第六章：服务分销策略
服务的分销渠道
分销网点的选择策略
零售业网点布局
服务分销方法的创新
第一节 服务的分销渠道
一、服务分销渠道研究的内容
研究企业为目标顾客提供服务时对所使用的位置及涉及到的一系列中介机构的决策，即：
服务通过何种途径、经过何种机构、在何处将其传递给顾客？
对此问题研究较少，主要原因是服务具有产销合一的特点，其主体分销模式是直销。
作为营销组合的构成之一，此处渠道用地点代替更合适。
二、服务分销渠道的类型
（一）直销
是最适合服务产品的分销形式
1、服务企业选择直销时，经营者的目的往往是为了获得某些特殊的营销优势：
（1）对服务的供应与表现，可以保持较好的控制，若经由中介机构处理，往往造成失去控制的问题。
（2）以真正个人化服务方式，能在其他标准化、一致化以外的市场，产生有特色服务产品的差异化。
（3）可以从与顾客接触直接反馈回需求信息及意见。
二、服务分销渠道的类型
（4）能够保证经营原则始终得到贯彻，尤其是在推出新服务的时候。
（5）能够保证服务组织的利润在内部进行分配，而不需要与其他组织分享。
二、服务分销渠道的类型
2、如果因为服务和服务提供者之间的不可分割性而选择了直销，那么，服务提供者可能面临如下问题：
（1）对某一特定专业个人的需求（如著名的辩护律师）情况下，公司业务的扩充便会遇到种种问题。
（2）局限于某个地区性市场，尤其是在人的因素所占比重很大的服务产品中更是如此，因为，此时不能使用任何科技手段作为服务机构与顾客之间的桥梁。
二、服务分销渠道的类型
（二）经由中介机构的分销渠道
服务业销售发展趋势
（1）代理：一般是在观光、旅游、旅馆、运输、保险、信用、雇佣和工商业服务业市场出现。
（2）代销：专门执行或提供一项服务，然后以特许权的方式销售该服务。
（3）经纪人：在某些市场，服务因传统惯例的要求必须经由中介机构提供才行，如股票市场和广告服务。
（4）批发商：一家大型工装企业中标一项工程，然后分包给中小装饰公司；一家旅行社成批购买连锁旅店的床位然后转手将床位出售给旅客。
（5）零售商：彩票代销点、报亭商店电话服务。
二、服务分销渠道的类型
服务中介的职能可以表述为
引入职能：使更多顾客能在更方便的时间和地点进入服务
信息职能：提供各种信息引导顾客购买
陈列职能：中介结构的有形展示
承诺职能：服务质量保证承诺通过中介有效传递给顾客
支持职能
后勤职能
跟踪职能
二、服务分销渠道的类型
很多服务企业同时采用多种渠道进行分销。
航空客运分销：
直销：民航空港、主要城市窗口
间接：票务代理、酒店旅行社代销
采用多种渠道形式需考虑不同渠道的价格一致性、给中间商何种让利
第二节 分销网点的选择策略
一 网点定位的意义
1、环境适应
网点位置选择影响企业能否对未来的经济、人口和竞争态势变化保持良好反应能力
2、竞争地位
抢占有利位置形成先入优势，如商业中心先入为主。
3、需求管理
通过选址对服务需求的数量、质量和时间加以控制。
4、规模效益
多点定位和服务标准化能使优质服务迅速得到复制。
5、生产的灵活性
有些服务可以通过多点定位实现规模效益，服务生产灵活性高。但像旅游（景点局限）、对大型设施和专业人员要求高的机构很难实现多点定位。某些服务也可以考虑生产集中进行，实现规模效益，但将分销点或中介机构分散定位。
6、需求的灵活性
主要从需求地理移动考虑。有些服务需求本身不具移动性，如建筑物，大多数同质化服务很难吸引顾客高成本移动，对于经常性习惯性购买的服务，顾客希望就近获得。
二、分销网点的选择标准
超市、银行等服务业都存在以距离和居民人口为依据的定位惯例
三、网点定位的层次
地域定位：确定服务商圈的最大范围。
服务圈大小与顾客购买服务的特点、顾客行为、交通因素相关性较强
地区定位：在选定的地域中选择最适宜经营的地区或街区。
主要考虑该地区人口密集度、服务企业密度、服务企业之间的结合力
地点定位：服务设施与店铺的位置选择。
定位要求：
定位应按地域—地区—地点顺序进行
三层定位标准一致。
很多服务业是地利性产业，特别是顾客亲自到场的服务业，“一步差三市”。
*
案例：王府井百货集团进军武汉市场
王府井选择店址时一般通过三个层次的分析：
1、地区|市场区域分析，决定零售店的所在地区区域（人口、购买力、需求、公司目标市场）
武汉是长江中游最大的内河港和工商城市，城市综合经济实力居全国第六，面积8467平方公里，全市人口710万人，人口密度每平方公里817人，在中国大城市中居第五位。
武汉地理位置得天独厚，具有向沿海开放和利用中西部资源的双重优势和辐射功能。因此，王府井百货集团选择了武汉作为其扩大经营规模的战略要地。
*
案例：王府井百货集团进军武汉市场
2、交易区域|商圈分析，决定商店所在地区的某一区域（确定其投资的位置）
王府井百货公司对交易区域|商圈进行分析时发现：该交易区域位于武汉市最繁华的汉口一级商业地段中山大道上，右邻江汉路商业一条街。左邻六渡桥商业中心区，是知名度很高的传统零售区。
