沟通协调能力
胡冶岩 国家行政学院公共管理教研部教授
【课程简介】《沟通协调能力》课程由中国国家行政学院公共管理教研部副主任
胡冶岩教授讲授，重点分析了以下几个问题：协调和沟通能力的认知；组织目标
的协调；工作关系的协调；人际资源的协调；储备能力，把握机遇；木桶原理及
延伸。
【教师简介】主讲教师：胡冶岩
国家行政学院公共管理教研部教授，享受国务院特殊津贴专家，清华大学继续教
育学院课程教授，中国领导科学会常务理事，在国内领导学的研究和教学领域具
有深厚的造诣，多年来给国家多位领导者授课，主讲领导学、组织行为学、公共
管理课程，受到学员们普遍欢迎。
大家下午好，非常高兴有机会和在座各个管理层的诸位领导共同切磋领导理
论当中一个重要的方面，就是领导的沟通与协调能力。在座的实际工作中的每一
位领导者应该都有非常丰富的管理经验、领导艺术和管理的才能，恰恰可以通过
一个培训的平台把大家深藏于内心的丰富经验、领导才华和能力加以整合，把它
从理性上、理念上和理论上加以升华，变成管理的规律性的东西。它会进一步提
高大家的工作效率和管理技效。所以我想分两个方面跟大家探讨。第一方面是怎
么把握人的差异，进行组织协调；第二个方面，是怎么认知领导角色，善于进行
自我协调，怎么认知每个领导者自己的能力素质，把资源整合以后对自己能力素
质整体的协调管理？
一、把握人的差异，进行组织协调
第一个问题，管理者要把握人的差异，善于进行组织协调。从第一大的方面
进行组织协调的，我想谈四个问题，第一个就是什么是协调和沟通的问题，就是
协调与沟通能力的认知，第二个方面就是组织目标的协调，第三个方面就是工作
关系的协调，第四个方面就是人际资源的协调。
★ 协调和沟通能力的认知
现代管理当中曾经做过调查。世界有名的《财富》杂志曾经对世界 500 强的
部分高层主管，比如美国通用电器，还有波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、
沃尔玛，对他们提了一个问题：在管理中感到自己失败的原因是什么？造成管理
失误最主要的原因应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的，在管理
中失败的最主要的原因是缺乏协调人的技能，不善于管理人。咱们国家行政学院
经常对市局级领导进行培训过程中曾经也做过类似的问卷调查，列出十种能力
（包括决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等），请回答十种能力当中最
需要培训的是哪种能力。问卷回来之后，排行榜首占到问卷 %，认为最需要
协调的安排，排序第一位的是协调沟通能力，这说明在管理当中协调沟通已经变
得非常重要。
到底什么是协调沟通？协调，是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方
法、技巧，使领导活动中的各种资源各种关系、各种层次、各个环节、各个因素
整合起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。
这样一种管理过程称其为协调。
从某种意义上来看，领导者善于还是不善于协调，会使同样的组织权力产生
不同的权力效益，或者协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，
所以从意义上讲组织就是一种有益社会协调发展的重要单元。善于协调还是不善
于协调往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有成功者有失败者。
上个世纪八十年代到九十年代，IT 业当中被称为日不落的公司、成为佼佼者
的是苹果公司，苹果公司当时创造了很多的辉煌。他们的创始人叫乔布斯，在这
个年轻人的领导下，苹果公司创造了很多的奇迹，首先比如电脑的发明，以及他
们所研发的苹果一型、苹果二型，就是现在用的 DOS 系统的核心技术，是苹果
公司研发的。还有苹果公司有 300 名员工每个人都成了百万富翁，人们当时称苹
果公司为日不落公司、佼佼者。可是如今人们称苹果公司什么呢？枯萎的苹果、
衰败的苹果。为什么？就是有的时候领导者不善于协调管理，把一个稀世珍宝给
毁了。
作为领导者的协调，有两个方面：一个有效的协调管理过程，领导者既要善
于内协调，又要善于外协调。外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。内
协调是指领导者对组织内部员工的协调，对组织内部资源的整合。
分析苹果公司为什么衰败了，成为枯萎的苹果？关键是领导者既不善于内协
调，也不善于外协调。首先说他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内
向的管理文化。这种封闭、内向就使他藐视 IBM 的存在，一心一意只生产自己
的品牌机，结果他的机器不能和其他的机器相兼容，失去顾客，失去市场，也可
以说他失去了上帝。
同时苹果公司也不善于内协调。苹果公司的核心文化是什么呢？叛逆。恰恰
这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子。从公司成立那天开始，技术专业上的天才
乔布斯就藐视管理层，藐视销售人员的存在。有一个销售大王叫斯卡利，是个管
理天才，乔布斯如果和斯卡利联手应该说会无敌于天下，可乔布斯就是不能容忍
他，和管理层两类人是水火不相容。后来有一天，公司快垮掉的时候，苹果委员
会作了一个决定，解雇乔布斯，炒了老板的鱿鱼。一个被人称为日不落的公司，
最后成为枯萎的苹果，非常令人惋惜，这就是一个领导者若不善于协调管理，可
能就会使组织没有效应。
一个领导者善于管理，可能会使同样的权力产生不同的权力效应。比如，人
称为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡这个人很了不起，人的一生如果能做成
一件事，就已经是非常的不容易，艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强。
艾柯卡原来是给福特公司作行政总裁，30 年把福特公司搞得蒸蒸日上。后来
可能他跟老福特没协调好，离开了福特公司，去了风雨飘摇的格莱斯勒。艾柯卡
受命于危难之际，到了濒临破产的格莱斯勒，经过他五年精心协调，使一个快破
落的、快衰败的企业起死回生，又回到了强大的企业阵营中，回到了世界五百强，
所以人称为创造管理史上奇迹。
艾柯卡到了克莱斯勒之后，既要对组织进行外协调，又要进行组织的内协调。
他首先要说服国会，同意给这个濒临破产的企业贷款作担保，他成功了。整合了
外部资源，国会还真的给他作了担保。
同时他还要对内协调，要说服员工，他想说在困难时期大家能不能稍减点工
资，好渡过难关。遭到工会方面的反对，投了反对票，不信任票。于是有一次艾
柯卡在劳资核心人物参加的会议上当场作了一个决定，他宣布本人下一年度只拿
一美元工资，这个宣言奏效了，工会方面立刻转向支持他，共同去说服员工，在
面临困境的时候，在面临濒临破产的时候，大家携起手来，为了渡过难关，减点
儿工资，那么很快又说服了员工，所以他在五年之内就获得了成功。
很多人非常羡慕他的成就，就问他：你怎么就能这么有效地管理了组织？艾
柯卡总结了自己一生的管理哲学，说了一句核心的话。他说：对于一个优秀的管
理者来说，协调才能就是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调不是
不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益，下面来看一下什么是
沟通。
沟通跟协调是一个什么关系？首先，沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、
