素质模型与招聘甑选技巧.ppt

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素质模型与招聘甑选技巧 课程目录 第一部分：素质能力模型操作实务 第二部分：招聘与甑选技巧 － 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的 － 素质能力模型库构建过程 － 素质能力模型的应用及举例 － 素质能力模型实施后的管理措施 第一部分：素质能力模型操作实务 最早由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用以选拔美国国外服 务新闻官。 在20世纪50年代后，随着对员工素质能力要求多样性的增加，将素质能力作 为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 •第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出素质能力 的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其 绩效的因素 –– McClellandMcClelland的研究发现素质能力是的研究发现素质能力是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素 –– 不仅有针对每个员工的素质能力评估，并且每个岗位都有与其匹配的素质能力类型和不仅有针对每个员工的素质能力评估，并且每个岗位都有与其匹配的素质能力类型和 等级等级 –– 素质能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的素质能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 •第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质能力的关注点也有了 相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 –– 公司战略对于素质能力的影响程度愈加深化公司战略对于素质能力的影响程度愈加深化 –– 素质能力模型的建立从原先识别何种素质能力是以往获得成功的关键因素，转变为识素质能力模型的建立从原先识别何种素质能力是以往获得成功的关键因素，转变为识 别何种素质能力是未来获得成功的关键因素别何种素质能力是未来获得成功的关键因素 素质能力的发展历程 素质定义 概念辨析：（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合 引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高 知识 技能 职业素 养 行 为 定义：是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行 为。 • 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西， 如专业知识、技术知识等，它包括员工通过学习、以往 的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 • 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的 知识而需要的技巧。如实操能力、逻辑思维能力或沟通 能力能力等，是可以通过重复性的培训或其他形式的体 验来逐步建立。 • 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 素质模型的定义 素质能力模型是将这些素质能力按工作内容、按工作角色或是按工作岗 位有机的组合在一起形成的一个集合体。可广泛运用于人力资源管理的各 项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。 并且由于素质能力需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。 所以在模型中对于每项素质能力都定义了相应的关键行为作为参考来判断 素质能力的掌握程度。 行为的定义：  人们感受、思维和行动的方式。在素质能力模型中，行为代表能够 表现素质能力的一系列可观察的行动 － 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的 － 素质能力模型库构建过程 － 素质能力模型的应用及举例 － 素质能力模型实施后的管理措施 第一部分：素质能力模型操作实务 人力资源管理如何给企业带来竞争优势 人力资源工作包含的四大模块—— 选人——招聘工作，人力资源的获取方式—— 寻找适合企业的人才 育人——培训工作，人力资源效率的提升方式 ——提升员工整体能力和个体员工的 能力欠缺 用人——职业生涯规划，人力资源的使用方式 ——将合适的人放在合适的岗位上 留人——激励方式，人力资源的保有方式—— 待遇留人，制度留人，事业留人，文 化留人，感情留人， 建立素质模型的意义之一—— 建立素质模型的意义之二—— 绩效是怎样产生的 意 愿 行 动 结果 过程 战略 目标 使命 与价值 表象：是否愿意投入 —个人：敬业/责任心/主动性等 —组织：协作/配合/响应/团队 —业务：适应/创新 深层：是否为适合的人 —素质模型：动机/形象。。。 表象：是否有能力 —个人：能力 —组织：角色履行 —业务：目标理解 深层：是否胜任或人/岗匹配 —任职资格标准：知识/经验/技能 表象：是否正确行动 —个人：锚定目标与效率行动 —组织：一体化行动 —业务：流程与规范 深层：正确做事 —最佳实践模式 表象：是否有正确结果 —个人：目标达成 —组织：价值与贡献 —业务：创新与发展 深层：做正确的事 —KPI：战略目标实现 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 选聘 与 激励 评价 与 培训 诊断 与 辅导 目标确定 与 分解/落实 建立素质模型的意义之三—— 不同的绩效观念 结果绩效论 杜邦财务分析系统模型 认为所有的绩效结果都能 量化，如生产人员、销售 人员 行为绩效论 盖洛普路径示意图 假设好的行为必然产生好 的绩效，如考核职能部门 员工 技能、能力与 价值观绩效论 HAYs冰山模型 适合评估劳动过程不可见、 结果难以评估的员工、例 如研发人员 绩效观念 举例 考核特点 绩效是一种以企业结果为导向的产出。 产出不仅包含结果，也包含过程—— 企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的 产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出 － 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的 － 素质能力模型库构建过程 － 素质能力模型的应用及举例 － 素质能力模型实施后的管理措施 第一部分：素质能力模型操作实务 素质能力模型构建 素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力。素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力。 素质能力模型构建如下：素质能力模型构建如下： 核心素质 （Core Competency） 基本素质 （Threshold Competency） 专业素质 （Specific Competency) •针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。 •来自于企业的核心价值观和战略要求 •从事各项工作需要的通用性的基础性的素质能力要求。包括通 用知识能力与基本管理能力 •来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验 •不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同 的。 •是依据员工所在的岗位群的不同而需要的专业知识、 技巧及能力 •来自于部门职责、职位说明书、业务流程、工作标 准 素质能力模型的建立顺序 素质能力模型的建立是一个双向的过程 素质能力 模型 由上向下的素质模型形成过程 产品与服务产品与服务 组织的组织的 核心竞争力核心竞争力 部门的能力部门的能力 个人的个人的 素质能力素质能力 企业愿景、使命、企业愿景、使命、 战略目标、价值观战略目标、价值观 （1）形成通用素质能力要求 （2）从企业的角度提出对员工的素质能力要求，而非 满足现状 由下向上的素质模型的建立流程 确定 研究 职位 明确 绩优 标准 甄选 绩优者 与一般 员工 分组进行 行为事件访谈 信息 归类 编码 初步形成 素质模型模架 由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序 模型应用 编制 素质 模型 包括： 关注的对象有何不 同 待人接物方式有何不同 思维方式有何不同 情绪控制能力有何不同等 通常分为 绩优组与 变通组两 上对照组 确定素质项目 确定素质等级 描述素质等级 如何寻找素质？ 关键行为事件访谈法  目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度 访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方 法。  “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职 业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖 掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访 谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎 样？ 关键事件访谈法___访谈者的角色定位  不要作情况调查员（a fact finder）避免 问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、 动机、自我认知能力等；  不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力 相关性不强； 访谈者的角色定位（续）  不要作理论专家（a theorist）:避免问 怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；  不要作算命先生（a fortune-teller） 避免问 如果…你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实 信息）的影响。  不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为…”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息 反映出来。 　可以问 你当时那样做，是怎样想的 ？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经经历过的最 好的和最差的情况的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做 ？ 你通常的做法是什么？ 关键事件访谈问题举例 访谈资料分析和素质界定 优秀的销售人员关注的是销售 以及与销售相关的各种信息 （客情关系等）： 我把年终汇报会看成是能够带 来下一阶段销售更多产品的机 会。 一般的销售人员则关注于行政 协助性事务（书面信函往来等）； 我关心的是年终汇报会是否准 备就绪。 •绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ •目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。 •例如：销售人员 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的 人有何不 同？对他人的看法是积极的还是消极的？ • 例如：计算机程序员 优秀的程序员关注的是客户的需要 （顾客导向）。（我听说他希望反 所有的资料有某种简单的格式保存 在一张磁盘上。 一般的程序员关注的则是厂件本 身。（这种编译程序太复杂了， 所以我直接采用了某种机器能识 别的语言，尽管它更慢一些。） 访谈资料分析和素质界定（续） 优秀的咨询师擅长进行归纳 演绎。（我们有40份左右的 挂图，大约500份的观察资料， 我们把它归纳成五个关键问 题交给工作组研究。） 一般的咨询师则通常无法从 纷繁复杂的资料中理清头绪 。（研究资料有6英尺之厚， 统计数据上百页，我一点也 不明白，只好把它扔在一边） 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题 的理解、记忆等方面有何不同？ 例如：咨询师 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件  孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。  比尔是他所在高中的棒球队队长。  由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。  比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。  比尔拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，  可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题： 事件 支持资料 说明的主题 1 比尔总是喜欢把东西拆拆装装 比尔喜欢而且也擅长手 工工作 2 比尔被视为最棒的机械工 3 比尔他所在的棒球队的队长 比尔是个头儿 4 同事们都喜欢向他寻求帮助与指导 5 比尔辍学，因为他“对学校感厌倦” 比尔不喜欢正规教育 6 比尔不想进指定的学校读书 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 提炼素质能力主题，形成素质能力辞典（示例） 素质的描述方法 完整和科学的素质能力描述方法不仅可以将素质能力描述清楚，减少理解的歧义，更重要 的意义在于在未来的评估应用中能够避免主观性 完整的素质能力描述可以分为三个部分 1、素质能力的定义 2、素质能力的分级 3、关键事件举例 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 素质的描述方法( 举例） 华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向 编制以岗位、角色或职称为界定的素质模型辞典（举例） － 素质模型的缘起与定义 － 素质能力模型的建立目的 － 素质能力模型库构建过程 － 素质能力模型的应用及举例 － 素质能力模型实施后的管理措施 第一部分：素质能力模型操作实务 素质能力模型在招聘中的应用 • 结构化面试中的考查维度的确认 • 无领导小组面试中的打分评定 素质能力模型在薪酬体系中的应用 ——胜任力评估 素质能力模型在薪酬体系中的应用 ——胜任力评估 素质能力模型在职业生涯规划中的应用 ——非管理通道的级别划分 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 素质能力模型在职业生涯规划中的应用 ——非管理通道的级别划分 素质能力模型在职业生涯规划中的应用 ——晋升与淘汰的实现 EⅠ DⅠ CⅠ BⅠ AⅠ EⅡ DⅡ CⅡ BⅡ AⅡ EⅢ DⅢ CⅢ BⅢ AⅢ EⅣ DⅣ CⅣ BⅣ AⅣ EⅤ DⅤ CⅤ BⅤ AⅤ 业绩较差 工作绩效 业绩领先 高 综 合 素 质 低 超级明星 迅速提升 保证足够的激励 手段 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 警告 建议退出 素质能力模型在培训体系建立中的应用 绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能型） 态度问题 （不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 素质能力模型在培训体系建立中的应用 对比人员现有能力与工作岗位要求能力之间的差距，编制培训需求 用一个能力矩阵表格，清楚地列出工作所要求能力以及员工现有的能力。 