第 23卷 第 6期
2009年 12月
保险职业学院学报 (双月刊 )
JOURNAL OF INSURANCE PROFESSIONAL COLLEGE ( Bimon th ly)
Vo l123 No16
Dec1 2009
作者简介:柴 娟 ( 1970 - ),女,北京人,中央财经大学工商管理硕士,研究方向:教育培训理论。
柯氏培训评估模型在中国人寿教育培训中的应用
柴 娟
(中国人寿保险股份有限公司北京分公司,北京 100020 )
[摘 要 ] 有效培训对于寿险业务发展意义重大,而如何有效地对培训进行评估则一直是个难题。本文作者在实际工作中将国际著
名的柯克帕特里克培训评估模型成功应用于中国人寿的培训评估中,进行了有益的尝试,获得了宝贵的经验教训。对于国内寿险业的培
训评估有一定的借鉴意义。
[关键词 ] 柯氏模型;中国人寿;培训评估
[中图分类号 ] F84; G6 [文献标识码 ] A [文章编号 ] 1673- 1360 ( 2009 ) 06- 0068 - 05
[ Abstr act] E ffect ive train ing is critical for life insurance business due to the business features1H ow to ef2
fectively eva luate training results is a headache1 The author has been using internationa l famous K irkpatrick e2
valua tionmode l in China L ife tra in ing program and has gotm any experiences and lessons, wh ich can be used as
a reference for other life insurance tra ining evaluat ions in China1
[K eyW ords] Kirkpatrickmode;l China Life; Tra in ing Evaluat ion
一、柯克帕特里克模型描述
有关培训效果评估最著名的模型是美国人力资源管理专家唐纳德 1柯克帕特里克 (Donald K irk2
patrick) 1959年在他的著作 5评估培训项目 ) ) ) 四个水平的评估 6一书中提出的,这也是当前国内外运用
得最为广泛的培训评估方法。
从评估的深度和难度看,柯氏模型包括反应层、学习层、行为层和效果层四个层次。四个评估层次之
间具有层层递进的关系:反应层和学习层评估属于低层次的评估,行为层和效果层的评估属于较高层次
的评估。低层次评估信息收集方法比较简单、易行。通过问卷、考试等形式可直观了解学习者的反应。
低层次评估是高层次评估的基础。越是高层次的评估, 信息的收集也就越复杂, 但评估所获得的信息就
越多,评估的结果也越接近真实。不同层次的评估所运用的数据收集方法不同, 作为培训管理者要首先
确定最终的培训评估层次,因为这将决定所要收集的数据种类 (表 1)。
表 1 柯克帕特里克培训评估方法
评估层次 指标及含义 数据收集方法
反应层 观察学员的反应。衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应 问卷调查法、访谈法
学习层 检查学员的学习结果。参训学员参加培训项目后, 能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应的结果 考试
行为层 衡量培训前后的工作表现。参训学员参加培训项目后, 能够在多大程度上实现行为方面的转变 考核反馈
效果层 衡量公司经营业绩的变化。参训学员参加培训项目后, 能够实现的最终结果 各项检验指标的达成率
二、柯氏模型在中国人寿的应用
目前,国内各寿险公司对销售队伍的教育培训评估,仅仅是通过问卷的方式对讲师授课情况及课程
适应性进行粗浅的统计分析及反馈,而对于教育培训对销售人员行为改善方面的评估还难以开展,落实