方法。具体地，沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通
来获得他人思想、感情、见解、价值观，人们通过思想的桥梁，可以彼此分享感
情和知识，达到增进了解、消除误会的目的。沟通在现代管理中跟协调是什么关
系，刚才讲了沟通是一种方法、工具、桥梁，通过沟通可以达到协调管理的目的。
协调沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用。我举两个 70%的关
系，管理中第一个 70%是什么，在管理中所进行的大量工作或者 70%的工作是在
进行协调沟通，比如谈判，比如座谈，比如面试，比如发 E-MAIL，比如发传真，
比如发的文件，或者对下属进行批评表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调，来
达到管理的目的。第二个在管理中的 70%凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟
通不畅所引起的问题，矛盾，不协调。从这个意义上讲，无论是东方管理还是西
方管理，协调沟通在现代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本书很有名，
在世界上再版了十次，《管理学》是由哈罗德•孔茨等人写的。他们在书中给协调
下了一个定义，说协调已经成为管理的本质。为什么要把协调看作管理的本质？
他们是这么强调的：很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能，然而
我们认为，把协调看作管理的本质、管理的目的更为确切，为什么呢？因为主管
人员他的中心工作就是要协调在组织内部在利益上、力量上、时间上、方法上等
分歧，把大家分散的目标协调到组织目标上来，所以从这个意义上讲，认为把协
调看作是管理的本质、管理的目的，更为确切。
无论是东方还是西方都把协调沟通看作是管理当中非常重要的职能，甚至是
管理的本质和目的。上个世纪 80 年代到 90 年代亚洲出现了四小龙，日本的经济
发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机，为什么东方人可以把人类的管理提高
到一个崭新的层次，于是就派了很多管理专家、有关人士去日本考察社会、政治、
经济、文化，想发现日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。经过考
察发现，日本的成功不是基于资金，也不是基于技术，因为美国在资金和技术方
面西方决不亚于日本。美国人还发现了日本的成功也不仅仅基于人才和战略的成
功，美国的人才战略比日本还要高上一筹。大家知道，二战时期曾经美国就开始
了人才发展的战略，欧洲世界像爱因斯坦等很多有名的科学家二战一开始都纷纷
跑到了美国。40 年代，这些科学家率先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确
实做出了巨大的贡献，可到了 50 年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家
在高科技尖端领域去从事研究，而让他们到大学里当教授，为的是让这些科学家
把他们的思维方式、他们的知识、他们的素质，他们的一切优良品质教给美国的
后代，培养美国的后生，所以美国的人才不断地涌出。
美国人奇怪：日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面
美国比它还高明。那么，到底日本的成功是什么原因呢？发现一个秘密，日本的
成功是基于一种深层次文化背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成功的运
用到管理中，创造了一个内协外争，就是对内协调、对外抗争这个效应，而且他
们特别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。美
国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。
我们知道，美国是一个移民国家，历史并不长，250 年到 300 年的历史，但
发展得很快。他们有一个主体思想，非常注重杜威的实用主义哲学，作为他的价
值理念，对一切有用的东西都是拿来主义。美国后来很多的高等院校培训机构，
也去学习儒家思想。比如著名的西点军校，就成立了中国古代辩证法思想研究室，
为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话：治大国若烹小鱼，被里根引入
了他的《国情咨文》。里根在《国情咨文》里说，治理国家就应该像老子说的，
像煮小鱼一样，一定要清静取道，无为而治。治理国家像煮小鱼一样，不能老是
来回变换政策，不能老是折腾，否则小鱼就容易弄碎、弄烂。不能处处扰民，不
能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。
还有他把一切优秀的思想都为他所用。雷锋是中国的一个英雄，是个榜样，
西点军学校也专门为雷锋塑了一个像，让他的年轻的后生们去学习雷锋，全心全
意为人民服务的精神。
究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢？重点谈这样三点。
★ 组织目标的协调
第二个大问题，组织目标的协调。刚才我讲了哈罗德•孔茨，主管人员的中
心任务就是把大家分散的目标协调到组织目标上来，究竟应该怎么样进行组织目
标的协调这是首要管理的职能。
毛泽东他老人家说，作为一个领导者有两个职能，第一个是出主意。尼克松
在《领袖》里也说，领导是干什么的呀？领导的第一要职，就是决断明确、正确
的目标。无论是毛泽东所说的决断，就是出主意，还是尼克松说的决断明确、正
确的目标。在现代管理当中，从组织角度就是决策，从领导者个人的角度就是决
断正确的目标。
组织目标当中的第一个领导的重要职能就是决断：明确正确的目标。现代扁平化
管理的时代就是减少官僚层级的时代，对目标的决断至少还有 3 个层级，应该是
由 3 级目标的管理，如果上一个世纪按照马克思•韦伯的是一个官僚层级的时代
已经过去了，21 世纪面临的是一种扁平化管理的趋势，即使再扁平化至少还有 3
个层级目标的决断管理，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一
个企业、一个单位要制定 3 到 5 年的目标规划，这叫战略目标的层级。
第二个层级叫策略目标的管理。中层领导者根据组织的战略目标和本部门的
实际制定 2 到 3 年的发展计划。
在最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略
性目标来制定的行动，计划，这就是第三个层级。
目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验，为什么?因为对目标的决断是
对整个领导者他的胆识，他的经验、能力、素质、心理、智慧的一种综合挑战，
因为现在决策目标的模糊性、还有决策主体认识问题的局限性、决策结果的多样
性，都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调目标当中，也给提出了要怎么样系
统运用的思维方式，包括高层的咨询，发挥实际工作中群体的智慧来进行决策，
这是第一个职能。
第二个就是执行，为了使目标落到实处，要协调目标对组织目标进行协调的
第二关，怎么样执行，所操作执行是实现目标的途径。执行也对我们提出了很高
