（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国体外诊断设备行业
蓝海战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国体外诊断设备行业蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................8
第一节 体外诊断设备行业蓝海战略研究报告简介 ............................................................................8
第二节 体外诊断设备行业蓝海战略研究原则与方法 ........................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业蓝海战略的意义 ......................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国体外诊断设备行业市场深度调研................................................12
第一节 体外诊断设备概述 ..................................................................................................................12
第二节 我国体外诊断设备行业发展概况 ..........................................................................................12
一、行业的主管部门 ....................................................................................................................13
二、行业监管体制 ........................................................................................................................13
三、行业的主要法律、法规及政策 ............................................................................................14
四、主要产业政策 ........................................................................................................................19
五、行业技术水平与技术特点 ....................................................................................................21
六、行业的周期性、区域性及季节性特征 ................................................................................22
七、行业与上下游行业的关系及影响 ........................................................................................22
第三节 2018-2019 年中国体外诊断设备行业发展情况分析............................................................23
一、医疗器械行业整体市场分析 ................................................................................................23
二、国际体外诊断行业概况 ........................................................................................................24
三、我国体外诊断试剂发展历程 ................................................................................................25
四、近年中国体外诊断市场增速远高于全球 ............................................................................26
五、四大因素驱动我国体外诊断产业发展 ................................................................................27
（一）体外诊断市场需求持续增长 ............................................................................................27
（二）分级诊疗制度推进 ............................................................................................................28
（三）国内企业产品替代进口产品 ............................................................................................28
（四）诊断技术不断进步 ............................................................................................................29
第四节 2018-2019 年我国体外诊断设备行业竞争格局分析............................................................29
一、医疗器械行业国际市场竞争格局 ........................................................................................29
二、医疗器械行业国内市场竞争格局 ........................................................................................29
三、国内体外诊断设备市场竞争格局 ........................................................................................30
四、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................33
第五节 2019-2025 年我国体外诊断设备行业发展前景及趋势预测................................................35
一、我国医疗器械行业发展前景 ................................................................................................35
二、行业利润变动趋势及变动原因 ............................................................................................36
三、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................36
（一）国家产业政策大力扶持 ....................................................................................................36
（二）下游行业需求不断扩大 ....................................................................................................36
（三）国内行业监管制度不断完善 ............................................................................................37
（四）国内外企业技术差距缩小，国内企业市场份额逐年扩大 ............................................38
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................38
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低 ................................................................................38
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（二）新产品研发和审批时间较长 ............................................................................................38
五、医疗器械未来可能的风险和应对之策 ................................................................................39
（一）国家层面"两票制"推行 .....................................................................................................39
（二）医疗器械行业"两票制"的影响 .........................................................................................40
（三）器械集采降价 ....................................................................................................................41
第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................50
第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................50
一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................50
（一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................51
（二）经典四步行动模块 ............................................................................................................53
二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................55
第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................55
一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................56
一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................56
二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................57
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................57
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................58
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................59
二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................59
三、跨越买方链 ............................................................................................................................60
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................60
五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................60
六、跨越时间 ................................................................................................................................60
第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................61
一、何为非顾客 ............................................................................................................................61
二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................62
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................63
四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................64
五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................65
第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................68
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................68
二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................69
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................71
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................72
一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................72
二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................73
三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................73
四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................74
五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................74
六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................75
第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................76
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 ..............................................................................................76
一、科学性 ....................................................................................................................................76
二、实践性 ....................................................................................................................................76
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三、前瞻性 ....................................................................................................................................76
四、创新性 ....................................................................................................................................76
五、全面性 ....................................................................................................................................77
六、动态性 ....................................................................................................................................77
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 ..............................................................................................77
一、国家产业政策 ........................................................................................................................77
二、行业发展规律 ........................................................................................................................77
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................78
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................78
第三节 影响蓝海战略的主要因素 ......................................................................................................78
一、影响蓝海战略的主要因素 ....................................................................................................78
二、诱发企业蓝海战略失败的因素 ............................................................................................79
三、企业蓝海战略规划需规避的误区 ........................................................................................80
第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................82
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 ..............................................................................82
一、公司制定蓝海战略规划要点 ................................................................................................82
二、规划企业蓝海战略前的准备工作 ........................................................................................82
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 ......................................................................................83
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 ....................................................................................83
二、正确制定企业蓝海战略的步骤 ............................................................................................84
