夜观天象神秘的集团战略之约
1,系统中有多种经济体.
2,每个子公司都有不同的外部社会关系.
3,集团总部与各个子公司有不同管理关系.
4,追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，
社会责任等多种目标 5，各个子公司
的追求之间同时存在正关联和 负关联。
理念
系统构成
原则
体系
元素
某著名企业的战略。
某著名企业做了个战略，就可以叫做是集团战略。集团战略不是各
个子公司战略的简单加总
集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系
一、集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系
集团战略绝不是简化的产物，而应该是一个活生生的系统，是一次人工智能式的系
统的构建。
三层面集团整体战略的体系构成
总部组织
战略
各子单元
层面业务
战略
发展模式
资本运作
战略
产业组合
战略
横向战略
总部能力
建设战略
总部层面
战略
集团层面
战略 集团能力建设
职能战略
愿景，使命，价值观
战略原则
战略思考
• 发展平台
• 发展动力
发展路径
发现利润区
构建盈利模式
构建生态链
建设生态链控制力
管理类
业务类
辅助类
基本战略 发展战略 商业模式
变形金刚效应的第一个侧面-：各个子公司之间角色互补。
① 子公司角色之间的落差越大，组合空间越大，差异越大，所产
生的压差越大，所产生的虹吸效应就越大，能够形成强有力的
利润结构。
② 各个子公司扮演角色种类越多，各个子公司所跨行业和地域愈
大，集团进行战略性组合的空间就越大。
③ 不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，
取决于该集团怎么理解集团经济。
变形金刚效应的第二个侧面：通过集团的横向战略来形成变形金刚
效应。
① 母公司跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台
拎在一起，统一建设，令每个子公司高位运行。
② 母公司力图做到与社会灰度保持一度，子公司专业化运营，母
子角色差越大，整合空间越大，集成互补性越强。
③ 母建设平台，子公司越使用，人脉越绵密细致，从而发挥了一
个母子公司之间真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程
节点上的分工。
变形金刚效应的第三个侧面： 通过集团战略实现杠杆效应。
① 集团必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透
过这个分配，深刻地表达母公司的意志。
② 干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空
间和力度就越大，是个指数级剪刀差。
③ 牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团越计划，
对某省市场竞争能力越强大。
形 成 互
协互动、
互 生 互
促 的 打
群 架 式
集 团 战
略。
变形金
刚效应
二、集团战略的本质是形成变形金刚效应
西
方
三、东西方无法发现集团战略的根本原因
文化层面：以元素论为主导，而非系统论为主导
管理层面：
①偏专业论，忽视且厌恶多元论
②毛奇式战略体系对开放式战略的困扰
③明兹伯格式破坏而不建设导致的学术荒芜；
哲学层面：重逻辑思考，轻生态构建
东
方
① 中式哲学缺陷，
② 中式战略的谋略，
③ 布局观被西式的体系性覆盖；
④ 思维奴化；
⑤ 操作压力；
⑥ 中国跟随西方学说；
⑦ 基础固化。
西方发展出人类基因图谱组效应就是对元素论发展到一定程度后，因微中见宏式思维反射的结果。
中国哲学一直未能突破形而上，玄学的制约。
西方无限接近集团战略的三次
投资组合
波士顿矩阵
协同战略
东方企业在集团战略上的探索
亚洲政商一体化对多元化的影响
日式团体主义对综合性商社的影响
计划经济对中国某著名企业
的影响
综
合
性
商
社
多
元
化
集
团
政
商
化
运
作
人
造
经
济
二、有机系统
三、生物系统
四、混沌系统
五、复杂系统
生物学派认为系统是基因的，不是简单的制度安排，是