的要求，现在有一个非常重要的理念叫执行力，什么叫执行力?实际就是实现目
标的路径、能力、途径。决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能，需要
协调的两个职能。我刚才讲它是领导者对综合素质的一种要求。我们应该在管理
中尽量避免失误，
究竟应该避免出现哪些失误? 第一个要注意防止布理丹效应。布理丹是一个
寓言故事家，他用一个生动的饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子的形象比喻管
理者往往会出现决断的失误和执行不利、执行无效率的问题。
布理丹有一个聪明的小驴子，有一天它去觅食突然发现两堆相距十英尺的柴
草，左边是一大堆干草，右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草。小驴特高兴，先奔
向大堆的干草，我在吃干草的时候那边的嫩草被别的驴子吃了我岂不是尝不着新
鲜的，不是很可惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。来到滴着露珠散发着芳香的嫩
草旁边刚想吃，这嫩草确实很好吃，可太少了，吃嫩草的时候那边大堆的干草被
别的驴子吃掉那岂不是要挨饿吗?那我还是先去吃干草。于是放弃了嫩草又跑到
干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后
终于就饿死途中。为什么他要饿死途中?就是由于它不善于决断所造成管理的失
误，也不知道如何去执行。那么我们提出问题首先要知道问题怎么去解决，要分
析问题的根源在哪里。我们来分析布理丹小毛驴它究竟在落实目标、决断目标和
执行目标当中出现了什么失误，怎么去进行这种目标的协调？
布理丹小毛驴大概有四个失误：第一个就是决断无序化，标准很多很乱，到
底是要数量还是质量，是颜色是要味道?它不知如何决择，最后饿死途中。排序
对现代管理者是一个基本功，家有千般事，哪个是第一位要干的?哪个是最重要
干的?不善于排序就没有管理的效率。在管理中以什么为排序的准则和原则?大家
知道是价值取向，作为领导人员、管理者的价值取向是什么?公共服务意识，民
众的利益，这是进行决策执行目标的时候首先第一位需要考虑的，这是价值取向。
讲一个引起大家思考的例子，曾经的一次高考作文，讨论年轻人究竟以什么
为人生的价值取向，一个年轻人背着七样宝贝过河，他来到河边，摆渡的老者你
背着的七样宝贝太沉了，我的船承受不了，你只能背六样宝贝和你一起过河，你
得有所决断，有所取舍，年轻背了七样宝贝确实对人生都很重要，第一样是地位，
第二样是财富，第三样是健康，第四样是机敏，第五样是才学，第六项是智慧，
最后一个宝贝是诚信，年轻人琢磨来琢磨去觉得都很重要，摆渡老者你得快点决
断，否则我无法执行过河的任务，没法落实过河目标。年轻人决定把第七样宝贝
给扔掉了，现代市场经济过程中一个组织一个企业一个民族如果没有诚信那将一
事无成。而这小毛驴的错恰恰在于它既不善于排序，比较混乱，而且又不知道以
什么为排序的准则和原则。
小毛驴犯的第二个错误和失误在哪里?选择所用的时间无限延长，一再失去
机遇。小平同志说，决策要及时，机遇要抓准，这对管理是更重要的，不善于把
握机遇将失去生存的空间。
举一个例子，发明电的本杰明•富兰克林他也是美国独立宣言起草人之一，
本杰明在搞电的研究过程当中，他觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一
些社会改革，所以他有很多弟子，其中有一个学生跟他说老师我想搞市场经济，
他你去搞市场经济我能给你两条忠告，你遵守这两条忠告你的市场经济会搞得很
不错，第一条忠告“时间就是金钱”，第二条忠告“诚信就是金钱”。年轻人遵守了
这两条忠告，所以他的买卖搞得很不错。
中国在改革之初曾经把第一个信条“时间就是金钱”也张扬了一番，深圳市改
革之初曾经在路标上写着时间就是金钱，也引起社会的很大反响，当时也有人不
理解中国人怎么什么都往钱眼上看。大家知道时间确实是重要的资源，一去不复
返。失去机遇就会被动，就会挨打，所以小毛驴就没善于把握机遇，就失误了，
饿死了。
第三个布理丹小毛驴严重失误就是情绪缀乱，情绪化。高层领导在决策当中
绝不能犯情绪化的问题，每一个实际工作中的中层领导都要理智、实事求是、客
观、长远的看问题，这招叫决策的科学化。总结一下小毛驴犯的三个严重失误，
第一个是决策无序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二
个就是善不善于把握机遇，也是有没有管理效率的第二个基本功；第三个就是不
能出现情绪化的问题，情绪化会使失去理智，不客观，不够长远的看问题。
刚才讲到防止布理丹效应中小毛驴出现三个失误，一个是管理无序化，要有
序化，排序是管理的基本功之一。第二个，小毛驴犯的错误是无限延长时机，拖
延时机，失去机会，这也是在现代管理当中你不善于把握机遇将失去自己生存的
机遇，第三个，小毛驴的失误是情绪化的问题，不客观，不理智，不能够长远地
实事求是看问题，这也是决策和执行当中要注意避免的副效应。
布理丹小毛驴的第四个问题要在决策和执行协调目标当中出现模棱两可，含
糊其辞的问题。什么叫模棱两可、含糊其辞？管理当中避免出现的一个严重的失
误就是管理的无效率。模棱两可，含糊其辞就是根本不作决策，或者是管理当中
决策当中耍滑。
典故来自于唐朝一个宰相叫苏味道。他人很有文彩，6 岁的时候能做一手好
文章，可是后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手，他一生从政
没有任何建树，反而发明了一个理论，在管理中他“处事不欲决断明白，若有错
误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫，含糊其辞，他的这种为
官之道不怎么样。遇到事情不要明确表态，如果办好了那是我的功劳，办砸了一
推六二五，所以老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”，“苏模棱”就这么来的。在决
断和执行当中绝对不能出现模棱两可，含糊其辞，犹豫不决的现象。
组织目标协调当中第二个需要克服的副效应是关注费雷比定律，关注费雷比
定律是强调什么?造成领导无效率的根本原因就是领导者往往把自己最主要的精
力去干次要的事。强调在管理当中领导要用最主要的精力去干最重要的事，用最
主要的精力去干最重要的事的话就会用最少的时间干最多的事，费雷比全称就是
小奥斯卡费雷比，他是美国管理当中的战略管理专家，是他总结了管理的经验提
出费雷比规律，对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇而且要
善于抓重点，家有千般事，哪个是你最重要抓的?否则有好的优秀的决策而没有
有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标的第三个需要克服的副效
应。
★ 工作关系的协调
在组织协调当中第三点，工作关系的协调。为什么要强调在工作关系中的协
调呢？因为我们的组织是由千差万别的、个性不同的下属共同参与进来的，去完
成组织目标。领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法，来领导不同
的下属。东、西方的管理思想会不同，就是同一个组织，作为领导者对张三、李
四的管理方式也不会类同。因此怎样在工作关系中协调，一个重要的管理理念就
是权变管理。运用权变管理的模型，来提高工作关系协调的绩效和水平。
权变管理，在现代管理当中，特别是现代管理丛林的时代，具有一定的前瞻
性，具有一种时代感。著名的管理大师菲德勒先生，在《领导效能论》和《领导