到可量化的行为改善指标少而又少了。中国人寿在教育培训实施过程中,不断借鉴科学的调研及评估方
法, 将柯氏理论运用到教育培训的各个环节,贯穿于需求调研、课程开发、培训项目实施的整个过程。
在培训需求调研阶段,需要首先明确培训的目的。培训需求的导出是基于业务的发展需要,对于销
售人员的业务素养和知识产生了更新更高更广的要求,而这些新要求与寿险销售人员目前知识和经验水
平之间存在差距 (标准差 )。通过准确界定标准差来找到基于目前业务需求的培训目标。在实践中, 中
国人寿通常采用两种方式收集信息:第一,访谈。通过围绕想要解决的问题,以开方式或封闭式的问题进
行多层次、多角度、多样本的访谈, 从访谈记录中寻找关键发现, 以及解决问题的方法和途径。第二,问卷
调研。开展有针对性的调查,确定共同关注的问题。要保证问卷的信度和效度,可以进行问卷预调研,选
取小部分人员填写问卷,以便确定题目是否清晰,避免产生歧义。修订问卷题目后再扩大调研范围,得到
有效数据。需要说明的是,培训调研是一个复杂的过程, 往往需要较长的时间来完成。调研样本应该涵
盖公司的业务管理层 (了解业务发展目标 ), 培训管理部门 (了解培训的现状 )和销售人员 (了解目前的知
识和经验水平 )。如果时间允许,可以适当参与销售人员的目前销售活动,在实际业务拓展中, 获得销售
人员对于知识运用的直观体验,同时也可以了解到客户对于销售人员营销方法、知识水平、业务处理能力
的综合反馈。标准差的有效确定实际上就确定了培训的目标。
在培训目标确定阶段,对于每一岗位建立清晰准确的岗位描述也非常重要。只有有了清晰的岗位描
述,我们才能对于该岗位建立所需的能力模型。该能力模型应该包含所需主要能力的列表,以及该职位对
于某一能力所需要的水平。应该强调的是该能力模型是由业务部门在培训部门的支持下,严格基于业务发
展需要所做出的,而与在该职位上的个体没有关系。下面举例说明团险销售人员的能力模型 (表 2)。
表 2 团险销售人员能力模型
692009年第 6期 (总第 127期 ) 柴 娟:柯氏培训评估模型在中国人寿教育培训中的应用
准确界定培训需求对于按照柯氏模型进行后续培训评估意义重大。因为按照柯氏理论,培训评估不
应该仅仅停留在低水平的反应层和学习层, 而应该在行为层和效果层上进行评估。而正确的行为和效果
就是培训结束之后,受训人员能够将在培训过程中获得的知识, 准确灵活地运用到日常工作中,并达成业
务目标。因此准确界定基于业务发展为目的的培训需要是将柯氏理论良好应用的前提。
培训目标确立之后,便可以根据柯氏理论在行为层和效果层两个方面确立具体的培训效果评估 KPI
(Key Performance Indicator)。KPI的设立必须紧紧把握准确性、可量化和可操作的原则。在准确性方面,
我们需要对于培训调研的结论仔细分析,提炼出核心关键问题并进行问题分解和优先顺序排序。我们还
需要和业务部门再次确认培训目标。其次, 在课程目标描述时以最终的可衡量的评估方法来制定课程目
标, 确保其可衡量。比如, /准客户开拓 0课程目标是 /让学员学会开拓客户的方法和技巧 0, 因为没有客
户开拓技能提升的绩效目标,就直接导致培训评估的模糊性。我们因此将此课程目标更改为 /熟练掌握
准客户开拓方法;运用培训中的方法在实习期间,每日新增准客户 2个 , , 0。在可操作性方面,我们更
需要和业务部门,甚至管理部门相配合,关于如何在培训后有效跟踪受训人员的行为和结果,建立切实可
行的跟踪和考核机制。在我们的培训评估实践中,关于可操作性方面,我们遇到的问题是最多的。
培训目标确立之后,还需要针对这一目标,建立一组培训课程予以支持, 从知识 (Know ledge )、态度
(A ttitude)、技能 ( Sk ill)、习惯 (H abit)四个方面来达成。同时根据某一职位的能力模型和某一受训个体
的能力评估,培训课程的深度是不一样的 (表 3)。下面我们以信息分析能力为例, 说明培训课程和培训
目标,以及如何与该职位某一受训人员的培训计划相联系 (表 4)。
表 3 课程设置由浅入深六个层次
表 4 销售人员培训课程目标
职 级 课程名称 培训目标