说明已有的能力 说明尚未达到的能力 　　　　通过素质能力模型以及胜任情况评 估，可以十分清晰的掌握不同岗位的能力 差距，从而总结出员工的培训需求 素质能力模型在培训体系建立中的应用 素质能力模型在企业文化建设中的应用 企 业 形 象 理念形象 行为形象 精神层 制度层、行为层 物质层 视觉形象 企 业 文 化 核心价值观 •企业的各种规章制度及这 些规章制度所遵循的理念 •娱乐文体活动、宣传活动 厂容厂貌、包装、厂旗、 厂服、厂标、厂歌、网络 素质能力模型在绩效总结与沟通中的应用 知识 技能 态度 外部障碍 绩 效 诊 断 箱 有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？ 举例：XX公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 在完成素质能力模型设计和岗位与素质能力的匹配之后，素质能力 模型就进入了实施阶段。 这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：  公司战略、组织架构以及部门职责变动后，素质能力模型如何调整  素质能力模型以及岗位变动后，特定岗位的素质能力类型和等级如 何确定 素质能力模型实施后的管理措施 素质能力模型维护的总负责者——人力资源部： • 修正公司的基本素质能力模型 • 获取公司管理高层对基本素质能力模型的建议 • 组织开展专业素质能力模型的调整 • 经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工素质能力模型 素质能力模型维护的相关者——各相关部门： • 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 • 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业素质能力模型进行调整 素质能力模型维护的相关者——高层管理者： • 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 • 将自身对于基本素质能力模型的建议，传达给人力资源部门 调整素质能力模型中各部门的职责分工 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 • 做好招聘工作对企业的重要意义 • 招聘的流程及误区 • 内部招聘与外部招聘 本部分的三个主要内容 1. 每年花大量人力、时间、金钱、做招募 2. 平均一天见20~30人 3. 与面试者沟通时间不足 4. 招募制度或专业不够完整 5. 各部主管到底需要什么人可能都不清楚 6. 各部们没有专业建置人才的标准化 7. 企业难花大钱聘请人力资源管理师 8. 透过猎头公司找来的人不甚满意 9. 公司没有专属的招募管理工具 10.只能用一般性向测验评量人选 11.人选无法满足公司策略的改变 企业招募面临的问题  无法吸引真正优秀的人才  企业便没有竞争力  没有竞争力就没有绩效  没有绩效就等于失败 企业招募面临的问题若无法解决 1、人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任 轻”，这种工作是最理想的，但很少有人 能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时， 获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然 后才有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理 论，人的需要从低到高依次为：生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我实 现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足 生理的需要，然后是安全需要、社交需要、 尊重需要，最后是自我实现的需要。如此 一步一步地向更高一级阶段迈进。 需要层次理论 需要层次理论的基本内容 需要层次理论是美国心理学家马斯洛 与1943年提出的，流传甚广。这一理论 把人的多种多样的需要归纳为五类，并 按其产生的先后顺序分为五个等级。 1.生理需要 这是人类最原始的需要，包括饥、 渴、性和其他生理性机能需要，是推动 人们行动的最强大动力。 2.安全需要 指要求摆脱失业威胁，要求在将来 年老或生病时有些保障，避免职业病的 侵袭，希望解除严酷监督的威胁的等等。 3. 社交需要 社交需要包括两方面的内容， 一是爱的需要，即人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚， 希望得到爱情，人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱； 二是归属的需要，即人都有一种要求归属于一个群体的感情，希望成为群体中 的一员并相互关心照顾。 4 . 尊重需要 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。 内部尊重，内部尊重就是自尊，指一个人希望在各种不同情境中有实力，能胜任、 充满信心、能独立自主。 外部尊重指一个人希望有地位、有威信、受到别人的尊敬、信赖和高度评价。 5. 自我实现的需要 (self-actualization) 指实现个人理想，抱负、发挥个人能力于极限的需要。 2、招聘时要关注需求 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？ 这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。 你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全 感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技 能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导 致人才愿不愿意选择你的公司。 3、做好招聘工作对企业的重要意义 → 降低成本支出。减少培训成本、离职成本、风险成本。 →提高招聘成功率 →降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览 来降低流失率。 →帮助公司创建一支文化更加多样的队伍。 