效能新论》里，把很多的关于权变的理论加以结合，变成一个系统的管理理念，
权变管理。这个权变理论，在上个世纪末到本世纪初，用来培训世界五百强的很
多高层主管，比如通用电气、波音、北美银行、美孚石油这些高层主管，经过权
变理论的培训，都觉得受益匪浅，所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中，
以及他的模型的运用。什么叫权，什么叫变？我个人认为权是讲权衡比较，判明
情况，审时度势。变是指因势利导，把握局势，变更方式。这个理论具有划时代
意义，它有很多的模型，从工作关系协调的角度，介绍三个重要的模型。
第一个要介绍的是领导二维理论和领导行为四分图。这个模型强调领导关系
方式千差万别，但是无论东方也好，西方也好，无论是同一个组织领导者也好，
千差万别的领导方式也好。其实归结为两大类，关心工作，关心人。关心工作，
关心人用两个维度来表示，就叫领导二维理论。关心工作，也叫任务型领导，或
者称为工作行为，由低到高。这种风格的领导，他最关注的是组织的任务，组织
的绩效，组织的权限，组织有没有效率，工作是他心中最重要的目标。还有一个
维度是关心人，关心人也叫关系行为，或者叫关系型领导。这种风格的领导最关
注的是人本身，下属的需要是否得到了满足，组织内部关系是否融洽，同事和下
属情感是否融通，人是他首要关心的。
关系行为是由低到高两个点，工作行为是高低两个点，二乘二形成领导行为
的四分图。领导行为的四分图就是在工作行为高和低，关系行为高和低，形成的
四个矩阵，管理的方阵。
第一个方阵就是高工作，低关系。在这里的领导风格体现在，对工作极度的
关注，关注组织的绩效、组织的效率、组织的权限，而较少的关心人的因素。
第二个方阵是高工作，高关系。既关心工作，也关心人。既注重组织的目标，
也关注下属的需求愿望是否得到满足。
第三个方阵是低工作，高关系。这个风格中的领导最关注的是人的因素，和
大家情感是否融洽，下属的需求愿望是否得到满足，而对工作任务关注程度比较
低。
第四个方阵是低工作，低关系。既不关心工作，也不关心人，很洒脱，很超
脱，无为而治。
关于领导二维理论和行为四分图，究竟给什么样的启示呢？大概有两点：第
一点，高工作，高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。依
据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同
的方式。第二点，有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。应该把工作行为
和关系行为二者有机的结合起来，才是一个有效的领导。这是我们领导关系的第
一个模型——领导二维理论和领导行为四分图。
在这个关系的基础上，我介绍第二个模型——方格管理原理。方格管理模型
是建立在两个维度基础上，就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上，加以量
化，把工作行为、关系行为都用 123456789 加以量化。当管理科学进入到量化更
具有实证性，或者更具有操作性。工作行为九，关系行为九，九乘九一共形成 81
个管理方格，这就是管理方格原理的基本内容。两个行为交叉点就是一种典型的
管理领导风格的体现，81 种当中介绍七个有典型意义的管理风格。
第一个是 1•1 型，贫乏型管理 表示工作行为是 1，关系行为也是。这
种风格的领导既不关心工作，也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的
工作，照章办事，不超越制度。组织内出现冲突和矛盾，他也尽量超脱，置身于
局外，不在乎别人怎么评价自己。
第二个是 1•9 型，俱乐部型管理 型中的 1 表示工作行为 1，关系行为
是 9。这种风格的管理者，最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融
洽，他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调，有没有闹冲突。
推行工作的原则，只要得到大家的拥戴支持，尽量避免出现组织内的冲突，尽量
平息大家的情绪。推行工作主张，首先考虑别人的态度，别人的见解、想法。所
以单纯用 型恐怕比较脆弱，如果组织内出现冲突、矛盾，就没有什么管理的
绩效。
第三个是 5•5 型，中庸之道式的管理 能够体现三千年儒家思想的核心理念，
第一个 5 表示对人的关注，第二个 5 表示对工作的关注。他既不过分偏重人的因
素，也不过分偏重任务，二者兼而有之。推行工作主张，不强迫命令，而是说服、
恳求。在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的事件、经验，别人的判断，缺
乏首创精神，认为凡事差不离就行了，大家都认可，维持现状就足以了。
第四个是 9•1 型，偏重任务式的管理 这个 当中的第一个 9 是表示工作
行为 9，1 表示对人的关注。这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效，组
织的效率，组织的集权关系。他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好，所
以较少的关心下属，关心人的因素，强调有效的推行工作。在短期内，确实还能
起到高绩效。在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系，所以有时也叫集权
型管理。
第五个是 9•9 型，战斗集体式管理，或者协作式管理 就是工作行为 9，
关系行为 9，都较高的体现了对工作的关注和对人的关注，既关注组织目标的实
现，也关注人们是不是融洽，关注下属的需求是否得到满足，鼓励共同参与决策，
来实现组织的目标。
下面两个，第六和第七个风格，都是组合形式。
第六个叫 9+9，家长型的管理。体现在两个相反方向的组合，第一个 9 是
的那个 9，就是对人极度关注，关心下属的需求愿望是否得到满足，激励、鼓励。
第二个 9 是 当中的 9，严厉、苛刻、要求非常严格，追求完美，所以叫他
家长型管理，也是胡萝卜加大棒似的管理。这种风格追求尽善尽美，尽量把事情
做好，既要求人的因素，也要求工作的绩效。
第七个叫交易型管理，体现的是各种风格的组合、变量，各种风格的特征集
于一身。交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上，就是说下属为
什么要为组织作出贡献，他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展，组织
的绩效也是靠一种交换式获得的，所以叫建立在社会交换理论上，它是各种风格
的一种集合变量，是各种风格的集中体现，叫交易型管理。这是所介绍的方格管
理原理。
第三个管理风格的模型，我们给大家介绍的是什么呢？情境领导模型以及领
导风格的体现。情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型。这
样一个变量的管理模型，更强调怎样针对不同的下属采取不同的管理风格，所以
他是一种辩证管理思维的体现。
情境领导模型的核心思想是，作为有效的管理者，不只是关心自己的工作，
也不仅仅关心人的因素，而是要把二者有机的结合起来。他认为有效的领导，不
完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，更强
调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源
协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的管理效率。
