打造世界级的研发链
－－－并行产品开发管理
CONCURRENT PRODUCT DEV
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我们的目的地－－四个层面的收益达成
理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基
于市场（MARKETING-BASED R&D)的研发理念；
（理念层面）
掌握并行产品开发详细流程，领会运作流程的关键成
功要素； （流程层面）
掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客
户化后能够实现在本企业的实际应用； （技术层面）
通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆
（操作层面）
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• 并行工程
Concurrent Engineering
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研发最大的成本是什么？
•波音公司研究一般产品生命周期费用LCC，发现产品开发的早
期概念阶段决定LCC的85％，但该阶段所占LCC的实际费用却
最低：7％；
•福特公司发表报告，该报告估计产品设计只占产品整个成本的
5％，但70％的成本是由设计影响的。
•产品设计的“波浪效应”（RIPPLE EFFECT）
•一个EC（工程更改）的成本？？螺旋式的产品开发！4
华为案例
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研发费用居高不下，产品开发周期过长
0
5
10
15
20研
发
浪
费
占
总
开
发
费
用
比
例
华为
业界最佳
ATM
网络硬件部
业界最佳
0 50 100 150 200 250
概念
计划
开发
验证
发布
一般
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请描绘您的企业的研发症状
研发输入混乱，浪涌式的需求打破研发正常计划，市场
对客户需求的判断薄弱；
没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率；
作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制；
决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑；
项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥；
随意承诺，用质量换进度；
变更泛滥，研发呆死料严重。
开发周期长，开发成本高。
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改变螺旋式产品开发的利器－并行工程
1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程
”概念，并定义如下：
“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括
制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员
从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市
的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”
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并行工程和串行工程的区别
理念：研发是全公司的事情 vs 研发是研发部门的事情
强调对产品生命周期全过程的考虑 vs 只强调对设计过程的
考虑
流程：集成的结构化的端到端流程 vs 流程分布到各功能部门（流
程断了）
组织：跨部门团队 vs 研发项目组（仅由研发人员组成）
市场：基于市场需求和客户需求的研发 vs 基于技术的研发
技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团
队运作等）的技术运用” vs 只强调技术的运用9
•CPD理念和框架
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并行产品开发（CPD）的发展
并行产品开发（Concurrent Product Development）是关于产品
开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含
的各个方面，是并行工程的实践表现。
PRTM（I2前身）创造了PACE (Product And Cycle-time
Excellence,产品及生命周期优化法 ), 经IBM和很多公司的实践，
CPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场
需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形
式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目
前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。
From “Make what we plan, then sell it” (按规划进行开发，技术导向）
to “Plan what we sell, then make it“（按需求进行规划，市场导向）
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实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键
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BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
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• 优化投资
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开始CPD的旅程－－什么是MBR？
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组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而
组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择
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对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场
细分
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在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步
就要进行组合分析和制定业务策略和计划
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步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市
场
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新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是一
个对客户来说是新的产品
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步骤二：进行SPAN和FAN 分析－不同的组号有
不同的权重分布！
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结合SPAN进行ANSOFF权重分析
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SPAN分析
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SPAN
24
SPAN
25
SPAN
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步骤三：核算分数
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步骤四：B-H-W-S排列可作为组合决策工具
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输出开发规划
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一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的
项目需要从公司级角度来调整
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市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以确
定正确的产品。接着使用CPD流程来开发这个产品。
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CPD流程以CHARTER为启动点
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流程启动，进入概念阶段
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• 跨部门团队
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要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个
跨部门团队
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CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT
是IPMT的秘书机构。
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IRB重点关注IPD流程的前端，而IPMT关注
产品线组合的实施
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理解：IPMT（PMT)是银行家，PDT是创业公司。
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IPMT（PMT)
IT
推行阶段
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PDT
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通过PDT打通部门墙
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PDT的人员组成
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项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部
门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。
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建立重量级团队是CPD成功的关键
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核心组下面有若干扩展组
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• 结构化流程
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结构化流程－－开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分
开的流程，流程集成了多个关键要素－横向
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• 项目管理和管道管理
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CPD中的项目管理和管道管理
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CPD中项目管理的9个关注领域
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项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺
旋式重复
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• 共用基础模块和异步层
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产品重整构想基于共用基础模块和异步层
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在不同产品之间有许多零件和技术可以被
重用和共享
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在IBM 的PC公司，共用基础模块（CBB）
方法已在多种关键零件方面获得了成功
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需要建立专门委员会进行CBB的管理
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• 衡量指标METRICS和考核
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Metrics和跨部门团队环境下的考核
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指标汇报体系支持功能部门、IPMT和公司
关键绩效指标（KPI）
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PBC是360度的考核
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BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
回顾
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蓝色巨人IBM公司在1991、1992年遇到了严重的财政困难，公司销售
收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、
研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。如
IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%；研发损失费用为
整个研发费用的25%，业界最佳仅为%； 在上市时间（指产品从
概念产生到投放市场所需的时间）方面，%项目的上市时间是业
界最佳的倍，%项目的上市时间是业界最佳的倍，27%项
目的上市时间多于业界最佳的2倍。为了重新获得市场竞争优势，
IBM提出了将产品上市时间减少50%，在不影响产品开发结果的情况
下，将研发费用减少50%的目标。在这些目标的驱使下，IBM公司应
用了并行产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架
指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、
提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值
的目标。
案例分析
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IBM案例
经过4年的实施，IBM公司的财务状况有了极大的进展。上市时间有
了显著的减少，高端产品上市时间由70个月下降到20个月。研发费
用从12％降到了6％，并且还在继续下降。 特别重要的是花在废止
项目上的费用从26％降到了6％。 与此同时，在整个企业范畴内销
售收入停止了下降开始不断上升，利润停止了急剧下滑开始回升，
研发费用占总收入的比率也在降低。这些都极大地提高了公司的竞
争力，也表明并行工程对缩短产品开发设计周期、降低产品成本、
提高产品质量具有重要的作用。
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结语
“并行产品开发流程是至关重要的。我们必须有更多的规范，在产品
开发前端引进市场信息和客户需求；在一开始就准备所需的资源；根
据里程碑进行管理；仅在这些里程碑上更改需求和项目方向，为此我
们不用再对项目进行不断的修修补补。整个变革工作是至关重要的，
如果你们不了解这些，那真的需要回去好好学习学习。我是说，在这
个公司的每一个人……都需要熟悉这个流程。我们将用这个流程来经
营公司。”
IBM主席 卢·郭士纳
Speaking to Town Meeting, IBM Raleigh NC
1996年7月12日
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