该区大型商场、购物中心、名牌专卖店云集，附近十几条公交路线，分别辐射汉阳、武昌两镇。中山大道及汉江路客流量每天10小时平均为30万至50万人次，节假日达50-80万。
3、地点|商店的具体位置分析，决定零售店所在区域的具体地点。
分析位置类型、易接近性、商店和谐性、位置的物质特征、占有期限（自我拥有、借租）
1 、分散策略
多店铺和多点化策略
优势
（1）有效扩大知名度。
（2）利用先入优势取得良好回报。
（3）统一调度资源，扬长避短。
四、网点定位的策略
2 ．群落策略
竞争群落策略
饱和群落策略
王府井的小吃一条街
3 ．替代策略
（1 ）以营销中介替代网点。
（ 2 ）以委托和授权替代网点。
（3 ）以通讯和运输替代网点。
第三节 零售业网点布局
一 、战略类型
1、区域性集中布局
在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，实现规模经营。
适用于消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店等。
2、物流配送辐射范围内的推进战略
零售商在布局时先确定配送中心地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。
适用于要求配送快捷高效的标准超市。
3、弱竞争市场先布局战略
零售商优先将店铺开在商业网点相对不足、竞争程度较低的地区，以避开对手站稳脚跟。
沃尔玛创业初期的模式
1960年代，美国大零售商不会在人口不足5万的小镇开店，沃尔顿却在5000人小镇开店，围绕配送中心600公里内的小城镇逐个填满，再向外扩张。
此战略要求配送中心能力保障。
4、跳跃式布局战略
零售商在主要的大城市或值得进入的地区分别开店。
此战略主要基于网络布局的整体要求。
国外零售商进入中国时均为此战略。
二、商圈分析
商圈：以零售商所在地为中心，沿着一定方向与距离拓展，吸引顾客的辐射范围。
1、商圈调研：商店对其周围的构成情况、特点、范围、变化趋势进行调查研究。
用于新开店选址
了解客户构成、特点、需求情况，确定经营策略
预测新开店的效益
计算出特定区域内最佳网点数
（1）主要商圈 primary trading area
最接近商店并拥有高密度顾客群的区域，商店55—70%的顾客来自这里。国外一般是3-5英里或少于10分钟车程。
（2）次要商圈 secondary trading area
主要商圈之外顾客密度较小的地区，15—25%的顾客来源地。国外一般延伸到7英里，15分钟车程。
（3）边际商圈 fringe trading area
次要商圈外顾客，商店吸引力小。国外一般从大都市市场延伸15英里，从小城镇市场延伸50英里。
2、商圈构成
案例：华南MALL商圈环境分析
2005年5月1日正式营业。被评为“全球最大mall”。位于广东东莞万江，占地面积43万平方米，建筑面积89万平方米，商业面积40万平方米，停车位8000个，总投资25亿元，由东莞市三元盈晖投资发展有限公司开发。华南摩尔作为中国首个集购物、休闲、餐饮、娱乐、旅游、文化、运动七大特色主题区的超大型主题式购物公园，以突出主题特色为原则面向珠江三角洲地区。
包括全球餐饮连锁品牌肯德基、麦当劳，欧洲第一的大型国际装饰建材零售集团百安居和德国最大和最成功企业、欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团麦德龙、广东知名家电连锁超市时尚电器、四星级酒店尼罗河大酒店、连锁酒店锦江之星，拥有亚洲最大的IMAX3D巨幕影厅万达国际电影城、亚洲最大动感娱乐主题街区新加坡欢笑天地以及英国BBC天线宝宝主题儿童乐园等。
*
案例：华南MALL商圈环境分析
一、30公里基本性消费商圈
在华南MALL周边30公里经常性消费的商圈，覆盖东莞市80%的地区与广州黄埔区和增城市35个镇区，约900万人口。车程为30分钟，为基本性人流提供了有利的保障
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华南MALL商圈环境分析
二、60公里经常性消费商圈
在华南MALL周边60公里覆盖广州、深圳、顺德、中山、惠州、增城、从化等近74个镇区，约2800万人口。
该地区集中了珠三角近73%的GDP，70%的工业产值，65%以上的人口，是人流、资金、物流消费最为集中的区域。车程50分钟。
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华南MALL商圈环境分析
三、100公里旅游性消费商圈
覆盖珠三角几乎所有中型城市，158个镇区，拥有4000万消费人口。GDP近7000亿元，社会零售总额在2800亿元左右。车程为80分钟，是MALL目标消费群体的有力补充。
*
商圈范围内的顾客来源
1、居住人口：是商店附近的常住人口，是核心商圈内基本顾客的主要来源。
2、工作人口：那些不住在零售店附近而工作地点在零售店附近的人口，利用上下班就近购买商品，是次级商圈中基本顾客的主要来源。