设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音
、沃尔玛就是按照此来设计自己的生态系统。
复杂系统里面一直会发生化学反应和多次的蝴
蝶效应，企业所能做的就是抑制负面的蝴蝶效
应。管理、加工和驾驭那些正向的蝴蝶效应。
一、机械系统 机械的系统认为系统的各个机能之间因
果反应，可预测，可管理，可拆可合
有机系统论认为系统是多个要素之间集成化，生态化的
必然。只要抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，
就可促成系统成长，制度经济学的理论基础就在于此。
混沌系统演变过程对初态非常敏感，的无穷嵌套结构
具有标度变换的不变性，局部放大后与整体相似
常规咨询公
司微弱信心
的来源
复杂系统下
的集团战略
神秘系统 神造系统 现代可认可系统
四、隐秘之路--从系统论发展来看集团战略
所有的系统，尤其是高等系统，是有规律的，只是它的规律是个很复杂的规律，正常视角没法发现和界
定而已。复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微
系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进
系统论的发展历程
1. 多个层次系统之间，相互影响，相互促动，外部影响经过层次扭曲后 传
递到，的力量依托于对外部多层系统的驾驭后，传递出去。
2. 复杂系统逐步揭示一个内核，系统是有核心机制，重要运作轴心的，
基于此的蝴蝶效应对其影响最大，而有些蝴蝶效应是可以管理的。
3. 大系统摆脱成长瓶颈的一个核心做法就是形成异构驱动。
4. 外部靠母公司对规律的驾驭，对社会，生态链，产业链，以及系统的
结构性设计
同构
决定论
异构
非决定论
系
统
完全非决定论
部分非决定论
我们常说
的努力+运
气，就是
部分非决
定论。
讨 论
未 来
是 不
是 可
以 人
为 设
计 出
来！
1. 少数真正能突破自身文化困境的组织，才能籍由生
物入侵效应颠覆自身战略和运作里面的同构束缚。
2. 同宗文化导致的结构性束缚，系统发展的关键。
线性决定论
非线性决定论
因果、可理解的
逻辑、直接相关、
可控、可预测
复杂系统理论
偶然，
黑天鹅效应
复杂系统理论
系统论背后的认识论---对于世界的看法
小范围——线性决定为主 中
范围——非线性决定为主大
范围——非决定为主
多种规律的混合，缠绕，推
动世界的发展
• 现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律即有人工的影响，
但更是它自己进行自组织，自进化的结果。
• 传统那些基于系统的，规划的，控制的各种管理思想，方法，在复杂系统面前失去了它的能量。
简单系统－－－---复杂系统低
关联性－－－－高关联性 低混
乱程度－－--高混乱程度有边
界－－－－－边界模糊化和谐
－－－－－--紊乱
增强企业利用新技术的弹性
迅速进入新的活动领域，抓住时机，某省市场与
赖，共生，互适应
适应世界的渗透，迅速，突变的特征
复杂系统是由多个元素构成的一个系统，人类社某省市，热带雨林，乃至一个人的身体，一个思维的产
生过程，一种变革都是复杂系统:
2.子系统之间，构成子系统的元素之间的互动方
式是多样的
4.复杂系统的运作是难以简单理解的，但它仍然
有规律，有特点，有本质，只不过是一种复杂的，
非线性的
3.是一个复合的系统，是有自己的惯性，特点和
还在进一步成长的，复杂系统会一直演进，变得
更加复杂和拥有更多子系统
1.复杂系统往往有很多子系统， 这些子系统之
间又是相互作用的，可以共同进化。在复杂系统中，
子系统会分为很多层次，大小也各不相同
复杂系统
复杂系统及其带来的挑战
第一，有力地去抑制、
外部的复向蝴蝶效应，或者
不可被管理的，未知不确定
的蝴蝶效应。向内降低系统
的复杂性，增加集团的内稳
性，向外，扩作为价值链节
点的控制力
，增加自己对外部复杂系统
的控制和影响能力。
第二，努力地去培养可以
被感知的，正向的，可以被管
理的正向的蝴蝶效应，虽然蝴
蝶效应有很大的放大性，有很
大的畸变性，但我们仍然可以
去约束它发生的空间，尽可能
用人为，用行政，用各种设法
去影响它发生的方向。
如何基于复杂系统观，来建立集团战略呢？
管理负向
和未知的
蝴蝶效应
