国可信云认证， 能够保证服务的稳定、安全。同时，结合通行的国际标准，公司建立了严密的流程体系。 （8）品牌和客户优势 基于大客户战略，首都在线的客户以中大型企业为主，积累了数千家客户资源。客户所在行业 广泛，涵盖了游戏、电商、视频、教育、大数据等互联网细分领域及传统领域，包括哔哩哔哩、绿 洲游戏、唯品会、蘑菇街、爱奇艺、快手、VIPkid、汇量科技等国内互联网龙头企业。在历次客户 对各互联网业务平台服务商的评价中，首都在线一直名列前茅。数量众多且优质的客户资源，使公 司积累了面向各行业的服务经验，有利于公司在推广新技术、应用新产品、提供新型增值服务时能 够被市场迅速接受。良好的品牌形象和优质稳定的客户资源为公司的持续发展和新业务拓展奠定了 坚实的基础。公司的续约率一直保持在较高水平，为公司业绩的持续稳定增长奠定了坚实基础。 （9）技术研发和人才优势 针对云服务业务，公司搭建了稳定的云服务架构，具有广泛适用性，在计算虚拟化、分布式存 储方面均具有较强实力。公司始终重视研发投入，能够充分利用技术优势更好地为客户提供服务。 公司建立了北京市“公有云服务技术北京市工程实验室”，聚集了一批高水平的研发人员，提高了 公司自主研发和创新能力，增强了公司云服务技术水平。针对 IDC业务，公司自行研发了 IDC综合 管理平台，对 IDC 运营过程中的流程管理、质量控制、成本优化等方面进行信息化管理和自动 化决策支持。 同时，经过多年经营，公司与国内的三大运营商和驻地网运营商均建立了较深的合作关系。公 司与上述合作主体在国内多个地区实现对接，并通过多年实践及优化，建立了自有的基于最佳路由 策略的路由表，可通过智能调度系统实现对多种单线带宽的融合调度，从而实现运营商网络之间的 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 互联互通，达到了 BGP带宽的覆盖效果，从而降低了国内网络带宽资源因三大运营商之间竞争壁 垒导致互联互通的 BGP成本高对业务的影响，提升了客户体验，建立了网络竞争优势。 人才的招聘、培养与积累历来是公司极为重视的基础工作之一。公司始终重视技术研发，拥有 一支专业能力较强的研发团队。其中，80%以上骨干研发人员具有 10年以上研发经历，骨干研发人 员全部具有 211本科以上学历。 四、公司的竞争劣势 （1）资源储备还需提高 目前，互联网各项应用在中国蓬勃发展，对互联网数据中心的需求越来越大，服务要求越来越 高。公司虽然在全国积累了 60余个数据中心的通信资源，但与同行业优秀企业相比资源仍显不 足，在某些时段（例如双 11、春节）难以满足不同行业客户突发激增的服务需求。此外，首都在 线尚未拥有自己的自建机房，对资源的把握能力稍具劣势。 （2）资本实力相对较弱 IDC及云服务行业涉及资源租用及设备购买，对资金实力具有较高要求。公司资本实力相对较 弱，一定程度上限制了公司扩大经营生产的能力，也导致公司未能更加迅速地拓展业务。未来公司 将适时扩大业务规模，引进高端人才，加强技术研发，扩大基础资源规模，以巩固公司市场份额。 （3）销售市场集中，全国性布局还需加强 目前，中国 IDC 市场总体集中在发达地区。北京、上海、广州、深圳等一线城市占据了中 国 IDC市场的大部分份额，区域中心城市如杭州、成都、武汉、西安等也是重要的节点。目前公司 的销售布局主要在北京、上海、广东等发达地区，在其他区域中心城市方面的布局还稍显薄弱。 第六节 2020-2025 年我国 IDC 行业发展前景及趋势预测 一、行业发展前景 （1）互联网用户和网站数量迅速增长，用户需求层次提升，市场需求快速增加 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 我国网民规模继续保持平稳增长，互联网模式不断创新、线上线下服务融合加速以及公共服务 线上化步伐加快，成为网民规模增长推动力。国际出口带宽实现 %的增长，达 8,946,570Mbps；此外，光缆、互联网接入端口、移动电话基站和互联网数据中心等基础设施建设 稳步推进。在此基础上，网站、网页、移动互联网接入流量与 APP数量等应用发展迅速。 另一方面，客户需求层次提升较大。截至 2019年 6月，我国手机网民规模达 亿人，与 2018年底相比增加了 2,598万人，网民中使用手机上网的比例由 2018年的 %提升至 2019年 6 月的 %；台式电脑、笔记本电脑、平板电脑的使用率均出现下降，手机不断挤占其他个人上网 设备的使用。以手机为中心的智能设备，成为“万物互联”的基础，车联网、智能家电促进“住 行”体验升级，构筑个性化、智能化应用场景。移动互联网服务场景不断丰富、移动终端规模加速 提升、移动数据量持续扩大，为移动互联网产业创造更多价值挖掘空间。 整体来看，移动互联网的应用将更为广泛，其中手机端的应用呈爆发性增长。未来 IDC 与 云计算市场在移动互联网用户需求持续增加的趋势下将保持稳步增长。 （2）政府鼓励行业发展，创造了良好的政策环境 党的十八大提出要实施创新驱动发展战略，推进经济结构战略性调整，推动战略性新兴产业、 先进制造业健康发展，加快传统产业转型升级，推动服务业特别是现代服务业发展壮大。建设下一 代信息基础设施，发展现代信息技术产业体系，推进信息网络技术广泛运用。 2012 年政府工作报告中提出鼓励民间资本进入电信等领域。同年 6 月 27日，工信部发 布《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》提出鼓励民间资本参与电信建设；鼓 励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场；支持民间资本开展增值电信业务。加强对电信领域 垄断和不正当竞争行为的监管，促进公平竞争，推动资源共享。实施意见为各类所有制经济营造了 公平竞争、共同发展的政策环境，使民间资本在包括互联网服务在内的电信业获得了更大的发展空 间。 进入十三五期间以来，云计算作为 ICT基础设施作用日益显著，产业逐步走向细分市场落地。 《云计算发展三年行动计划（2017-2019年）》、《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》、 《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见（征求意见稿）》等一系列文件的发布， 使得云计算在工业、金融、电信、就业、社保、交通、教育、环保、安监等应用场景中的发展思路 更为明晰，为我国的云计算市场发展指明了方向，以 IaaS云服务为代表的云数据中心也将迎来高 速发展的机遇。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 （3）核心技术的成熟保证行业市场发展 网络信息安全、海量存储、网络传输、远程操控、网络监控管理、数据备份及恢复、网络流量 统计等技术的发展与应用，使得 IDC 由主机托管、带宽租用等基础业务逐渐转向网络安全、系 统管理等高附加值的增值业务，云计算和大数据的出现和成熟更将互联网技术和应用推向一个新的 高度。同时，精确送风、热源快速冷却、智能调整等技术的出现降低了数据中心的运维成本，提高 了数据中心的管理效率，减少了地域、空间等因素对 IDC发展的限制，推动了 IDC行业的发展。 容器技术在 2017年获得了突飞猛进的发展，基于对云原生应用的完美支持，容器技术在互联 网和金融等行业获得了广泛认同，随着容器技术的成熟和接受度越来越高，容器技术的广泛应用必 须基于数据中心大规模资源的部署以及网络的互联互通。 近几年移动通讯的快速发展，催生出边缘计算概念，边缘计算是云计算的一种形式，它将智能 计算能力带向离数据源更近的地方。随着商业数字化概念的进一步深入，边缘计算模型将成为许多 物联网计划的关键组成部分。边缘计算的计算能力与存储能力需要与云计算核心数据中心有更好的 协同与交互，这需要在数据中心的布局选点、云计算的协同调度、网络的互联互通层面进行更好的 设计。 （4）用户对云计算的认知与接受度不断提升 经济增长放缓倒逼企业降低成本，部分企业主动尝试更具有成本优势的云服务。除互联网企业 外，传统行业也开始关注并尝试云方案，新兴创业公司出于成本控制及 IT管理的便捷更倾向于 使用云方案。但同时，仍有不少传统企业对云服务了解不够，对云服务有所顾虑，市场仍需培育。 中国与欧美相比，包括 SaaS服务在内的云服务的企业渗透率较低，整体市场还有很大业务增长空 间。中国企业正在进入互联网和数字化转型阶段，对云计算的接受程度不断提升，尤其是基于大数 据、人工智能等带动的云计算消费将进一步提升公有云的市场需求和空间。 （5）工业互联网加速发展为云市场注入新活力 工业互联网已经进入加速发展阶段，通用电气公司（GE）预估 2015 年至 2030年间工业物 联网（IIoT）投资将高达 60万亿美元，IDC预测 2020年，超过 500 亿美元的资产将连接至互 联网。工业物联网的迅猛发展将搜集到海量数据，对数据的处理分析提出前所未有的巨大挑战。根 据思科研究结果，工业数据正在以相当于其他行业两倍的速度迅速增长。然而，在这些数据当中， 以有意义的方式予以标记和使用的数据不足 3%。 云服务的发展为工业互联网的数据存储、传输、分析提供了有效的解决方案。云计算能够在网 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 关、控制器和传感器节点三个环节与工业互联网深度嵌合，提供低成本、敏捷、按需动态调整的云 服务，赋能工业互联网。目前，工业互联网的发展已经离不开云服务的支持。 自 2015 年以来，国家在政策层面上开始高度关注工业互联网发展，2017年 10 月，国 务院审议通过《深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，2018年，工信部启动 实施工业互联网三年行动计划，并成立包含 24个部门高级官员的工业互联网专项小组，建立跨多 部门的顶层领导机制统筹协调工业互联网发展的全局工作，工业互联网的发展将为云计算市场注入 新的活力。 二、行业发展趋势 （1）IDC 行业将向规模提升、质量优化的方向发展 近年来，我国 IDC 行业发展较快，新增数据中心较多，规模逐步扩大。随着互联网发展的 不断深入和互联网应用的不断多元化，互联网数据规模呈指数级增长，对 IT资源的需求也将呈现 指数级的增长。目前单机 IT资源供给能力受到摩尔定律限制，为满足当前互联网基础设施的需 求，数据中心还将不断进行扩建，IDC行业将仍然保持规模上升的态势。 此外，随着行业规模的扩大，我国 IDC 行业的发展水平也将逐步提升，对于能耗、土地、 修建运营的资源优化也将逐步受到重视。 （2）增值和差异化服务将逐渐提高比重，成为新的增长来源 IDC的运营收入大部分来自服务器托管和机柜出租，托管业务等基础服务同质化较高，而增值 服务差异化较大，不同领域的应用场景对数据中心有不同的需求。近年来，用户对虚拟专网、网络 加速、负载均衡、网络安全等增值业务的需求逐渐增大。增值业务收入占比越来越大，增长较为迅 速。 （3）传统数据中心向云计算数据中心演进，云计算技术高速发展 ①云数据中心是传统数据中心的演进形态 传统 IDC 有明确的跨网和区域性限制，主要模式为主机托管。由于硬件限制，客户通常根 据预计的业务需求来提前配置计算、存储及网络等 IT资源，当各应用系统处于不同工作状态 时，有部分 IT资源便达不到预定载荷，同时数据中心也会出现资源闲置的情况。而云计算模式 能整合机房、硬件和软件等基础资源，通过分布式计算与虚拟化技术，以“资源池”的形式对计 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 算、存储及网络资源进行组织，能避免有限资源的闲置，硬件设备的利用率和运营附加值将大大提 高。采用云计算技术的 IDC的单机柜的出租收益能够实现数倍的提升。 此外，对于用户而言，采用云计算技术的云数据中心更为灵活，能够提供更多标准化服务，并 可随时调配资源。云计算数据中心在操作易用、容灾备份、网络安全、升级扩容和使用成本各方面 均能够超越传统的 IDC产品。传统 IDC只有向云计算数据中心升级才能在激烈的同质化竞争中脱颖 而出，增加客户粘性的同时提升业务盈利水平。云计算数据中心成为大势所趋，数据中心进入云计 算时代。 ②IDC服务商逐步转型为云计算服务商 中国新增网民的爆发式增长、手机的普及、互联网的高速发展都对网络服务提出越来越高的要 求，而 IDC 服务商作为互联网应用的基础服务提供者，主要业务也将逐步从物理转向云端。随 着云计算的普及，企业需要更灵活的 IT基础设施服务，传统 IDC 服务商以提供物理资源和带 宽为主的业务模式，将无法满足迅速增长的企业需求。故传统 IDC 服务商需要逐步向云计算服 务商转型，通过自己购置服务器、网络、存储等设备，安装虚拟化软件后，提供云计算服务。 （4）响应环保节能，构建绿色数据中心 鉴于全球气候日趋变暖、能源供应日趋紧张、能源成本不断上涨，作为高耗能的数据中心面临 着降低能耗、提高资源利用率、节约成本的严峻挑战，构建节能型数据中心成为未来数据中心发展 的必然趋势。 三、影响行业发展的不利因素 （1）基础通信运营商加大对行业用户的渗透力度挤压了专业 IDC 服务商的发展空间 中国电信、中国联通、中国移动等基础通信运营商凭借其垄断性资源优势，占据 IDC服务行业 60%左右的市场份额，主要面向资源使用量大的政府、大中型国企和超大型互联网公司，如专业 IDC 服务商主要面向互联网企业的各细分领域精耕细作，灵活提供 IDC 服务及相关增值服务， 与基础通信运营商形成差异化竞争。 随着基础通信运营商数据中心的全方位布局，其将推进全业务服务体系的构建，提升业务拓展 能力，不断加大对专业 IDC 服务商行业用户的渗透力度，可能会挤压专业 IDC服务商的发展空 间。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 （2）政府逐步收缩 IDC 的建设批复 考虑到土地、电力等资源的有限性，一线城市逐步收缩 IDC 的建设批复，使得一线城市 IDC的供给更为稀缺。北京市在 2015年 8月颁布了《北京市新增产业的禁止和限制目录（2015年 版）》，在 2018年 9月 26日又进行了 73处修订。其中，该目录针对北京地区数据中心建设进行了 相关规定。《目录》指出，北京全市范围内禁止新建和扩建互联网数据服务中的数据中心（PUE 值 在 以下的云计算数据中心除外）；禁止新建和扩建信息处理和存储支持服务中的数据中心 （PUE值在 以下的云计算数据中心除外）。中心城区禁止新建和扩建互联网数据服务中的数据 中心，信息处理和存储支持服务中的数据中心。其中，中心城区包括东城区、西城区、朝阳区、海 淀区、丰台区、石景山区。上海市在 2017年 3月发布《上海市节能和应对气候变化“十三五”规 划》，指出要严格控制新建数据中心，确有必要建设的，必须确保数据中心能源利用效率（PUE）值 优于 。北京和上海严控 IDC建设的趋势将使已经占据一线城市区位的厂商处于有利地位。 （3）技术迭代迅速使企业难以把握技术发展方向 云计算行业具有技术进步快、产品生命周期短、升级频繁等特点。技术、产品和市场经常出现 新的发展浪潮，要求企业必须准确把握行业技术和应用发展趋势，持续创新，不断推出新产品和升 级产品，以满足市场需求。当多种技术同步发展时，企业选择技术发展方向定位将面临困难。 （4）国际竞争给国内企业发展带来很大压力 与国内企业相比，国外企业在 IDC、云计算领域起步较早，已经形成由龙头企业和大量具备一 定实力的初创企业组成的联盟，并且在与国内企业的竞争中占据了技术优势。我国在加入世贸组织 后已逐步对外资开放电信业务领域，但在底层基础设施服务领域开放程度较弱。未来随着电信及增 值服务行业、互联网等服务业全面对外开放，国外互联网综合业务服务商可能对国内企业造成巨大 的竞争压力。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 防御型战略概述 防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和 盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。 