3、流动人口：指交通要道、商业繁华地区、公共活动场所过往的人口，是构成边缘商圈的顾客基础。
3、影响商圈形成的因素
商店规模
经营商品种类
经营水平及信誉
促销策略
家庭人口因素
竞争对手位置（群体效应）
交通状况
*
4、商圈的测定：
（1）已建商店商圈的测定方法
案例1、某商城是一个具有三万平米的现代商场，为了测定自己的商圈，10月选择了两个节假日和两个工作日进行顾客抽样调查，发放问卷3000份。经过分析问卷，了解到其顾客中50%来自北京海淀中关村一公里区域；30%的顾客来自朝阳区北三环和北四环附近；其余20%的顾客来自京郊北部。
商城的基本商圈为东至北三环，西至人民大学西门，北至颐和园，南至动物园约1、5公里半径的商圈，常住人口约50万人口。
*
案例2、北京当代商城对顾客实行优惠卡制度。在一年连续购物5000元以上的顾客均可享受该店的优惠待遇，每个被优惠顾客均有详细的档案记录在该店电脑中。商店便可以根据这些资料了解基本顾客的地址，并将其在地图上标明，将最远点相连，得到的外周边线即是其商圈的边界线。
商店
1公里
3公里
2公里
*
雷利法则——内容：在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居民的吸引力完全相同，这一地点到两商店的距离即是两商店吸引顾客的地理区域。
ｄ
Ｄab ＝───────
１＋ √Ｐb/Ｐa
Ｄab: 表示Ａ城镇商圈的限度（以沿公路到Ｂ城镇的里程衡量）
Ｐa : 表示Ａ城镇人口
Ｐb : 表示Ｂ城镇人口
ｄ : 城镇Ａ和Ｂ的里程距离
（2）商圈的测定：新建商店商圈的测定方法
*
美国学者威廉.雷利利用3年时间调查了美国150个以上的都市，于1931年提出了“零售引力法则”。
零售引力法则指出：“确定商圈要考虑人口和距离两个变量，商圈规模由于人口的多少和距离商店的远近而不同，商店的吸引力是由最邻近商圈的人口和里程距离共同发挥作用的。”
两个前提：
两个地区同样接近主要公路
两个地区零售商经营能力相同
*
例：假设：Ａ城镇人口9万人，Ｂ城镇人口1万人，Ａ距Ｂ20公里。
20
Ｄab ＝ ────── ＝ 15 (公里)
1 ＋ √1/9
20
Ｄba ＝ ────── ＝ 5 (公里)
1 ＋√ 9/1
15(公里) 5(公里)
Ａ * * * Ｂ
中介点
*
图：A地区大概的商圈
*
赫夫法则
赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住所到该商业区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度这三个方面出发，来对一个商业区或商店的商圈进行分析。
数学模型是：
Pij： i地区的消费者在j商业区或商店购物的概率；
Sj：j商店的规模（营业面积）或j商业区内某类商品总营业面积；
Tij：i地区的消费者到j商店的时间距离或空间距离；
λ： 通过实际调研或运用计算机程序计算的消费者对时间距离或空间距离敏感性的参数；
Sj /Tλij ：j商店或j商业区对i地区消费者的吸引力；
∑： 同一区域内所有商业区或商店的吸引力。
*
赫夫模型举例
一个顾客有机会在3个超级市场中任何一个超级市场购物，这3个超级市场的规模与这个消费者家的距离分别是：
商店 距离（千米） 规模（平方米）
A 4 50000
B 6 70000
C 3 40000
如果λ =2，每个超级市场对这个顾客的吸引力是多少？
*
赫夫模型举例
A超级市场的吸引力=50000/4²=3125
B超级市场的吸引力=70000/6²=1944
C超级市场的吸引力=40000/3²=4444
该消费者到A超市购物的可能性
=3125/（3125+1944+4444）=
该消费者到B超市购物的可能性
=1944 /（3125+1944+4444）=
该消费者到C超市购物的可能性
=4444 /（3125+1944+4444）=
赫夫模型对预测新商店的销售是非常有益的工具。
在计算出Pij值后，还可以按如下公式计算出i地区的消费者到j商店人数的期望值及在j商店购物（销售额）的期望值。
Eij= Pij×Ci E(Aij)= Eij×Bi
Ci ——i地区人口数
Bi——i地区消费在j商店的人均购物金额
5、商圈分析要点
（1）人口统计分析
（2）经济基础与购买力分析
购买力指数=A*50%+B*30%+C*20%
其中：
A：商圈内可支配收入总和
B：商圈内零售总额
C：具有购买力的人口数量
*
资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择
按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和服务网点的配置：
（１）５０００以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带出租等）等网点，满足居民的日常需求。
（２）达到２万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施等文体娱乐场所。
