企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本
企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化
的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以
分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。
企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。
企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观
念和思维方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能
性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特
有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价
值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更
好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文
化、价值观念和思维方式的结果。
企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽
象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，
这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，
企业人力资源管理面对的是社会化了的人。
以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个
方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从
而有利于人力资源有效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具
体形式与过程。
第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。
企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员
工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和
宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业
的价值观体系是否一致。
第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入
厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的
教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是
进?quot;师傅带徒弟"式 的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、
定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶
段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题
会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克
服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，
加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对
企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入
新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与
社会文化通过人力资源的互动过程。
第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业
精神是企业文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要
求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要
求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇
的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合
法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，
包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。
总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业
精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我
实现相一致的利益、文化、精神共同体。
第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。
任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企
业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化
的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工
作环境等；
二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；
三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。
特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。
四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。
因为榜样的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提
倡什么、鼓 励什么，企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是
"树典型"的方法， 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。
如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地
发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理
会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。
企业文化
与人力资
源管理
企业文化形成的基础来源于企
业奠基人的哲学思想(无论它起初是
多么朦胧),我们称之为经营理念。这
种理念在企业的经营活动中对雇员
的价值标准产生强烈的影响;通过高
层管理活动创造、维持一种氛围——
什么样的行为可接受和不可接受。怎
样使员工认同企业文化,取决于两方
面的工作:选择具有企业相同价值标
准的员工,通过培训使新员工适应企
业的价值标准要求。
人力资源管理在企业文化的营造、维
持、传播上起着非常重要的作用:建
立价值评价体系,制订价值观取向的
政策,选择员工,通过培训传播企业文
化等等。
企业文化在企业经营管理中的意义
到底是什么?起什么样的作用?让我
们先来看下面的一个案例:
Wal—Mart 是美国现代商业最成功
的商业企业。它成立于 1962 年。在
1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不
到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年
代,Wal—Mart 年营业额以每年 25％
的速度增长。目前,它的年销售额达
400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成
为美国最大的零售商。
Wal—Mart 销售的是和其他同行同
样的商品,为什么能成功?其中一个
因素是企业创立者 Walton's 最初选
择了正确的成长战略:在少有竞争对
手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方
便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功
的真正秘决是它的企业文化。Sam
Walton 创立的企业文化,成为
350,000 企业员工共同承认的价值标
准。这种文化强调质量、低消耗、服
务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励
在各层面上工作的员工冒险、创新,
对待员工真正象自己的伙伴一样。有
一则小故事可以说明这种企业文化。
1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理
助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他
订了商店所需量的 4～5 倍的甜点。
发生这种情况在别的企业责任人必
然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,
商店的经理告诉他:“John,发挥你的
想象力,想出各种方法将它卖
掉。”John 的答案:在他的商店附近
停车场举办第一次吃月饼世界冠军
比赛。促销活动非常成功,以致这项
