1
授 权
——透过他人完成工作的艺术
2
•管理已经变成繁重的劳动
•高水平的管理者会变劳动为创作
•授权是谋求出色管理的必然战略选择
•授权使主管和员工获得双重解放
授权大趋势
3
不授权的老板经营
的永远是一人公司
，
授权的老板才有可
能经营亿人公司。
4
•了解授权的概念
•测试并分析本企业的授权氛围
•掌握并运用授权的步骤及技巧
•使授权成为一种工作习惯
目标
5
授 权 范 围
添加标题
60%-85%
高层主管
0 1
0 2
添加标题
50%-75%
中层主管
0 3
添加标题
35%-55%
基层主管
6
授权是什么
韦氏字典的定义
委托他人做某事
指派某人为另一人的代表
分派任务和权力
7
授权是什么
• 上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权
• 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权者负有报告及完成任务的责任
8
授权的益处
• 使主管有机会学习新技能
• 促进下属的成长
• 提升下属的士气和信心
• 帮助建立有效的人际关系
• 有益于信息传递
• 有助于建立分权的领导体制
9
反对授权，理由种种
•担心下属把事情办糟
•这件事只有我最拿手
•下属不会明白我想要什么
•教下属如何做的时间里，自己早就做好了
•担心失去CAP
•下属中没有合适的人选
•下属会逃避责任
•缺乏授权的环境
10
授权的心理误区
权力主义倾向（权力才是一切）
担心丧失对下属的控制
工作主义倾向（技术专家心态）
11
迈向授权
•组织结构的变化
•管理角色的变迁
•企业文化的人本倾向
•雁群模式的团队组织
12
只做自己该做的事，
绝不做下属该做的
事
13
授权原则
有目的授权（what？）
因事设人，视能授权（who？）
权责相应的授权
逐级授权
信任授权
有效控制的原则
及时奖励的原则
14
授权的四种方法
充分授权
不充分授权
弹性授权
制约授权
15
集权与分权
授权
不授权
完全集权 完全分权
经营决策权多集中在上层
中下层只有日常业务决策权
对下层控制较多
统一经营，统一核算
中下层有较多的决策权
上级控制较少，常以完成规定的
目标为限
在统一规划下可以独立经营核算
16
如果你在骑马，你得
紧紧管住它；如果
你在管人，你得让
他有自由。
——富兰克林
17
授权是一个动态的过程，授权的
实施与否，授权的程度高低，授权的
方式选择，授权的效果评价都随企业
的不同特征而变化，企业的不同特征
成为影响授权的权变因素。
有什么样的土壤，才能长出什么
样的花朵。
培植授权的土壤
18
如果你希望授权成为一种生活
方式，就需要影响他人：
推（以我为中心）
拉
影响他人的基本策略
19
你用下列哪些策略影响他人？
•坚持
•强调利益
•劝说
•鼓励他人自己解决问题
•用美好情感和价值吸引人
•以权威促动
•强调自己观点的逻辑性
•根据个人经验和知识下判断
•教导和提供信息
20
影响授权的权变因素
工作任务 决策的代价时
间
限
制
主管的领导风格
下
属
特
性
团队状态
企
业
特
征
21
授权流程图
授权准备
确认任务
进入工作
授权发布
选择受权者
监察进度 授权控制
工作验收、兑现奖罚
反馈
22
企业（传统型——现代型）
人员（态度、信念、价值转变）
任务（标准化）
气氛（主管成为授权的鼓吹者）
授权准备
23
成功了，功当应归部下；
失败了，责任由总经理
来承担，这是领导人应
有的态度。
——山田三郎
24
向下级授权时，
要告诉他，别怕什么
失败，充分行使自己
的职权吧！全部责任
我来负。
——土光敏夫
25
明确授权界定
• 目标和任务（S M A R T）
• 解释目标的重要性
• 受权者权限
• 受权者责任
• 监控与汇报关系
26
主管工作分类
A、必须授权的工作
B、应该授权的工作
C、可以授权的工作
D、不能授权的工作
27
可以授权的工作
日常和必须要做的事
专业性强的工作
授权“职业爱好”
授权发展机会
28
不能授权的工作
人事或机密事务
关于制定决策的事务
危机问题
直接下属的培养
上司让你亲自做的事情
29
授权—明确工作任务
• 应有的结果
• 所需的资源和信息
• 考虑有关政策和步骤
• 时间期限
• 其他与该项工作相关的情况
30
工作分析
用谁（who）
做什么（what）
何时（when）
在哪里（where）
如何（when）
为什么（why）
为谁（for
whom）
31
传授工作要诀！
这项工作过去的情形
这项工作的深层动机
常用的工作程序
微妙细节的提示
32
天下第一要务——找替手
——曾国藩
33
选择受权人
考虑下属的能力（知识、技能、经验）
态度、兴趣、信心、发展目标等等
考虑下属目前的工作量
考虑下属目前正在从事的工作类型
34
选择受权人的目标
获得直接的成效
培养员工（优秀=合适？）
评价员工
上述部分或全部
35
受权人甄别
人事相宜的技巧
量其能，授其权
你了解自己的下属吗？（SWHF模式）
任务 能力
36
沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐
私
与以前的上司讨论
回顾个人档案
工作风格测试
了解受权人的方法
37
受权人的能力分析
• 授权任务要求具备怎样的能力？
• 受权人具备和欠缺哪些能力？
• 欠缺的能力短时间能弥补吗？
• 弥补能力的最佳途径是什么？
38
受权人的能力训练
能力训练重在引导
面对面指导
试做
训练结果反馈
39
宣布授权的技巧
宣布授权时，要让下属感到：
•你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有
责任。
•你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。
•这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够
的奋斗与智慧。
•这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考
之后决定交给他们来完成的。
•你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实
不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。
40
授权—明确沟通
解释授权给某人的原因
清楚地描述工作，让下属准备工作计划，
预测工作障碍，及避免障碍的方法
讨论下属制定的行动计划
明确下属可以利用的资源，必要时将下属
介绍给其他相关人员
告诉下属其权限
讨论如何进行追踪
强调下属对工作结果的责任
41
授权的不同层次
委任
你要求他们作决定，由他们控制。
合作
达成一个每个人都喜欢的决定，每个人都负全责。
对谈
作决定前，充分讨论每个议题，每个人都同意该决定。
意见
作决定前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。
命令
告诉他们你已经做好的决定，问他们对他有什么看法。
42
授权控制过程
确立标准 衡量进度 纠正偏差
静态 动态
43
控制技巧（一）命令追踪
方式：上司巡视/下属定期呈报
命令是否按原计划执行？
有无妨碍命令的意外情况？
下属执行命令的效率
检视主管下达命令的技巧
44
控制技巧（二）有效反馈
吝于赞扬时人性的弱点
修正性回馈（对事不对人）
负面反馈
无反馈
45
当出现问题时
针对人
追溯过去
责备
以偏盖全
说“总是”或“从不”
对立或攻击
针对事情或问题
面向将来
寻找解决问题的办
法
处理个别事件
就事论事
积极支持的方式
批评 修正性反馈
46
建设性反馈能够
增强工作成效
引导个人和职业发展
减轻压力，创造心理上得安全感
改善人际
形成理想的组织氛围
47
建设性反馈的7个要素
战略性
保
护
自
尊
互
动
以时间为导向
以进步为导向
灵
活
传递帮助的精神
48
控制技巧（三）撤回授权
没有时间把任务做好，
但总有时间把任务结束。听
其自然，事情只会从坏变得
更坏。
——巴达
维
何时？
原因？
方式？
49
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不要对问题过于敏感
不宜当众批评
避免无休止的检查
授权：不该做什么？
50
员工都是VIP
V:Validation 尊重
I:Information 资讯
P:Participation 参与
51
询问做什么
建议行动
行动，立即汇报
行动，定期汇报
员工发展
五层次
等候被告知
52
虚假授权
有权无责真天堂
有责无权活地狱
53
防止逆向授权
授权是上下互动的一场游戏？
一不小心员工会把球踢给主管
反授权是有意识/潜意识的产物
（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）
主管要巧妙地将球踢回
54
面对逆向授权
肯定对方能做什么
鼓励对方确定问题
询问并倾听
尊重对方的决策
替对方做事情
指出问题并援救
给忠告“如果我是你
”
自己来决定
增强能力 导致依赖
55
把大事交给
我来办，常
识性
的不要报告
，干得好的
只报告
百分之十就
够了，有困
难干不
了的工作报
告给我。该由我
干
的工作我来
干，确实难
而费力
的工作由我
去解决。
——
李秉哲
56
论功行赏？秋后算帐？
公布成绩
致谢
物质奖励
表示个人兴趣
不接受不合格的工
作
不接受未完成的工
作
总结教训
论功行赏 秋后算帐
57
经验分享
•别人授权给你的工作，你可以再授权下属
去办吗？
•机密性、政策性、敏感性的工作可以授权
吗？
•例行公事和程序化的工作，我却对它十分
在行，有必要授权吗？
•有机会展现自己才能的工作，是否会让下
属办糟了？
58
学会放风筝
•该放手时就放手，沉湎于权力的人
将扼杀你的领导业绩
•你不能单枪匹马打天下
•员工也不再遵从“上令下行”
•何不把授权当作一种生活方式？
59
通过放权而得权
随着下属权力的增多，他们获得了能
力，也创造了成就，下属成就越多，
领导者的权威就越大
被授权的员工往往更知足，更易于接
受领导者的权威，使得领导者能行使
更大的权力
60
如果一个管理人员
没有授权那他就没
有在进行管理！
61
开辟授权之路！
