（企业管理咨询）某著名
咨询公司宝钢经营现状与
核心竞争力分析报告
宝钢经营现状与核心竞争力分析
一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析
一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区
别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终
处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。
（一）分析方法简介
宝钢总体经营现状分析采用的是 SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣
势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头
缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而
分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业
自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及
对企业的可能影响上。
（二）宝钢经营现状分析
◆ S:优势（Strengths）
优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的
不可
匹敌、不可模仿的独特能力；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在
哪些方面能比竞争对手做得更好。
宝钢优势分析：
（1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢
集团控制下组织生产，宝钢于 2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。
（2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。
（3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应
变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。
（4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工 1、运输、维修
能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，
逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。
（5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产
成品集配 40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品 50
万吨，外地钢厂产品 40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的 90%以上。
（6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深
刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒
险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承担
责任和风险。
（7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的
设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。
（8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品
牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良好
的形象。
1 包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
（9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大
力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。
（10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。
宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的
物流服务提供了优惠的条件。
（11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有 136名员工来自宝钢股份，他们参
加过宝钢 投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品
储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。
◆W:劣势（Weakness）
所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面的缺点与不足。劣势是多方面的，如
规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。
宝钢劣势分析：
（1）设备利用率不高。以仓库为例，宝钢仓库利用率仅为 60%，如果以人均作业量
来计算，宝钢人均作业量为 1000吨/月，而宝钢股份为 1000~1200吨/月，还
存在一定的差距。
（2）仓库管理人才缺乏。目前，宝钢正处于传统物流企业向现代物流企业转型的时