*
（３）达到１０万居民：应增加设置大型超市；百货商店；儿童游乐园，中大型书店、银行、邮局等。
（４）达到５０万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、体育、娱乐场所。
（５）达到１００万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有２个以上大型超市或百货店、１５０个以上中型专卖店和专业店、３０个以上餐饮店及２０个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高级酒店等。
现有商店的数量、规模、新开店的发展速度、各商店优劣势、发展趋势、商圈饱和度（IRS）。
C*RE
IRS=———
RF
其中：
C为某地区购买某类商品的潜在顾客人数
RE为某地区每一顾客平均购买额
RF为某地区经营同类商品的商店总营业面积
（3）竞争状况分析
*
例1，一家经营食品和日用品的小型超市需测定所在地区商业圈饱和度，假设该地区购买食品及日用品的潜在顾客是4万人，每人每周平均购买额是50元，该地区现有经营食品及日用品的营业面积为50000平方米，则商圈饱和指数计算为：
40000×50
IRS =─────── ＝ 40
50000
*
例2：甲、乙、丙三个地区，其顾客与商店的情况如下表，按平均水平规定各商场每平米的营业面积每日至少要销售60元，试计算各商圈饱和度。
项 目
甲 区
乙 区
丙区
购买商品的顾客人数
100000
80000
70000
每个顾客的平均购买额
15
18
20
经营同类商品商店总面积
20000
25000
15000
近期列入开业计划的经营同类商品的商店总面积
6000
8000
7000
*
IRS甲=100000×15/20000=75（元）
IRS乙=80000×18/25000=（元）
IRS丙=70000×20/15000=（元）
计算结果分析，饱和指数超过平均销售水平越高，越能证明本地区的现有商场的数量不足，开新商店的可能性越大。
上述例题中，丙区的商品销售饱和指数是元，即每平米营业面积可获得的销售额，为最高。可见丙区能作为开新商场的目标。
*
如果将近期开业的经营同类商品的商场的面积也注意在内，则计算结果为：
甲=100000×15/（20000+6000）=（元）
乙=80000×18/（25000+8000）=（元）
丙=70000×20/（15000+7000）=（元）
从计算结果看，只有丙区可作为选择的目标开新商场，而其他两区均已呈现出商场过多的趋势。
（4）基础设施情况
交通运输
物流配送
其他服务业集中度
三、店址选择
1、原则
便利购买
方便物流
有利于竞争
有利于网点扩充
Nelson提出的选址的原则
1．充足的商圈购买潜力
假设在某一地点设立商店，首先确定其商圈，接着计算商圈内人口数，调查周围消费人群收支型态，有多少金额用于某一商品上，而此商店能获多少。
2．商店地点的近便性（Accessibility）
选择一特定地点最主要原因在获得近便性，让消费者容易到达。衡量近便性需把握三种不同性质的顾客来源，即商店本身创造的顾客、邻店所创造的顾客、及顺道经过的顾客。
3 ．成长的潜力
商店选在商圈内人口和所得增加的地区。
4． 商业拦截（Business Interception）
店址选在消费者住所和其日常购物市场之间，以引诱消费者舍远就近，或考虑商圈内顾客到达店址的途中，是否有竞争性的商店会将顾客拦截造成顾客流失。
5． 总合吸引力（Cumulative Attraction）
同类商店聚集一起比分散各处能吸引更多的顾客。不同类商店聚集一起，可收到交换顾客的功能。
6． 兼容性（Compatibility）
商店店址需能解决顾客交通不便的困难，又能有效交换彼此的顾客。
7． 竞争危险性最小
考虑竞争型态及竞争者。
8． 店址经济学（Site Economics）
分析店址所需成本与收益及地点的效率等因素。
*
案例：北京新街口麦当劳的选址
北二环路
新街口北大街
南大街
麦当劳
阿迪达斯专卖
永和豆浆
肯德基店
真维斯专卖
班尼路专卖
金象大药店
新川面馆
北 南
达芙妮专卖
*
案例：北京新街口麦当劳的选址
分析：拐角是公认的好位置，其显现度高，人流量大。但图中，路东的人流大于路西的人流。无论是新街口大街的北口还是南口，都觉察到东边的商气比西边的商气旺。人们喜欢在东边溜达。且肯德基会将北边的客流截住。
新街口大街是有名的交通拥挤处，这里没有过街天桥，路东的人要到路西，总要考虑一番，或等待红灯。
麦当劳怎样才能做到客流不逊于肯德基？
如果选址稍有不适，那我们就造出一个好而有名的位置来。
当顾客从二环路以北来到新街口大街北口，他们马上会看到在敞口斜面墙上有一个麦当劳的大标牌，方向箭头上写着：麦当劳，骑车…分钟。当顾客已走到北大街中部，他们还会发现临街墙上的指示标志：麦当劳，步行…分钟。这些重复出现的标牌使新街口麦当劳吸引来大量的目光和人流，它们甚至会阻断对手的客流。很多想品尝快餐的人会因此忽略路东的肯德基，确实，这家肯德基的门脸稍往里凹进，在白天的显现度还没有永和豆浆好。