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 ....................................................................................85
第三节 构建蓝海战略研究体系 ..........................................................................................................85
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................86
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................86
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................87
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................87
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................87
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................88
第四节 科学制定蓝海战略规划 ..........................................................................................................88
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................88
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................89
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................89
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................90
五、科学制定蓝海战略 ................................................................................................................90
六、降低风险 ................................................................................................................................90
第五节 制定蓝海战略需注意事项 ......................................................................................................91
一、企业蓝海战略制定需注意的要点 ........................................................................................91
二、制定蓝海战略目标注意事项 ................................................................................................91
三、制定蓝海战略规划的注意点 ................................................................................................92
四、制定蓝海战略规划容易犯的错误 ........................................................................................93
五、不同阶段企业蓝海战略的规划 ............................................................................................94
六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面 ................................................................................94
第六章 2019-2025 年中国体外诊断设备企业蓝海战略探讨与建议........................................................96
第一节 2019-2025 年中国体外诊断设备企业蓝海战略应用建议....................................................96
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一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................96
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................96
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................96
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................97
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................97
六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................97
第二节 2019-2025 年中国体外诊断设备企业应用蓝海战略具体策略探讨....................................98
一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................98
二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................98
三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................98
四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................98
五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................99
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................99
七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................99
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................99
一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................99
二、寻找各层次产品之间市场空白 ..........................................................................................100
三、改变原有定式思维 ..............................................................................................................100
四、开发并满足细微的人性化需求 ..........................................................................................100
五、低成本创造差异化 ..............................................................................................................100
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ........................................................................................101
一、广告策略中的跨界营销 ......................................................................................................101
二、广告策略中的互动营销 ......................................................................................................102
三、广告策略中的无线营销 ......................................................................................................102
四、广告策略中的情感营销 ......................................................................................................103
第七章 2019-2025 年中国体外诊断设备企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 ....................104
第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施 ....................................................104
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................104
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................104
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................104
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................105
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................105
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................105
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................105
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................106
五、积极促进体外诊断设备企业的集约化建设 ......................................................................106
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................106
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................106
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................107
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................107
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................107
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................107
四、创新经营模式 ......................................................................................................................108
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................108
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六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................109
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................109
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................109
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................110
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................110
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................111
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................111
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................111
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................112
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................112
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................112
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................113
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................114
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................114
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................114
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................116
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................116
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................117
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................118
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................118
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................118
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................118
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................119
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................119
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................119
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................119
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................120
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................120
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................121
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................121
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................121
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................122
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................122
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................122
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................123
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................123
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................123
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................124
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................124
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................125
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................125
一、确立蓝海战略人才队伍建设目标 ......................................................................................126
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................126
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................127
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三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................127
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................127
第十二节 小结 ....................................................................................................................................128
第八章 构建体外诊断设备企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................129
第一节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................129
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................129
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................129
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................130
第二节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................130
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................130
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................131
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................131