管理正
向的蝴
蝶效应
有力地去抑制、外部的复向蝴蝶效应，
或者不可被管理的，未知不确定的蝴
蝶效应。
如何对内抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应
① 在通过战略同构，组织衔接， 使命
一致，文化包容，价值观同向等手法
构筑系统一致性，形成多层次叠套的
同心系统，去除多元中心，降低生态
系统的复杂性，使之相对简单。
② 最高境界是在集团，乃至产业链，
生态链中构筑组织智商，整个系统
是个连在一起的大脑状组织，使系
统高度和谐，高智慧运行。
如何对外抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应
① 母公司通过有效的情报研究，以及
构筑各种各样的联盟，获取一个自
稳定效应，及可管理的友善环境。
② 尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和
社会关系运作，大幅面地动员社会
资源为我所用的链主，它的内稳性
非常强。
③ 超大型集团可使得波动性尺度变小，
稳定性空间变大，时间拉长，可预见，
可管理。
约束蝴蝶效应发生的空间，尽可能
人为影响它发生的方向，努力培养
可以被感知的，正向的，可以被管
理的正向的蝴蝶效应。
如何管理负向和未知的蝴蝶效应
①酶指由生物体内活细胞产生的一种生物
催化剂。
②酶只促进反应，改变化学反应速率，本 身
几乎不被消耗；只催化已存在的化学反 应，
缩短达到平衡时间，但不改变平衡点；降低
活化能，使反应速率加快。
③酶体系管理蝴蝶效应的关键是去发现正
在酝酿哪些蝴蝶效应，发现畸变点，临界
点，嬗变性，系统结构性缺陷，及攻击平
衡点，去促进反应。
①癌症系统有个强有力的分子
表达。
②癌症系统利用策反的方式，
把患者正常的蛋白质细胞解构
了以后，重组成一个癌症的分
子构成，把患者的元素现场加
工成我的系统，此消彼长，消
灭患者的有生力量。
③目前美国对东南亚的加工，
属于癌系统管理蝴蝶效应。往
往大集团作为产业组织者去组
织一个产业的时候，就往往会
采用这个办法。
酶体系
癌体系
超级病毒
体系
①超级病毒隐藏在任何结
构里，针对寄主身体的每
一种细胞结构，形成一种
个性化病毒表达，因地制
宜地制造病毒，使寄主的
每一个细胞本身就变成一
种反细胞，结构原有机能
的病毒。
②一旦管理蝴蝶效应的水
准到这个程度，一个国家，
一个企业，一个组织这些
按照超级病毒的内在机理
系统化组织起来就是不可
以被战胜的。
如何管理正向的蝴蝶效应
发展
模式
资本运作
战略
产业组合
战略
横向
战略
集团整体
战略 集团能力
建设战略
共同纲领，
成功规律，
优选路径
整体层面
的资本运
作--投融
资，产权
交易
选哪些产
业来进入
横向战略
是各个产
业之间关
系
需要什么
能力
战略思考
企业优势领域 企业家追求分析与发现
集团层面战略的五个要素
区域与产业十二五规划
五、集团层面战略模型
透过集团战略整体规划
来集约总部和产业板块
战略，并形成匹配的实
施，评价，优化体系，
构成闭环循环
集团整体
战略
何以保障和
支撑价值
何以持续价
值经营 产生价值
何以多维度
产生价值
发展
模式
何以价值最
大化
何以多状态 资本运作
战略
产业组合
战略
何以多层次
经营价值
横向
战略
集团能力
建设战略
集团战略
管理体系
集团,跨越多个层次,横贯多
个行业,探索共同路径,最佳
路径，价值最大化路径
基于资本运作平台的资产运
作，内涵式资本运作，外
延式资本运作，产融结合
等运作维度，组织与流程
不同产业板块的定位
不同产业之间的相互关系
生态链，产业链，价值链三个层
次，协同效应如何实现
产业选择，不同产业的进入顺
序和节点
各子产业的目标和远景
不同产业间实现协同（显性和
隐性）效应的可能
对产业组合的管理
从发展导致能力转型到能力导致
发展模式
集团整体层面，总部层面，产业
板块层面，业务单元层面能力
发展中能力与植入性能力
集团战略是形成高位协同和微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键
基于规律和本质,囊括整个
集团战略五要素的逻辑关联
总部层
面战略
– 决策中心
– 投融资中心
– 监督与服务中心
– 宏观调控中心
– 价值创造中心
– 变革与整合中心
