集团高层管理人员战略培训.ppt

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集团高层管理人员战略交流培训 2 战略概论1 战略思考方法2 战略研讨议题3 3 中国古代战略研究成就 中国古代战略学： 一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典《易经》、《孙子兵法》和《三国》！ 阴阳、天地人、不易--变易--简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及、盛极 而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下 4 西方战略学的历史发展轨迹 萌芽阶段（1960年代以前）： 法约尔的管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程 成型阶段（1960、70年代）： • Ansoff《公司战略》初步形成了企业战略管理的理论框架。 • 1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方 面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志 着战略管理开始成为一门正式学科。 • 1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。 发展阶段（1980年代）： 美国战略管理咨询发展迅速，迈克尔·波特出版《竞争战略》（1980）、《竞争优势》 （1985）和《国家竞争优势》（1990），以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。 战略理论丛林阶段（1990年代至今）： 越来越多的管理学家和经济学家加入 5 战略的定义 科班定义： 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存和发展 而做出的有关全局的策划和谋略 机会 能力 简要定义： 6 战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 战略远景 今天的位置 7 战略的构成 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 战略规划一般包括 8  愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识  愿景是我们未来要达到的图景  愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业， 而是企业的终极目标  愿景在一定时间段内可以变化 愿景 让产品更智能，让生活更美好例 9  使命是我们赖以生存的方式  使命是目前我们所经营之业务的描述  使命也是我们未来想要经营的业务的描述 使命 阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意例 10  价值观是企业文化的重要组成部分  价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 价值观 例  摩托罗拉 - 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重  迪斯尼 - 质量、想象力和客户服务  通用电气 - 无界限的行为、速度和伸展性  麦当劳 - 质量、服务、整洁、价值和乐趣 11 战略方向设定的核心是确定公司的主要战略以及相关的目标 实施计划 主要战略 战略目标与衡量指标 业务定义及范围 公司在行业中所担任的角色 业务构想及特有能力 使命： 增长目标： –全面的 –按业务细分的 –收入 –市场份额 –利润 –成本构成 –资本投入 在哪里竞争: –优先的业务和细分市场 –有机会的业务和细分市场 如何竞争: –怎样形成区别化 –用什么产品/服务 –市场定位（品牌、价格……） –产品周期计划 –产品选择原则 –研发战略 核 心 能 力 主要战略 战略目标与衡量指标 行动安排： 预期结果：项目1 项目2 项目3 项目n –财务结果 –长期预算 价值观 使命 愿景 12 战略管理的五项任务 制定战略 展望和业 务使命 设置目标体 系：战略目 标和财务目 标 战略制定： 制定战略 计划 战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划 战略评价： 业绩评估 及战略调 整 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 战略既是预先 性的（预谋战 略），又是反 应性的（适应 性战略） 提高公司的战 略和组织能力， 进行预算，建 立激励制度， 塑造企业文化， 建立领导制度 监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整 13 C ontents 目 录 战略概论1 战略思考方法2 战略研讨议题3 14 战略规划方法 • 理解当前竞争地位 • 评估行业运动规律和趋势 • 明确公司的优劣势与核心能力 • 确定可持续竞争优势的基础 内部诊断 制定战略 •分析 - 产业 - 客户 - 竞争者 - 宏观政策 - 新技术 •诊断 - 使命/愿景 - 战略 - 运营系统 - 组织 •产生备选方案 •战略选择 •战略计划 借鉴国内外最佳实践 应用多种分析框架 外部分析 15 首先进行公司战略能力评估 外部市场评估外部市场评估 内部能力评估内部能力评估 市场 产品 产业价值链 资金状况 竞争环境 内部价值链 流程 系统/技术 人力 组织结构 • 市场状况 • 关键成功要素 • 核心能力 • 待改善的方面 竞争定位 应对策略 16 制订战略规划的方法 战略分析流程 关键 步骤：  了解和评估当前 的业务状况  确定企业核心能 力  制定企业发展的 财务目标  确定可能实现增 长的各种发展机 会  衡量各个机会对 企业发展的影响  了解行业/市场发展 状况  确定行业主要影响 因素及关键成功因 素  结合自身的核心能 力，制定战略方案 选择标准  根据影响的大小 来排出战略方案 的优先次序  能力/差距分析  确定企业发展战 略  确定战略实施的 资源及风险  制定战略实施计 划 成果：  理由充分的企 业发展远景目 标  实现企业增长 的候选方案  改进方案的衡 量标准  企业发展战略  实施计划 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 17 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业 的远景目标 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与 限制条件 评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源 理解当前的业务状况 确定财务目标、预期 的业务表现及企业发 展的限制条件 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 18 第二步确定战略方案的选择标准 分析框架 