初级销售人员 信息收集与分析能力 1 学会辨识信息种类, 能够找到核心有价值信息
中级销售人员 信息收集与分析能力 2 根据客户基本信息, 分析客户潜在核心需求;并为客户提供解决方案
经过多年积累,中国人寿已经有了一系列的培训课程。然而随着业务的进一步发展以及不断变化的
业务环境,需要不断开发新的课程作为现有课程库的补充。在课程开发环节,中国人寿建立起了完善的
课程开发流程。需要强调的是,课程的开发必须紧密围绕培训目的,而且还要考虑到在行为层和效果层
如何进行有效评估的问题。
在培训实施阶段,通过问卷、访谈的方式,对讲师及课程进行评估, 并作为改善的依据;通过考试, 检
验学员知识掌握程度;通过观察,评估课程实施的外部效果,及时改善组织环境等。虽然我们强调在行为
层和效果层的培训考核, 作为传统的在反应层和学习层的考核依然有效而且重要。因为在操作上,这种
评估更加直观容易;而且,是效果层和行为层评估的基础。
正前所述,后期培训 KPI的跟踪是实施效果层和行为层的关键和难点。一个原因是,对于成人培训,
学员的背景和接受水平参差不齐, 而且成年人对于新知识的接受能力和自我改变和再塑造的能力,已经
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远远不及少年和青年时代,另外成年人的广泛社会职责也使得他们不能完全专注在培训内容上面。另一
个原因,是学习过程的认知特点。研究表明,在培训的过程中, 20分钟以后受训人员可以记住 58%的培
训内容,而在一周之后, 受训人员仍然记得 25%的培训知识,一个月之后,仅仅记住 21%。而行为层强调
的是通过培训,对于受训个体的行为产生积极的变化。效果层强调这种积极的行为变化带来高绩效的产
生。可见,从培训中获得新知识新技能,需要转化为正确的行为,从而带来业绩的变化。这种从意识到行
为的变化是一个困难的过程。在我们的培训实践中, 我们摸索出克服这个难题的两个关键因素: 1)强化
个体内因。我们都知道内因是导致变化的关键。只有个体深刻意识到培训的重要意义,在培训的目的上
和公司以及培训师完全一致。才能确保受训人员在离开培训课堂之后继续自我激励实现行为的转变。
这就要求我们一定要变被动受训为主动的培训。发挥受训人员的主观能动性,还原他们作为培训中的主
体地位。 2)强化外部推动。不可否认, 人都具有一定的惰性,这是人类避险的本能。因此有效持续的外
部推动,以及以业务发展为导向的业务目标引导,将有效促进个体行为的改变和高绩效个体和团队的产
生。在销售类课程实践中,我们建立训前、训后档案, 以课程目标为评估标准检验培训效果;建立短、中期
行为标准指标,通过主管追踪辅导,以实际展示行为次数达成行为层的评估。而这些 KPI, 是在学员受训
之前,就应该清晰知道的。这些 KPI,也是业务部门,管理部门和培训部门共同制定完成的。这些 KPI指
标的完成需要和学员的绩效考核以及奖励机制密切配合。
三、培训评估对中国人寿教育培训的贡献以及存在的问题
(一 )培训评估对中国人寿教育培训的贡献
柯氏培训评估模型对于中国人寿教育培训具有一定的指导意义,它使我们的培训评估更加准确更具
深度,主要体现在以下三个方面:
11培训资源的优化
培训课程资源得以充分利用。根据我们详尽的培训调研结果,我们按照业务的发展需要和人员的知
识水平,将庞大的课程体系进行了精简,梳理过的课程更加具有实用性和市场价值,更加易于在分公司进
行推广。同时我们注重对培训执行力进行考核评估,这样就有效地推动总部课程培训计划的执行,使培
训课程资源能够得到最大化的利用,也避免了课程的重复开发。
21讲师专业度不断提升。目前中国人寿的讲师资源与同业公司相比还略显薄弱。在运用柯氏模型
对课程体系进行精简和重新开发后,使有限的讲师资源得到更加充分的利用。同时采用柯氏评估对于讲
师进一步提高自己的业务水平有极大的促进意义。在实际工作中,部分分公司已经尝试将深层次评估的
结果作为讲师的绩效考核指标之一,使得我们的讲师从 /为了讲课而讲课 0转变到 /为了业务的进一步发
展以及真真正正帮助学员改变行为提高业绩 0作为自己的目标, 学会使用柯氏从更加专业的视角管理各
