物流与供应链管理
龙军生
北京大学光华管理学院
主要内容
• 产品与供应链管理设计
• 管理全球化的供应链
• 顾客价值与供应链管理
产品与物流设计
• 为什么要谈物流设计？
–产品和物流设计能影响运输成本与库存费用
• 常用手段
–包装和运输的经济性
–并行和平行工艺
–延迟产品差异化
–产品开发时的供应商参与
–大规模定制化的产品
包装和运输的经济性
• 对产品的设计，使其可以有效包装和储
存
–包装越紧凑，运非越便宜
• IKEA家具
–零售商喜欢体积小，易包装的产品
• Wal-Mart的堆放
–大批量到仓库，配送前最后包装
• 可获运输经济规模
• AT&T的电话产品
物流创造的的附加价值
• 仓库设加工区
–分检
–分类
–零售包装
–减单加工
加工区
加工区
货架
并行和平行工艺
• 修改工艺流程，降低提前期
线路扳 打印机
线路扳
打印机
机架
亚洲
欧洲
欧洲
欧洲用户
亚洲
欧洲用户
延迟产品的差异化
• 把制造何种产品和产品差异化的决策延
迟在产品开始生产以后
• 为什么延迟能有帮助？
–产品多样性大部分只是微小的变化
• 延迟是可能的
–需求预测随风险共享而变得精确了
• 延迟减少库存水平
– 通用产品可用风险共担来预测
– 具体衍生产品可到最后生成以满足需求
可能的延迟
• 重新排序
–毛衣的印染推迟到最后一道工序
–软驱生产时的通用印刷电路板应用
• 通用化和模块化
–产品模块化使得延迟成为可能
–产品的差异化只是添加附加模块
• 标准化
– SONY的电源选择
延迟差异化战略
• 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
– 推动部分
• 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送
– 拉动部分
• 差异化的产品则根据市场需求作出反应
需求
需求预测
推动部分 拉动部分
正常产销 延迟差异化
产品开发时的供应商参与
• 外包非核心的业务流程
– 供应商的参入程度的影响
• 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程
• 参与程度
– 零
• 供应商没有参与
– 白箱
• 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书
– 灰箱
• 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品
– 黑箱
• 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
大规模定制化的产品
• 传统的方式
– 大量生产
• 少量产品，低成本，大量生产
– 单件生产
• 灵活，特制
• 大规模定制化
– 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和
服务
– 关键
• 自治，技能高的员工
• 模块化的柔性业务流程
大量定制化的例子
• 松下自行车
• 创新业务流程前
– 销售不好
– 库存积压多（20%的产品是去年的）
• 创新后
– 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品
– 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线
– 3分钟内定单装变为具体的设计
– 2周内产品制成，交付于顾客
– 基本上无成品库存
小结
• 产品设计要考虑降低物流成本
• 常用的方法有
–包装和运输的经济性
–并行和平行工艺
–延迟产品差异化
–产品开发时的供应商参与
–大规模定制化的产品
全球供应链管理
• 全球化趋势对供应链的影响
• 全球供应链管理的特殊挑战
• 全球供应链的类型
• 三种实施战略
全球化的核心动力
• 两个动力
–市场扩张获得业务增长
–通过采购与生产规模寻求成本缩减
• 两个问题
–如何满足当地市场的多样性需求,而同时获
得标准化的全球生产优势?
–如何管理从供应商到最终用户的全球供应链
中的环节?
全球化的市场扩张因素
• 市场空间
– 向全球性品牌的集中
– 全球顾客对全球品牌的认同
• 标准化产品成为了可能和现实
• 竞争压力
– 国门的竞争门坎降低
– 成本优势
• 追求经济规模
– 价值优势
• 服务水平
全球化对供应链的影响
• 经济规模的巨大性
• 顾客需求多样而本地化
• 操作环境的复杂性
–复杂程度与地理区域成指数关系
• 经济环境
• 法律环境
• 文化环境
全球化的供应链管理的特殊挑战
• 延长供应提前期
– 库存是必要的，但不是借口
– 集中配送中心和保持大的库存
• 延长了的和不可靠的运输时间
– 空运成为了一个可能的方式
• 多种合并和卸货选择
– 增大经济规模
• 多种运输方式和成本选择
– 运输管理成为重要手段
全球性供应链的类型
• 国际配送系统
– 国内生产为主，市场在外国
• 国际供应商
– 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
• 离岸加工
– 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国
内进行
• 全球性供应链
– 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
全球性供应链的优势
• 规模优势
–生产
–管理
–配送
–营销
• 供应链优势
–提供解决国际市场不确定性问题的新选择
–有效抵消全球化引进的一些风险
全球化经营的风险
• 汇率风险
• 顾客风险
• 竞争者风险
• 供应商风险
• 政府和社会风险
全球供应链管理的风险控制
• 冒险战略
– 整个战略建立在一个假设上
– 假设的适合性直接影响战略的成功与否
• 假设可以开始不错，情况变化后需要修正
• 抵消战略
– 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的
盈余弥补会来
– 风险分担
• 柔性战略
– 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应
素的供应链战略
柔性战略的优势
• 产品转移
–及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应
• 信息共享
–及时预测市场变化，发现新机会
• 国际协调
–较量是全球性的
• 政治扛杆
全球化供应链的新要求
• 产品开发
