人力资源管理规划与建议方案.ppt

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人力资源管理规划与建议 Human resource management planning and suggestions 2024/9/1 人力资源的管理大体可分为两个部分： 事务性人力资源——人事 战略性人力资源——规划、设计、操作、管控 未来，公司最需要的是战略性人力资源管理，更好的为企业发展服务。 基本思路 2024/9/1 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 体验选择功能服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 l营业 l企划 l供应商管理 l风险管理 l选择 l获得 l保持 l增长 l机会识别 l设计/开发 法规和社会流程 l环境 l安全和健康 l社区 人力资本 信息资本 文化 组织效能 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习与成 长层面 战略地图：描述组织如何创造价值 创新流程客户管理流程运营管理流程 领导力 梯队建设 人力资源管 的价值 2024/9/1 直线主管与HR的责任划分 职能 直线主管（第一责任人） HR（主要责任人） 选人 • 提供工作分析的有关信息； • 直接参与面试； • 决定人员的录用与分配。 • 人力资源规划的制定； • 做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收 集与调查、组织面试、发布录用信息、组织 体检、劳资关系等相关法律的咨询与服务。 育人 • 工作丰富化； • 给下属提供工作反馈信息； • 组织员工培训； • 指导、帮助员工设计个人发展 计划。 • 制定员工培训计划； • 为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、 后勤等）； • 帮助员工进行职业生涯计划； • 对管理者进行管理理论与方法（特别是人力 资源开发与管理）的培训。 用人 • 直接负责员工绩效评估、工资、 奖惩制度及其他激励措施的实 施。 • 绩效评估方法与制度的确定； • 工资、福利制度的制定及制度的执行与监督； • 员工福利及其他特殊需求服务 留人 • 组织员工沟通； • 指导员工的合作与协调； • 冲突与处理； • 信息的收集与反馈。 • 内部沟通制度的制定、沟通渠道的畅通保障； • 部门间的协调与信息传递； • 员工组织同化工作的开展； • 企业文化的传播。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  人员招募管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  人员招募管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 1、组织架构设计 组织结构设计的四个原则 指挥统一 就是指一个人只能有 一个直接上司 控制幅度 每个人能够管理的跨 度，其实是有限的， 那么从理论上来讲， 一般的管理跨度比较 合适的是五六个人， 越到基层，管理的跨 度就越大，越到高层， 管理的跨度越要变小。 原则一 原则二 原则三 原则四 分工原则 各司其职，分工明 确，强调目标 部门化 部门化就是把分工所 产生的专业技术员工 集中一个部门，由一 个经理人（或主管） 来领导，以减少浪费。 2024/9/1 二、在各个业务模块培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 一、公司总部高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 五、各个业务模块内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 三、公司可以迅速应对顾客的变化，及时反应和行动 四、通过公司总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 六、适合今后的扩张与复制 2、组织架构优化与设计的理念 2024/9/1 