在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手 进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和 “战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战 中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。 一、简介 一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织 的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政 管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明 显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会 上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化 的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳 定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。 二、条件 防御型战略的适用条件如下： 1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。 2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。 4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战 略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转 移。 三、实施 防御战略的实施描述： （1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模； （2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销； （3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困 境作好资源和财务上的安排。 四、防御性战略的方式 在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可 以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降 低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其 他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司 的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。 防御性战略的方式有好几种： 其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有： 1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技 巧和资源的竞争对手。 2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根 据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要 强。 3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。 4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。 5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。 6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。 7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试 销。 8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买 者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买 者，并使他们推迟品牌的转换。 9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。 10. 降低备用零配件的送货时间。 11. 延长保险覆盖的时间和范围。 12. 参与替代技术。 13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。 14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部 件的难度。 15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。 16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。 17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。 上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手 的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些 情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。 第二种 防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受 到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性 更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号： 1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。 2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。 3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中， 公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被 宣告的行动是否真的会发生为止。 4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。 5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。 6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形 象。 阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者 行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行 动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用 会计手段遮掩一些盈利能力。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 第二节 防御型战略的基本类型与选择 一、阵地防御 就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有 力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和 产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后 果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 二、侧翼防御 是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作 为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分 别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内 市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。 三、先发防御 这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防 胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻 击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。 四、反击防御 当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是 被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以 切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的 主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。 5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防 御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的 产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收 缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 五、防御战略的基础 以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： 第一类：提高结构性障碍； 第二类：增加可预料的报复手段； 第三类：减少进攻的诱因。 （一）提高结构性障碍 提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用 的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一 个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式： （1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西 铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻； （2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或 战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍； （3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动； （4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩 张； （5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。 不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须 反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战 者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。 2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防 御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑 战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战 者往往得到递增的销售量和经验。 封锁销售渠道的战术包括以下内容： （l）销售渠道的排它性协议； （2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此 而遇到更艰难的时期； （3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库 的空间； （4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性； （5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝 试； （6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务 投资的销售渠道； （7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口， （8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。 3．提高买主的转换成本。 公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括； （l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序， 这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 屋顶材料的转换成本； （2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主 的产品或加工过程中去； （3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买 主建立联系； （4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修 理间附近拥有大量贮存的油罐。 4．提高进行试验的成本。 如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种 障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的 买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括； （1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格； （2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品； （3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻 止挑战者对订货渠道的接近； （4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。 5.防御性地增加规模经济。 如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因 为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速 度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量 上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经 济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。 