2、零售店址类型
A、孤立店：独立开店，不与对手比邻。
优势：无对手、能见度高。
劣势：若规模小则商圈小，促销成本高。
B、经规划设计并集中管理的商店群。一般有一家或几家主力店，并有餐饮、娱乐、银行等其他服务企业。
优势：统一规划、品类合理、设施完善、商圈较大
劣势：竞争激烈、一般租金贵。
C、自然形成的购物中心，又可分为：
（1）中心商业区（CBD central business district）
百货店、专卖店首选地址。
商圈大，客流多，设施全，成本高。
（2）次级商业区 （SBD secondary business distric）
分散于一个城市的多个繁华区域，通常位于两条主干道交叉口，至少有一家大百货店和几家专卖店，交通便利，但商圈有限。
D、邻里商业区（NBD neighborhood business district）
社区居民购物的小型商业区，若干小店组成，接近顾客，商圈小。
E、专业一条街（string）
可产生商业聚集效应，是小型专业店首选，竞争激烈，能见度低。
3、店址选择因素分析
A、客流：客流性质：本身客流、分享客流、派生客流
B、潜在固定顾客：分析商圈内人口、年龄结构、购买力水平、新婚家庭、人口增长。
国外资料：现代化超市50%顾客来自距离商店公里范围内，一般要求此范围内应有1万人居住。
C、流动顾客：
过往行人，高峰时间、停留时间、停留目的？
D、周边商店聚集状况，又分四种：
异种零售业聚集；
有竞争关系零售业聚集；
有补充关系零售业聚集；
多功能聚集。
欧倍德与宜家家居的共生关系
德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？” 或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？
然而，毛斯却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德没什么冲突。”
在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。
E、竞争对手分析
竞争对手店与本店距离，地理优劣势
竞争店销售规模与目标定位
竞争店目标顾客层次特点
竞争店商品结构与经营特色
竞争店实力与管理水平
F、交通地理条件
交通便利性；街道特点；地形特点。
G、城市发展规划
详细了解特定地区街道、交通、市政、绿化、公共设施、住宅、其他建设项目的规划。
H、周围环境
I、物业成本
小结：三步走
1）选商圈 分析该城市各区域的商圈个数、商圈名称和类型，确定城市核心商圈、次级商圈与辅助商圈。对商圈的成熟度、发展规划、潜力、辐射范围、有无竞争对手等情况进行分析，以便选择符合定位，适合进入的商圈。 2）选街道 分析对所选商圈的街道个数、名称和类型，对街道条件、人流车流、竞争情况等进行分析。 街道条件：街道长度、街道宽度、店铺数量、人流出入口、街道成熟度 人流车流：人流量、车流量（早、中、晚） 竞争情况：典型竞争门店数 吸引情况：有无与所属行业顾客群产生吸引力的设施或条件
3）选商铺 选商铺主要分析两方面内容：外部评估和内部评估。 外部评估：人流量、车流量、门店可视范围、门前空地、门前道路宽度、邻铺类型等 内部评估：面积、建筑结构、招牌长度、门面长度、配套水电条件、租金等
4、店址评估
A.新店营业潜力：主要通过商店销售额预测
方法：根据已知商圈内居民户数、离店远近、月商品支出比重、新店在该区域可能的占有率估算。
假设：新开超市有三个商圈，主要商圈居民2000户，次要商圈4000户，边际商圈6000户，若每户月平均食品日用品支出为500元，则居民支出额分别预计为：100万、200万、300万
据估算，新超市的市场占有率在那三个商圈分别为30%、10%、5%，新店营业额可估计为：
100*30%+200*10%+300*5%=65万元
B.开店投资预测
开店前投资：
设备：冷藏冷冻、空调、收银、水电、车辆、卖场陈列、办公、内仓等设备。
工程：内外招牌、空调、水电、气暖、冷冻冷藏、安保等。
商业建筑：卖场、停车场、仓库。
C.开店后的费用估算
固定费用：工资、福利、折旧、水电、管理费等。
变动费用：物流、损耗、利息、保险、营业税等。
零售业经验数据：
货损应控制在4‰；工资不超过总费用一半；总费用与销售额比例便利店应控制在18%以内（以25%毛利率为基础）超市在12%以内（17%毛利率为基础）；总费用与总利润比维持在80%以内，固定费用占总费用比在85%以内。
5、选址分析报告
新店周围地理位置特征描述
备选店址周围商业环境及竞争店情况
新店周围居民及流动人口消费结构、消费层次
新店开业后预计能辐射的范围
新店营业面积和商品结构
新店市场定位和经营特色
新店址效益预估
新店未来前景分析
案例：肯德基的选址策略
肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基
3、聚客点的测算与选择
肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个胡同，但生意差很多。
人流动线是怎样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。
是否算马路对面的人流量要看马路宽度
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。
案例分析：A便利店的选址决策
A连锁便利店的的经营特点:
商品种类及商品结构:基本上为从超市中挑选出的顾客购买频率高的日常生活用品，包括肉、蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等十几大类; 便利店定位为生鲜肉加强型便利店，便利店生鲜肉销售额要占到总销售额的30-50%。
服务功能:营业时间为十四小时，即早晨7:00至晚21:00，每家便利分店全年无休假日，以满足顾客随时所需。
经营方式:开架、自助式购物，POS机处统一结款。
经营规模:卖场面积在80-200平方米之间，单体规模小。
1、商圈备选店有5家，均靠近居民区
来店顾客距离的分布范围
顾客年龄分布图
经济收入分布情况
流动人群与固定人群的比例
2、商圈内的竞争程度
店2所处的社区内有一家超市，其余4家所处社区内均无超市，但各有1家普通便利店
3、待选店铺的位置条件
店1：两条路的交叉位置
店2：上班路经处
店3：下班路经处
店4：5路公交车站
店5：居民区门口
4、店铺面积
店1：270平米
店2：150平米
店3： 60平米
店4：200平米
店5：120平米
案例分析：根据以上资料分别评价5家备选店的条件，并初步判断你的选址结果
第四节 服务分销方法的创新
一、租赁服务
（一）出租者可以获得的利益
扣除维持、修理成本和服务费之后的所得可能高于买断产品的所得。
租赁可以促使出租者打开市场，否则因为产品成本的因素，出租者根本进不了市场。
设备的租赁可以使出租者有机会销售与该设备有关的产品。
通过了解租赁者要求及其他信息，有助于企业开发及分销新产品，以及配合客户购买／拥有该产品而引发的各种补充性服务。
（二）租用者可以获得的利益
1、资金不至于套牢在资产上，因而这些资金可以用来从事其他方面的采购。
2、在产业市场，租用或租赁可能比拥有产品更能获得租税上的利益。
3、租用可以减少产品选用错误的风险以及购后考虑问题。
案例：环球嘉年华
环球嘉年华是世界知名的娱乐品牌，是与迪斯尼主题公园、环球影城并驾齐驱的世界三大娱乐主题之一，但它的运营形式很独特。
环球嘉年华的场地一般是向当地政府租借使用，活动时间大致在一个月到两个月之间。另外，环球嘉年华中的大型游艺机也是向欧洲各大家族租借，以保证其机械的更新换代和安全性能。
作为世界最大型的巡回移动式游乐场，环球嘉年华已经游历了法国巴黎、英国伦敦、马来西亚吉隆坡、新加坡、阿联酋迪拜、中国香港等诸多城市，受到各地的热烈欢迎。
2011上海环球嘉年华在上海2010年世博园区的A片区（原日本馆、韩国馆）原址建造。7月25日正式开幕，10月31日闭幕。
这次上海“环球嘉年华”从瑞典、英国、德国、意大利等国，用200多个集装箱运输了世界顶级的游乐机；负责安装、操作和维护的外籍员工170多人，分别来自13个国家和地区。
模式：用移动制造持续旺季，不为淡季付费
对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维护成本很高，投入大产出少，造成资源浪费。
移动游乐场则不然，它的经营场所是在全球范围内选择。以巡回的方式，主动出击，制造了持续的旺季，避开了淡季主办方单方面出资维护设备，资金只出不进的命运，使得一年四季设备都能得到充分利用，并因此而获得投资回报。
嘉年华的移动概念会给人们带来一种过时不候的感觉，会促使人们抓紧时间及时玩乐。
选址：选经济发达地区，和政府双赢
嘉年华是一种运营成本较高的娱乐形式，要保本还要盈利，首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，有这样一个市场。
在上海，浦东开发13年，成绩举世瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少文化底蕴和氛围。浦东政府为了聚集人气，增加文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。
盈利：创造花钱的氛围，让参与商家争抢付费
嘉年华盈利模式主要是让游人参与到整个活动中，感受氛围的同时即兴消费。环球嘉年华不收门票，在北京，只收可换取10个代币的最低消费金50元。
场内的代币兑换处随处可见，人们在狂欢、惊喜、刺激的氛围中很容易忘记原来代币就是人民币。代币兑换的便利和要排很长队等待刺激和狂欢的感觉让人不知不觉地往外掏钱。