股东大会 董事会 监事会 总经理 副总经理 总经办 薪 酬 与 考 核 委 员 会 战 略 委 员 会 财 务 部 人 力 行 政 中 心 信 息 工 程 部 企 划 中 心 运营中心 客 户 服 务 部 市 场 营 销 部 图 书 馆 事 业 部 文 体 事 业 部 风 险 管 理 部 投 资 管 理 部 党 群 办 公 室 提 名 委 员 会 3、组织架构设计建议 2024/9/1 一级部门 二级部门 主要职能描述 备注 运营中心 市场营销部 根据公司经营发展需要，组织招商工作，做好供应 商的准入和准出管理、租金的催收和日常供应商的 管理与服务工作；负责文体中心各场馆的对外出租 管理，确保经营收益最大化。 信息工程部 根据公司日常运营需要，做好水、电、气、网络、 音响、监控等设备设施的安装、应用和管理、维护 工作，以及环境、安全、消防管理，确保文体中心 的正常营业。负责ERP系统开发和维护，提供日常 信息化服务，不断提高办公效率。 客户服务部 根据公司发展战略，做好供应商质量体系监管，实 施客户投诉管理、客户回访管理、群众满意度调查 等工作，并不断提高文体中心的社会满意度。 图书馆事业部 根据公司的发展战略，做好图书馆的日常运营管理， 并组织开展与阅读和学习相关的文化活动，不断增 加经营收入，服务社会发展。 文体事业部 根据公司的发展战略，做好文化馆、体育馆和健身 中心的日常运营管理，并组织开展主题性的文化体 育活动，不断增加经营收入，服务社会发展。 4、部门职能设计 2024/9/1 一级部门 主要职能描述 备注 企划中心 根据公司发展需要，组织公司品牌推广、企划工作；完成营销推广项 目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；公司对外形 象的建立与宣传，建设与维护公司与媒体、与社会互动交流的平台， 以保证公司经营管理目标达成和品牌战略落地。 人力行政中 心 根据公司的发展战略和年度经营计划，组织规划公司职能分工与组织 结构，制订公司人力资源战略、规划、政策和机制并推动落实; 指导 各部门通过绩效考核、薪酬激励、培训等手段开展员工管理与发展工 作，并策划和推进公司整体人才梯队和组织效能建设；推进公司企业 文化建设，构建和谐、安全的工作和生活环境，提高员工满意度和敬 业度，以促进公司战略目标和经营目标的达成，实现公司和员工的均 衡发展。同时负责公司制度的稽核、奖惩管理、办公用品管理、及其 他内部后勤服务工作，确保公司日常运转需要。 财务部 根据公司战略目标组织公司全面预决算管理工作，合理使用财务杠杆 最大化股东权益回报 ；根据国家法律、法规及会计准则要求建立公 司财务管理制度与流程并组织和监督执行，组织公司财务信息批露及 税务筹划和办理；依据公司经营管理需要，进行各部门成本、利润核 算，为正确考核评价各部门业绩和公司决策提供参考依据。 2024/9/1 一级部门 主要职能描述 备注 总经办 公司战略管理与经营计划制订，并监督落实；公关与政 府事务管理；内宣管理；公文管理；会议管理；档案管 理；印章管理；礼品管理；总经理日常秘书服务。 部分职能可 与人力行政 中心整合 风险管理部 组织公司内部审计与监察；实施合同管理；公司法务纠 纷处理；向各部门和供应商提供法务支持。 投资管理部 根据公司发展需要，组织实施对外投融资管理，确保公 司价值最大化。 党群办公室 根据上级要求，实施公司党、工、团组织建设，为推进 企业文化建设，提升员工满意度，服务企业发展做出贡 献。 说明：以上部门可视需要逐步设置。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  人员招募管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 人力资源内部管控模式 什么样的管控模式决定了什么 样的管理结果。公司业务发展 的初始阶段，考虑到前期的规 划和构架的实施、执行及落地， 建议采纳直管型的管控模式。 顾问式中心 政策监控中心 直管型 人力资源 三种管控 模式 2024/9/1 人力资源职责、权限划分 在公司运营初期，为了确保企业文化的统一与落地，可先推行“直管型人 力资源管控模式“，待公司运营逐渐成熟后，视度放权。 