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................131
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................131
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................131
第三节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施 ................................................132
一、完善蓝海战略 ......................................................................................................................132
二、完善企业蓝海战略的有效措施 ..........................................................................................132
三、企业蓝海战略创新调整的重要性 ......................................................................................133
第四节 持续变革是蓝海战略的精髓 ................................................................................................134
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................135
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................135
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................135
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................136
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................137
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................137
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................137
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................137
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................138
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................138
六、小结 ......................................................................................................................................138
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................139
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第一章 企业蓝海战略概述
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间
第一节 体外诊断设备行业蓝海战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本体外诊断设备行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国体外诊断设备业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对体
外诊断设备行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中
包括：
体外诊断设备行业市场调研
企业蓝海战略的基本类型与选择
企业蓝海战略规划制定原则及依据
制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
未来中国体外诊断设备企业蓝海战略探讨与建议
企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨
构建体外诊断设备企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为体外诊断设备行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
蓝海战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对体外诊断设备行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝
海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
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决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 体外诊断设备行业蓝海战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本体外诊断设备行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对体外
诊断设备行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业蓝海战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营
发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国体外诊断设备行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 体外诊断设备概述
商业化的临床诊断试剂是伴随着医学检验学的发展而产生，同时临床诊断试剂的产业化发展又
极大的推动新的科学技术在医学检验学、基础医学和药物学等学科的发展应用。目前，全球医疗决
策中约有三分之二是基于诊断信息作出的，但在诊断方面的支出只占医疗总支出的约 1%。因而，
进一步提升诊断技术和手段，增加诊断支出，是未来发展的重要方向。
在过去的二三十年里，诊断试剂先后经历了化学、酶、免疫测定和核酸探针技术 4次技术革
命，每一次革命都使体外诊断的技术跨上一个新台阶，不仅灵敏度、特异性有了极大提高，而且应
用范围迅速扩大，操作门槛逐步降低。随着全球经济的发展，人们保健意识的提高，大部分国家医
疗保障政策的完善，全球卫生医疗得到了快速发展，也带动了体外诊断行业的快速发展。体外诊断
试剂产业
已成为当今世界上最活跃、发展最快的行业之一，在疾病预防、诊断和愈后的判断、治疗药物
的筛选检测、健康状况的评价以及遗传性预测等领域正发挥着愈来愈大的作用。
体外诊断市场规模与多种因素密切相关，包括人口基数、老龄化程度、收入水平、人均医疗支
出、医疗保障水平等。全球不断增长的老龄化人口推动了检测数量的增长;医疗保健覆盖面不断扩
大，刺激了对体外诊断的需求。
近年来，受到生物科技技术革新、诊断理念变化等多种因素影响，体外诊断行业一直处于快速
增长的态势。
第二节 我国体外诊断设备行业发展概况
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一、行业的主管部门
医疗器械行业受国家发改委、国家卫计委、国家食药总局等严格监管，行业的主管部门及其主
要职能情况如下：
二、行业监管体制
根据国务院发布的《医疗器械监督管理条例》（2017年），国家对医疗器械按照风险程度实行
分类管理，具体如下：
目前，我国对医疗器械实行严格的分类管理政策，对医疗器械生产企业实行备案和许可制度，
对医疗器械产品生产采取备案和注册制度。根据 2017年修订的《医疗器械监督管理条例》，国家对
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医疗器械按照风险程度分为第一类、第二类和第三类，并实行分类管理，具体如下：
三、行业的主要法律、法规及政策
国家发改委、国家卫计委、国家食药总局负责制定产业政策、引导行业技术升级和技术改造，
对行业发展起到规划和监管等宏观调控作用，有助于行业健康有序发展，为公司经营发展提供良好
的外部环境。
医疗器械行业生产经营涉及的主要法律、法规及政策如下：
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四、主要产业政策
与行业生产经营相关的主要产业政策如下：
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五、行业技术水平与技术特点
医疗器械行业涉及医用材料、电子、信息、通讯网络、仪器仪表、微电机系统、先进制造等众
多领域，属于多学科交叉的技术密集型行业。全球及我国医疗器械市场的快速发展，给中国本土的
医疗器械制造企业提供了良好的发展环境，中国医疗器械产业已初步建成了专业门类齐全、产业链
条完善、产业基础雄厚的产业体系。经过近 30年的发展，国内企业已能生产绝大多数常用医疗器
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械产品，具有一定生产规模的医疗器械厂商的数量已经超过了欧洲、美国厂商的总和，尤其在一次
性医疗器械产品上，国内已经拥有全球领先的生产制造能力。但在高端医疗设备与器械市场，中国
本土企业与欧美厂商相比仍存在差距。
现代医疗器械的技术发展呈现出以下趋势：计算机技术在医疗器械设备中得到更加广泛的运
用；硬件性的医疗器械更加智能化，并得到更成熟的信息数据库的支持，器械和系统内部的功能更
为复杂，但外部操作方式却更趋简单化；产品开发过程中，生物学与物理学、工程设计更为交叉融
合，复合型集成化的趋势更加明显。
六、行业的周期性、区域性及季节性特征
1、行业周期性
医疗器械行业产品的消费主要与居民生命健康密切相关，需求刚性较强，与经济周期不存在直
接关系，经济周期性波动不会对医疗器械行业发展产生重大影响。
2、行业区域性
从地域性结构特征上看，由于环渤海、长三角、珠三角等经济发达地区具有人口、人才集中和
高等级医疗机构数量多的特点，医疗器械制造企业相对较多，区域竞争优势明显。
3、季节性
受临床手术数量、分娩人数、鼻腔不适者等在第四季度较为集中，以及客户春节节假日提前备
货等因素影响，公司第四季度销售额占全年比重相对较高，下半年销售一般高于上半年。因此，公
司收入及利润存在季节性波动。
七、行业与上下游行业的关系及影响
体外诊断设备行业的上游原材料主要为塑料制品、电子元器件、瓶体、电源线束等；下游客户
主要为各级医院、药房及其他医疗机构。具体情况如下：
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1、上游行业情况
体外诊断设备行业的上游行业主要为塑料制品、电子元器件、瓶体、电源线束等行业。该等上
游产业市场化程度较高，原材料供应充足。
2、下游行业情况
体外诊断设备行业的下游行业主要为各级医院、药房及其他医疗机构，市场需求主要与居民生
命健康密切相关，需求刚性较强。人民生活水平逐步提高，加上全面放开二胎政策及人口老龄化趋
势日益严重，将增加人们对医疗器械产品的需求，随着新医改政策的逐步落实，医疗卫生体系的不
断发展完善，医疗保障方面的政策陆续推出，将促进医疗器械市场保持较快的增长。根据国家卫计
委的统计，截至 2017年 10月末，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院 3万个。医院数量
不断增加使我国医疗器械的市场需求保持增长态势。
第三节 2018-2019 年中国体外诊断设备行业发展情况分析
一、医疗器械行业整体市场分析
（1）全球医疗器械市场发展概况
全球经济的增长、人口数量的增加、社会老龄化程度的提高，以及人们健康保健意识的不断增
强等多方因素推动全球卫生总费用支出的快速提高，医疗卫生体系建设已成为世界各个国家政府主
要解决的问题。而医疗器械又是卫生体系建设的重要基础，具有高度的战略性、带动性和成长性，
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其战略地位受到世界各国的普遍重视，医疗器械产业已成为一个国家科技进步和国民经济现代化水
平的重要标志，也是当今世界发展最快的行业之一。
据 EvaluateMedTech统计，2015年全球医疗器械销售规模达到 3,903亿美元，预计到 2020年
将增长至 4,775亿美元，2015-2020年期间将呈现 %的年复合增长率。
在全球医疗器械市场中，美国、欧盟、日本等发达国家和地区占据领先地位。在经济全球化的
背景下，大型跨国医疗器械企业将研发和制造基地逐步转移至中国、印度、巴西等新兴经济体，也
将进一步促进新兴经济体医疗器械市场的发展。
（2）中国医疗器械市场发展概况
近 30年来，在巨大的人口基数和快速增长的医疗服务需求推动下，中国医疗器械市场得到了
突飞猛进的发展，尤其是进入 21世纪以来，产业整体步入高速增长阶段。据中国医药物资协会医
疗器械分会数据统计，2016 年中国医疗器械行业市场规模达到 3,700亿元人民币，相比于 2012
年，年复合增长率达 %，远超过世界平均水平。
从整体上看，我国人均消费和医疗机构装备的水平仍然较低，未来提升空间巨大。随着我国经
济的持续发展、人民生活水平的提高、社会老龄化趋势加快，社会对医疗服务的需求将持续增长，
我国医疗器械市场将继续保持快速增长态势。同时，医疗器械在整个医药行业中的重要地位越发凸
显，我国正在逐步改变过去“轻医械、重医药”现象。
二、国际体外诊断行业概况
商业化的临床诊断试剂是伴随着医学检验学的发展而产生，同时临床诊断试剂的产业化发展又
极大的推动新的科学技术在医学检验学、基础医学和药物学等学科的发展应用。目前，全球医疗决
策中约有三分之二是基于诊断信息作出的，但在诊断方面的支出只占医疗总支出的约 1%。因而，
进一步提升诊断技术和手段，增加诊断支出，是未来发展的重要方向。
在过去的二三十年里，诊断试剂先后经历了化学、酶、免疫测定和核酸探针技术 4次技术革
命，每一次革命都使体外诊断的技术跨上一个新台阶，不仅灵敏度、特异性有了极大提高，而且应
用范围迅速扩大，操作门槛逐步降低。随着全球经济的发展，人们保健意识的提高，大部分国家医
疗保障政策的完善，全球卫生医疗得到了快速发展，也带动了体外诊断行业的快速发展。体外诊断
试剂产业
已成为当今世界上最活跃、发展最快的行业之一，在疾病预防、诊断和愈后的判断、治疗药物
的筛选检测、健康状况的评价以及遗传性预测等领域正发挥着愈来愈大的作用。
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体外诊断市场规模与多种因素密切相关，包括人口基数、老龄化程度、收入水平、人均医疗支
出、医疗保障水平等。全球不断增长的老龄化人口推动了检测数量的增长;医疗保健覆盖面不断扩
大，刺激了对体外诊断的需求。
近年来，受到生物科技技术革新、诊断理念变化等多种因素影响，国际体外诊断行业一直处于
快速增长的态势。
北美地区、欧盟和日本作为全球经济发达的国家和地区，占据了体外诊断市场超过 80%的市场
份额。美国是现代生物技术的发源地，拥有最先进的技术及最大的全球市场份额，受益于其强大的
科研院校技术实力以及产学研一体化的良好机制，科研成果转化效率极高，且政府重视疾病诊断技
术项目投入，同时人口老龄化趋势日益明显，预计美国的体外诊断行业还将保持 7%的增长。欧洲
的生物科技起步较早，遵循着以科研院校前沿技术发展带动生物科技产业化道路，目前占据全球第
二大市场份额位置。日本的生物科技产业作为后起之秀发展迅速，
2010年中国、印度、巴西合计占比约 7%，但中国、印度、巴西等新兴经济体国家由于人口基
数大、经济增速快以及老龄化程度不断提高，人均医疗消费支出和医疗保障投入将在未来长时间内
持续增长，由此带动体外诊断市场的增长速度远远高于发达经济体。
三、我国体外诊断试剂发展历程
体外诊断行业在我国属于新兴行业，与欧美国家相比起步晚，产业化发展相对滞后。我国检验
医学的发展曾长期远远落后于世界先进水平，极大地阻碍了我国体外诊断试剂的产业化发展。建国
后至 70年代，我国的检验试剂基本由医院检验科人员根据需要自行配制。20世纪 70年代后，我
国开始引进一些国外设备和技术，形成了体外诊断试剂产业化的雏形，但此时试剂往往由实验室制
备，没有规模化地生产和应用。
20世纪 80年代以来随着国家的改革开放引进外资，大量国外先进技术进入中国，体外诊断试
剂迅速开始了产业化进程，涌现了一大批生产体外诊断试剂的厂家。到 20世纪 90年代初期，生产
生化诊断试剂厂家超过了 100家，免疫诊断试剂厂家甚至超过了 300家，市场秩序非常混乱。1993
年开始，国家对体外诊断行业展开了整顿，取缔了无生产文号的厂家，吊销了质量不合格厂家的生
产文号。经过政府管理和市场淘汰后，我国体外诊断行业已从产业导入期步入快速发展阶段，行业
集中度有所提高。
我国体外诊断市场由两个相对较为独立的市场组成，即诊断试剂市场和诊断仪器市场，试剂和
仪器由不同的厂商生产，并依托各自的渠道进入终端市场，试剂生产厂商与仪器生产厂商相互间的
依赖性很小。同时，生化诊断市场由于起步较早、发展较成熟，各类生化检测项目及对应的试剂品
种已相当齐全，生化分析仪技术也相对成熟，仪器的技术进步主要是自动化水平的提升和检测速度
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的提高，仪器的更新换代不会导致生化诊断试剂产品的萎缩或滞销。
此外，由于体外诊断仪器有一定的使用年限，一般为 5-8年;体外诊断试剂为一次性使用的易
耗品，因而诊断试剂在体外诊断市场中占比较高，增长速度也更快。
四、近年中国体外诊断市场增速远高于全球
体外诊断行业是医疗器械行业的一个分支，是一个多学科交叉、知识密集、资金密集型的高技
术产业，是传统工业与生物医学工程、电子信息技术和现代医学影像技术等高新技术相结合的行
业。体外诊断在疾病预防、诊断、监测以及指导治疗的全过程中发挥着极其重要的作用，是现代疾
病与健康管理不可或缺的工具。近年来，在各种新技术迅速发展以及大部分国家医疗保障政策逐渐
完善的环境下，体外诊断行业得到了快速发展，已成为医疗市场最活跃并且发展最快的行业之一。
20 世纪 80 年代以来，随着科学技术的快速发展，尤其是现代生物技术、单克隆抗体技术、
微电子处理器、光化学等方面的重要突破，全球体外诊断行业先后经历了“生化、酶、免疫测定、
分子诊断” 四次革命，度过了起步期和成长初期，已形成了一个价值数百亿美元的成熟产业。
从区域市场格局看，全球体外诊断需求市场主要分布在北美、欧洲、日本等发达经济体国家，
占 70%以上的份额，需求相对稳定，其中美国是全球体外诊断创新中心和最大的需求市场。目前，
全球体外诊断市场增速最快的来自于新兴市场， 虽然中国、印度、巴西等新兴市场占据的份额较
小，但由于人口基数大、经济增速快以及老龄化程度不断提高，近几年医疗保障投入和人均医疗消
费支出持续增长，体外诊断作为新兴产业拥有良好的发展空间，正处于高速增长期。
从市场规模看，在国家对医疗健康事业不断加大投入的背景下，体外诊断行业保持着较高的增
长速度。根据前瞻产业研究院统计数据， 2016 年我国体外诊断市场规模达到 410亿元，预计
2019 年该市场规模将超过 700亿元，年均复合增长率为 %，远高于全球体外诊断市场的年均
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增速。
五、四大因素驱动我国体外诊断产业发展
我国体外诊断产业虽然起步较晚，但发展速度远超全球整体水平。驱动体外诊断行业及细分产
品市场快速发展的有利因素主要包括体外诊断市场需求持续增长，分级诊疗制度推进，国内企业产
品替代进口产品，诊断技术不断进步等。
（一）体外诊断市场需求持续增长
随着医改的推进和对社区医疗体系的建立，我国体外诊断市场未来几年将保持 20%的年复合增
长率，我国体外诊断市场需求持续增长的原因如下：
①中国社会向老龄化发展
根据世界卫生组织预测，到 2050 年中国将有 35%的人口超过 60 岁，成为世界上老龄化最严
重的国家之一。老年人的患病率和医疗消费支出均远超过年轻人，随着中国社会向老龄化发展，患
糖尿病、心脑血管疾病、肝肾病等慢性病的老年人越来越多。上述患病群体，不仅希望能够得到医
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院的系统诊治，更需要进行长期的跟踪检查。体外诊断即时诊断产品具有操作简单、检测周期短、
能对患者实施连续监测和管理等特点，因此受到市场青睐，体外诊断市场需求将伴随着老龄化进程
不断增长。
②人均可支配收入与人均医疗保健支出持续增加
随着我国经济不断发展，居民人均收入持续增长，对医疗消费的需求也不断增强。 根据中国
国家统计局统计，我国城镇居民人均可支配收入从 2008 年的 15，781 元提高到 2016 年的 33，
616 元；农村居民人均可支配收入由 2008 年的 4，761元提升到 2016 年的 12，363 元。 与此
同时，我国人均卫生费用也快速增长， 2015年全国居民医疗保健人均消费达到 1，165 元，占全
国居民人均消费支出的比例为 %。人均收入的持续增长为人们在医疗保健支出方面提供了有力
的保障，体外诊断市场需求也得到快速提升。
（二）分级诊疗制度推进
2015 年 9 月，国务院办公厅发布《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发
〔2015〕 70 号），指出到 2020 年，基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式
逐步形成，基本建立符合国情的分级诊疗制度。基层首诊作为分级诊疗的基础，鼓励常见病、多发
病患者首先到基层医疗卫生机构就诊，到 2017 年，基层医疗卫生机构诊疗量占总诊疗量比例不低
于 65%，基层医疗卫生机构建设达标率不低于 95%，这对基层医疗卫生机构的实验诊断能力提出了
更高要求。
体外诊断产品中的 POCT具有“小型便携、操作简单、使用方便、即时报告” 等特点，不需要
配套大型检测仪器，且体外诊断检测仪器一般价格较低，适合于基层医疗卫生机构使用，能够在满
足民众必要检验服务的同时大幅降低仪器设备的投入，符合国家分级诊疗政策的要求。体外诊断产
品是发挥基层医疗卫生机构早期诊断、预防功能的重要手段，随着分级诊疗制度的不断推进，体外
诊断行业将迎来广阔的发展空间。
（三）国内企业产品替代进口产品
随着我国国民经济实力的增强以及体外诊断相关产业的快速发展，我国体外诊断产业技术水平
取得长足发展。通过不断地自主研发和技术创新，国内涌现出一批拥有自主知识产权及核心竞争力
的优秀民族企业，如明德生物、基蛋生物、万孚生物等。国内企业体外诊断产品的质量逐步达到国
际水平，检验结果的可比性和通用性显著提高，与此同时，国内企业凭借本土化的营销和服务网络
以及较低的人工成本等优势，在与国外竞争对手的较量中逐步取得突破，国内体外诊断产品进口替
代的规模和速度不断提升