应该说情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第
三个变量——下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。也就是说，
有效的领导既跟工作行为有关，也跟关系行为有关，还要加上下属的成熟度，综
合起来，把这些资源协调起来、整合起来去考虑，采取不同的风格，才是有效的
领导。这里有三个变量需要大家把握，就是情景领导模型当中除了我们给大家介
绍的工作行为和关系行为之外，还要把握下属成熟度这个变量。
什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫 ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的
发展过程，在现代组织当中有两种含义：
第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过
程比如新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼，在经验当中去积累，
才能逐渐的成熟起来，担当工作任务。
第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况。
第一个是最成熟的 r4，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，
成熟度比较高。
第二个是 r3，比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干
领导让干的工作。
第三个 r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情、有激情，但目前尚缺
乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。
第四个 r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。
下属成熟度由哪些要素构成的呢？下属的成熟度应该是由两大要素和六个因
素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。
工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。
一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构怎么样，技能熟
练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。
心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、
责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么
需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体
力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。
与此相关，我们讲情境领导模型还要关注领导者的风格问题，领导者的风格
大体上应该表现在四个方面：
第一个是指令型。指令风格更多的是强调高工作低关系。高工作低关系这种
风格的领导，特别强调高任务，较少关心人，强调以工作为中心，注重组织的效
率。
第二个是教练型。教练型是高工作高关系。
第三个是参与型。参与型是低工作高关系。
第四个是授权式。授权型是低工作低关系。
领导风格和下属的成熟度，把这些整合起来，协调起来动态的考虑，就叫情
境领导模型。我们强调的情境领导模型是说，领导者应该采取什么样的方式是有
效和无效？是要根据时间、地点、条件、任务、下属的能力的匹配，应该采取不
同的领导风格。现在我们做一个总结，情境领导模型中更强调怎么样针对不同的
下属采取不同的领导风格，动态把握管理的规律。
比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又愿意干事业，有
理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒
风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式管理。授权式管理领
导风格体现在低关系低任务就可以了，因为作为下属成熟度很高，把事业作为自
己人生第一需要，所以敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业。授权式管理更大
的扩大了他们的职权范围，给他们更多的自由空间，所以适合授权式管理，相对
超脱就可以了。
第二个成熟度的下属，就是比较成熟。这些人有知识，有本事、有能力，但
是责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，这样的人是把工作和人生活的质
量都看得很重，不像第一种那样，刻苦求索，认为凡事差不离就行了，不苛求，
不过度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就可以了，所以并不像
第一种那样做巨大奉献，但是他还是有愿意把自己的一些精力放在工作上。对这
样的下属更多的适合采取参与式管理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务。
就是多鼓励他参与管理，激励他的激情，继续为组织作贡献，从情感上情理上帮
助他克服在管理中遇到的困难和难题。
第三种人就是初步成熟，这些人有激情，有热情，但是目前缺乏足够的经验
和技能，他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理，就是高工
作高关系，体现在领导风格就是高关系高任务。高关系就是体现多激励他，称赞
他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。
高任务就是手把手的教他，培训他。
第四种成熟度，不成熟。这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当
一天和尚撞一天钟，也不考虑未来。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，
在管理中采取指令型，就是高任务。告诉他如何干、何时干，目标是什么？给他
具体的指导。这是从工作关系协调的模型上给大家介绍了情境领导模型，是一种
理想模型。
但现实中给的启示是，不论下属成熟度多高，在管理中都应尽量采取民主的、
参与的、以人为本的方式。这样会起到调动下属积极性、主动性、创造性，并不
一定运用权力，实施了领导过程，这就是领导有效性的体现。
刚才给大家介绍了，工作关系协调当中的三个模型，第一个是二维理论和领导行
为的四分图；第二个是方格管理原理，九种工作行为和九种关系行为，其中 81
种当中介绍了有典型意义的七种风格。现实当中，每个人都可以在这七个方格中
有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念就是情境领导模型，以及怎么运用
领导风格进行辨证的管理。情境领导模型更强调一种动态的把握，管理的效率。
根据环境变了，时间条件变了，下属能力的匹配不一样了，应该采取与之相适宜
的领导方式。
那么我们最后最这几个模型工作关系协调做一个总结，通过三个模型给我们
三点启示。