类培训,更加注重对培训效果的迁移和对产能提高的作用。
31培训功效最大化。培训的最终目的是使培训学员的行动得以改善, 产能得到提升。我们强调对
学员进行深层次的培训评估,从简单问卷评估和考试评估,逐步过渡到以学员在日常工作中是否积极采
用受训课程的知识,提高自己的工作专业度和工作效率,从而达成更好的业绩作为培训评估的主要内容。
在以绩效改善为导向的课程设计及培训实施思路的引导下, 使培训资源得到最大化的有效利用,降低了
重复培训的现象发生。
柯氏模型的应用首先在公司内部树立了全面培训评估的观念,使销售队伍培训走向科学和追求绩效
的成熟阶段。其次,使中国人寿的教育培训体系更加完善,通过各个层级的反馈机制,使培训组织更加严
谨, 培训执行更加到位, 培训资源被充分利用,培训效果更加清晰,培训效能日益提升。最后,中国的寿险
业竞争日趋激烈,如何在市场中获胜取决于公司战略目标的顺利达成。彼得 1德鲁克说: /企业发展重要
的是做正确的事,而不仅仅是正确的做事0。培训评估模型的建立解决了多年来培训效果难以衡量的难
题, 把大量的一线数据反馈给管理者,为公司战略决策提供了可参考的数据。
712009年第 6期 (总第 127期 ) 柴 娟:柯氏培训评估模型在中国人寿教育培训中的应用
(二 )中国人寿培训评估存在的主要问题
中国人寿教育培训体系遵循科学的培训流程进行规划,在培训评估这个环节也对柯氏模型进行了运
用, 但是由于市场发展速度快,销售队伍需求强, 教育培训仍然需要一个较为长期的时间来不断完善。
首先,从思想观念上还没有实现全员重视培训效果的阶段。各级公司都较为重视培训资金的投入问
题或者如何改善培训的方法和技术问题,但尚未完全将精力放在培训的评估工作上, 没有认识到培训评
估工作的重要性。
其次,各个分公司对于柯氏模型应用水平参差不齐。部分省市公司、基层营业单位和总部培训部门
密切配合,对于培训目标以及受训后对于培训效果在行为层和效果层的持续跟踪方面密切配合,建立完
善的培训效果评估体系和培训文档跟踪记录管理系统,取得了良好的效果。而部分分公司的工作还需要
进一步加强。主要的问题是, 培训评估需要一个较为长期的过程, 另一方面需要受训人员主管、同事、培
训人员的全方位关注和及时反馈, 涉及人员多等因素,没有持续追踪的观念是无法得到有效数据支持的。
另外,受训后业绩的变化,也被认为不仅仅取决于培训的效果,这种观念也导致培训追踪力度的衰减。因
此需要强调的是没有业务部门的强力支持, 培训的深层次评估是很难有效进行的。
最后,专业培训技术人员不足。在各级公司优秀的培训讲师和优秀的销售人员一样是稀缺资源。专
业的培训管理人员较少而且培训技术的研究进行得也不多。对于相对复杂的培训项目进行科学的评估、
课程设计、授课和效果评估会显得有些力不从心。
四、中国人寿教育培训评估的发展方向
中国人寿早在营销发展之初就认识到销售队伍培训的必要性与重要性,在寿险营销十年间投入了大
量的资金、人力等资源为销售队伍提供范围广泛的培训课程,以不断提高销售队伍素质、技能和生产力。
柯氏评估模型成功应用于中国人寿教育培训领域,证明了培训的效果是可以被有效衡量的。培训作
为一种投资而不是费用支出越来越被公司内部所广泛认同。作为国内最大的寿险公司,如何将柯氏模型
应用的成功经验和教训,在全系统建立推广一致、易操作、统一的教育培训评估体系是我们需要花大力气
解决的问题。另外,还需建立一整套统一、科学的培训管理和评估系统,这是衡量培训有效性的关键, 该
系统将作为公司培训战略实施的高效准确反馈机制, 准确评估战略实施情况, 推动业务发展。并将为未
来更加量化地分析培训的投资回报打下良好的基础。在公司打造国际顶级金融保险集团、深化改革时
期, 更要实现教育培训的跨越式发展,加快教育培训专业化进程, 建立科学的评估分析与反馈机制,为完
善中国人寿的教育培训体系做出贡献。
[参考文献 ]
[ 1] 5如何做好培训评估 - 柯氏四级评估法 6 (美 ) 唐纳德 L1柯克帕特里克著 机械工业出版社, 2007年 1月
唐纳德 D1柯克帕特里克
(责任编辑:何厚发 )
72 保险职业学院学报 (双月刊 ) 2009年第 6期