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（四）诊断技术不断进步
二十世纪以来，随着计算机科学、物理学、数学、免疫学、分子生物学等技术在医学领域的广
泛应用，诊断学技术有了突破性的进展，简便、快速、准确、高通量检测成为可能，体外诊断的检
测技术也快速发展，如样品标记的技术已从金标、干化学发光发展至荧光、化学发光，结合反应的
技术已从层析、渗滤发展至微流控。诊断技术的不断进步对体外诊断的发展起到了重要的推动作
用。
体外诊断试剂行业属于高科技、高附加值的行业，企业综合毛利率一般在 50%以上，具有技术
垄断优势的新产品利润回报更高，行业整体利润水平较高。体外诊断行业整体利润率水平较高主要
得益于我国体外诊断市场容量快速扩大、技术水平不断提升等因素的综合影响。随着国家对行业准
入和产品质量要求的进一步提升以及国外领先企业对我国市场开拓的重视，技术含量低、生产规模
小的企业将逐渐退出，技术创新能力强、生产规模大的优势企业则将获得更高的市场份额以及更高
的利润水平。在上述背景下，国内领先企业的毛利率将持续维持在较高水平。
第四节 2018-2019 年我国体外诊断设备行业竞争格局分析
一、医疗器械行业国际市场竞争格局
美国是全球第一大医疗器械市场，聚集了强生医疗、通用医疗、百特医疗等国际厂商；欧盟良
好的经济基础和收入水平为医疗器械市场持续稳定增长提供了坚实基础。以中国为代表的亚太地区
医疗器械市场是全球最具潜力的医疗器械市场，近年来的增长速度明显快于世界平均水平。
二、医疗器械行业国内市场竞争格局
我国《“十三五”规划》、《中国制造 2025》均将医疗器械列入新兴产业重点发展，致力于进
一步提高医疗器械的创新能力和产业化水平，推动了我国医疗器械行业提高自主创新能力、加快新
产品创新和产业化，行业内企业面临快速发展的历史性机遇。但由于我国医疗器械行业起步较晚，
加之存在较高的技术、市场准入、渠道、资金等壁垒，新进入者难以在短期内形成规模，企业规模
整体较小，行业竞争主要集中于少数几家具备技术优势且形成规模的企业之间展开。
随着疼痛管理理念的逐渐普及，我国疼痛管理领用医疗器械市场也得到了迅速的发展。由于我
国疼痛管理理念引入时间较晚，相比于国外的生产企业，我国疼痛管理领域用医疗器械生产企业存
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在规模较小、研发投入不足、技术服务能力不足等问题。随着国内部分领先企业的技术水平和市场
美誉度的不断提高，该类企业市场份额将逐步扩大，成为该领域的有力竞争者。
三、国内体外诊断设备市场竞争格局
生化诊断：从试剂切入，逐步完成进口替代
我国 IVD市场总体呈现低端市场增长停滞、中端市场迅速放量、高端市场逐步开拓的格局，我
们在这里称之为 IVD的“橄榄型”市场结构。在“橄榄型”IVD市场结构中，低端的酶免市场已经
完成进口替代，高速增长渐行渐远；国内企业囿于仪器研发实力较弱，短期内在高端检测（如流式
细胞仪、全基因组测序等）领域竞争力还较弱；而在生化诊断领域，国产全自动生化分析仪的性能
已经赶上进口产品水平，且具备了相当的价格优势，目前国产市占率超过 70%，已经基本完成进口
替代，是过去 5年的黄金细分市场。
全球体外诊断市场中罗氏、丹纳赫、西门子和雅培占据了接近 50%的份额，而在我国生化诊断
市场中，国际巨头仅占据 30%左右的份额，国产比例达到 70%，但是国内企业没有形成集中度，各
自的市场占有率较低，主要企业包括迈瑞医疗、科华生物、九强生物等。
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回顾生化诊断实现进口替代的过程，国产 IVD企业主要在以下几个方面具备一定优势：
从试剂切入，到仪器-试剂一体化
国际市场上，罗氏、强生和贝克曼等都是在自家仪器基础上开发配套试剂。20世纪 90年代，
进口品牌进入中国市场后，由于进口生化试剂的生产成本较高、以及海关检疫手续等原因，进口生
化试剂的价格非常贵，这给国产生化试剂厂家带来机会。在医院降低试剂成本的需求下，部分进口
品牌如雅培、日立、东芝等，采取了开放式平台策略，销售开放式的全自动生化仪，即国产厂家可
以生产与之配套的试剂，因此生化诊断试剂成为了很多国产企业进入体外诊断领域的切入点。例如
科华生物早期的成长依赖于其在诊断试剂领域的优异表现，在外企大举进入中国市场后，公司顺应
行业发展趋势，重点聚焦生化分析仪，创建了自动化诊断仪器研发技术平台，逐步推进仪器和试剂
的“系列化”、“一体化”发展。
国产产品如果要实现规模化的进口替代，必须在价格低廉的同时能够达到（或至少接近）进口
产品的技术性能，这也就要求企业拥有较强的产品研发能力（特别是仪器研发的能力）。迈瑞医
疗、科华生物等国产企业，其生化仪技术、性能已经基本赶上跨国公司水平，因而获得了下游专业
客户的认可，才能够在生化诊断市场实现有效的进口替代。
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价格优势在进口替代中的作用不可忽视
由于医院检验费是打包收费的，即检验费用已经包含了相应的诊断产品费用，所以虽然医院有
动力选择高价格的新型检测技术，但在技术平台确定后（即检验费确定后），诊断产品即成为医院
的成本。在这种情况下，对于技术性能相当或类似的同种产品，显然医院将偏好价格更低的产品，
而低价格正是国内 IVD龙头公司相比跨国公司的主要竞争优势。
国产仪器相对跨国公司同种产品，在性能差别不大的情况下，价格普遍便宜很多，如迈瑞等主
流企业生产的全自动生化仪大都存在着价格远低于进口产品的情况。
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不仅是诊断仪器，在配套试剂方面，国产试剂比进口试剂一般也要便宜一半左右。国内产品具
备价格优势，在其技术性能与跨国公司产品差距不大、能基本满足临床需要的情况下，国内产品即
具备了进口替代的条件。
销售并非外资优势所在，内资企业更加灵活
在研发方面，国际 IVD巨头依靠其巨大的研发投入和前瞻性布局打造了强大的产品力，但与国
内企业相比，国际 IVD巨头在定价策略、渠道掌控和销售模式方面并不存在优势。
跨国公司销售模式主要为代理制销售，销售人员数量少，在一个省一般只配备一个销售人员，
经济落后地区几个省共用一个销售人员，人均销售额一般超过 500万美元。这些销售人员的主要职
责即为协助经销商向医院介绍产品的性能特点，一般并不参与经销商与医院的采购谈判过程，终端
渠道几乎完全掌握在经销商手中。
反观国内领先企业，虽然主要也是代理制销售模式，但是由于其产品面临更强大的竞争压力，
其在销售队伍的构建上则领先一步，主流企业往往拥有数百名销售人员，在全国各重点城市设立办
事处，负责管理经销商价格维护、终端医院拓展、客户培训、售后维修等事宜，能够有效管控在地
经销商，对渠道的影响力相对较强。与跨国公司相比，内资企业由于能够更贴近终端医院，所以往
往可以在一些成熟技术平台上加以细微的技术改进，使产品更加符合本土市场需求。此外，外资企
业往往受到总部价格管控等原因，在营销模式和定价变化上反应较慢。
四、进入行业的主要壁垒
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医疗器械行业是受到严格监管的行业，产品适用性在医学技术层面细分明显，具有典型的技术
和人才密集的特征；行业内企业在产品销售过程中亦容易形成市场先进入者的渠道优势；监管上的
严格性和产品适用面上的局限性决定了大部分医疗器械产品的市场容量有限；技术储备及相关人才
的要求使得大部分企业缺少持续发展的后劲。因此，医疗器械行业是一个高成长、企业间并购频繁
的行业，行业内新进入者存在较多行业壁垒。
（1）研发和技术壁垒
医疗器械高新技术产品对持续研发创新能力具有较高要求，属于典型的技术密集型和人才密集
型领域。持续的研发投入和高水平的研发人才是行业内企业保障和提高持续创新能力的重要基础。
针对第二类、第三类医疗产品，其产品的制造工艺、制造设备、员工素质、生产环境等均需满足较
高的标准，行业内企业的发展需要持续的研发投入和技术创新，不断实现产品的升级换代以及新技
术、新产品的梯队开发。生产企业如没有一定的技术积淀和高素质的研发团队，将在日益激烈的市
场竞争中逐步被淘汰。行业内新技术和新产品的持续迭代和产业化，对新进入者形成了较高的研发
和技术壁垒。
（2）市场准入壁垒
医疗器械产品直接关系到人们生命健康和安全等切身利益，国家对其施行重点监管，在产品准
入、生产准入和经营准入等层面均设置了较高的监管门槛。目前，我国对医疗器械按照风险程度实
施分类管理政策，第二类、第三类医疗器械产品因具有较高的风险而被施以更为严格的产品注册、
生产许可和经营许可管理制度。其中，《医疗器械注册证》和《医疗器械生产许可证》是医疗器械
产品拟生产的必备证书。因此，医疗器械产品从开发、生产到上市，需要经过多个阶段的严格审
核，相关注册证和许可证审批时间长、获取难度大，对新进入者构成较高的资质壁垒。
（3）品牌和渠道壁垒
医疗器械产品最终应用于人体，直接关系到使用者的生命安全和健康，医疗机构和患者对产品
的质量尤为重视。品牌是产品质量水平和质量稳定程度的综合体现，而市场品牌的建设需要多年积
累，并以长期稳定、优良的临床应用效果才可赢得市场信任，新进入者面临较高的品牌壁垒。与品
牌培育一样，行业市场渠道的建立需要长时间的开发和积累，而具备较强市场拓展能力、管理能力
及专业服务能力的优质经销商，亦需要企业持续投入以进行渠道管理和维护。因此，新进入者短期
内很难进入市场，行业具有较高的品牌和渠道壁垒。
（4）资金壁垒
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第二、三类医疗器械的新产品研发周期长，前期投入大，往往需要经过基础研究、实验室研
究、注册检验、临床试验和注册申报等才能实现规模化生产。同时由于第二、三类医疗器械风险程
度较高，产品均要经过多个阶段的严格审批，注册申报和审批时间相对较长，从产品研发到获批生
产，再到投入市场耗时很长，企业设备、人工和渠道建设成本投入较大。除此之外，为了保持持续
的技术优势和市场竞争能力，企业还必须对新产品研发、工艺改进、市场开拓进行持续的投入。这
对企业的资金实力提出很高的要求，对行业新进入者形成了较高的资金壁垒。
第五节 2019-2025 年我国体外诊断设备行业发展前景及趋势预测
一、我国医疗器械行业发展前景
1）我国人均可支配收入的增加促进医疗器械消费能力提高
自改革开放以来，我国经济一直保持快速增长，近十年我国 GDP平均增长速度超过 9%，保持
相对高速的增长。根据国家统计局最新数据显示，2016年全年国内生产总值达 万亿元，按
可比价格计算 GDP同比增长 %；人均国内生产总值达到 53,980元，较上年增长 %。
随着我国 GDP的快速增长，我国人均可支配收入也显著提高。2016年，全国居民人均可支配
收入 23,821元，比上年增长 %，其中，城镇居民人均可支配收入 33,616元，农村居民人均可
支配收入 12,363元。我国人民生活水平的提高加之人均可支配收入的不断增加，提高了人们对医
疗器械的消费能力，行业市场发展空间广阔。
2）我国人口老龄化趋势加剧推动医疗器械行业需求增长
随着居民平均寿命的显著提高，我国人口结构已呈现老龄化。根据国家统计局数据显示，截至
2016 年末，我国 65 岁以上人口数达 亿，占总人口的 %，是目前世界上老龄人
口最多的国家。面对老龄化问题，我国将加强对医疗器械行业的支持力度，加快新型医疗器械的临
床应用和产业化进程，从而进一步加快医疗器械产业的发展步伐。
3）医疗卫生费用投入增加为患者治疗提供方便
随着我国经济规模的不断增长以及社会老龄化的发展，国家和个人在医疗卫生领域的支出也快
速增长。2016年，全国卫生费用总支出达到 万亿元，占当年 GDP的 %，相比于 2006年增
长了 倍，年复合增长率达 %。2016年 10月，中共中央、国务院正式印发了《“健康中
国 2030”规划纲要》，国家对医疗卫生领域的投入将持续增强，进一步带动医疗器械行业的发展。
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4）基本医疗保险制度不断完善为患者医疗消费提供保障
近年来，我国拥有医疗保险的人口持续增长，根据我国人力资源和社会保障部发布的《2016
年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》显示，2016年末全国参加城镇基本医疗保险人数为
74,392万人，同比增长 %。随着经济持续发展、城市化比例不断提高和我国社会保障体系的
不断完善，享有医疗保险的人口数量将继续增长，进一步带动医疗器械行业的发展。
二、行业利润变动趋势及变动原因
医疗器械行业涉及医用材料、电子、信息、通讯网络、仪器仪表、微电机系统、先进制造等众
多领域，属于多学科交叉的技术密集型行业。我国医疗器械行业发展迅速、市场需求持续增长，行
业利润率整体处于较高水平且较为稳定，但行业内细分领域因具体产品技术含量、质量性能和市场
需求不同，利润水平存在一定差异。从中长期来看，由于医疗健康的刚性需求，细分行业利润出现
大幅波动的可能性较小，未来随着国家医改政策的不断深入、居民卫生健康和医疗保健意识的不断
提升，下游市场需求空间将得到进一步释放，本行业内具有自主研发能力的优势企业产品利润率将
保持在较高的水平。
三、影响行业发展的有利因素
（一）国家产业政策大力扶持
我国高度重视医疗卫生事业的发展，在政策层面给予医疗器械行业大力扶持。在国家宏观发展
规划层面，《“十三五”规划》提出提升新兴产业支撑作用，支持包括高性能医疗器械在内的新兴
产业发展壮大；《“十三五”国家科技创新规划》提出重点部署医疗器械国产化在内的重点任务；
《“健康中国 2030”规划纲要》提出提高具有自主知识产群的医学诊疗设备、医用材料的国际竞
争力；《中国制造 2025》提出提高医疗器械的创新能力和产业化水平。在医疗卫生及医药产业发
展规划层面，《关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《深化医疗卫生体制改革 2016年重点工作
任务》、《国务院办公厅关于促进医药产业健康发展的指导意见》、《全国医疗卫生服务体系规划纲要
（2015-2020）》等提出培育医疗器械新兴业态，支持创新产品推广，深化审评审批改革等。上述政
策对我国医疗器械行业提高自主创新能力、加快新产品创新和产业化起到了积极的推动作用。
（二）下游行业需求不断扩大
虽然我国医疗器械产业整体发展较快，但仍无法充分满足国内市场需求。目前，我国医疗器械
市场规模占医药总市场规模的比例与全球平均水平尚存在很大差距，发展空间巨大。据中国医药物
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资协会医疗器械分会统计数据，我国药品与医疗器械的消费比例仅约为 1:，而欧美日等发达
国家该比例已经约 1:，我国医疗器械产业还存在较大缺口，市场发展空间较为广阔。未来，
随着我国居民收入的不断提高，国民对于健康的需求不断增强，老龄化时代的加速到来，医保意识
的逐渐普及，都催生着我国医疗器械行业需求的高速发展。
1）医院总数保持良好增长态势，医疗器械市场需求逐步扩大
近年来，国家鼓励民营资本建立医院。2010年，国务院《关于鼓励和引导民间投资健康发展
的若干意见》中提出，鼓励民间资本参与发展医疗事业，支持民间资本兴办各类医院、社区卫生服
务机构、疗养院、门诊部、诊所、卫生所（室）等医疗机构，参与公立医院转制改组，支持民营医
疗机构承担公共卫生服务、基本医疗服务和医疗保险定点服务。
根据国家卫计委的统计，截至 2017年 10月末，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院
3万个。从近年来医院的发展趋势来看，医院总数将保持良好的增长态势。而目前新建的医院采用
的基础医疗器械都较为先进，这为医疗器械生产企业的发展形成了有利的市场增长格局。
2）人均医疗保健支出持续增长，医疗器械市场整体需求不断提高
随着居民收入水平的不断提升和国家财政划拨力度的增强，我国居民家庭人均医疗保健支出持
续高速增长。2008年至 2017年，我国城镇居民人均医疗保健支出从 元增加至 1,
元，农村居民人均医疗保健支出从 元提高到 1, 元，国内持续增加的医疗保健支
出推动了医疗器械需求的快速增长。然而，与全球人均医疗器械消费水平相比，我国医疗器械人均
消费尚有很大的提升空间。
3）全社会健康理念逐步转变，医疗器械市场持续扩大
随着老龄化时代的加速到来，我国居民的卫生健康和医疗保健意识不断提升，对健康问题日益
重视，不再仅仅考虑医疗器械产品的价格，而是日益重视质量和性能，使得我国医疗器械行业中的
优质产品，尤其是能显著为患者带来精准性、安全性和疗效的产品，越来越得到市场的认可和接
受。
（三）国内行业监管制度不断完善
自 1998年医药产品监督管理体系调整以来，我国已逐步建立了较为完善的医疗器械监督管理
体系。2009年 12月，国家食药总局印发《医疗器械生产质量管理规范（试行）》，进一步加强医疗
器械生产监督管理、规范医疗器械生产质量管理体系。自 2012年 7月起，国家已在医疗器械行业
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强制实行《医疗器械生产质量管理规范（试行）》，通过推行行业质量认证制度进一步提高了医疗器
械行业的准入门槛，进一步推动行业的规范发展。2017年 5月，国务院重新修订了《医疗器械监
督管理条例》，按照医疗器械的风险程度进行分类和监管。2014年 7月，国家食药总局出台了《医
疗器械注册管理办法》、《医疗器械生产监督管理办法》和《医疗器械经营监督管理办法》等一系列
具体操作和监督办法，规范了各类医疗器械生产企业产品研发、生产销售和服务的全过程，有效推
动了医疗器械行业的有序发展和整体效率。行业监管体系的不断完善，为我国医疗器械行业向着制
度化、规范化方向发展打下坚实的基础，为拥有自主知识产权和核心竞争力的优质企业提供了良好
的发展空间和平台。
（四）国内外企业技术差距缩小，国内企业市场份额逐年扩大
我国医疗器械行业发展起步较晚，外资企业仍是行业内的主力军。近年来，随着我国国民经济
实力的增强和医疗器械产业发展越来越受到重视，在国家政策和资金的扶持下，我国医疗器械行业
自主创新能力得到极大提高，同时也培育了一批具备相关技术知识的创新型和复合型人才，一批拥
有自主知识产权和核心竞争力的优秀企业逐渐涌现，国内外企业技术差距逐步缩小，国内企业市场
份额逐年扩大。
四、影响行业发展的不利因素
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低
医疗器械事关人们健康问题，是我国培育和发展战略性新兴产业的重点领域。我国医疗器械行
业整体呈现较快发展的态势，但是我国医疗器械生产和科技水平较低，与发达国家相比，我国还处
于较落后的状态。受技术创新能力不强、产学研医用结合不紧密、创新链和产业链不完整等因素的
影响，我国医疗器械对进口产品依赖仍较高。据中国医药物资协会医疗器械分会统计，发达国家医
疗器械生产厂家平均研发投入的资金约占销售额的 15%左右，而我国的医疗器械生产厂商新品开发
资金仅占销售额的 3%左右。2015年 5月，国务院发布了《中国制造 2025》，这是我国实施制造强
国战略第一个十年的行动纲领，文中将高性能医疗器械列为重点领域，强调要提高医疗器械的创新
能力和产业化水平。
（二）新产品研发和审批时间较长
体外诊断设备行业属于典型的知识密集型和技术密集型行业，通过研发不断提升现有产品质
量，开发市场需求的新产品，是在行业中持续保持领先并不断扩大优势的关键因素之一。但是受制
于我国医疗器械生产企业新产品开发经验不足，行业监管体制有待进一步完善，我国第二、三类医
疗器械新产品从开发到取得国家食药总局及省级食药监部门批准的产品注册证周期较长。
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五、医疗器械未来可能的风险和应对之策
"通过规范诊疗行为，降低药品、医用耗材等费用腾出空间，优化调整医疗服务价格"为深化医
疗卫生体制改革，建立健全现代医院管理制度的重点；如何在不影响患者诊疗质量及体验的前提
下，破除以"耗"养医亦是难点。除在支付端收口，尝试按病种付费、总额预付等支付模式，在使用
端监测，督导耗材及药品的临床使用情况外，在入院的第一道门槛，招标采购端，各地的创新模式
更是层出不穷。从以医院为主体的分散采购，到以省（市、区）为单位的集中采购，再到跨区域的
联合采购；从科室与供应商谈判议价，到以政府为主导的集中议价，再到二次议价；从多票制到两
票制，医疗器械正在历经与药品类似的招采及渠道变革。
（一）国家层面"两票制"推行
自 2016年山东非法疫苗案件以来，暴露出我国在药品销售过程中混乱而缺少监管的现状。为
减少流通环节的层层盘剥带来的弊端，政府 9部委联合印发《2016年纠正医药购销和医疗服务中
不正之风专项治理工作要点》，从国家层面提出药品耗材"两票制"政策，并逐渐在全国进行推广与
落实。两票制的设立一方面能有效减少产品从医药企业到医院的流通环节，提高效率，减少中间流
程的加价，惠及患者；另一方面更利于政府对医药行业的监管工作，防止经销商以假货、次货恶性
竞争，抢夺正规医药企业市场。2018年 3月 20日，国家卫计委发布《关于巩固破除以药补医成果
持续深化公立医院综合改革的通知》，明确提出要逐步推行高值耗材购销"两票制"，涉及血管介入
类、非血管介入类、骨科植入、神经外科、电生理类、起搏器类、体外循环及血液净化、眼科材
料、口腔科、其他等十大类高值医用耗材。
目前，"两票制"配套政策在药品行业实施范围更广，并在推行过程中逐步扩展到医疗器械行
业。截至 2019年 1月，31个省市中已有 20个省市出台医疗器械"两票制"的相关文件，明确指出
将开展医用耗材的"两票制"工作。其中多数省份如河北、陕西、福建、海南、辽宁等已经进入正式
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实施期。此外，尚未正式出台省级文件的地区也经由多个医改示范城市及示范县开始实施医疗器械
"两票制"的试点工作，如湖北武汉、广东惠州、山西太原、江苏的泰州、南京、扬州、徐州等市都
已成为各自省份内医疗器械"两票制"的试点地区。
参考药品行业两票制政策的落地过程，医疗器械行业两票制在全国的实施将遵循"试点-复制"
的模式。鉴于医疗器械的产品种类多，不同产品的经销模式复杂，预计医疗器械行业两票制政策的
实施会比药品行业用时更长，但医疗器械"两票制"模式的全国落实确实是大势所趋。
（二）医疗器械行业"两票制"的影响
两票制的目的在于减少中间流通环节，压缩灰色地带，在实际操作中将对行业的营销模式、营
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销渠道产生巨大的影响。
营销模式改变：两票制将对行业财税处理方式进行改革。原来行业内厂商多采用底价代理模
式，不涉及财税问题，两票制施行后，财税问题将无法再交由代理商处理。生产企业只能采用高开
发票，再通过佣金等方式返利给经销商。因此，两票制增加了生产企业的税务处理成本。同时，压
缩中间环节后，生产企业将承担部分营销与市场推广的负担，企业的运营成本提升。
市场集中度提升：随着税务处理和运营成本加大，小规模、低利润的产品将被市场淘汰。因
此，为了降低成本，追求规模效应，两票制将变相加速医疗器械行业并购重组，市场资源向大型企
业倾斜，市场集中度提升。
渠道要素变革：两票制推行后，只能通过提高产品销售价格来转嫁税务成本和运营成本，以过
票为生的流通商业的利润空间将被严重挤压，并迫使他们成为生产企业的一级经销商。一级经销商
数量大幅上升将使得渠道宽度增加，经销难度加大，物流、票流、信息流、资金流都将发生变化。
企业应对策略
加强渠道管理，整合渠道资源企业应该及早做好制度和流程上的充分准备。比如加快推进自建
营销队伍，摆脱对经销商的依赖。营销人员注重专业度和服务型，市场推广以学术推广为重点，提
高直销比例，以优良的产品品质及售后服务加强与医院的联系。
向 CSO销售模式转型
CSO，即合同销售组织（Contract Sales Organization），其业务是根据与药品生产企业(或药
品销售权所有人)签订药品销售合同取得销售权，并基于药品销售获得报酬的一种销售模式。简而
言之就是一种销售外包，与原有医药代理模式的出厂后近乎所有环节全外包不同，并不是一种过票