第一点启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式和适应最大化的原
则
管理中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用，并没有说以不变应万
变，总是要根据环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一样，来采取与之
相适宜的领导方式，所以也体现了适应最大化的原则。
第二个启示，要注意把管人和管事有机地结合起来
如果只强调人，或者只强调事，充其量实施了半个领导，而没有实施全面的
领导。在管理当中，任何一个管理者和领导者不会始终坚持唯一的一种方式，总
会随着环境的变化、条件的变化、时间的变化、人员的变化、自己岗位的变化，
而采取不同的领导方式，才是有效的领导。
第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率
通过评价和测定领导者的管理风格，来比较自己的领导风格和别人的领导风
格有什么差异性，怎么样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的管理方式，
提高组织的效率。
★ 人际资源的协调
下面我们讲一下第四个问题，就是人际资源的协调。
人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系作为一种重要的资
源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中，都是由人组成的，每个人都
有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着带
有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天都
是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织，协调组织目标的。人际资源的协
调，重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合，对上级领导资源
的整合。
作为领导者，首先讲下行协调。组织目标定了，怎么去协调组织目标，是靠
管理者带领下属去实现组织目标，叫下行协调。让大家跟着你干，又要有积极性，
怎么去协调呢？就要调动下属的积极性，下行协调的第一点叫调动下属的积极性。
怎样善于把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。约翰曾经说过，在
人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，
而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。
我认为约翰说得很对，比如说在一个组织当中，松下幸之助他的一条经验，
就是在管理当中，他常常善于用得 70 分的人。按照管理的“二八律”来讲，管理
中，“八”这个成分，就是大多数人属于中上等。为什么要把大多数人的资源整合
起来呢，去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我发展过
程中，他们会为组织奉献更大的资源和能力。所以松下幸之助说，我用人总是喜
欢用 70 分的人，而 100 分的人，有的时候他的能力达到了饱和，呈现排他反应。
而 70 分的人，他是不断的有所追求，有所完善，在这个过程中，他会为组织释
放更大的能量。而作为领导者，怎么样把大多数的下属团结在你周围，为组织做
出奉献，那就要整合这部分人的资源，把大多数人的资源整合出来，为组织目标
的实施奉献他们的力量，那就要善于调动积极性。
那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？大概有两个方面，第一个是强调人本
化管理，以人为本，来开发人才资源；第二点是善于激励管理，是调动下属积极
性的一种动力、根源。
首先讲以人为本、开发人才资源，就是善不善于把下属的资源协调、整合出
来为组织目标去奉献力量。韩非子在《八经》里头曾经说过这样一段话：善不善
于协调下属的资源，他把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。就是只会用自
己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎么样。二是中君尽人之力，就是一般
的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，就是能最大限度的
调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是管理上的高手，是高明
的管理者。怎么样做一个高明的管理者，在协调下属资源过程中，我觉得强调以
人为本。
现代管理中的人本化管理理念，强调五点。
第一，强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭，而且能够再生和
扩大的智力资源。只有人是最伟大的，物质的东西总有一天会消失的、会用尽的、
会枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。
第二，强调一个国家，一个民族，一个组织，一个企业，他的腾飞是靠两个
轮子，一个是科技创新，一个是管理创新。这两个轮子的轴心是谁驾驭呢？是人。
还是用人来驾驭这两个轮子，没有人，这两个轮子趴在那里不动，强调以人为本
的管理。
第三，借用晏子说的一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉
利、不祥。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大
悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，
不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道
了不用，用了不委以重任，那就不会有积极性了。所以要强调人本管理的三个理
念对人的积极性的认可，对人才的认同，社会才会有更大的发展。
第四，要珍视人才的四个价值。每一位领导者都是人才，都有四个价值，同
样也需要去挖掘、整合、协调下属的这四个资源。
自身价值。自身价值也叫持有价值，就是人才本身具有的客观价值。
使用价值。使用价值叫有效价值，也就是发挥出来的价值，人所创造出的劳
动价值。
有效价值。人所做出的不是所有的劳动价值都有意义，而是对社会、对组织
所作出奉献的那部分，被社会认可的那部分，才叫有效价值。
存在价值。存在价值就是你这个人才所做出的贡献，组织和社会都认可的，
那部分有意义的价值，才叫存在价值。
这四个价值是社会的直接价值，作为领导者就把人的这四个直接价值、资源
协调、整合起来，去创造间接价值。什么是间接价值，是社会的财富，社会的物
质价值。领导就是起这个媒介作用，把人这种自然的资源的价值，整合、协调、
挖掘出来，去让他创造间接的社会价值、社会财富。
第五，强调要五个正确对待人。第一要有爱才之心。见到别人的才能就好似
自己的才能，喜欢别人的才能，欣赏他。第二个要有识才之眼。能认识人才他的
价值在哪儿，挖掘出来，整合出来，把资源协调出来。第三要有聚才之方。善于
把人才聚集起来，去为组织做事业，为社会、为民众去干事业，为组织的目标的
实施奉献自己的才能。第四要懂得激励之术。就是把下属的积极性调动出来，把
他的才能，把他的创造力挖掘出来，为组织的目标去做奉献。第五懂得用才之道。