嘉年华的流动性和设备租赁模式保证了游艺设备的新奇感。游乐场占地面积不是很大，但灵活性和紧凑性很大。。
嘉年华除了营造气氛和节奏感的游戏项目外，还准备了大量美食摊位和免费表演，主办方提供了40个小吃摊位，每个摊位9平方米的租金大约在万元左右，但尽管租金很高，40个摊位还是被一抢而空。
良好的品牌效应，潜在的巨大人流还吸引了众多商家的注意：可口可乐也抢在百事可乐之前垄断了活动中的汽水市场。
1.含义：特许经营是指特许者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许者使用
（一）特许经营的含义与特征
二、特许经营
1、一个人对一个名称、一项创意、一种秘密工艺或一种特殊设备及其相关联的商标拥有所有权。
2、此人将一种许可权授予一个人，允许使用该名称、创意、秘密工艺及相关联的商誉。
3、包括在特许合同中的各种规定，可对受许人的经营进行监督和控制。
4、受许人应支付权利金或为已获得的权利付出某种补偿。
2.特许经营的特征
( 1 ）必须订立包括双方同意的所有条款的合同。
( 2 ）特许人必须在企业开张前，给予受许人各方面的基础指导与训练，并协助其业务的开展。
( 3 ）业务开展之后，特许人必须在经营上持续提供有关事业营运的各方面支持。
( 4 ）在特许人的控制下，受许人被允许使用特许人所拥有的商业名称、定型化业务或程序以及特许人所拥有的商誉，并且以此作为相关的经营资源。
( 5 ）受许人必须从自有资源中进行实质的资本性投资。
( 6 ）受许人必须拥有自有的企业。
3.特许经营的模式
1 .特许人可获得的好处
( 1 ）体系的扩展在某种程度上有助于摆脱资金和人力资源的限制；
( 2 ）可激励经理人在多处所营运，因为他们都是该一事业的局部所有权人；
( 3 ）是控制定价、促销、分销渠道和使服务内容一致化的重要手段；
( 4 ）是营业收人的一种来源。
（二）特许经营的好处
2.受许人可获得的好处。
( 1 ）有经营自己事业的机会，而且他们的经营是在一种经测试证实行之有效的服务的观念指导下进行的；
( 2 ）有大量购买力作为后盾；
( 3 ）有促销辅助支持力量作为后盾；
( 4 ）能获得集权式管理的各种好处。
3.顾客可获得的好处：
能得到服务质量的若干保证
（四）发展特许经营的原则
三、虚拟渠道― 网络服务渠道
思考题
1、试找出采用不同分销模式的两个服务企业，对其分销模式进行评价。它们是否可以尝试新的分销模式？
2、选择一家你熟悉的服务企业，以本章所学知识对其选址策略进行评价。
3、为你的作业企业设计渠道策略。
Vitromex公司卫生洁具的渠道选择
Vitromex公司是墨西哥一家重要工业集团生产陶器的部门。公司的长期目标是通过追求在美国市场强劲的增长，在10年内成为墨西哥前10名的公司。为实现这一目标，以生产瓷砖和卫生洁具（抽水马桶、面盆、浴盆等）为主的Vitromex公司购买了一个高端的卫生洁具的利基品牌——Saint Thomas Creations（STC），这个品牌以美国为基础，成为公司在美国的“门面”品牌。之后，他们购买了一家洗浴设备公司。这两个购买得来的品牌只占很少的市场份额，但通过并购，Vitromex成了唯一拥有成套洗浴设备生产线的卫生洁具公司——瓷砖（Vitromex）、卫生洁具（STC）和固定设备（Gold Co.）
Vitromex不仅要实现其强劲的增长目标，也要负责建立起一个消费者品牌，母公司将它视为是公司长期收益率的根本。这是一个很有挑战性的任务。因为卫生洁具是洗浴设备的核心产品，其市场被“科勒”和“美标”两大公司占领。这两家公司在市场份额和品牌权益上具有统领全球的地位。厨卫设备的零售商都必须提供这两个品牌的产品，而且这两家公司凭借其品牌力量及雄厚的财力迫使竞争者让出陈列空间的做法已广为人知。
除这些限制品牌建立的因素外，众所周知，在美国，渠道对建立品牌权益也至关重要。趋势表明：批发渠道将会围绕大型批发商进行整合，这些大批发商会提供更优越的产品及服务（主要是厨卫设备以及营销支持）。大型批发商主要将产品卖给专业市场（管材商店和承建商）。约有75%的卫生洁具是通过批发商卖出的，出售给零售商店的产品只占15%。
另一个渠道趋势是“家庭中心”的增长，像Home Depot 和 Lowes。正如专业市场围绕大型批发商进行整合一样，个人市场（“自己买”及“自己做”型消费者）围绕少数提供更多选择、更优价格、设计和安装服务的主要供应链来整合。预计到2012年，这些“家庭中心”将占到大约30%的市场份额，会取代较小的厨卫商店，而这些小商店却是STC主要的零售点。
为使自己的地位更具竞争性，Home Depot最近开业了第一批共15家Expo设计中心。它计划在美国开设200家Expo设计中心，Expo商店将面对高端的家庭市场。以前的“家庭中心”都是面对中低端市场。Expo不仅提供无以伦比的精品和具有实用性的高档产品，设计师的作品，还提供经验丰富的设计咨询服务，包括与当地承包人协定的安装服务。