通常以多种方式防御性地增加规模门槛： 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 （1）增加广告经费； （2）增加加快技术变化速度的经费； （3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本； （4）增加销售力量或扩大服务范围。 6.防御性地增加资本需求。 如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御 战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响： （1）增加提供给交易者或买主的资金量； （2）增加授权范围或放宽收益政策； （3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。 7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进 攻路线。一些排斥其它技术的战术是： （l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓 有成效的这样干过； （2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公 司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有 这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术； （3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术； （4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。 8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专 有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类 措施的一些基本方面包括： 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 （1）严格限制接近有关机构和职员。 （2）伪装或调整自己的生产设备； （3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里 （4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密； （5）进攻性地获取发明专利； （6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投 资，直到争执解决为止。 9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来 源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下： （1）与最好的供应者签订排它性合同； （2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源； (3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有； （4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆 （一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。 10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。 这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定 投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下： （1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公 司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里； （2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价 格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本 或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必 须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御 地位。 12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可 以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对 自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以： （1）鼓励严格遵守安全和污染标准； （2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑； （3）支持广泛的产品检验要求。 （4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。 13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高 障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会 的办法。 （二）增加可预料的报复威胁 第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键 不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术 有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产 能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能 已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地 保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为 不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响 着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司 可觉察报复威胁的一些最重要手段包括： 1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的 报复威胁； 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图； （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性； （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。 这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸 易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。 2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司 可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的 信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战 或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以 使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频 繁地宣布新一代产品的进展。 3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地 位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成 比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效 的基础。 封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报 复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更 小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。 4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的 产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过 折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑 战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障 碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法； （1）建立适当超前于需要的生产能力； （2）签订固定量投入品的年期供货合同； 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 (3）扩大纵向一体化； （4）投资建造专用设备； (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合 作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代 价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。 6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示 报复能力的方法是： （l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）； （2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威 胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反 应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的 挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。 9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例 如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使 公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果 公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。 （三）减少进攻的诱因 第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司 发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未 来市场条件所持假设的函数。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略 的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以 有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。 结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果 公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服 务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍 和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。 许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期 性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时 开始实施秘密或公开的收获战略。 2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑 战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能 可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对 真实一些。这方面的某些选择包括： （1）公开真实的内部增长预测； （2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解； (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它 不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落 帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于 向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越 强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年 是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部 分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次 世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价 格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事 可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市 场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞 争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选 择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出 强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会 成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动 提供了基础。 