懂得用才之道就是使合适的人干合适的事，不能大材小用，也不能小材大用。这
是讲的以人为本的 5 点理念，人性化管理的 5 个理念。
下面我们讲调动积极性方面，我们还强调激励管理。激励理论，最早是汉代
的司马迁提出来的激励两个字，他在《范睢传》里面说，“内无良将多敌国，吾是
以忧”。我很忧虑，内部没有好的将才，我们的事也不能干成功。他说“欲以激励
应候”。司马迁在《范睢传》里面提出激励的观念和理念，最后把这个激励理论
发展得比较完善的，是在西方现代管理的组织行为学领导科学中进一步完善、系
统化，有各种各样的观点，期望理论、人格理论、激励理论等等。
激励理论当中，也有很多的观点，像马斯洛的五层次需要理论，在激励理论
当中我认为，不能把所有的激励理论都加以介绍，重点强调需要理论。因为需要
是激励的逻辑起点，在协调下属积极性当中，要把握需要你就要了解下属的需求、
愿望，才能找到激励的动力所在。过去常借助于马斯洛的五层需要管理理念去激
励下属。在现代管理当中，应该说还有他合理的借鉴价值。
比如，马斯洛的五层次中最高的是自我实现的需要。在现代管理当中，给下
属具有挑战性的任务，工作职级的扩大化，给他参与重要决策的目标的管理，他
觉得自我价值得到了实现。
第二个层次，自尊的需要。在现代管理当中，干的好，就要给与认可、夸赞、
表扬，给他鲜花，给他梦，把他的劲鼓的足足的，他会觉得自己受到了社会的尊
重。
第三个层次，社交的需要。在现代管理当中，有没有稳定的工作团队，和谐
的组织文化氛围，通联谊会、俱乐部等方式，来产生的凝聚力，聚合能力。
第四个层次，安全的需要。比如在现代管理当中，给没给下属上必要的保险，
使他觉得离开职务有没有生存的可能性，生存的保障；还有就是低离职率，尽量
解决下岗所带来的困境。再有就是工作场所的安全，比如尽量避免煤窑的爆炸，
矿难得出现。还有就是一些必要的隐私权给人以尊重。
最后一个层次，生理的需要。生理的需要，在现代管理当中，给没给必要的
薪酬、奖金，保证人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，这是现代管理中强
调的人有很多种需要。在管理当中更强调一种合理需要，才能满足，不合理的需
要要加以抑制、控制，加以引导。
在现代管理当中，合理需要应该达到四点要求：
第一个下属需要是和组织需要相一致，和组织的发展相一致。
第二个下属需要是和社会需要相一致，和社会规范相一致。说不能闯红灯，
社会的红灯是更不能闯。
第三个下属需要是创造条件可以被满足的，而不是空想。
第四个下属需要是被满足了之后，能够起积极的作用，而不是负效应。
我们就讲一个威士忌效应。威士忌效应说什么呢？北欧人渔夫很多，有一天
一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼，中午时饿了，就从怀里掏出威士忌
酒。刚要喝，突然停了下来了，看到远处游来一条蛇，这个蛇的嘴里含着一只青
蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了。
青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不高兴了，一顿美餐没有了。为了安慰蛇，
渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后，飘飘然，感觉到很美妙，也给
渔夫磕头表示谢意。渔夫很得意，我激励了这么多的下属，做了这么多的善事。
正在得意之时，突然又发现一个情况，远处又游来一条蛇，他定睛一看，还是刚
才那条蛇。让他奇怪的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，而且还不
吞下去，拿着青蛙给渔夫看，为什么呢？威士忌酒没喝够。
这就说明领导在激励下属的时候，没有考虑多方面的因素，有的时候强化了、激
励了他错误的行为，所以造成激励的负效应。在管理当中，要避免出现负效应，
当你解决了一个问题的时候，要考虑会不会带来其它的一系列的麻烦问题。这就
是我们在激励当中，怎么产生正面的激励效应，而不是负效应。
同时，我们在激励当中还要注意，激励的黄金定律和白金法则。过去在激励
当中常用黄金定律，你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人，这就是激励
的黄金定律。毛泽东说：你希望马儿跑，你就要给他吃草。你希望下属为组织作
贡献，就要激励下属，他才能调动积极性。但是今天要综合运用激励的白金法则，
激励的白金法则是别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。通俗地讲，作
为共产党，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的满足人民群众的需求、需要。
社会发展的最终目标，就是激励的白金法则，最大限度地满足人民群众物质的、
精神的、文化的需要。
过去毛泽东在陕北的时候，曾经给工作人员出了一道题，关于激励的白金法
则。毛泽东说：小毛驴要是不爬坡你怎么办呀？后来他就自己解题了，他说：这
个毛驴要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驴就娇嫩的不动弹；那么你拽着缰绳往
坡上拽他，小毛驴会一步一步退到沟底。对待小驴的唯一办法就是，在他的背上
拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小毛驴为了吃到青草，
会一步一步爬到坡的上边。
通过毛泽东这个形象的比喻，激励的白金法则给我们的启示是，领导只有懂
得下属的心理，合理的就要创造条件给以满足。比如，对下属的合理需要，包括
心理的、生理的、成长的、社会交往的等等，创造条件给以满足。那么群众才会
真正的佩服你，才会真正从内心挖掘自己的潜力，去为组织作出奉献调动自己的
激情、创造力、才能。
在下行协调当中，还有就是怎么样正确处理一把手和副手的关系，正职和副
职的关系，推而广之是上级和下级的关系问题，重点强调三点：
第一个是全面了解副职，支持副职的工作。
第一点是要对副职的能力、经验、精力、学识，甚至他的管理风格、个性、
家庭都要有所熟知。
第二点是沟通。正职有什么打算，想干什么，听到什么反映？都可以开诚布
公，要及时沟通。达到相互理解、谅解。
第三点是提醒。比如副职有什么缺点，有什么不足或者听到什么反映，及时
提个醒，引起他的注意，免得出现大的失误。
第四点是不在背后对副职论长道短，以免伤感情，可以直接开诚布公的讨论。
第二个是防止一把手综合症。第一个是表现越俎代庖；第二个是过分认真。
干下级的活，叫越俎代庖。庄子讲有为无为辩证管理关系的时候，庄子说：帝王
之德是以无为为常。作为一把手应该以无为为你的工作规律，无为是摆布天下，
拥天下，要做正确的事，运筹帷幄。有为是为下级所用，为天下所用，干下级的
活，怎么摆正这个关系。
还包括过分认真，事也好，人也好，不是不管，你要过分的，事无巨细都管
会出现这样一些失误：第一就是抓了芝麻，丢西瓜。得不偿失，目标丢了，抓小
放大，方向丢了。第二个就是事无巨细，老是具体的抓事务，可能直接会伤害人
们的感情，不超脱。第三个就是你老做下级的活，下级无所事事。所以作为一把
手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。
第三个就是要注意因人制宜化干戈。在正确处理正职和副职当中，强调因人
制宜，化干戈。只要人参与到组织，利益冲突、矛盾必然参与进来，领导就是在
每天解决矛盾和产生矛盾这样一个循环往复的发展过程中，来承担他的职责和能
力。因此，因人制宜，化干戈，强调领导要有洞察力，要发现矛盾什么时候起来
的，因何起来的，为什么起来的？要及时泄洪、排沙，雨过才能天晴。