二、招聘的流程及误区 步骤 名称 内容 步骤1 识别工作空缺 工作分析和人力资源规划 步骤2 确定如何 弥补空缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人， 内部解决 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 步骤4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知 步骤5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 “辨识职位空缺”经常产生的误区 通过工作分析辨识岗位存在的必要性 通过工作分析辨识工作流程的合理性，提高工作效率 通过工作分析辨识工作职责分配的合理性，进行合理的工作设计 例子1：某企业人力资源部有7个人，大部分人员在进行工时核算， 这本应是车间主管的工作 例子2：三个打字复印室员工中有一个离职 “辨识职位空缺”经常产生的误区 年度人力资源发展规划来自于企业的年度整体计划，其中，以下内容将影响到年度职业生涯规 划的开展： • 上年度的人力资源应用情况； • 新年度的业务开拓与收缩情况及其对人力资源的要求（晋升，淘汰，增员，裁员） • 上年度职业生涯规划体系的执行情况 人员现 状 离职人 员 人员总 量预测 退休人 员 人员内 部流动 招聘人员 数量 冗余人员 数量 对比 淘汰人 员 辨识目标群体经常产生的误区  辨认目标群体常常是被大家忽略的问题，  一般人的思维定势，招聘目标无非是两个： 跳槽离职者和应届毕业生，而没有进行进 一步的细分，从而造成招聘成本的上升和 招聘成功率的下降，  常见的误区：学历和毕业院校误区、专业 误区、年龄误区、性别误区、工作经验误 区、本地化误区  举个例子：某企业地处远离城市的郊区， 在招聘大学生的时候成功率很高，原因是 他们只在内地大学当中招聘家庭贫困的大 学生，原因之一是贫困家庭的大学生在就 业初期看重的是收入，对于初期试用期较 低的薪水很容易就满足，第二个原因是， 沿海城市多姿多彩的城市生活还没有对他 们形成诱惑（而对于沿海城市的大学生而 言，工作之外的城市休闲已经成为生活中 不可缺少的一个部分）  注意：在细分人力资源市场的时候不要将 其列入招聘条件，防止出现法律争议。 群体目标的辨识和细分经常会被招聘者忽视，而这又恰恰是造成招 聘成功率低的主要因素 三、内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的 形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点 内部招聘 自荐、推荐等 体现以人为本的原 则，激励员工的进 取心 容易形成公司内部 思维的单一定式， 近亲繁殖 外部招聘 招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推 荐等 人员组成多样，给 公司带来新血液 难以保证员工进入 公司后能适应公司 文化 本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企 业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优 势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在 实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对 内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的四个主要内容 • 经理怎样控制招聘成本 • 人力资源经理与其他经理的职责 • 为经理建立必备的招聘技能 • 招聘中常见的误区 一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好， 人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资 源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省 钱。 1、辨别招聘需求的必要性； 2、尽量采用内部招聘和工作再设计，日常做好 人才储备； 3、细分目标群体，增加招聘成功率； 4、选择有效的招聘渠道，降低招聘的过程成本； 5、做好员工入职后的培训，完善相关制度，降 低试用期员工流失率； 二、人力资源经理和其他经理在招聘过程中的的职责区分 通常，销售，市场部的经理最容易跟支 持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的 报表。人力资源部也是这样，今天要考核， 明天要培训，后天要参与面试。其他部门的 经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛 盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。 就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减 少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办 法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看， 可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘 问题上的经理指南： 表2-1经理指南 序号 直线经理 人力资源经理 （1） 列出特定岗位的职责要求，以便协助进 行工作分析 在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书 （2） 向人力资源部提供对未来雇员的要求以 及所要雇用的人员类型 制订出雇员晋升的人事计 划 （3） 描述出职位的维度，与人力资源部一起 设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 （4） 同候选人面谈，做出人员选择 对候选人进行面试、筛选， 将可用者推荐给一线经理 三、为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把 参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大 家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。 下面是需要达成统一口径的内容： （1）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些 是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地 选择，并且对外口径一致。 （2）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过 程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公 司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责 招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生 人。大家要达成一致，统一口径。 （3）如何描述公司的历史 一定要实话实说。比如公司有27年的 历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专 业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了， 100多年了，或者几年了等等模糊的数字，英雄 不避出身。 （4）如何描述空缺职位 描述空缺职位的时候，要说这个职位是 什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业 的说法。而不要用副总，高管这种产生歧义的词 语描述。 （5）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以 说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门，这 样可以避免应聘者的过高预期于实际情况的巨大 反差导致的试用期离职。 （6）给候选人描述职业生涯发展机会时， 千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这 个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会 有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过 了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。 因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候， 千万不要乱说。 