但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯 本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分 析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百 事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用 了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优 势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进 攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验， 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐 更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字 母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公 司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口 可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之 外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。 1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片， 并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的 心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一 年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行 业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳 公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此 一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将 战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业 周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978 年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情 况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 二、色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行 业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公 司形象和定位达到了完美的统一。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 三、挑战：从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口 可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯 特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与 当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。 尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满 意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国 家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建 立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加 酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家 民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵 制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿 拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达 成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增 加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后， 百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和 律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特 为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的 有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从 可口可乐手中抢夺市场。 四、另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口 可乐。 自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养 虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司 斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其 资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上 升。 百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公 司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必 胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的 对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽 热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手 “不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强 手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看 准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简 化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食 品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以 加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加， 成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维 说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时 间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快 成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦 当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的 年利润率却高达 20%。 百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售 方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消 费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全 球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军， 可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。 五、可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中 国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际 管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权， 从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形 式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年 或运动人士为诉求重点。 集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包 括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全 是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩 液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府 可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公 司。 多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的 产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必 胜客比萨饼。 自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项 目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计 划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入 现代的管理及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是， 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名 是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民 生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口 向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的 消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为 3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国 口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百 事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不 过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 六、分析 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑 战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感 到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐 的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、 历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良 机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方 式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳 酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于 60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可 口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地 带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快 餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都 是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代 表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位， 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上 播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾 湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五 体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗 如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐 欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一 点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他 可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横 行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确 实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的 地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够 充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾， 占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的 诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？ 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大 可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜 首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可 口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力 雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的 成功秘笈。