期，其内部人才结构不合理，尤其是与现代物流企业相匹配的管理人才奇缺，
相关专业的本科生寥寥无几。
（3）企业在产权体制不健全。宝钢作为一个国有企业，其一股独大的现象仍然存在，
这将导致对企业的中下层干部激励不力，使得中下层干部责任心不强，影响
企业的长期发展。
（4）业务结构比较单一。宝钢是一家以仓储为主的钢材物流企业，加工业务刚刚起
步而且比较简单，能为用户提供的服务还很有限，服务的产品目前仅局限于
钢材产成品。
（5）信息化程度不高，影响了为用户服务的质量。宝钢在为用户服务的流程中，大
部分采用人工操作，无法满足客户随到随取的要求，这影响了为客户服务的
质量和速度。
（6）设备老化现象严重。以运输设备为例，原值为 32万的 17吨位的厢形自卸货车，
94年开始使用，现折旧后的净值仅为 万。
（7）工作人员素质不高。有些工作人员工作责任性差，不按标准化作业操作，发生
几起违章操作，给公司带来了一定的经济损失。
◆ O:机会（Opportunities）
机会，就是外部环境变化趋势中对本企业生存与发展有吸引力的、积极的、正向的
方面。企业若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强企业的竞争优势。
宝钢面临的机会：
（1）宝钢股份欲剥离非主营业务——储运。企业发展战略的关键是培育和发展能
使
企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。宝钢股份的核心竞争力是优质钢材
生产，因此，宝钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务
——储运。
（2）IT技术的发展。新兴的 IT技术的发展为物流企业创造了基于网络的物流模式。
上海信息港主体工程已经基本建成。进行连通数据网、宽带 IP城域网、集约
化信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。
（3）宝钢集团钢材产成品量稳定增长，对物流需求空间较大。宝钢集团是“世界
钢铁十强”之一。根据预测，宝钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将稳定
增长，这会相应地带动钢材物流的需求增长。
（4）宝钢国际钢材贸易量稳定增长，对物流需求也将稳定增长。随着我国加入
WTO,钢材进出口贸易的环境将逐渐得到改善，根据趋势分析可知宝钢国际钢
材贸易量将稳定增长。
（5）宝山地区物流基础设施的改善。目前，宝山地区已经形成了集海、陆、铁及
内河等多种交通功能互相衔接的综合交通枢纽。
（6）物流作为上海的十大支柱产业之一，物流市场会得到进一步的规范。上海政
府和监管机构逐步健全管理方式、提高运作效率，完善公开、公平、公正、
高透明度的市场环境。
（7）教育界和社会加大了培养物流专业人才的力度。各个高校已相继开设物流管
理专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐，以缓解
当前物流人才紧缺的现象。
◆ T:威胁（Threats）
威胁，就是外部环境变化趋势中对本企业的生存与发展不利的、消极的、负向的方
面。企业若不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀企业的市场地位，损伤企业的
竞争优势。
宝钢面临的威胁：
（1）国外潜在竞争者带来的冲击。随着我国加入 WTO，我国政府放宽了外资企业进
入中国的种种限制，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在技
术和管理上处于领先地位。
（2）国内潜在竞争者的加入。物流作为一个新的经济增长点，国内很多非物流企业
都将涉足这个领域。
（3）就宝山地区而言，钢材仓储运输供给能力有所剩余。宝山区域内众多制造企业
和储运企业各自为政的管理体制引发了低水平重复投资，导致仓储运输资源
严重浪费。
（4）行业中的企业竞争激烈。宝山地区各个钢铁物流企业为了击败竞争对手，提高
市场占有率，大打价格战。
（5）国有企业体制方面的限制。国有企业固有的弊病导致了国有企业内部的一些官
僚习气，使得企业公平竞争受到了限制。
（6）客户对物流服务要求越来越高。从 20世纪 90年代起，他们已经成为了商界不
可争辩的主角。客户不仅要求产品完好无损，而且要求服务方便快捷准确。
（三）分析结论
综合以上分析得图 3-1，我们大致上给宝钢制定几种可以选择的策略：
◆优势——机会（SO）战略
这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。宝钢采用这种策略
的依据 S1,S2,S4,S6,S7,S8,S9,S10,O1,O3,O4,O6。借助企业自身优势和外部机会，宝钢
可以采取积极进取的战略，除了提高自身设备利用率外，还有进一步投资于核心业务的
余地，或者接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库。
机会
威胁
劣势 优势
SO 战略
ST 战略
WO 战略
WT 战略
图 3-1 宝铁 SWOT 分析图
◆劣势——机会（WO）战略
这种战略是通过利用外部机会来弥补内部弱点。宝钢采用这种策略的依据
O2,O7,W2,W6,W7。利用先进的物流技术，宝钢可以导入条形码管理技术，改变由于信息
系统落后给客户服务带来的负面效应。同时，对于宝钢工作人员素质不高的劣势，宝钢
要调整公司员工的知识结构，一方面要引进物流专业人才，另一方面要培训现有员工，
包括作业工人，加大对他们进行职业和安全教育的力度。
◆优势——威胁（ST）战略
这种战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。宝钢采用这种策略的依
据 S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6。在市场竞争中，企业的客户不仅仅要看服务的价