公司，CSO可为企业提供营销方案、产品方案、市场学术方案等，比如对医生群体和患者群体教
育。
（三）器械集采降价
国家层面的医用耗材集中采购政策最早可追溯至 2000年国务院体改办等八部联合发布《关于
城镇医药卫生体制改革的指导意见》，意见提出要进行药品集中招标采购工作试点，开启了我国医
药行业集中采购的先河。根据中国医疗器械行业发展报告，可将 2000年以来医疗器械集中采购的
发展历程分为四个阶段，各个阶段都有相关国家政策出台。
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第一阶段：2000年-2003年，耗材集采探索期
这一阶段，政府发布了一系列政策例如《医疗机构药品集中招标采购工作规范（试行）》，进行
药品集采的试点，在这些政策的指导下以公开招标为主要形式，以地（市）为单位的药品集中招标
采购开始在全国范围内全面推行。由于这些政策存在着很多缺陷与不足，出现了商业贿赂、采购价
格虚高、地区差价大等一系列问题，因此广受医药生产企业和医药商业企业的批评和反对，进行探
索的也仅有北上广等少数地区。
第二阶段：2004年-2008年，耗材集采试点期
这一阶段先是进行跨省市耗材集采的试点，随后又组织了全国范围的统一集采试点。试点开端
为 2004年卫生部颁发了《关于进一步规范医疗机构药品集中招标采购的若干规定》，针对探索期出
现的重点问题进行政策完善，并在北京、上海、天津、重庆、广东、浙江、辽宁和湖北八地进行跨
省市高值耗材联合采购试点，这一试点工作成为之后跨省市集采联盟的原型。2007年，基于八省
市联合集采试点降价效果良好的基础，卫生部发布《关于进一步加强医疗器械集中采购管理的通
知》，从国家层面组织部分高值耗材集采工作，同时将其他医疗设备的集采工作下放到各省市。
第三阶段：2009年-2014年，耗材集采规范期
这一阶段先是 2009年医改方案出台，耗材集中采购工作被暂且搁置。直至 2012年《高值医用
耗材集中采购工作规范（试行）》发布，针对前两阶段试点工作进行细化。规范采购的范围、组织
方式、机构组成、采购目录和采购方式、采购平台、专家管理、各方的责任义务以及处罚措施。这
一阶段的集采工作主要以省为单位，发展出了"宁波模式"等特色模式，并引入了"双信封"机制。
第四阶段：2015年至今，耗材集采转型期
这一阶段，耗材集采政策进一步深化，各省发展特色集采模式，形成了多个集采联盟以及多种
采购方式。以 2015年卫计委发布《关于落实完善公立医院药品集中采购工作指导意见的通知》为
起点，涉及分类采购、改进结算方式、加强配送管理、规范采购平台建设、对耗材进行成本效益评
估等细化准则，奠定了国家在新阶段对耗材集采要求趋严，逐渐与药品同标准的趋势。
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集采初始推广完成，深度与覆盖度较低。随着医改进入深水期，耗材集中采购已基本完成在省
级范围的初始推广，截至 2018年 3月 15日，我国 31个省份中有 29个省已经启动了高值医用耗材
十大类的省级集中采购，占所有省份的 %，其中已有 24个省份全部完成，占所有省份的
%。此外，31省中已有 14省启动了低值医用耗材的省级集中采购，占所有省份的 %；10
省启动了对检验试剂的省级集中采购，占所有省份的 %。在地级市范围，耗材集中采购的执
行情况则受到政策变动等影响，尚处于初级阶段，推广率较低；我国 334个地级市中，仅有 85个
地级市正在进行耗材集中采购项目，占地级市总数 %；84个地级市曾经进行耗材集采，但项
目结束后便未继续开展；另有 165个地级市从未进行过集采工作，占总数的 %。由此可见，耗
材集中采购尚且停留于部分城市，在全国范围的渗透深度不够，涉及的耗材种类多集中于高值耗
材，其余种类的覆盖度不高。
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多模式采购涌现，四大跨省联盟形成，试点进入深水区。在医保控费等因素影响下，国家十分
鼓励集采模式的创新以减轻医保压力。例如在国务院印发的《"十三五"深化医药卫生体制改革规
划》中明确提出"在高值耗材集采方面，要求区别不同情况推行招标采购、谈判采购、直接挂网采
购等方式"。目前，各省市已经根据自身经济环境、医疗需求等探索出多种集采模式。其中，跨地
区联合以及双信封等模式在多地得到了试点及推广，为集采全面实施提供了有力参考。
跨地区联合采购
经过 2018年的扩容后，我国目前已形成四大耗材跨地区联合采购联盟，其本质是区域内价格
联动，实现低价共享。"京津冀联盟"此前为三地共用一个平台、统招统采，经由 2018京津冀鲁辽
卫生健康协同发展峰会，辽宁、山东与京津冀共签环渤海卫生健康协同发展合作协议，促进五地药
品耗材采购联合体对接，实现价格等信息共享。"西部联盟"随着海南省的加入，形成"14省联盟
"，目录、价格、资料审核等信息共享，极大地推动了耗材采购公开化、透明化进程。"三明联盟"
在云南省昭通市、新疆石河子市加入后，目前已集结了共计 52个成员，覆盖 15省(自治区)。通过
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跨省动态比价，挤干耗材水分。上海加入后形成的沪苏浙皖闽"四省一市联盟"，一方面以宁波带量
采购经验为基础，选择 1～2类用量大、价格高的医用耗材，实行四省一市联合采购，另一方面通
过江苏省进行信息汇总及交换，通过浙江省试点信息流、商流、资金流"三流合一"采购模式，旨在
探索"一票制"。
双信封
耗材集采的"双信封"模式，首先根据技术指标设置入围门槛，其后根据商务指标，选择价格最
低或是综合评分最高的产品中标。典型的"双信封"模式，以山东省为例，引进代表品和分组评审概
念，最低价认定时对销量有要求。发展到目前，"双信封"也进行了数次改良，比如浙江省采用三步
评审法，同时分类限价、设定基础降幅，采用双流合一平台，包括耗材集采的排头兵"宁波规则"采
用的也是改良版的"双信封"模式。
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典型集采案例：京津冀联合采购
2018年首批京津冀公立医院医用耗材联合采购工作完成，并于 6月底开始在三地 800余家二
级以上公立医疗机构执行采购结果。本次集采涉及心内血管支架类、心脏节律管理类（北京主
导）、防粘连类、止血类（天津主导）、人工关节类和吻合器类（河北主导），共六大类医用耗材，
从 179家企业申报的 32357个产品中遴选。2016年这六大类医用耗材的三地采购额共计约 53亿
元，初步测算，联采实施后，每年有望节约超过 8亿元的耗材费用。此番联合集采涉及产品种类之
多、数目之大，降幅之高，为之后可能的医用耗材集采改革提供了新的着眼点。
京津冀在探索医用耗材集中采购新机制过程中，坚持网上集中采购方向，实行一个平台、协同
联动、公开透明，采取招采合一、量价挂钩、全程监控等措施，加强全流程综合监管，切实保障质
量和供应。集采过程坚持"五统一、一集中"，即统一搭建医用耗材联合采购平台、统一组建医用耗
材评审专家库、统一遴选医用耗材采购目录、统一规范医用耗材资质审核标准、统一形成医用耗材
价格体系、集中组织评审工作。
一言以蔽之，其本质就是"限价谈判+区域价格联动"。平台发布采购目录，企业自行申报提交
材料，后由专家库中随机抽取专家形成专家组对上报产品进行审核，入围产品企业报价，公示后，
区域内的医疗机构或医疗集团（GPO）作为采购主体，发挥带量采购优势，与企业进行谈判，实际
成交价应不高于参考价，区域内所有医疗机构共享谈判成交最低价，逐步就低趋同。其中参考价为
2016年 1月 1日至 2017年 6月 30日三地医疗机构实际最低采购价格，及其他省（市、区）相关
产品最近一期中标价格或挂网价格，原则上取最低者，经企业确认后作为谈判参考价格，实际为该
产品的"地板价"。若无历史价，则列入《自行（备案）采购目录》，不设参考价；若企业不确认，
则列入《重点监控采购目录》，不优先采购，且加强对采购使用全过程的管理。
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此次京津冀医用耗材联合招采，采用限价（参考价）挂网+谈判议价+价格联动模式，在产品降
价方面确实卓有成效，如乐普的血管内药物（雷帕霉素）洗脱支架系统降价约 19%，雅培的药物洗
脱冠脉支架系统降价约 28%，美敦力的 SEDRL1植入式心脏起搏器降价约 20%。该集采模式将历史中
标"地板价"通过限价的方式作为此轮招采的"天花板"，在此基础上，各医疗机构再充分发挥谈判优
势，将高价耗材逐个击破，而区域内的所有医疗机构均可共享谈判成果，集合了"挂网"推进快、方
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便数据收集、产品全面，"谈判"有针对性突破价格壁垒、灵活，与"联合采购"采购规模及影响大、
数据库共建共享降低招采成本等优势，具有借鉴及推广意义。
典型集采案例：宁波规则
作为跨地区联合采购联盟的重要成员，以及"双信封"的主要试点地区之一，宁波的集采模式受
到了全国的广泛关注。实行耗材集采之前，宁波市医用耗材支出占患者医疗总费用的 30%-60%，而
大量利润由耗材生产商与流通商占据，医院耗材利润却仅有 3%。为改变这一格局，2012年起，浙
江省宁波市以整个宁波的高值耗材市场为筹码开启了高值耗材集采的试点之路。目前共进行了五批
次医疗机构医用耗材集中采购，在降低耗材价格、遏制医疗费用过快增长、减轻医保负担等方面成
果斐然。为保证中标产品质量的同时最大限度地降低采购价格，杜绝商业贿赂产生，宁波集采全面
推行了"三步评审法"：
第一步，资质入围。设置供应商资质条件审核要素，赋予相应的分值，由资质入围审核小组对
供应商资质认定，再由计算机对每个审核要素给分，按得分从高到低确认供应商（品牌）入围名
单。
第二步，品牌遴选。由纪检监察部门当日从专家库抽取 25名各县(市)区、市级医疗机构相关
领域的专家，对资质评审入围的供应商(品牌)进行遴选。评审采取投票表决方式，按得票数从多到
少依次确定入选品牌。
第三步，价格谈判。采购价格谈判小组按同质低价、降价幅度、价格谈判结果满意度等三要
素，对通过品牌遴选的供应商就其报价产品进行现场议价，采用多轮报价、逐轮淘汰、现场公布的
方式，投票确定拟成交产品。
其中，由计算机决定入围资质，并且随机抽选临床专家遴选的方式可有效杜绝入围结果受个人
意见影响，多名专家的审核意见保证了产品的质量，满足了医生的临床使用需求。"多轮报价、逐
轮淘汰、现场公布"的方式又最大限度降低了中标价格。此外，宁波模式又以"成交四原则"作为"护
城河"，防止竞争不充分现象以及部分厂商的投机行为。
两个"不高于原则"：成交产品不得高于宁波地区的现有最低价格和华东地区（包括浙江省）的
最低价格，不得高于同层次同规格淘汰（出局）产品的价格。
成交产品差价接近原则：同层次同材质不同供应商的产品其成交价格相差不宜过大，两家供应
商成交价相差一般不超过 5%。
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可替代原则：对竞争不充分，价格过高且不接受建议价格的，可不予成交；合理评估产品性价
比，鼓励选择优质低价的可替代产品。
非全系列产品成交原则：在同一系列产品中，优先选择临床常用的低价品规。
总体而言，宁波的"三步评审法"和"成交四原则"的制定较为合理规范，有望有效减少耗材价格
虚高的现象，也从流程上杜绝医疗行业不正之风。因此得到了央视"焦点访谈"节目组对其"既有效
挤掉价格水分，又斩断腐败利益链条"的称赞，成为宁波模式在全国推广学习的信号。
集采降价效果
2007年 6月 21日，卫计委发布《卫生部关于进一步加强医疗器械集中采购管理的通知》指出
降低采购价格是医药器械集中采购的目的之一。自 2007年以来，集中采购一直走在降价的道路
上，随着集采规模的不断扩大，医疗设备企业所受的利润压力也逐步增强。以高值耗材集中采购重
点实验区宁波为例：
集采降价幅度显著。五个批次 18个大类的集中采购涉及产品 1436种，价格平均降幅 43%，最
低降幅 15%，最高降幅 72%，为宁波市公立医院一年节省耗材费用 亿元。
耗材集采带动耗材用量下降。宁波市卫计委对集中采购前后的对比数据显示，宁波主要医院每
手术人次止血材料使用数量平均下降 %，每手术人次支出从集中采购前的 元减少到集
中采购后的 元。
集采助力医保控费。据宁波社保部门统计，通过集采等控费举措，职工医保的年医疗费用支出
增长率从 2012年的 %下降到了 2015年的 %。
促进国产器械进口替代。宁波集采第三批的 404种产品中，51%为国产器械，57%的中标企业为
国内企业，改善国产产品竞争格局，加速进口替代趋势。
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第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 中国企业蓝海战略分析框架
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略
分析工具。
一、中国企业蓝海战略分析框架
红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不
断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有
市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱
的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需
要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略
则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客
提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转
向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海
战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减
和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王
建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重
新创造供需关系。
视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习
和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方
企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常
规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为
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了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维
定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动
特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方
案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三
个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。
为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是
Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争
和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标
越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即
得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表
现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么
企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价
值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值
曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助
于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功
关键因素分析模块”的必要准备工作。
（一）企业成功关键因素分析模块
在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模
块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：
第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目
前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试
回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服
务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产
业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海
战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术
的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，
价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着
信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，
没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下
个步骤。
第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战
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略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了
其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在
高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策
略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这
个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择
较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实
惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威
就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能
够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略
群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，
那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目
标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在
现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之
中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的
是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接
参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企
业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要
关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”
针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进
入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大
多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等
同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程
度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买
客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问
题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？
互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的
不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产
品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖
雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步
骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供
整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务
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中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产
品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步
骤。
第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能
导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感
诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业
不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效
用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需
求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，
相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要