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 第四章 2020-2025 年中国 IDC 企业防御型战略探讨与建议 第一节 领导型品牌的防御策略 品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以 攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。 （一）阵地防御 阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这 种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消 极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当 作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口 可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和 塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司 从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。 阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把 它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。 （二）侧翼防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是 饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于 美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国 饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。 如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而 过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和 品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和 福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍 认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特 的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 （三）以攻为守 以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进 攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到 事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品 牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔 命。 有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场 信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领 导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新 厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上， 这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。 （四）反攻防御 当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是 侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作 后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力 度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪 拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪 拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。 结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。 当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回 某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。 另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产 品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政 府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。 （五）运动防御 运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可 作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以 下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套 技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场 多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟 草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮 料和冷冻食品等新行业。 （六）收缩防御 领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的 资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏 品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放 弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵 力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁 倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强 势品牌的形象。 第二节 名牌企业危机防御策略 企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄 冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的 压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一 些前进了，一些则衰落了。 相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待 莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危 机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。 近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、 高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同 样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将 简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 一、危机事件分类及典型影响 通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类 是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创 维集团可归为后者。 第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的 大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安 全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。 两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购 买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部 某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递 造成客户对企业的不信任。 危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主 要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。 从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品 牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的 失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后， 表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的 破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。 二、危机事件对名牌的影响机理 企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制 度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营 理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称， 代表企业经营规则。 制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单 元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在 的，如地域不同、生产单位不同等。 创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价 值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三 者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。 创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往 往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。 由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现 象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。 当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制 度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。 如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企 业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。 甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能 让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品 层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁 灭这个曾经的名牌。 三、名牌企业危机防御策略 通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。 首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不 可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值 观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准， 不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。 其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓 延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解 危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。 当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的 问题是局部的个别的。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观 和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透 到制度层面管理层面上。 强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少 和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的 地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。 如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理 应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松， 但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成， 承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。 如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经 广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。 综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名 牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御 危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。 