业务事项 提案或发起 审核 审批 一、组织机构设置及定岗定编 人力资源总监 分管副总经理 总经理 二、年度人力成本预算 人力资源总监 财务部总监/负责人 总经理 三、招聘 各部门第一负责人 人力资源总监 总经理 四、调级/调薪/转正 各部门第一负责人 人力资源总监 总经理 五、工作时间调整和放假安排 人力资源总监 --- 总经理 六、工资、法定福利、奖金发放 人力资源总监 财务部总监/负责人 总经理 《人事授权》例表： 2024/9/1 管控什么？ 组织管理 n组织设计（承接战略） n职责划分（运行模式） n权责划分（管理授权） n定岗定编（经济指标） n组织规程（规范管理） n人力储备（发展规划） n人力资源规划（发展规划） n作业外协（社会化资源） n岗位说明书（职责落实） 绩效管理 n团队绩效管理 n个人目标设定 n员工业绩考核 n面谈分析 n改进绩效 n员工考评工具运用 n考核结果运用 人才发展 n培训体系 n课程体系 n培养模版与规范 n讲师队伍 n评价标准（能力培养） n行为规范 n学历教育 n内外学习、交流培训 n技能鉴定 职位管理 n职位层级（组织层级） n职位名称、专长（专业化建设） n职业发展规划 n岗位评价（价值体现、薪酬基础） n任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） n核心人才能力素质 薪酬管理 n薪酬结构 n薪酬调查 n调薪机制 n保险福利 n奖金体系运行 n激励（分红）机制 n单项奖管理 n人工成本管控与分析 n人员招聘 n轮岗规范 n退出机制 n合同管理 n差勤假管理 n干部任用机制 人力资源管理体系核心职能 员工管理 n基本资料管理 （ERP信息化管理） n报表体系（统计分析） n异动、派驻、离职 n劳动关系、员工奖惩 n沟通机制、服务事项 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  人员招募管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 不同用工形式的优缺点分析 用工形式 优点 缺点 备注 派遣 • 直接参与人员管理， 业务可控； • 工作完成质量有保 证； • 减少人力支出成本， 压缩运营支出。 • 增加了用工风险。《劳动合同法修正案》、 《劳务派遣若干规定》等法律法规的出台，对 劳务派遣用工比例和三性都提出了新的要求， 因此，企业必须对劳务派遣用工进行重新审视； • 用人单位在管理过程中介入过多，精力投入较 大； • 劳动关系处理上难度加大，风险隐患难排除。 外包 • 降低用工法律风险； • 企业可以摆脱大量琐 碎工作，专心投入核 心业务，提高运营效 率。 • 间接管理一定程度上会影响工作质量，降低服 务水平； • 企业运营成本一定程度上会增加； • 合同主体解释不清等问题会导致员工产生不满 情绪，影响员工队伍稳定。 自主 • 管理规范可控； • 有利于增强凝聚力。 • 事务性工作会分散精力，影响人资聚焦核心业 务； • 与不合格员工解除劳动合同时会有一定障碍。 2024/9/1 不同用工形式的管理成本分析 用工形式 供应商 服务内容 管理成本 年管理成本总 额 代理 易才 服务费：60人/月 144000元 派遣 服务费：80人/月 192000元 外包 人工成本（含工资、社保 公积金、福利等）*25% / 人/月，另外按照实际开票 总金额征收%营业税。 3150000元 注：按人均月 人工成本5000 元计 代理 中智 服务费：80人/月 288000元 自主 人力行政 中心 专职人事专员1人 60000元 说明：按公司员工总人数200人来计算 入职、离 职；劳动 合同；工 资服务； 社会保险； 住房公积 金；人事 档案等基 础人事业 务。 2024/9/1 用工形式建议  关键岗位员工（指干部、核心技术人员、稀缺性人才等）与文体公司直接 签订劳动合同，称为正式员工。一般合同期限为3年，试用期设置为3-6个 月。  普通岗位员工实行劳务派遣的用工形式，称为派遣员工。派遣员工如职位 晋升为干部，或者连续三年年终考核为“优秀”，或者对公司有重大突出 贡献的，可转为正式员工。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  招聘管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 招聘，是人力资源管理的开始，招聘如果不能做好，一 切的人力资源工作的努力都将无效。 ——选人重要还是育人重要？答案是选人比育人重要，选对 人，在用适当的方式的去育人，这才是真正意义上的人力 资源的开始。 2024/9/1 招聘管理基础  招募：它是为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘而组织的 一系类活动，同时也是候选人了解组织的一个窗口，起着宣传组织 形象的作用。  选拔：从候选人中确定符合组织需要的合格人员。  录用：办理正式录用决定及手续。  配置：让适当的人员做适当的工作，实现人岗匹配。 1、内容 2、前提 l 组织的合理设计； l 组织的人力资源规划，即：定岗、定编、定薪等； l 各岗位的《岗位说明书》 。 2024/9/1 《岗位说明书》模版 2024/9/1 招聘管理流程 2024/9/1 人才测评方法 方法 说明 适用岗位 面试 当面用提问---回答方法了解被试者的水平 和能力的评价方法； 所有岗位 心理测试 通过一系列的心理学方法来测试应试者的智 力水平和个性特点等方面情况的方法； 所有岗位 知识考试 通过笔试了解应试者知识广度深度和知识结 构的一种方法； 技术类岗位 情景模拟 公文筐测试、无领导小组讨论； 高级管理岗位 实操检验 如电脑操作、公文写作、设施维修等。 有明确技能要求的普通岗位 2024/9/1 招聘渠道 类别 渠道 适用岗位 外部招聘 网络招聘、人才招聘会 所有岗位 校园招聘 储备人员 熟人介绍 非敏感岗位 内部选拔 员工个人申请和公司各部门推荐人选 非稀缺性、专业性岗位 委托第三方 招聘 通过与人力资源服务机构及猎头公司 等中介机构合作，委托其代理招聘。 核心管理和技术人员 2024/9/1 招聘责任划分 HR的责任 直线主管主要责任 •帮助用人部门对招聘的必要性进行判断； •指导用人部门撰写职位描述和任职资格； •决定获取候选人的渠道与方法； •收集简历和应聘材料 ； •设计人员选拔评价方法、并指导用人部门 经理使用这些方法； • 主持实施评价程序 ； •为用人部门的录用提供建议等。 •提出用人需求； •撰写《岗位说明书》和任职资格要求； •对职位候选人的专业或技术水平进行判断 ； •最终做出录用决策 。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  招聘管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 薪酬管理的原则 原则一 原则二 原则三 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励员工成长 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合 2024/9/1 薪酬薪酬 内在薪酬内在薪酬 外在薪酬外在薪酬 参与管理参与管理 决策决策权权 承担更大的承担更大的责责任任 升迁机会升迁机会 涉涉外活外活动动 直接直接 间间接接 工工资资 津津贴贴 奖奖金金 长长期激励期激励 即即时时激励激励 福利福利 休假休假 排排忧忧解解难难 保保险险 宿舍宿舍 薪酬的类别 2024/9/1 职位体系 管理序列 专业序列 操作序列 是指按照指挥命令系统 的要求，担当一定领导 或管理职务，在公司经 营与管理活动中，承担 某一个方面、某一个部 门、某一个管理层次组 织、协调、指挥、决策 等职责的管理者岗位系 列组合。 典型职位： 总经理、总监 经理、科长等 是指在公司经营与管理 活动中，承担某一专业 技术职责和工作任务的 岗位系列组合。依据岗 位性质，划分为三类： 专业技术类、专业支持 类、营销业务类 典型职位： 暖通工程师、招聘专员、 客服专员等 指在公司运营和管理活动 中，承担直接和辅助作业、 服务支持等操作或作业职 责和任务的岗位系列组合。 操作类人员主要的时间用 来操作工具、设备、仪器， 完成操作性的任务。 典型职位： 电工、门房、收银等 2024/9/1 职位层级（例表） 2024/9/1 职位种类（例表） 2024/9/1 薪酬职级对照表（例表） 2024/9/1 薪酬设计方案 项目 建议方案 备注 薪酬制度 •岗位工资制度，按员工从事工作的岗位等级定薪； •职能工资制度，按照员工的技术或能力等级定薪。 