格，更看重宝钢的信誉和它的设备能力，宝钢是宝钢国际的子公司，沿用宝钢集团的管
理模式，因此在市场上有良好的信誉。宝钢虽然也存在设备老化现象，但相对一些小型
企业，或者民营企业来讲，宝钢还具有一定的优势。利用这些优势，宝钢可以抗衡外部
的竞争者。
◆劣势——威胁（WT）战略
这种战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。
综合宝钢优劣势以及其面临的环境，交大欧姆龙宝钢项目组认为，
接受宝钢股份两库对宝钢做大做强核心业务具有重大的战略意义。宝
钢应抓住股份公司剥离两库的机会，和自身的优势宜采取优势
——机会（SO）战略。
实际上，优势、劣势、机会、威胁是相互联系的一个整体，联接四个方面的纽带是
竞争（图 3-2），终极目标是顾客。
因此，我们在分析宝钢的优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、线形地来看待
问题。在这四个要素中，每两个要素之间都有内在的联系。机会主要是相对威胁而存在
的，但宝钢如果没有把握机会的优势，这个机会就会被别的企业所占有，它就会成为企
业的威胁，并使企业在这方面处于劣势。同样，虽然企业目前具有某些方面的优势，但
由于如果战略失误而与某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能因此而丧失，转变为
劣势。由此可见，机会与威胁、优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。所以，宝
钢在发展时，不能故步自封，要分析认识到自身的优势劣势，密切关注面临的机会威胁，
与时俱进，才能抓住机会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。
二、宝钢核心竞争力分析
企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉，一个企业是否具有核心能力就要看该企
业是否具备核心能力的三大特征。
价值特征
核心能力的价值特征表现在三个方面：
（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著
提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费
者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡
献。
资产特征
对企业核心能力的投资是不可还原的投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专
门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因
为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使
仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无
法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保
护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生
一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
知识特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿
制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。核心能力必须是异质的，必须是完
全不能仿制和替代的，也就是说核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公
开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、而又自成体系，所以隐性知识具有“普遍
模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形
式”。
具备了上述三大条件的企业才称得上具有核心能力，从表现形式上看，核心能力应
该具有难以模仿、资源互补、持久使用的特性。
（一）宝钢核心能力的识别
核心能力的表现主要体现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和
动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）
和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样
才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
1、核心能力的外部识别
核心能力的识别可以从企业外部着手，即从宝钢竞争对手和顾客的角度分析，宝钢
之所以具有核心能力，是因为它提供的产品和服务是顾客所看重的价值，并且有的服务
内容是宝钢的竞争对手所不能提供的。也就是说，探索宝钢核心能力的外部识别方法有
两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
（1）核心能力的顾客贡献分析
顾客贡献分析是从宝钢公司的外部出发，分析在带给宝钢顾客价值中哪些是顾客所
看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力。从这个角度看，顾客购买宝
钢的服务，是由于宝钢公司在仓储管理方面的能力确实为顾客提供了如下好处：信息的
迅速沟通，灵活的价格安排，及时的运输服务。顾客愿意付钱购买的是因为宝钢能够以
有竞争力的价格提供完善的仓储和运输服务。在顾客的存货入库期间，宝钢能够妥善的
保管好顾客的货物，并按照顾客的指令，按时准确的配送相应产品。“安全放心、快速迅
捷”是宝钢留给客户的声誉。