事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时 刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。 第三节 价格战中的积极防御策略 价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有杀 伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄 利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商 品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封 喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪 90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我 国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今 价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市 场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 “战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势 企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企 业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展 销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变 动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让 竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业 若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价 赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优 势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。 二、主动防御：以价值战胜价格 从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是 通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素 所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业 的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同 类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用 价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例 如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从 3M公司手中夺去 了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点， 开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与 特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市 场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需 求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于 产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信 誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在 欧洲的客户就宣称：“只要 IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令 人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客 提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾 客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服 务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。 另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分 货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。 因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确 的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并 可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招， 而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位， 以可给对手以迎头痛击。 典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪 80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有 59美 分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成 “超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐 的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值 套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭 受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。 价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在 20世纪 90年代初期，Kao公司以低价磁盘 进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格 应战不如推出一种新的品牌应战，因为 3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或 许会在这些用户心目中影响到 3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激 KAO公司的进一步降价。 所以 3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的 用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花 几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他 们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。 面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不 但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对 手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有 23%的市场占有 率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加 价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之 势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔 反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很 多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 不断提升了品牌价值。 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2009-11-04 甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道 盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格 战而已！ 去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续 4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的 60%，是行业老三的 倍多，其高 速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做 霸王誓不罢休之势。 作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦， 甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。 毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？ 和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下 降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。 而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于 提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。 乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是 一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是 策反其他企业的渠道。 价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集 团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。 同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细 节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。 定略 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针： 1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战； 2.稳固自身渠道，防止代理商被策反； 3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率； 4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平； 5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游； 6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。 这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞 争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。 为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试 探性工作： 1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报 表数字的高层决策思路短期不会发生变化； 2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路； 3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈 “规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判； 4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防 御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形 式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。 这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较 量，主动示弱。 第一回合：示弱 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格 战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。 同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有 差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战 来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。 第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮 训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对 手以错觉。 第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力 升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。 第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了 20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分 析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代 理商利润增长 15%左右，公司营业利润也增长了 5%。这个结果还是不错的。 第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。 第二回合：暗进 这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。 这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上， 甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级 版本以及超高端产品，以备日后反击之用！ 