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 行业/市场 事实分析 企业自身竞争 能力评估 对于企业成 功的主要市 场影响因素 和关键成功 因素 市场规模  市场增长  产品生命周期  竞争状况  资源需要  利润率  市场进入的难易  市场份额  产品线  成本优势  公司形象  管理能力 19 第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会 对业务的影响进行战略方案的初步筛选 分析框架 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 找出发展机会 市场吸引力/主 要成功因素分析 企业能力分析 初步筛选 出的战略 方案 各个机会对企业 业务的影响 20 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后，制定出最终的发展战略 分析框架 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 分析方案和目 标的可行性 进一步确定企 业发展机会  根据行业变化因素和 关键成功因素分析能力 差距  预测采取战略选择后 业务状况，以及与企业 发展目标之间存在的差 距 - 收入/利润/投资风 险/回报  进一步改进 业务表现  缩小与企业 发展目标之间 的差距  企业发展机 会的最终排序 发展战略 21 最后，需要制定一套企业战略的实施计划 分析框架 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 战略实施 的必要条件 资源准备 设计过程与步骤 实施计划 下一步 22 战略规划的常用工具 工具 解释 用途 差距分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。 •确定扩张战略目标 •评估战略实施的差距 SWOT分析 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。 •企业评估 •战略定位 PEST分析 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。 •行业/市场研究 •确定成功的关键因素 发展驱动力 分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。 •行业/市场研究 •分析产品/市场机遇 五种竞争力 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。 •分析竞争环境 •产生成功的关键因素 波特矩阵 以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细 分研究的前提下，确定业务定位。 •行业/市场、细分产品定位 •评估新的机遇 •评价业务可能性的移动 •确定投资需求 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环 节的全面分析。 •产品利润的转移 •判断新的竞争威胁 •确定新利润的来源 23 相关分析工具：价值链分析 内部内部 后勤后勤 生产生产 作业作业 外部外部 后勤后勤 市场市场 和和 销售销售 服务服务 基 本 活 动 支 撑 活 动 采购采购 技术开发技术开发 人力资源人力资源 企业基础设施企业基础设施 利利 润润 利利 润润 客户客户 哈佛大学的管理学大师迈克·波特首先在其《竞争优势》一书中提出内部价值链的概念： 价值链揭示了： • 价值的产生不是某一个环节的独立行为，是一系列活动和行为的集合体 • 价值是流动的 价值链由企业内部扩展到外部，就构成了产业的价值链 24 相关分析工具：PEST分析 • 在《Scanning the Business Environment》这本书中， 作者提出「ETPS」理论。 • PEST 为企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic（经济）, Social （社会） 以及 Technological（科技）。 • 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）” 政治环境 Political 制度 体制 政策 国际 关系 法律 …… 宏观经济环境 微观经济环境 人 口 国 民 收 入 G D P … … 个 人 收 入 消 费 就 业 … … 宏观 环境 分析 经济环境 Economic 企业目前及未来的市场大小 社会环境 Social 文化水平 宗教信仰 价值观 审美观 …… 居民需求层次 禁止或抵制 某些活动的进行 居民对组织目标、 活动、存在的认可 对组织活动内容、 方式、成果的态度 …… 科技环境 Technological 全球化的 驱动力 企业的竞 争优势所 在 技术 突破 …… 技术 变迁 技术 发明 25 相关分析工具：目标制定七要素法 综合价值 综合实力 •经济价值 •客户价值 •社会价值 •组织能力 •竞争能力 •创新能力•员 工 价 值 目标 经济价值 • 收入、利 润、成本 等经济指 标 客户价值 • 客户增长 率、满意 度等指标 • 服务水平 社会价值 • 企业社会 责任 • 地方经济 和社会贡 献 • 环保、节 能减排 员工价值 •团队和班组建 设 •员工个人价值 实现 •员工技能提升 •员工职业发展 组织能力 • 流程管理 • 资源管理 • 知识管理 • 决策水平 • 控制能力 竞争能力 •客户可感知 的能力：市 场营销、品 牌形象、产 品提供、网 络基础、合 作模式等 创新能力 •新业务、新 市场的拓展 价值与能力 •创新的影响 力和号召力 26 C ontents 目 录 战略概论1 战略思考方法2 战略研讨议题3 27 公司当前状况 你对公司现状的评价？ 什么是当前最让你头疼的事情？ 什么是你最想给老板说的一句话？ 28 S-公司的优势 公司的优势是什么？ 什么是我们需要发扬光大的优势？ 29 W-公司的劣势 公司的劣势是什么？ 什么是我们需要补强的短板？ 30 O-公司的机会 什么是公司的机会？ 公司所处行业的变化与大趋势是什么？ 什么是公司要抓住的机会？ 31 T-公司的威胁 什么是公司的威胁？ 谁是公司的主要竞争对手？ 什么是公司要应对的威胁？ 32 P-公司的定位 公司现在的定位是什么？ 我们未来可以有什么样的选择？ 我们的决定：公司未来的定位是？ 33 C-公司的目标客户 谁是公司现在的客户？ 我们在客户上有哪些选择？ 我们的决定：谁是公司的目标客户？ 34 M-公司的模式  公司现在的模式是什么？  公司未来可选的模式是什么？  公司未来要选择什么模式？  公司的动力源与增长模式 35 T-公司的目标  公司的愿景是什么？  公司5年/10年的目标是什么 ？  客户数量  人员数量  产品  营业额  行业地位  速度  质量 36 O-公司的组织  公司现在的组织结构是怎样的？  现在的组织结构中缺少的重要职能是什么？  未来可选的组织结构是什么？ 37 L-公司的班子  公司领导层现在的状况？  我们需要补强的岗位？  我们需要改变的思维？  你希望公司为你做什么？ 38 P-公司的员工  公司现在的员工状况？  未来需要什么样的员工？  从哪里得到这些员工？  如何激励员工？  如何培养员工？