回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性
的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那
么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略
管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略
分析进入到下个步骤。
第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即
通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增
值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；
而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条
件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行
业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是
第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨
迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出
肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。
第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，
有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能
够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现
价值创新。
（二）经典四步行动模块
第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其
中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答
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四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买
方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和
差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消
除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的
经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现
在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。
提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几
乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素
分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延
伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将
各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创
新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等
各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综
上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价
值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
（三）价值创新模块
在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在
以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项
目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能
真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而
产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。
在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服
务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环
节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之
中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框
架之中”，再次发掘新的价值。
第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的
不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战
略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？”
企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出
合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不
能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。
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第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上
合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改
变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而
不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评
估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。
这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能
会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商
业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的
产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上
得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第
三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑
的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。
二、蓝海战略对中国企业的启示
蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有
商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创
造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买
方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领
先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
第二节 市场空隙与蓝海战略
在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或
投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场
定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需
求，以期取得获利性增长。
对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或
需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费
需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。
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一、学会寻找市场空隙
在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性
缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然
后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市
场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来
说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场
竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。
市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有
的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投
资这两个基本制约因素。
一、产品需求的制约因素
产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随
这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏
好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。
收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便
利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应
适应这种变化。
产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业
寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。
产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整
其投资策略。
价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价
格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。
消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预
期心理状况十分重要。
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二、新增投资的制约因素
新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因
素的影响。
产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁
垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领
域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入
壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。
其他企业的技术水平及融资能力。
在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企
业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。
宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业
投资经营的热情。
原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投
资。
其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住
消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。
退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财
政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的
市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就
是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须
跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的
特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。
发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未
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开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发
展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。
就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里
斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你
的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位
置，几乎可以决定这个产品的成败。
市场定位的关键之处可以总结为三点：
第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空
隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。
第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变
化。
第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲
目扩展。
在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作
为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的
不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格
局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红
海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，
而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为
转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与
重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产
业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异
化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将
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“创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。
蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业
把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整
个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
“蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核
心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利
器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在
消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。
因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞
争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略
的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区
别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为
王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，
但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品
牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会
浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。
那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如
何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的
蓝海利润区？
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出
所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中
力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空
间。
二、跨越战略集团的思维模式
传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的
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战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，
基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
三、跨越买方链
不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的
目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产
业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体
移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求
不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功
能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，
将会发现新的市场创新空间。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是
在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些
元素可以使之情感化？
五、跨越互补性产品和服务项目
不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多
尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之
前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的
完善来解决顾客的烦恼。
六、跨越时间
不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。
蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。
以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力;
高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告
效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众
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新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开
创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。
它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说
是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品
文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外
收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。
市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在
竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的