接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显 现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共 同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周 期）内影响部分关键原材料的价格走向。 这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！ 作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在 5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业 带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比 着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。 可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议： 一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的 10个会场联动进行，进一步巩固终端软 实力。 二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配 合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来， 指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力 量。 第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、 财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连 接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在 10月份时达 到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。 从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是， 第三回合的战斗在 7月提前布局。 第三回合：向上 首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司 7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底 线。 紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市 场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前 行。 然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价 格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷 起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！ 9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自杀式冲击换来了销量， 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应 对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！ 第四回合：收官 经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成： 第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关 键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。 第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对 手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。 第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致 对手部分代理商失去斗志。 这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。 在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、 终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。 你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。 所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占 有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特 征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价 格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。 甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求“一城一地”的 得失，不求每个产品都成功，才是主动防御战略的典范。 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在 面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。 一、对于高价值客户的紧密维系 在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场， 因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费 上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境 地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额 和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进 攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。 对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”， 也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补 流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御” 或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资 费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的 一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。 从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的 客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成 为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保 有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所 希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营 商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流 动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下， 奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。 领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段： 第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用 成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了 挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地 运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。 第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核 心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个 人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费 方案等。 第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起 情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传 递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次 联接。 第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的 资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过 填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。 二、强硬对攻，形成威慑 在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上 的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对 于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。 在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传 统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕 FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初 期 FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或 AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在 室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用 WiFi技术，遵循同定话音汁价模 式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。 以德国市场为例。德国电信市场自 1998年 1月 1日起全面开放，随后陆续有 1000多家新公司 进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推 出 FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的 FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的 T-Com于 2005年推出了 FMC业务品牌 T-One，采用的是 WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006 年，德国电信旗下 T—Mobile也推出 hotSpot@home业务。该业务是借助 T-Mobile的 WiFi网络与 移动网络推出的融合业务，用户通过使用 WiFi/GSM双模手机，在 WiFi网络与移动网络之问实现无 缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。 但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 共同高度关注的 Hotspot或 Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。 移动运营商 02早在 1999年就推出了 FMS（固定为移动所替代）产品 Genion，这是一款成功与竞争 对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从 桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个 Home Zone区域， 这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在 500米。用户在这个区域内打电话 享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。 以上 FMC产品与 FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的 FMS产品 取得了明显的成功。02借助 Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例 （%）以及最高的 ARPU（美元）。T-mobile的 hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。 而 T-com的 T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到 1万 用户，2007年 3月德国电信宣布取消 T-One业务。 今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客 户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术， 也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿态快速反应，有力地运用产品、 渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开对攻。 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来： 1.对于快速拓展客户规模的深切渴望，形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显 地表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标。 2.在巨大的规模压力下，降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营 销等做法开始频繁出现。 3.更多地吸引价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网，出现虚假激活等 不正常现象。 4.大量的高成本低价值客户入网以及由于忠诚度低带来的高维系成本，在形成用户发展大进大 出以及渠道套利现象的同时，还伴随着相当数量的新人网客户亏损。 