批发商对“科勒”和“美标”积极向家庭中心销售产品的做法感到不安。他们不得不出售这些主要品牌，这些品牌是其收入的主要来源。但同时他们希望有一个不在家庭中心出售的独占品牌，以减少他们对主要品牌的依赖，同时避免过多地将他们的这些品牌定价暴露给“家庭中心”。
Vitromex在美国开始了一个战略营销规划过程，以实现其增长，确定了两个主要方案。评价这两个方案的数据将在后面给出。
方案一
主要通过大型批发商来销售。通过对与二级供应商交易的大型批发商的调查，表明大型批发商看重对产品和品牌的独占性。选择大型批发商也同时拥有与渠道合并趋势一起成长的机会。
家庭中心这种有侵犯性的定价已降低了专业市场的价格期望，而不仅是个人市场。批发商需要一个独占的品牌，作为高利润的主要品牌的补充产品，以使他们可从家庭中心的定价引起的价格重压下脱离出来。
方案二
通过定位于正在形成的高端家庭设计中心渠道（也就是Expo）来带动增长。虽然这个渠道还处于形成期，但已显现出它会赢得很大的市场份额。在这些商店中占据一个适度的突出的位置可使Vitromex在美国的业务增长5倍或更多。然而，挑战是他们要获得足够的地面空间以带来他们所需要的高增长，并抵消服务于渠道的低价格和潜在的高成本。他们估计需要Expo商店约12%的洗浴展示面积来达到其业务目标，这似乎比他们目前4%的市场份额所能支撑的要多得多。接受这一方案需要制定令人信服的、以极优惠的条件将其产品提供给Expo商店的计划。
表1：产品及供应商的定位——洗浴及厕所用具
价格点
产品特性
第一级
第二级
利基产品
高价位：对消费
者超过200
美元；对
批发商超
过70美元
强调设计
科勒
没有相应资料
Laufen
容易安装的趋势
美标
STC
产品：整体式厕
所产品；
Eljer
Toto
金属把手
包括底座
中价位：对消费
者是75-
200美元，
对批发商
平均是38
美元
二件式厕所产品
科勒
Sterling
没有相应资料
喷有金属涂层的塑料把手
美标
Gerge
底座不包括在售价之内
Eljer
Briggs
Crane
others
低价位：对消费者是40-75美元，对批发商是30美元
二件式厕所产品
没有相应资料
Sterling
Dixie
没有品牌
Gerge
Vitromex
塑料把手
Briggs
底座不包括在售价之内
Crane
others
表2：传统的渠道细分：所有的陶制卫生洁具产品
渠道
购买标准
细分市场所服务客户
大型和中型批发商占47%的市场份额
在其产品组合中必须有一个一级供应商
专业市场：大、中型承包商和建筑商
在每个产品领域更喜欢多品牌
小的功能性客户(例如管材商店)
竞争的价格
独占性(对2级供应商的产品)
在推出时间上领先很多
小型管材批发商(占13%的市场份额)
独占性
专业市场
只有一位一级供应商
小的功能性客户
注重设计的客户
家庭中心（占17%的市场份额）
最佳的交易价格
小的功能性客户：小型的、看重成本的承包商
品牌：经营许多一级供应商的品牌的产品
“自己买”型消费者（设计和安装都由个人做主）
从二级供应商处得到独有品牌
“自己做”型消费者
专业厨卫零售商（占4%的市场份额）
设计
注重设计的客户
独占性
室内设计师
品牌名称
高端、小的承包商
可靠的供应商（在推出时间上领先且货源供应充足）
其他零售商：大众产品商，木材商和五金商店（占19%的市场份额）
价格
“自己买”型消费者
可靠的供应商（在推出时间上领先且货源供应充足）
“自己做”型消费者
表3：消费者对在Expo购物的评价
肯定的评价（提到最多的；不分排名） ．友好、轻松、舒适的气氛 ．良好的环境和社交空间(例如咖啡厅) ．乐于助人、有专业知识的员工 ．卓越美好的商品 ．有我所需要的一切
否定的评价 ．按种类排列产品使设计全套洗浴设备变得困难 ．为见设计顾问得等很长时间 ．洗浴设备的工作人员没有厨房设备的工作人员乐于助人
表4：Expo对消费者的价值提议
． 完成室内设计师的方案：为高档消费者完成产品选择；设计咨询；安装时间安排及履行约定的服务。 ． 在消费者拥有住宅期间，给予安装质量保证。 ． Expo会出售通常需要定购的商品。 ． 有竞争力的价格。
表5：Expo零售情况的独立评估（来自调查与实地研究）
消费者对设计咨询服务的需求超出了Expo的能力。有些商店的消费者约见设计顾问要等上约一个月。
供应商送货时间不一，更进一步地耽误了设计到安装过程。科勒在Expo的某些场所完成订单需要花4—6周的时间。
目前完成一个方案（从设计到安装）平均要花三个月的时间。其中六周的时间花在洗浴设备设计、定购产品和产品交付上。
店内陈列是由商店的设计顾问负责的，他们在满足消费者对他们的咨询服务上已存在着困难。
店内陈列并没有将供应商的品牌显眼地标示出来，对所有品牌一视同仁(产品的品牌被标在一张贴在产品上的小卡片上)。
店内陈列着不同品牌的产品。几乎没有空间来展示同一品牌的成套的洗浴产品。
1．为满足Vitromex 公司的目标，应选择哪一个方案？ （分析比较两个方案的优劣势）
2．根据所选择的方案，具体采取哪些措施来确保实现本公司目标和增加顾客价值？