增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
(1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
(2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
(3)决定你要影响的购买决策者是谁。
(4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸
引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第四节 案例：“非顾客”战略
传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的
档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市
场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思
维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。
一、何为非顾客
就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的
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买方大众。
在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入
考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍
藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市
场固有的安全需求，转化为“存放价值”。
在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；
而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创
新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100
多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。
通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，
并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争
优势呢？
二、“非顾客”VS“顾客”
十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理
念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当
作行业发展和自身努力的方向。
举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三
四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填
写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括
赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出
的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？
显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市
场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表
示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假
设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美
元的专利费。
既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特
别意义呢？
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管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总
表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客
都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾
客”。
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响
具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。
第一、找到竞争度不高的市场空间。
房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认
为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人
盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这
样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发
现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。
第二、减少繁杂的竞争因素。
常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，
我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航
空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自
驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航
空公司的主要竞争对手是短途客运公司。
第三、创造和满足新的需求。
依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游
戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头
投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他
们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，
获得了惊人的市场反响。
从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠
道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此，
“非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业
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模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，
有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。
四、“非顾客”的三个层次
蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用
中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：
第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较
低，容易购买同类竞争产品。
第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需
求等原因，拒绝购买企业产品。
第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产
品，是距离最遥远的顾客。
我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾
客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们
来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。
“罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防
脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮
喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结
论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？
中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟
籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足
他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏
草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。
因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用
油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油
作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力
转化这部分非顾客。
接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一
样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。
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最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺
乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，
基于此我们果断地将其排除掉。
根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒
绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽
油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对
“罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士
对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非
顾客。
我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送
礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲
出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能
超越产品功能，找到突破之路。
因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自
上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家
首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类
健康。”
迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上
竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认
为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量
通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！
五、如何转化“非顾客”？
《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报
时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次
只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核
心顾客，为企业创造更大的价值。
那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。
以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集
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团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形
容一点都不过分。
在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、
户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市
场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上
的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客”
角度入手重新策划。
第一步是界定消费族群，寻找非顾客。
经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的
需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解
到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，
但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个
层次的非顾客。
国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成
本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法
转化这部分非顾客。
事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是
由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；
还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的
拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。
第二步，寻找共同点，创造新需求。
在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各
类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。
我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警
察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把
“云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。”
而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需
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求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第
二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南
白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。
第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。
从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的
价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。
如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急
救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于
包装和设计，让产品的价值感凸显出来。
很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产
试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其
现状只能用“供不应求”来形容。
大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云
南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的
反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于
产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。
我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市
场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名
言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需
求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。
无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果
把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现
它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我
们去挖掘。
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第五节 案例：“小米”的蓝海战略
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌
“小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年
第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三
星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了
%的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小
米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！
小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追
随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，
也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏
偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品
理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发
烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令
人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预
订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售
完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而
生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本
上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军
全球的步伐。
小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身
价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这
对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜
过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的
成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的
LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联
网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互
联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产
品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小
米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。
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二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪
小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其
“饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质
与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒
体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法
则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思
维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪：