对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺性发展”，在位运营商的主导防御思想应该是，尽可能 诱使竞争对手在非健康发展道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 应对，耐心地与竞争对手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给竞争 对手造成假象，会使竞争对手错误龇认为自己的打击正中在位运营商的要害，沉湎于低质量发展模 式的一次次运用。 在让竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时，在位运营商 自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己核心 客户群的健康维系与发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系的深刻 洞察与合理运用，避免自己也陷入“沼泽地带”。 四、断其粮道，不战而胜 自冷兵器时代开始， “断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条 上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小的代价获得防御战的胜利，这甚至已经接 近了不战而胜的最高境界。 全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部署，其中很多环 节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对 竞争对手的系统性压制，确保对市场的有效控制。 1.对核心渠道网络体系的有效控制。对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现：在 中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运营初期的渠道防 御作战的重点。更进一步，随着 3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面与数码、IT设备、大型 超市、酒店等连锁零售企业的合作和捆绑也将变得越来越重要。 2.对战略陛终端产品的及时引入与整合。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone 的传奇已验证了这点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主导打造具有 潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。 3.对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中，稀缺内容与应用资源对客户的增长或维系发 挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家音乐首发，从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀 合作伙伴，在位者要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，以增大竞争者以内容应用为卖 点发起攻击的难度。 4.对重要 IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的 CT通信业务能越来越多地与主流 IT产品结 合为系绕性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企客户，在位运营商的 通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等 IT产品合作嵌入得越 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 紧密，客户的行为习惯就越具有依赖性。 5.对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下，整个 ICT产业呈现出了众多新商业空 间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义 体系，也就是规范的标准与模式，在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，有意识地介入、影 响、主导新标准的制定，始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入 全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据，看起来比较“软”，但事实 上为挑战者树立了巨大的进入障碍。 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管 控 近来，由于对行业发展的不理解，不利于电信企业的舆论在以微博为代表的社会化媒体上成几 何态势扩散。在病毒式的传播速度和一呼百应的名人效应影响下，社会化媒体对运营商的危机管理 提出了新的挑战。电信运营商如何就这些危机事件进行应对，对其风险进行管控，应该引起重视。 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ESOMAR欧洲市场研究学会的《社会化媒体研究指南》中将社会化媒体定义为允许用户创造、 交流内容并进行互动的在线平台及技术，最常见的形式有博客、微博、在线视频、论坛、社交网络 等。社会化媒体能给用户带来极大的参与空间，并将传统媒体的“一对多”传播方式改变为新型的 “多对多”的对话方式。 在美国，以 Twitter和 Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并成为与搜索引 擎、门户网站、电子商务相匹敌的互联网基础型应用。中国社会化媒体的发展最早可追溯到 1994 年中国第一个论坛——曙光 BBS的诞生，此后，门户网站、论坛、即时通信工具等如雨后春笋般出 现。而微博的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于 2007年，经过 早期独立微博的兴衰之后，从 2009年开始，各大门户微博纷纷以门户资源、名人效应、庞大用户 群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。 根据 CNNIC第 29次调查报告显示，截至 2011年年底，互联网用户高达 亿，而 %的 互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化媒体形态，它的出现让 亿人同时成为 新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与 此同时，企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有 70%的重大负面报道首先来自于网 络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何及时发现危机并预警，对我国政府机构、 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。 对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011 年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与 讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶 性竞争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分 析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有以下几个特点： （1）越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大网民的转帖及讨论热情，越是影响 重大的负面新闻，传播范围越为广泛。 （2）行业级别的新闻更容易引起网民的阅读兴趣，而专门针对某企业、某业务的新闻传播范 围较小。 （3）传统媒体与社会化媒体合力宣传的重大新闻事件，更易在社会化媒体上推广开来，影响 力更大。 （4）从处理结果来看，由官方微博以较快速度给予澄清的危机事件，最终取得的效果更好， 更加令网民信服。 （5）意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错 误信息，对企业乃至行业造成不良影响。 以上这些特点，使得危机爆发后，对危机处理的反应速度要求更高。一旦发生危机事件，必须 及时给予反应和控制。一旦处理不当，极易引发二次危机，让运营商遭受更大损失。 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” 社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机处理方式， 而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结合，共同应对社会化 媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。 “危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。危机公关 的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结果，就会引发更大的不 满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机制及流程。危机事件发生后，在企业内 部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构，如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 应对方案，直接与企业高层沟通协调。 传统危机管理的 3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事件时，要 积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成的影响及网络舆论进行持 续跟进。 “公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良好 的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个平台设置官 方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解需求，答疑解惑。此 外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引擎、社区论坛、博客、微博等 网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机，进行相应危机预警并给出解决方案。 在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标杆企 业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层面将“公共 关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面，提高全公司的风 险管控意识。 通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发展。 在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力，无疑将为其 未来发展解除后顾之忧。 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天花 板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？ 对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用 成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做 市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得 不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会 遭遇利润的天花板。 一、情景案例 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 “老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。 “刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过 幽静的走廊走到自己 608房间，一边与太太通话。 “早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？” 听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到 5%，没有完成预定指标。” 程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？” “这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能 满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。 “好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天 我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事 会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。 “好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！” 年报隐忧 次日下午 16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回 到去年 7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生 让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一 代，自己仅保留公司董事，结束了 10多年的创业生涯。 程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团 队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为 15%，利润增 长率为 10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率 24%的领先地位和良好 的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近 20%的增长。 但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资 金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没 有完成年度总目标。 2020-2025 年中国 IDC 行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家……