（招聘面试）招聘工具与招
聘策略
招聘策略-什么是招聘策略
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、
对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。壹个成功的招聘策略
将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。
招聘策略-招聘策略的主要内容
招聘策略主要包括招聘计划和策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个
方面的内容。具体内容包括：
1、招聘计划和策略
指定招聘计划是人力资源部门于招聘中的壹项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才
的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划
而采取的具体策略。于招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注
入有活力的东西，这就是招聘策略。
2、招聘人员策略
招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人
员的选择也是相应的技巧。
3、招聘时间策略
遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；于人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，
可节约成本，提高招聘效率。
4、招聘地点策略
选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。
招聘策略-招聘策略的选择
1、企业于创业期的招聘策略
企业是新生儿，仍没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性
和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发
展战略的目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家
高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。
创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但壹般员工却由于企业管理制
度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。
• 对外部人才的需求不突出，数量少，以壹般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极
少的中层，基本没有高层招聘。
• 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤
其是壹些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。
• 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬
虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。
• 由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠
道。
• 企业仍没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。
• 用人的灵活性较强，壹人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明
确的要求。
2、企业于成长期的招聘策略
企业逐步走向正规化，运营规模不断扩大且快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，
机构和规章制度不断建立和健全，企业的运营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协
调越来越多，且越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高
层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。
• 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、壹般员工等各层级均有。对专业技术人
才和中层管理人才的需求大幅度增加。
• 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备壹定的发展潜力，同时对变化
的适应速度快。
• 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和和行业平均水平接近或
之上的薪酬。
• 有壹定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，于
专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。
• 企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行
评判。
• 要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有壹定的计划性，对招聘时间和
招聘效率的要求高。
3、企业于成熟期的招聘策略
成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，于这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和
结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，壹切以顾
客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延
长且力争使企业进入到壹个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。于企业的成熟期，晋
升困难，各层面人员的流动率低，于人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整
体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。
• 人才需求不多，外部招聘数量少，只于公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外
部人才需求。
• 人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。
• 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。
• 招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、
校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。
• 人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，
业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。
• 规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。
4、企业于衰退期的招聘策略
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，
赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，
使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越
来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，
壹般人员严重过剩，高层更替频繁，且波及到中层。
• 对外部人才的需求集中于壹把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。
• 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其
是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。
• 吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。
• 招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且仍是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主
要渠道。
• 壹把手的招聘由董事会直接进行评价，且引入专业的人才评价机构辅助。
有长远眼光的公司应该将相当的时间和金钱投入到公司的网站上。该网站应该成为壹个交互
的、吸引人的，不断变化的网站。公司自己的网站应该是你们招聘策略的最重要部分。从效
果和费用的角度讲，网站招聘是极具优势的。当然，求职者和其它人不可能去那么多的公司
网站去了解职位资讯，因此，经常而有效的使用优秀招聘网站已经成为许多公司招聘活动的
重要部分。
其实鼓励本公司员工推荐合适职位候选人是非常非常重要和有效的。因为员工了解自己的公