（2）核心能力的竞争差异分析
一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定
位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和
能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，
即战略性资产。
从与竞争对手的差异性角度分析宝钢的核心能力可以分为两个步骤：
a、宝钢与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间，以及基本的装卸和运输工具。
由于宝钢主要致力于钢铁业的物流，因此，宝钢内部的专有设备，经过专门训练的员工，
是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的，这就成为进入钢铁物流业
的壁垒。
b、宝钢及其竞争对手的市场和资产表现不同，特别是宝钢不同于其竞争对手的外在
表现。宝钢注重企业信息化，可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置，有利于
客户计算货物的收发时间。这一点使得宝钢与传统的仓储企业区别开来，这是宝钢具有
的战略性资产，是其核心能力外化形式。即使是钢铁物流行业的现存的竞争者，在信息
系统的建设上，宝钢是具有超前性的。这使宝钢可以在不增加顾客附加成本的前提条件
下提供满意服务。
2、宝钢核心能力的内部识别
（1）价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的
体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终
产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的一个细
微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分
析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得
竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析
可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值
增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活
动构成了公司真正的核心能力。
宝钢的价值链分析（如图 3-3，在下页）。
从宝钢目前的经营活动来看，宝钢的一单式全套服务，不仅减少了顾客的手续麻烦，
而且提高了宝钢内部资源的充分利用。宝钢的仓储业务在整个价值链的流动过程中处于
主导地位，以此为基础的加工以及运输的配套服务能力，使得宝钢在将自己的非核心业
务外包时处于有利的谈判地位。
企业基础设施
人力资源
准备
招聘培训 招聘 招聘
技术开发 宝 钢
的配套设
备开发
信 息
系统开发
市 场 研
究，销售支
持
服 务
手 册 和
程序
采购 运输服务 原 材
料、其它部
件、能源、
物资供应
运输服务
进 货
材料搬运，
进货检查，
部件检查
和交货
存储，
加工，设备
作业
订单处理，
装运
人员促销 服 务 信
誉
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和销售 服务
图 3-3宝钢公司价值链分析图
（2）技能分析
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能。没有一个企业在各种职能上都有出众的技
能，但成功的企业是因为其在某些职能上具有一定技能优势。宝钢具有先进的仓储管理
经验，这不是简单的实施信息联网技术所能够实现的。产品的存储中涉及的入库、搬运、
堆放、出库，剪切加工等等具体的业务行为，宝钢在多年实践的基础上总结出一整套管
理技能。这些技能分散的存在于宝钢的各个部门之中，并不是其他竞争者短时间内可以
学习到的。从公司的管理层来说，不断总结和发掘企业的核心管理能力，并不断完善企
业的内控机制，这为宝钢在战略上进一步发展打下了坚实的基石。
（3）资产分析
资产专用性越强，可占用的准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更
倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额
的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势
容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
从有形的资产来看，宝钢创建于 1992年，由上海宝钢运输有限公司为主要发起人，
联合上海铁路局货运服务公司、宝山农机公司发起成立，公司注册资金 1320万元，现有
员工 557人。目前，宝钢的经营范围涵盖了：仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货运
代理、金属材料切割加工、贸易、机电设备零售批发业务、汽车修理、以及起重机械安
装维修等等业务。从企业资源来看，宝钢的室内仓库有 万平方米，可存放钢材 12万
吨以上，露天仓库 万平方米，可存放热轧卷材坯材 18万吨以上。配有行车、龙门吊
36台计 802吨位。其中最大吨位行车 50吨，最大移动吊车 95吨。金属加工热轧 9条生
产线（其中 2条即将上马），冷轧 3条生产线，酸洗 3条生产线，年加工能力达 60万吨。
汽车运输：556车吨位，具有大吨位平板车等满足不同钢材产成品运输工具，还拥有宝
钢集团 1420产品和高速线材成品的出厂运输及宝钢股份部分工艺运输和产成品出厂运
输的专用设备。92年至今，是宝钢股份销售部门产成品厂外委外仓储、铁路发运唯一指
定企业，也是宝山地区、上海地区钢材存储规模最大的仓储单位。