四、招聘中常见的误区 事实发现者—履历信息的提问者 理论家—— 直接询问价值观与能力，而不核实行为 治疗师—— 对应聘者的行为进行当场点评和分析 ，以心理医生自居 推销员—— 主考官的独角戏，向面试者推销个人价值观 算命先生—— 坚信个人直觉，将不相干的行为表现和 能力强行联系 90%以上的招聘主考官在招聘过程中会扮演这五种错误的角色 五种错误的招聘者角色 四、招聘中常见的误区 七种错误的招聘态度： （1）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式： 一是认为做人力资源的工作女性比男性适合； 二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方 面比女生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人 力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要 刻意地纠正。 （2）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信 的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工 作历史和在公司的职位。 （3）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识 或有相同的背景，就很可能将面试当成一场 闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息， 失去了面谈的意义，是在浪费时间。 （4）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该 加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。 因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘 他那些软件的东西。 （5）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你 是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果 给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给 你一个团队，你将会怎么领导？” 候选人会说：“如果我遇到巨大的 压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊， 再制定政策……”很完美地回答你的问题。但 是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这 是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的 过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到 过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的 问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （6）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个 “超人”，因为他对你这个职位是120％的合 适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班 的第一天起，你就要想办法激励他，留住他， 一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （7）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会 比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺 点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位 的人招错了，再照着这个人一路地反映下去， 只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用 人去比人。 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的二个主要内容 •人力资源部与其他部门的职责 •选才的方式 一、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部 门也担负着选才的任务。 1、人力资源部的职责 主要包括： →设计申请表格 →组织面试 →实施心理测验 →取证，这只是某些关键职位的需要 →参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 →为经理提供适当的培训和咨询 2、用人部门的职责 →首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因 为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合 写出职位能力要求。 →评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。 →直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。 人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。 三、面试选才的方式 1、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较 低的人初选一遍，然后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由 老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性 的面试。 ·优点：早些去除不合格的人选， 节省领导的时间。 ·缺点：职位低的人对职位的理解 可能有误差。 ·顺序性面试适用于应聘人员非常 多的时候。 2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部 门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经 理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给 销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关 的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场 部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 ·优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 ·缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 3、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定 录不录用他。 ·优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些 话题。 ·缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 建 议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的三个主要内容 •求职申请表的重要性 •行为表现与面试相结合 •如何识别虚假信息 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个 求职申请表，申请表里主要填写工作情况、 教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证 明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键， 请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后 取证。当然只有关键职位才会取证。 每个求职申请表都要写：“我确认以 上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方， 我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表 格里一定要写上这样的一句话，然后底下有 亲笔签字、确认日期。 表8-1 简历与申请表的比较 申请表 简 历 优 点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 缺 点 封闭式，限制创造性 易于评估和对比 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估 二、行为表现和面试相结合 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟 到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任 了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的 时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个 人是一个不太守时、不负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过 去的行为表现呢？ _______________________________________ _____________ ______________________________________ ______________________________________ __________________________ 冰山模型 内在形式（隐藏的） 态度，交往模式 群体角色， 个性，冲突，价值观 外在形象、学历 和工作经验、行 为表现、财务资 源 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 什么是行为？ 例子 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词， 这四词组成了四个角，用图示表示就是： S：情景 T：目标 R：结果 A：行动 图8-1 STAR方法 其中： S是Situation，情景。 T是Target, 目标。 A是Action, 行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个 好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团 队协作能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好 问题。 面试问题的纠正——几个典型的例子 错误的问法 正确的问法 （1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表 现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴 趣完成该任务的人？或者是随机分配？ （1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举 例子说明。 （2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是 从工作中获得？ （2）你认为什么是生活中最大的激励？为什 么这样说？ （3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个 随和的人？ （3）你如何评价你的前一任主管？请你举一 些具体的实例来说明。 （4）你的团队沟通能力好不好？ （4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？ 请举例说明。 （5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这 个领域工作还是会做一些别的事情？ （5）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真 话还是假话，当场就能够看出来的。说真 话和说假话的表现还是有所区别的。 表8-3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （1）用第一人称 （2）说话很有信心 （3）明显的和其他已知的事实一致 （1）很难一针见血 （2）倾向于夸大自我 （3）举止或言语明显迟疑 （4）语言流畅，但像背书 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的三个主要内容 •设计面试的维度 •根据维度制订面试计划 •面试前的准备工作 一、设计面试的维度 一个职位最好只找五项维度，不必找得太 多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说 明书，岗位说明书上他要干的事很多，但 是从中总结出来这个职位要的五个最基本 的技能，把它组成五个维度。在一个小时 的面试时间里，专门抓住这五项设计好的 问题，让候选人答出那个STAR来，就能看 出有用的信息。 案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ （1）会自我指导和自我激励 如果把人分成A型人和B型人，典型的B型人表现为：特别平和，与世无争，慢条 斯理，就是很平和的人，遇到困难可能想往后退，这是典型的B型人；而A型正好相反，特 别外向，越是艰险越向前，越困难干劲越足。显然A型人更适合干销售。 （2）良好的沟通技巧 也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道，有的人专爱跟事儿打交道， 有的人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道的人，找人力资源部的人也是找 爱跟人打交道的人，各岗位对维度的要求是不一样的。 （3）有说服力，有影响力 要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有可能是一个好的销售代表。 （4）能交流技术信息 对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就是说这个职位必须跟客 户交流技术信息，一个重要的维度是销售人员要懂得产品的基本知识。 （5）专业的行为举止 也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司的销售人员来说， 这一点是必不可少的。 这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常 部门经理会问什么？海阔天空地闲聊，等面试结束了 发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售 代表最重要的呢？不知道。所以在开始面试之前必做 的一件事情是设立维度。 自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个维度哪条 应该去掉，应该作哪些调整？ _________________________________________________ 参考答案 ①善于妥协 ②和别人和谐相处 ③把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息 ④专业的行为 ⑤把有说服力、有影响力转变成细心周到 如果把应聘职位换成总经理秘书，应该加上自我指导、自我激励。 所以每个职位维度不一样，需要招聘经理确认面试维度。 二、根据维度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与 别人和谐相处。我们可以问这样几个问题 —— 第一个问题可以问：“你最近跟客户 有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我 讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人 的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没 有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗 ？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕 业的，没任何工作经验，就可以问：“你 当年在学校参加过学生会吗，任什么职务， 你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？ 有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎 么处理的？” 三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好维度、设计好问题以后，就可以进行 面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： 1、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的 简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公 平地对待。 2、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的维度计划表里头。 3、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册 子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。 4、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。 5、熟悉维度，熟悉要问的问题 最好让职位维度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压 力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安 排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 本部分总结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息 呢？关键在于问题的设计，专家提供了维度的概念，提供了根据维 度设计问题的方法。掌握了这些，下一次面试你再不会手足无措了。 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的四个主要内容 •面试准备的技巧 •面试开始的技巧 •面试进行的技巧 •面试结束的技巧 一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中 写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始： →工作空档 →为什么频繁变换工作 →最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士、硕士或博士 →追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满 足他 这就是面试前的准备工作。 二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一招： 作为部门经理去面试人，最好不要让 秘书把人领进办公室，而是自己亲自上前 台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备 的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后 观察他，或在面试的时候晚出去五分钟， 你会发现很多问题。事实上在背后观察他 的过程就是面试的开始。可能有的人已经 跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始 介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、 特别善谈。如果要招一个销售人员，那你 就得给他划一个加号，因为这个人善于自 我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人 说话。但如果招一个研发人员，就该划个 问号了。 →你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微 短一点，主要询问一些基本的信息，还有简 历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时 间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的 行为表现。 →一个小时的面试时间可以这样划分 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30 分钟收集行为表现的例子 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的 四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工 作空档干什么去了？疑点通常是4到6个左右， 估计15分钟就问了。不要让候选人掌握主动 权。剩下的半小时是收集行为表现的例子， 不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么 样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不 断地问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是15分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前 头，也可放在后头。整个面试刚好一个小时。 因为问题都是事先设计好的，这样就可以避 免闲聊天。 三、面试进行的技巧 1、结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： →遵循定好的面试计划 →系统化地探寻问题的答案，可 以运用修改、重述、跳过、发展等问话技 巧 →直接在面试计划上记笔记 →以自然的口吻问问题 →收集准确的行为表现的例子 四、面试结束的技巧 →允许候选人有时间问问题，这是尊重对方 →说明下一步的程序和大概时间 →真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加 面试。 →在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请 下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整 →不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚 至当场就说是否录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人 造成打击。 