司，也了解所推荐的人选。应该慷慨的奖励为公司推荐了合适的职位人选的员工，因为最后
你会发现这种招聘方法最经济实惠，这比花好几个小时去发现和筛选那些不知名的求职者更
容易。从招聘效果和费用的角度而言，员工推荐能够评为"A"级。这种方法既给人以深刻印
象又经济实惠，而且通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其它方法招聘来的员工任职
的时间更长。
对大多数公司而言，人才招聘会效力最低。壹些有目标的专业人才招聘会，例如专门为技术
或工程人员举办的人才招聘会效果不错，它能够为你的公司做宣传且为你的公司找到优秀的
人才。参加有效的人才招聘会的关键是于会场设立壹个摊位，为了吸引求职者，安排精通技
术的人回答懂技术的求职者提出的问题，且对你提供的产品和公司的产品进行互动的产品演
示，树立良好的销售形象和品牌形象。每壹个公司均想做到和众不同。于人才招聘会上这壹
点尤其重要。为什么求职者会于你的摊位前伫立不前?你们哪些方面令求职者印象深刻?公司
应该为人才招聘会设计出壹套恰当的实施方案。若你不这样做，那么干脆别参加人才招聘会，
因为这只会为求职者留下不良印象。
随着时间的流逝，为了能够给求职者留下深刻印象，你应该制订壹套长期策略以便吸引求职
者。这包括制订实习方案及高校招聘方案，和专家建立友好关系的方案，内部及外部人才开
发方案。当然，仍有重要的壹点，别忘了招聘网上刊登你的招聘广告且给每个发来求职信的
职位申请者恰当的答复，不论他们是否合适这个职位。
招聘工具
开放分类：工具招聘测试
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是指 HR于招聘时使用的辅助工具。通过壹系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效
进行测量和评定的活动。招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存于的人其内于
素质及其表现出的绩效。工具的方法包含于概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具
的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参
考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。常用的招聘
工具有三种：1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等；2、知识考试：主要包
括基础知识、专业知识和关联知识的考试；3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，
编制壹套和该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安排于模拟、逼真的环境中，要求求
职者处理可能出现的各种问题。目前各大企业入职前的人才测评涵盖之上内容。
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• 1招聘工具
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招聘工具-招聘工具
是指 HR于招聘时使用的辅助工具。通过壹系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效
进行测量和评定的活动。招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存于的人其内于
素质及其表现出的绩效。工具的方法包含于概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具
的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参
考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。常用的招聘
工具有三种：1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等；2、知识考试：主要包
括基础知识、专业知识和关联知识的考试；3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，
编制壹套和该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安排于模拟、逼真的环境中，要求求
职者处理可能出现的各种问题。目前各大企业入职前的人才测评涵盖之上内容。
关于招聘工具
人的素质有六个层面：分别是知识（Knowledge）、技能（Skill）、社会角色（SocialRoles）、
自我概念(Self-Concept)、特质（Traits）以及动机（Motives）。“素质冰山模型”，就
是于此基础上把个体素质形象地描述为漂浮于洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露于
水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者和表现平平
者区别开来，这壹部分也称为基准性素质(ThresholdCompetence)。基准性素质是容易被测
量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属
于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiatingCompetence)。
它是区分绩效优异者和平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。壹方
面，内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分”不太容易通过外
界的影响而得到改变，另壹方面，它们却对人的行为和表现起着关键性的作用。对此，麦克
利兰创造性地运用“关键行为分析法”，通过观察个体于工作中的行为来推测确定社会角色、
自我形象、特质和动机等“冰山以下的部分”。按照麦克利兰的方法，“选才”于个性测试
版块整合了 SHL的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量和评价研究所研发的 AOP职场
个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，且预测实际工作绩效。
“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所
有工作均可能会涉及的行为分为 8大类、20子类以及 112种具体行为。再通过 40道职业行
为测试题，测试应聘者和 8大维度中最重要的 6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者
潜能和应聘岗位的匹配程度。这种于国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，
为企业实现人岗匹配提供了保障。
“AOP职场个性测试”作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现且总结了
和人才管理有关的壹系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过
对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体于职场中的各种特点，充分运用于企业运营管理
各个层面。
“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试基本工作能力测试通用技能测试岗
位技能测试等四个方面测试个人的职业兴趣和职业适应性，即个人适合于做何种工作。
招聘工具的应用
第壹步：简历筛选
跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合且重复简历，根据您预设的条件，快速过滤无效简历，
让您从此告别繁杂的简历筛选工作。
第二步：选择考试内容
采用科学的手段，所有测评均是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职
业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖 600多个岗位的胜任力模型，SHL
等丰富权威的试题内容，您只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、
能力和岗位技能。
第三步：于线测评考试
选才依托 ATA遍布全国的 5000家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考
试运营服务经验，为您提供各种形式的专业测评服务，大大节省您的时间、人力和资金。灵
活、便利的考试平台，您能够根据企业需求任意选择于公司、专业考站或是其他网上平台进
行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。
第四步：面试参考方案
选才通过科学的人才测评体系，按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最
客观的面试参考方案，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，且提出详尽的筛选决策及培养
激励建议。选才通过岗位匹配度测试，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单
位带来的风险