– 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场
• 采购
– 风险共享
• 生产
– 规模大并利于集中管理
• 需求管理
– 及时敏感
• 定单履行
– 及时方便
全球化与本地化
• 全球供应链管理的效率只有通过更大的
集中化来获取
–供应链管理流程的战略结构和总体控制必须
集中化（系统成本最小化）
–客户服务的控制与管理必须本地化
• 反应敏捷
–外包非核心业务，全球性协调更加重要
–信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全
球成本最低的先决条件
三种实施策略
• 聚焦工厂
– 用几个集中的制造点来满足全球市场
• 求规模
– 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目
• 分散风险
• 库存集中
– 用一个集中仓库为全球配送
– 总库存与仓库数的平方根成正比
• 产品完成延迟
– 将一些工序延迟到最后配送的时侯
• 风险共担
• 支持多样性和本地化
• 反应敏捷
供应链的地区差异
• 文化差异
• 基础设施的差异
• 业绩期望与评价
• 信息系统的可获得性
• 人力资源
小结
• 全球供应链是全球一体化下获取竞争优
势的必要手段
• 全球供应链带来了新的挑战
–复杂的环境(多国有关的)风险
–突出的长提前期与运输管理
• 实施策略
–集中战略
–延迟战略
顾客价值与供应链管理
• 顾客价值的重要性
• 应用供应链管理保障和创造顾客价值
• 顾客价值的确定
顾客服务的重要性
• 市场的变化
– 顾客的期望不断提高
– 向商品市场转化的趋势
• 品牌的力量小降
• 产品的技术差异已消除
• 顾客愿意接受代替品
• 顾客创造了公司的销售量
– 再好的产品，没有顾客，就是废品
– 成功的公司的最终使命
• 赢得最优最多的顾客
• 保持住这些顾客
• 为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点
顾客价值从那下手？
• 传统市场营销重在
– 价格
• 价格的价值渐渐降低
– 产品
• 产品价值随品牌和技术差异减少而减弱
– 促销
• 促销的效果
– 渠道：
• 很少考虑
• 供应链管理在渠道上为顾客创造价值
– 成本价值
– 便利性价值
– 可靠性价值
– 时间价值
顾客服务的要素
服务要素
事前要素 -正式的顾客服务政策
-是否易于联系和做生意
-顾客服务管理制度
-能否个性化服务
事中要素 -订货提前期（订货周期）
-库存可用性
-订单完成率
-订单的查询性
事后要素 -备件可用性
-招唤时间
-产品跟踪或保证
-顾客投诉处理（满意度和时间）
缺货的影响
• 个体顾客
– 零售商损失46%的销售额
– 制造商损失更大
• 企业客户
– 最低库存水平不能容忍缺货
– 控制供应商的数量
供应链对营销的影响
营销绩效 消费者选择权 客户选择全 供应链效率
-市场分额
-顾客忠诚度
-最优投资回报率
-品牌价值
-公司形象
-便利性
-顾客服务
-伙伴关系
-快速反应
-灵活性
-资本利用率
-低成本供应商
=
用供应链保障和创造顾客价值
• 满足需求
• 产品选择
• 价格与品牌
• 增值服务
• 培育关系和创造经历
满足需求
• 主要影响
– 便利性
– 及时性
– 可靠性
– 灵活性
– 低成本
• 关注重点
– 在需求稳定的情况下
• 供应链集中在降低库存等成本
– 在需求变化大的情况下
• 追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链
产品选择
• 影响
– 便利性
– 灵活性
– 低成本
• 关注重点
– 单一或单类产品
• 个性化
– 产品繁多
• 供应链效率
• 延迟
• 战略关系
价格与品牌
• 影响
–顾客的基本价值感觉
• 关注重点
–价格柔性小的产品
• 供应链效率（获得成本优势）
–品牌产品
• 供应链反应速度（机会成本大的产品）
• 可靠性
• 提前期短
增值服务
• 概念
–提供与竞争对手不同的附加值
• 手段
–个性化属性
–附加加工
–信息的可接近性
关系与经历
• 影响
–顾客的忠诚度和保持性
• 关注重点
–开发顾客与公司之间的关系
• 反应敏捷，可靠的供应链
–使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历
• 反应敏捷，可靠的供应链
顾客价值的确定
• 确定顾客服务水平
• 顾客服务的成本效益
• 顾客服务的轻重缓急
• 顾客服务的综合指标
确定顾客服务水平
• 服务水平
–定单在提前期内完成的百分率
–还可有其它指标
• 服务水平与供应链成本绩效有关
–服务水平越高，成本也越大
• 原则
–顾客需求是最终标准
–不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
• 低于最小服务水平，服务回报为O
• 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
服务水平
利润
成本
收益
RMB
顾客服务的轻重缓急
• 产品的ABC法
– 根据产品对利润的贡献，将产品分为三类
– 给A类产品高的服务水平
– 将A类产品放到距顾客近的仓库
80%
95%
销
售
/利
润
%
产品%20% 70%
A
B
C
顾客的优先次序
• 顾客的ABC法
– 根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类
关键产品
关键顾客
发展
发展 维持
审查
顾客
A B C
A
B
C
产
品
顾客服务的综合指标
• 用于内部服务绩效考核
• 根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 重要性权重 绩效水平 权重
订单完成率 30% 70%
准时运送 25% 60%
订单准确性 25% 80%
发货单准确性 10% 90%
退货率 10% 95%
综合指数
管理产品的服务水平
寻求成本降低
审查是否放弃 准时制运送
提供高度便利性
（高服务水平）
低 高
利润贡献
产
品
数
量
高
低
电子商务与顾客价值
• 电子商务的影响
–连接顾客
• 便利性
• 透明性
–连接企业
• 市场与顾客信息
• 供应链操作
• 可查询性
• 战略伙伴的成本降低
小结
• 为顾客创造价值才能为自己创造价值
• 供应链管理是创造顾客价值的一种手段
• 供应链管理战略影响顾客价值, 选择适当
的供应链战略是十分重要的