可以说，门类齐全的有形资产是宝钢的硬件基础，当然我们应该清醒的认识到，尽
管需要大量的资金投入才可以进入，但是对于有资本实力的潜在进入者来说，这并不能
形成障碍。而宝钢赖以不断发展和领先的在于其在无形资产上的不断更新和投入。这使
得宝钢的竞争优势并不是仅仅体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下
列诸多的无形资产中：
a、市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、
销售渠道、专营协议等。
宝钢的前身是宝钢集团的卫星企业，因此宝钢与宝钢集团的各个关联企业具有长期
的友好合作关系。这是其他竞争者所不具备的。在宝钢股份不断的发展自己核心能力的
过程中，宝钢股份会不断调整出一些非核心业务，其中会包括物流方面的资源。如果宝
钢在自身能力允许的条件下，敢挑重担，敢于发展，不仅仅有利于发挥规模效益，而且
有利于包括宝钢股份在内的其他协作伙伴获得更多的消费者剩余。
b、人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能
力、领导能力、企业管理技能等。宝钢拥有一个搭配合理的管理团队，注重科学管理。
就员工结构层次来看，主要是以具有多年从业经验的熟练职工为基础。从职工的年龄结
构来看，宝钢的员工大多年富力强，处于职工能力生命曲线的鼎盛期，还具有扩大自己
管理和工作半径的潜力。
c、知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、
商标和各种设计专用权等。宝钢在现有技术开发人员的努力下，开发出在价格上具有竞
争优势的拖拉机配件，这是以专有技术的方式体现价值。尽管，从目前来看，知识产权
的资产并不完全反映在宝钢的资产负债表之中，但我们不能忽略的宝钢员工所拥有的非
专利的专有技术。如果宝钢能够充分重视分散在员工之中的创新能力，并在机制上构建
出有效的激励体系，知识产权资产会在宝钢的未来发挥越来越巨大的作用。
d、基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、
企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。宝钢注重管理的基础工
作，对公司内所有岗位都制定了详细的工作规范和操作流程，尤其在仓储方面多年的从
业经验使得宝钢具有很强的仓储管理的整合能力。
（二）宝钢核心竞争力评价
交大欧姆龙宝钢项目组根据竞争力三元结构体系，从规模、技术和机制三个方面入
手，采取层次分析法和加权平均法对宝钢所处的钢铁物流行业做出了详细的定量分析，
主要指标体系如下图：
图3-4核心竞争力评价指标体系
指标名称 指标名称
一、规模 三、机制
1、资本规模；2、市场规模；3、效益规模 1、产权体制：（1）产权关系；
（2）公司化改造；（3）领导体制
二、技术 2、管理体制
1、人力资本；2、技术创新；3、技术转移 3、决策体制
分析的结果表明：
宝钢的综合得分处于行业的先进水平，高于同行业平均水平 30个百分点以上。在规
模上宝钢处于行业的竞争者地位，具有挑战行业领导者的能力。宝钢的技术转移和技术
整合能力在同行业中处于领先地位，由于该企业具有科学完善的管理体制，所以该企业
具有强劲的发展潜力。此外，规模曲线函数表明该企业仍未达到最优的经济规模，这意
味着宝钢在规模上仍然具有进一步发展的空间，如果宝钢采取积极的兼并战略，其完全
可以在未来的几年内成为行业领导者。需要指出的是，该企业在产权体制方面不完全符
合完美的企业模式，一股独大的现象仍然存在，当然，在企业发展的现状来看，这并没
有对宝钢产生太多不利的影响，不过我们仍然应该认识到在企业发展到成熟期时，其可
能会带来的不利影响。此外，企业在组织模式上也具有进一步优化的空间。交大欧姆龙
宝钢项目组将会在分战略部分提出宝钢发展的具体战略措施。
（三）宝钢的战略选择模型
以下是交大欧姆龙宝钢项目组集体智慧而成的战略分析框架，有助于宝钢更好地了
解自我，并与动态的环境结合起来，它使企业不再仅仅关注于已有的核心竞争力，而使
企业站在一个更加广阔的舞台。它尊重企业已有的核心竞争力，但它更尊重选择，它让
企业在知己知彼的情况下，作出自己的选择：要不要进入新的市场，要不要为了新的市
场培养自己的核心竞争力，新的有利可图的市场所需要的核心竞争力，是不是我们已经
具备的？通过一系列问题的回答，使得企业对自己的核心竞争力有个全面的理解。
图 3-5宝钢战略分析框架
发展还是放弃
市场
寻找空白：我们需要建立
那些核心竞争力才能保护
和拓展我们以有的市场
延伸：通过合理的部署，
创造性的整合已有的核
心竞争力，我们能够进入
哪些新市场
发展还是放弃：针对已有的市
场，我们应该如何改进对已有
的核心竞争力的运用，是否有
增加市场地位的机会，抑或是
应该放弃该市场转入新市场。
机会：为了进入全新的富
有前景的市场，我们需要
发展那些新的核心竞争力
现有的
新的
图中左上方象限代表一个企业现有的能力，产品或服务的组合，通过分析已有的核
心竞争力与现有市场之间的配合，寻找企业通过改进现有核心竞争力的运用来加强市场
地位的机会。将这种机会带来的成本，收益以及风险与发展新的市场带来的成本，收益
以及风险进行比较，对企业在现有市场是精耕细作还是退出，进行全盘的考虑。我们将
此定义为“发展还是放弃”。尽管物流行业的总体供给大于需求，但是企业对高水平的物
流服务的需求远远大于供给，也就是说，物流行业存在结构性失衡。就宝钢公司的发展
现状来看，宝钢完全应该抓住这一发展契机，提升自己的竞争能力，进一步拓展自己在
物流行业的发展空间。
寻找空白
图中左下方的象限向我们提出了另外一个重要的问题：我们需要建立那些新的核心
竞争力才能保护和拓展我们已有的市场？我们把它定义为“寻找空白”。在中国市场上能
够挑战宝钢的应该是外国的第三方物流公司，包括马士基物流、美集物流、泛亚班拿、
丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、ＵＰＳ和敦豪等等。但是宝钢在国内钢铁的物流业这