初期可 根据市 场水平， 采取谈 判的方 式定薪， 待运转 正常后 重新设 计宽带 薪酬体 系。 薪酬结构 •基本工资+绩效工资+奖金+司龄工资（可考虑）+津贴补 贴 •基本工资（纳入考核）+技能工资+奖金+司龄工资（可考 虑）+津贴补贴 薪酬水平 •核心岗位50%-75%分位；基础岗位25%-50%分位； •管理人员实行年薪制，即根据职级，设置13-16薪，分月 度和年度考核兑现； •普通人员设置13薪，考核发放。 薪酬发放 •银行代发，打卡发放； •根据财务结算情况，可每月10日前发放上月工资。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  招聘管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 绩效考核是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，文体公司只有系统地做 好管理梳理（内容包括组织架构、人岗匹配、项目分工、业务流程、利益分配） 和设计，公司及个人才能真正的产生绩效。 “绩效管理”是一件花心血的事，需要信念和情感的投入，何任形式的“抄 近路，走捷径”其结果就是自认为最近的路，事实上是最远的路。 2024/9/1 绩效绩效 辅导辅导 考核考核 评估评估 结果结果 应用应用 考核方案设计、目标确定 绩效考核、绩效面谈 结果应用、改进提升 绩效控制、过程辅导 绩效绩效 计划计划 绩效管理体系 绩效管理基础知识 2024/9/1 区别点 绩效管理 绩效考评 目的 促进组织与个人绩效的提高 促进个人绩效的提高 范围 包括绩效考评 绩效考评是绩效管理的主要部分 和基础 关键点 系统性推进 好的结果 着眼点 重视未来绩效 重视即期绩效 参与者 企业全体人员 绩效主管、直线经理、员工 战略性 实现战略的主要手段 支持战略有限 绩效管理和绩效考评 2024/9/1 绩效管理方案 创新和突出 贡献评估 (制度) 个人 胜任 能力 的评 估 360 评估 岗位工作 绩效考核 专业技能 资格评定 (制度) 绩效考核 体系需结 合其它评 估的方法 2024/9/1 绩效管理责任划分 HR的责任 直线主管的主要责任 • 建立考评体系,如考评政策、规 范表格、考评方法； • 对其他部门主管培训考评的技能； • 监督考评体系的运行，更新考评 系统； • 提供考评要素、定义、权重配分； • 与下属共同制订考评标准； • 公正地对下属进行评价； • 对下属进行绩效面谈，提出改进 建议。 2024/9/1 绩效考核重在“适”字，个人建议，不主张盲目追求所谓科学和先进 的管理方法和工具，绩效考核必须根植在文体公司自身的土壤中，考 核要想得到绩效，不是方案多么高深精准，而在一个“适”字，适应 岗位、适应文体公司发展的需要、适应被考核者心理、适应激励。 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  招聘管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 对公司有 贡献的人 平凡 的人 引进人才 渠 道 待 遇 空 间 加工人才 结 构 系 统 训 练 升级人才 主 管 目 标 绩 效 人才归属 尽 责 的 企 业 文 化 职业化营销团队 职业化的研发团队 职业化的管理团队 职业化的项目团队 人力资源管理 人才成长与开发 2024/9/1 组织发展目标 职业生涯发展目标 把握组织人才需求动向； 实现量才使用的目标； 计划性人才培育； 掌握育才的策略要点。 进行自我分析与适应性评价； 未来环境评估； 制定自己的职业生涯发展规划； 自我启发、成长。 个人发展目标 员工不断成长 组织得到不断发展 组织目标：有效利用人才 个人目标：追求自我实现 员工个人需要 组织发展需要 人才成长管理流程图 2024/9/1 员工职业晋升通道 2024/9/1 人才培养体系 2024/9/1 课程体系（示例） 目录  组织架构与部门职能  人力资源内部管控模式  劳动关系管理  招聘管理  薪酬管理  绩效管理  人才成长与开发  工作推进计划 2024/9/1 最后再次强调，人力资源管理不只是HR的事情，更需要各级主管在人才 的选、用、育、留上承担起第一责任人的职责，全司上下目标统一、步 伐一致，才能达到促进企业业务发展的目标。 谢 谢！