本部分总结 面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来有不同的效果， 这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。掌握了这些理论，并把 它用在实践中，你会发现，工作的效率大大增加了。 － 做好招聘工作对企业的重要意义 － 经理人必备的招聘技能 － 招聘第方式与分工 － 面试的流程和注意事项 － 结构化面试的维度 － 结构化面试的步骤 － 结构化面试的技巧 第二部分：招聘与甑选技巧 本部分的六个主要内容 •问行为表现的问题 •做完整的行为表现记录 •倾听时全神贯注 •掌握面试的速度 •维护候选人的自尊 •非语言性的暗示 一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构， 是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问 题帮助你收集候选人过去的工作表现的信息。 那么应该怎样问？ 1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？” 2、探寻 探寻就是继续追问。 “结果怎么样？后来发生什么事情？” 3、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面 的问题，对吗？”’ 4、直截了当 直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一 个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是 怎么处理的？” 5、开放型问题 采用开放型的问话方式，可以让应 聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。 如如：“你的团队工作怎么样？” “你的 沟通技巧怎么样？” 这都是开放型的问题。 应聘者不可能一两句话就回答了，他需要 总结、引申、举例。在这一系列的回答中， 你就可以获得充分的信息。这类问题，不 要用只能以“是”或“不是”来回答的封 闭式问题询问。 面试一个人，最好就给他做一份完 整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的 记忆力不足以让我们记住所有候选人的所 有信息，你必须把它写下来，面试笔记实 际上是可以有效地避免很多误区。所以越 是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。 做笔记的时候有一些注意事项： →在面试计划上直接做记录 →用简短的话把他回答的案例、故 事记下来 →要让候选人知道你在做记录，但 是不要让他看到你写的是什么 →不要犹豫不定、左涂右改 二、做完整的记录 三、全神贯注地倾听 倾听是进行有效面试的根基，但是也有 这样的部门经理：在一个小时的面试中都是 他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者 不是；然后他又接着说。这表明这个经理自 己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就 冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面 试进行下去他就一个人在不停地说。 有很多地方适用“二十八十”的定律， 如80％的病假来自于公司内20％的员工，就 这么几个人爱请病假占了80％。又如80％的 精力是读报纸20％的版面。80％的销售利润 来自20％的关键客户等等。面试也有一个“ 二十八十”的法则。比如说经理用20％的时 间问问题，然后让候选人用80％的时间来回 答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自 己说话中得到的多得多。 建 议 倾听也是一种学问，请注意以下倾 听陷阱： · 打断谈话 · 显得太忙 · 只挑想听的听 · 忽略非语言信号 · 处理信息不当 通常每个人的时间都很有限，你忙，也 许坐在对面的候选人更忙。 所以，如果约好了是一个小时左右的面 试，就要共同努力把时间控制好。 那么，谁是主动呢？主考官是主动，他 负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要 给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？ 就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你 自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主 动权完全掌握在你手中。 1、总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自 然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队 工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方 肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话 锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看， 有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话 带过去。 四、掌握面试的速度 2、运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说 得非常好。”在说这句话的时候辅以不同 的肢体语言： →手心向下 正常人收到这样的信息会想：“ 我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常 好。” 这是谈得太多的暗示。 →短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没 听够，他不说话，我还得再说一段。” 五、维护候选人自尊 维护自尊的方式： 1、事先建立的良好关系 2、称赞 3、重新导入正轨 4、心领神会, （同情心，互位思考……） 5、事后建立的良好关系 如果我是你的话，我比你更紧张呢…… 当年，我刚来这家公司的时候也有同样的经历/想法…… 前面提过，判断别人是否撒谎，可以 看那些非语言性的东西。同时，你也要注 意，在面试时，坐在你对面的候选人也在 观察你。这个时候你的一些暗示，如经常 显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头—— 虽然你一再地对他说：“你做得很好，你 说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、 看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性 的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。 因此，面试时，你也要注意你自己的肢体 语言。 实际上，候选人从你的肢体语言中得 到的信息，比从听你说得到的信息还要多。 六、非语言性的暗示 本部分总结 本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题： 要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要椅赖面 试时全神贯注地倾听。 面试的速度由面试人掌握，在面试结束时，留出时间让候选人进行问 话，这是对候选人的尊重。 另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，所以，面试时要注 意身体语言会暴露你内心的真实想法。