1、搜索满足中，“小米”铺天盖地
从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012
年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面
都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、
小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网
为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微
信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以
了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小
米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无
所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如
现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷
类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。
2、互动沟通中，“小米”载体多多
这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的
载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体——
“小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发
烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中
之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行；
“小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深
度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发
布、产品销售的平台功能；
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“小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧
友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发
上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任
何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。
“小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一
款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小
米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米
公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大
量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视
频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。
“小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很
快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号
登陆小米官网下单购买任何产品。
“小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠
道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技
术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的
忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又
都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置
微信的推广链接，以及微信二维码。
“小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了
“小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控
路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统
的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标
注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、
“微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。
据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每
天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎
于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一
同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志，
让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢
100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。
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由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及
米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达
为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、
参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、
向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的
时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯
狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称
因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快
速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题
度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送
达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销
升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览
器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来
越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销”
中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性
的案例。
4、信息茫然中，“小米”与你邂逅
虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能
依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的
提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策
略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则
已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告
《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例：
首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1
分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了
2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这
部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞
地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐
大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此，
就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。
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上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础
上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大
众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自
拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选
择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷
提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用
户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经
变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名
副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉
为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一
片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发
现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，
其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题
了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自
己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略
时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌
眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
一、取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，
常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个
新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛
点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、
服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服
务满意的顾客而来的呢？
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管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，
Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们
发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉
的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将
古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞
曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏
会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
二、将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有
效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细
分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有
市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月
后，Song于 2006年 4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更
广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买
加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服
务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
三、将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这
也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客
体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之
所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷
歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技
了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应
用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更
时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
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价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提
高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
四、将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从
而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务
会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏
性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没
让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供
了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新
市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是
抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和
更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不
仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费
大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其
威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与
新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
五、将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，
在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在
生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代
价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权
衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱
颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得
差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华
性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的
高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端
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汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到
降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
六、将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将
开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更
多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要
价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如
iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客
户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无
忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时
尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异
性，又是低成本的。
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第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业蓝海战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业蓝海战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响蓝海战略的主要因素
一、影响蓝海战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业蓝海战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业蓝海战略失败的因素
对于蓝海战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于蓝海战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业蓝海战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业蓝海战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作
一、公司制定蓝海战略规划要点
科学的制定公司蓝海战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司蓝海战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司蓝海战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司蓝海战略
公司蓝海战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响蓝海战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司蓝海战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业蓝海战略前的准备工作
企业蓝海战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
蓝海战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容
对于企业蓝海战略的规划，其相关的针对人员需要对公司蓝海战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司蓝海战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业蓝海战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业蓝海战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的蓝海战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建蓝海战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标