总部再定位
– 根据总部的定
位和集团战略
的要求，对总
部进行组织架
构
总部组织战略
– 根据集团战略要
求和总部定位，
进行相关职能拓
展
– 相应的，在总部
拓展职能的领域，
下属业务的相关
能力要如何进行
削弱甚至回收
– 以组织和智能
拓展为基础，
通过集团层面
战略，建设总
部能力，实现
总部定位
总部职能拓展战略 总部能力建设战略
母公司战略
• 组织规划并推动集团整体战略的实施
• 战略性改造自身
• 战略性改造集团运作方式
• 战略性建设自身组织，能力，运转方式
总部层面战略的结构
六、谁持彩练当空舞---总部战略
集团战略是无
取向的，是集体
性的，最高纲领
型，共同趋向性，
核心同类项元素
的描述。
集团战略必须
有一个具体的利
益代言人，某著
名企业认为总部
就是这个角色。
总部战略不是
一个组织建设方
案。它是集团战
略在执行中的主
导者，利益导向
者，系统推动者，
集团战略演进推
动者，管理者。
总部战略是集
团战略这个大系
统的一个组成部
分系统，不是线
性切割或分工的
产物，是高能量，
主导型的二级复
杂系统，
总部战略即是
集团战略这个大
复杂系统中，动
态性，拉动性较
强较活跃的组成
部分，也是各个
子公司战略这些
二级复杂系统的
交融，交叉者，
也是促进大复杂
系统进化的一种
常态蝴蝶效应模
块。
总部战略是集团
战略向各个子 公
司分配命运，战略
之后，从结构上来
说应该是 各个子
公司战略 的组成
部分，但实际上各
个子公 司做不了，
或单独做不了的若
干 战略事项的集
结。
总部战略不同于
总部组织，权力设
计。总部战略界定
一个真正 能执行
战略的总 部，应
该怎么建设，在战
略生命 应怎样发
展，而不单纯考
虑集团组织、运作
层面问题。总部从
组织上来讲 是动
态的，从功能上来
讲是服务 于战略
而非领导，从阶段
上来讲， 是基于
总部战略 功能的
发挥。
总部战略在现
实中解决了总部
被庸俗化，机关
化，常态化的问
题，使得企业重
新定义总部，彻
底推翻重来，不
必付出重大的基
于错误系统的改
造性投入。使得
一开始总部就在
正确的系统高度
上运行。
总部战略是集
团战略的利益
代言人
总部战略是集
团大系统中的
二级高能量复
杂系统
总部战略是集
团战略制定后，
战略的集成和
指挥平台
总部战略界定
一个真正能执
行战略的总部
总部战略解决
了总部庸俗化、
常态化、机关
化的问题
总部战略的制
定帮助集团战
略完成三向营
销
集团战略必须实
现向上、横向和
向下三个方向的
营销；通过争取
良好的外部发展
环境、良好的产
业合作关系、企
业思想高度统一
等手法使得集团
战略既定目标实
现
总部战略的内涵
母公司筹划核心
重大战略焦点
母子公司共同配
合做协调性战略
子公司专注自身优势
专注自身发展
总部统筹核心、重大战略焦点，
做战略平台；做集团层面战略 可
以影响的战略决策；高、大、难、
全的重大事项；能够发挥 协同效
应、变形金刚效应的活 动。
在母公司和子公司层面存在着
两不管地带，需要母子公司配
合完成；其他协调性战略由母
子公司配合完成
子公司专注做自身具有优势的
事；子公司擅长做的全部由子
公司做；其他不涉及到集团总
体层面的事务。
推资本运作；推战略实施；推 产
业链整合；推产业板块之间 整合；
推各产业板块之间 交易；多产
业板块合并或分拆，为产业板块
培育新增长点 。
母公司协助子公司解决供应链
整合、品牌再造；以子公司产
业链为导向的资本运作；竞争
力提升；资产运作置换。
子公司推价值链整合；供应链
整合；子公司产品体系延伸；
效率提升；子公司自身能力建
设；子公司战略经营计划执行
。
总部战略事实上是集团战略得以有效执行的关键
1.资源与环
境分析
4.产业发展
模式设计
8.资源与环
境分析
7.产业情况
塑造
6.产业价值
挖掘
5.产业发展
模式设计
环境分析
资源分析
能力分析
三体系
四报告
正向战略反思
方向战略反思
战略效果新体现
定义未来产业
产业格局
塑造产业地位
开放式产业战略
集团战略嫁接
集团营销
集约型产业战略
隐性价值挖掘
显性价值挖掘
多维度能力建设
四类平台搭建
产业发展关键路径
产业发展关键措施
产业发展目标匹配
集团产业板块战略规划与管理八步法
2.产业情况 3.产业价值
塑造 挖掘
七、总部战略的产业板块战略规划
谢谢