下面我再谈一谈上行协调，上行协调主要是强调和上级一种沟通协调的关系，
上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。那么你工作中有没有绩效，能
不能整合上级的资源，上级领导支持不支持你，是不可或缺的资源，所以一定要
上行协调。怎么能够上行协调作的比较恰当，谈两方面。
第一个要当好下属。怎么当好下属，从六点来谈。
第一点就是对工作负责，追求卓越。强调对你自己职责范围内的工作要有很
强的事业心、责任感，自觉地、积极地、主动地去做，力争拿出成效。《追求卓
越》这本书，世界畅销上百万册，是很有名的。
第二点，准确领会上级工作的意图。就是对领导的目标、职责范围，是不是
很清楚、明确。如果不清楚，不明确，就要请示问清楚，否则你无法执行目标、
任务。
★调整工作思路，配合领导工作
强调的是面对领导所遇到的困境，所面对的压力，所遇到的难点、焦点，你是不
是清楚，要调整你的优先工作的次序，使自己的目标融入组织的目标，融入领导
的目标，配合领导过程的完成。
★爽快接受指令，诚恳地接受指正
这里所强调的是对领导临时交办你的任务，一旦承担下来，就要有头有尾，
尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心。诚恳地接受指正，强调在工作中会
出现一些差错、过失，这时候要不推卸责任，勇于承担责任，也别急着就把矛盾
上交。
★事先请示，事后报告
事先请示，是希望在工作中得到领导对你的支持；事后报告是这个工作任务
完成了，要完整地加以汇报，以便让领导全面掌握情况。
最后一点，当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论。组织一旦作
出决策，你就要不折不扣的执行。上级决策定了，要不折不扣的执行，有不同意
见，可以保留，可以反映。但是按照组织理论，确实要下级服从上级，这是管理
原则。
那么上行协调的最后一点，我讲一下怎么样处理正职和副职的关系问题。强
调两点：一个就是摆正角色位置。一个是发挥副职作用。
关于摆正角色位置，我们在工作中副职是多数，正职是少数，作为副职是参
谋助手，他的功能是辅佐、辅助。所以要摆正角色位置，谈五点建议：第一个是
有主见，不固执。第二点是多揽事，但不争权。第三点是尽职而不争功。第四点
是行权而不越位。第五点是分担分忧，维护其正确的威信。
第二点呢，发挥副职的作用。
第一个作用是政治上的维护作用，作为副手、助手，想问题、办事情一定要
从班子的全局出发，既要坚持原则，又要负起职责。
第二个作用是在班子的维护制定和决策执行方面，要发挥重要的影响作用。
在班子的决策制定和决策执行方面，副职要发挥重大的影响作用。就是说副职会
不同程度的参与班子决策的制定，这时候要有主见但不固执，最后要集体决定，
做出决策，就要执行。那么在决策执行和落实方面，副职要发挥重大的指挥、协
调的功能。决策能不能落到实处，就看副手、副职、下属能不能有力的去落实、
指挥、执行。
第三个作用是在人才成长方面，副职是不可逾越的台阶。因为都要在事业上
有所发展，大多数要经过副职这个阶段。这时候，要积累经验增长才干，熟悉情
况。所以在管理中，副职中的佼佼者往往是正职的接班人，从这个意义上讲，只
有好的副职，好的下属，才会有好的正职。上行和下行的两点。
二、认知领导角色，善于自我协调
★ 储备能力，把握机遇
下面我简单说一说第二大方面，认知领导角色，善于自我协调。关于这一点，
我主要讲一讲怎样善于储备能力，把握机遇，对自己能力素质的提升和提炼的问
题。
第一点，储备能力，把握机遇。世界经济正在发生巨大的变化，在世界经济
发生巨变来临之前，每一位管理者、每一个组织，只有储备了能力，才能把握发
展的机遇，机会是留给有能力、储备的人准备的。究竟从哪些方面来储备能力？
十六大提出，每一位管理者应该从五个方面来储备自己的能力。
第一个是科学判断形势的能力。要科学判断形势，正处于一个什么样的时代，
中国正处于什么时代？组织在发展中面临什么样的环境、处境？应该说整个的东
方世界、西方世界都处于社会裂变的时代。中国是处于一种体制转轨，社会转型
的时代，会遇到很多的矛盾和不利的因素。矛盾高发期，需要提高科学判断形势
的能力，来应对复杂的局面。
第二个是驾驭市场经济的能力。应该说，市场经济对每一个人，每一个管理
者，都是一个新的课题，对企业，对组织，同样面临新的历史时期的课题。所以
把握了市场规律，才能真正进入市场，才能通过市场进入准则、规则。
第三个提高应对复杂局面的能力。东方也好，西方也好，发达国家也好，发
展中国家也好，都面临着一种不可预测，动荡不拘的环境。美国很发达，可是一
场飓风，奥尔良市几乎就没有了，所以在自然面前，他也会面临动荡不拘，不能
预测。所以怎样提高在这种不可预测的环境下生存的本事和能力，这也是一种能
力储备的要求。
第四个不断提高依法执政的能力。市场经济从根本上来讲是具有法制性的，
不遵守法制，你就很难真正从根上进入市场经济。中国五千年的文明，三千年的
儒家思想，一些价值理念，很多都是人治色彩非常浓重，这就提出了巨大的挑战，
从价值理念、从文化管理层面，怎么样变更到的思维方式层面上来，都需要按照
法律、规则，去行使依法执政的能力。
第五个是总揽全局的能力。要站得高，看得远，不要近利主义。在储备能力
把握机遇方面我讲一个小的案例，美国通用电气行政总裁杰克•韦尔奇，当他走
入职业生涯末端的时候，开始选接班人。十年前，他就开始物色后备干部，提出
四种能力，来筛选后备干部，如果谁把握了这个机遇，就会坐上新的行政总裁的
位置。第一个是活力、充沛的精力、干劲。第二个是影响力、号召力，他的一种
激情，他一举目标，大家都为目标奋斗不止。第三个是创新力，锐不可当。第四
个是执行力。实现目标的执行的能力。最后他选了杰夫•伊梅尔特这个年轻人，
他认为在他身上有各种智慧和协调的才能，把协调才能看得很重，所以他不担心
自己下台以后，美国通用电气会走下坡路，这个年轻人还真是出类拔萃，很卓越。
在这两年美国经济不景气的情况下，今年 3 月份，《财富》评比世界五百强的时
候，美国通用电气还是第五强。作为一个领导者，只有不断储备能力，才能抓住
机遇，包括组织发展的机遇和个人发展的机遇。
★ 木桶原理及延伸
在能力储备当中，还要善于避短扬长。介绍一个怎样在能力储备当中善于木
桶论原理，这是系统论当中一个著名的理论。木桶理论是说长短不齐的木头板子，
扎出一个水桶，这个盛水的功能不是取决于长木板子，往往是被短板子左右了盛
水功能的发挥。给我们在管理中的启示是什么，管理中要善于做补短，只有善于
找短，你的弱势在哪里，找到了，才能全力以赴做补短的工作。比如不善与人协
调沟通，着力提高与人协调沟通的能力；拙于表达，就要提高文字表达的能力；
办事拖拉不果断，就要克服怠惰的心理，使自己紧张起来，总之要善于补短扬长。
在木桶理论当中，还给大家介绍关注四个效应：
第一个要关注“瓶颈效应”。为什么要关注“瓶颈效应”呢？因为最弱的可能决
定生死存亡。
第二个要关注“底洞效应”。有的时候细节决定成败，现在有的书叫战略决定
成败，对高层主管战略目标很重要，可是对大多数中层以下的管理者，更多的是
注重细节，管理无细节。比如，麦当劳招新员工的时候，第一堂培训课是你会不
会刷厕所？如果作为一个基本的厕所都管不好，那你还能管一个组织，管人吗？
所以管理是无细节的。上一次美国的宇宙飞船，刚一升天就爆炸了，那可能就是
某些部件，一个小的环节，造成了一个大的失误。
第三个要关注“蜂王原理”。“蜂王原理”是一种整合资源，协调资源的能力。这
个蜂王飞到哪，成群的工蜂就追随他而去，蜂王就有这种聚合力，就有这种整合
的能力，所以整合决定效应，正是蜂王原理给的启示。
最后一个还要关注“破窗效应”。强调小破坏能够带来大灾难，这都是管理当
中应该注意扬长避短，补自己能力之短，去扬自己能力之长。