个具体的业务单元是具有相当竞争能力，具备了和这些跨国公司争夺市场的能力。当然，
宝钢应该进一步强化信息技术的应用，将自己纳入核心业务伙伴的供应链之中，为这些
企业提供库存管理的支持性服务，这不仅有力宝钢拓展业务量，还有利于宝钢提高客户
的忠诚度。
延伸
图中右上角的象限，表明了这样的一个问题——我们的核心竞争力是否还有进一步
发展的空间？通过创造性的整合，合理的部署，我们能否进入新的富有前景的市场？我
们把它定义为“延伸”。企业能否拓展新的空间取决于核心竞争力的弹性，而核心竞争力
的弹性是相对于核心竞争力的生产性而言的。所谓核心竞争力的生产性是指：企业利用
核心竞争力在现有的市场上提供产品与服务，如果需求增加，企业可以相应的提供更多
的产品和服务。从这一点来说核心竞争力的生产性主要指的是量上的变化。而核心竞争
力的弹性阐明的是企业能否将核心竞争力予以泛化，开发出新的产品，投放到新的市场。
与生产性相比，核心竞争力的弹性体现了一定程度上的质的变化。就物流这个服务型行
业而言，宝钢同样具有延伸的潜力，宝钢不仅可以在一定程度上实现水平化，而且可以
将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的重视。如果宝钢能够将自己的多年积
累的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作，同样可以取得相应的成功，当然这一点需要
宝钢的决策者保持足够的谨慎。
机会
图中右下角的象限代表的是一种全新的“机会”。它要求企业在深入的分析市场状况
以后，明确自己需要培育的核心能力，以便抓住这种机会。由于这是一个全新的市场，
企业拥有的能力与新市场需要的能力并不匹配，这就要求企业格外的谨慎。当企业综合
考虑了机会成本，自己的已有能力和风险的情况下，这种机会依然有特别的意义和吸引
力时，企业可以考虑进入这一新型领域。采取的战略方法可以是通过一系列的，有目的
的并购，合营，或自身的转轨，通过这些方法，企业能够获得和理解本企业需要的能力，
并开始学习这些能力的应用。宝钢应该充分利用自己与宝钢集团的长期协作关系，利用
自己的创新能力，为宝钢股份及其他企业提供一些配套的产品，寻找新的增长点。
综合分析宝钢面临外部机会和威胁，内部优势和劣势，宝钢应该采用集中战略，将
全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最
优业绩。采取集中战略有利于宝钢在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对
该市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手；使企业较易采取科学的管理方式，
以最高效益和最经济的价格提供高质量产品；企业的方向、目标都很清楚和明确，能充
分利用人员的专业知识，发挥学习效应；此外，对追加资源的要求较低，最能发挥企业
的现有能力等等。
当然宝钢在不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，可以实行纵向一体化战略。
宝钢可以适当实行前向一体化的战略。宝钢可以向自己业务链的前方发展而采取相应的
战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，提高企业对运输的控制能力，发掘新的经
济增长点。这有利于宝钢通过进入业务链的上游节约相关交易成本，更好地控制生产经
营的全过程，提高协同效率，从而取得一体化的经济。
在集中战略和前向一体化战略的基础上，宝钢可以从容的实行低成本战略。其目标
是获取比竞争对手相对低的成本，以吸引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍
的战略，在现阶段的钢铁物流行业也是竞争的主要手段。成本领先战略在于取得相对低
成本，而不是绝对可能低成本。宝钢的管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特
色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是加强产
品的竞争力。
当然，任何行业都存在一个生命周期的问题，避免单一经营的风险，进入新的产业
领域。出于对宝钢未来发展的战略考虑，宝钢应该充分利用自己的客户资源，利用现有
的研究开发能力，将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营，为自己的
客户尤其是来自宝钢内部的客户提供一些配套的设备和部件。这不仅使企业一定程度的
实现了多样化，还有利于宝钢的信誉的强化。当然，需要注意的是，在这个方面的投入
不能成为企业的运营重点。
有几个战略性课题会永远伴随宝钢的发展，需要宝钢的决策者不断的去思考。它们
是：
（１）如何把全部企业管理纳入以培育企业核心能力为主的轨道，再造和提升宝钢
公司的大战略思路。
（２）如何更为全面、深入、系统地认定企业核心能力的主导地位和作用，由此构
造宝钢未来三年乃至更长的企业发展战略规划。
（３）如何把“领先半步，进入无竞争领域”的经营理念和“领先时代，挑战传统”
的企业精神，在变企业为事业的价值取向上结合起来，并使之不断地迈上新的更高的发
展阶段。
（４）如何以构建核心能力为本质追求在解决多元化、专业化战略形式关系中，把
整个企业战略乃至组织形式推进到一个新的发展平台上。
（５）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上，加快企业制度创新的步伐，优
化人力资源开发的机制，提高企业 R&D的效率。
（６）如何从企业核心能力体系不断优化的视点上,更有效地、更大幅度地提升顾客
满意度、员工满意度和宝钢的无形资产价值，提高宝钢企业文化建设的首创性、有效性、
科学性，以造就更高的人格基础。
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