赛事已成为该店每年一度的传统活
动。
一、规范化——企业文化的先驱
从文化角度观察企业,是近二十年的
新事物。在 60 年代,组织被视为用来
协调、控制一群人的工具,它借助权
威关系的线条将各部门串在一起。但
真实的却是组织有更多的含意,它象
一个人一样也有个性。组织的个性或
固执、或灵活、或敌对、或友善,或
开放、或保守。将两个具有相同的组
织结构,处在相同的地域,又从事完全
同样的经营活动的企业加以比较,它
们一定有不同的“情感”和个性特征。
到 70 年代,组织理论开始承认文化
在组织成员中起的重要作用。有趣的
是,企业文化作为影响员工态度和行
为的独立因素,起源于 20～30 年代
的规范化概念。
规范化使组织成员产生共识:什么是
恰当的、基本的、有意义的行为。当
一个组织使制度程式化,它的作用是
把为组织成员普遍接受的行为模式
变成成员的自我行为。而这恰恰也是
企业文化所要做的。
二、企业(组织)文化的定义
我们研究企业文化,必须了解企业文
化的深刻内涵,它不是几句苍白无力
的口号所能揭示的。通常,大家都会
同意,企业文化是组织中为成员普遍
承认的价值体系。最新的研究抓住了
企业文化内核的特点,揭示了文化的
本质意义,它所反映的是企业在经营
过程中的价值取向,这样的价值系统
使得一个组织具有区别于其它组织
的个性。
先看下面的示意图:
图上每项特点的两端反映此项特点
强调和关注的强烈程度。
1、成员认同:员工是认同整个企业,还
是认同他(她)的工作或职业。
2、组织强调:工作活动的开展围绕团
队,还是强调个人。
3、人的关注:管理决定在多大程度上
考虑产生的结果对人的影响。
4、单位合作:在企业中各单位被鼓励
协作还是独立动作。
5、控制:各种规章制度、直线上司对
成员行为的监督程度。
6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和
寻求冒险的程度有多大。
7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，
是根据员工的业绩,还是根据资历、
偏好和其它非业绩因素。
8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批
评的程度。
9、过程——结果取向:管理者是重视
结果还是达到目标的技巧和过程。
10、开放系统关注：企业的管理人员
对外部环境反映的程度。
据此,我们即可较准确地描绘出企业
文化的构成体系。
三、企业文化的类型
1、学院型
这种文化类型适合那些希望通过掌
握所从事的新工作而获得稳步晋升
的组织成员,通常,这种类型的公司喜
欢招募年轻的大学生,对他们进行特
殊的训练,然后谨慎地引导他们达到
专门领域的塔尖。IBM、
Coca—Cola、通用汽车均属典型的学
院型。
2、俱乐部型
注重成员的融合、忠诚、承诺。资历
是关键因素,也考虑年龄和经验。与
学院型相反,俱乐部视管理者为多面
手。这方面的例子有政府机构、军队、
美国贝尔公司。
3、垒球队型
具有垒球队型文化的组织被认为是
冒险者和创新者之家,这类组织寻找
各种年龄和经历的有才能的人,并奖
励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、
给予很大的自由度。这类组织在会计、
法律、投资银行、咨询公司、广告公
司、软件发展商等行业较普遍。
4、堡垒型
这类企业几乎没有工作安全度,但对
那些喜欢挑战的人是个令人激动的
地方。比较典型的企业如大零售商、
宾馆、石油天然气勘探公司等。
5、学习型
这种类型的文化是较理想的,它集中
了上述类型的优点,也是现代最新管
理理论所追求的。例子有英国壳牌石
油公司等。
许多企业组织不能完全归为上述五
类中的一种。有的具有混合文化,有
的处在转型期,如通用电器,不同的部
门就有明显不同的文化,Apple 起初
为垒球队型,后来变为学院型。每一
种文化都趋于吸收其它文化的一些
特点。
在这里,值得管理者特别是人力资源
管理者关注的是:组织(企业)文化的
特点与员工升迁到管理层的难易程
度相适应。比如:冒险者在垒球队型
的组织中易成功,但在学院型的组织
中则会变得平庸。
四、企业文化与工作满意度的区别
必须明确,企业文化关注的是员工怎
样认识变化的特点,而不管员工们是
否喜欢。这是很重要的,也是它区别
于工作满意度概念的地方。
企业文化研究员工怎样看待他们的
组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?
平息冲突争论?
工作满意度寻求评价员工对工作环
境的有效反映。它关心员工怎样感受
组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的
方法和可能性等。
虽然在术语的描述上有重复,但区别
是明显的:企业文化是可表述的,工作
满意度则是可评估的。
五、企业组织是否有统一的文化
企业文化表达的是企业成员的一种
共同认识。因此,可以期望组织中具
有不同经历、背景、学历的每位成员
会用类似的语言来描述企业文化。
在任何确定的文化中有子(亚)文化。
大多数的大型组织必定有主体文化
和数种亚文化。
主体文化是核心,她为组织中大多数
成员所接受。当我们讨论企业文化,
考虑的是主体文化。正是这种突出的
文化观给了一个企业组织鲜明的个
性。在大型组织中逐渐孕育的亚文化
反映了成员面对的共同问题、情况或
感受。这些亚文化可能是由部门或地
区分隔造成的。例如,销售部门存在
着明显不同于技术部门、办公行政部
门的文化氛围。
必须强调,若组织没有主体文化,仅有
各种亚文化,则作为整体组织的主文
化观就会消退,原因是没有确定的概
念:什么是合适的行为,什么是不合适
的行为。
六、文化与规范化
强烈的企业文化增加行为的一致性。
在这种意义上,强烈的文化起替代规
范化的作用。组织中高度的规范化创
造可预见性、秩序和连贯性。规范化
和文化是到达同一目的的不同途径。
企业组织的文化越强烈,则需要越少
的管理来考虑形成规章制度指导员
工的行为。当员工接受企业文化,那
些规章制度将被内在化在员工的行
为中。
七、文化的作用
文化在企业组织有广泛的作用。
首先,它对企业组织起广义的界定作
用,即它确定一个企业组织与其它企
业组织的区别。第二,它在组织成员
中传播相同的认识。第三,它促进产
生比个人利益更高的对某事的承诺。
第四,它提高社会团体的稳定性。文
化是一种社会粘合剂,依靠提供给员
工应该说什么、做什么的合适标准帮
助维持组织的紧密结合。最后,文化
为产生认识系统、控制机制服务,指
导和形成员工的态度和行为。最后的
这项作用有特殊的意义,那就是文化
定义“游戏规则”:
按照定义,文化是难以捉摸的、无形
的、含蓄的和为获得某种许可而采用
的。但每个组织都孕育着一系列核心
设定。可理解的含蓄的规则在工作场
所管理着日常行为,直到新来者熟悉
这些规则,而不是作为组织的边缘成
员。高级管理层和一线员工的违规将
导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守
规则成为奖励和升迁的主要条件。
企业文化与
人力资源管
理
人才队伍成为衡量企业价值的重要方面
随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人
力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成
部分。一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成
果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个
企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公
司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程
中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看出企
业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益
成熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力
资源部，许多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进
行人力资源管理。可以说 中国企业的人力资源管理水平已大
大超越了过去单调的人事管理的范畴。
良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷
在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的
关注。大部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业
还创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》
等。一方面，这些内部刊物起到了对内宣传企业文化，促进内
部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同，另一方面通过向
外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。
但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文
化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理
者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，
表面上看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并
不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。
如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、
民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的
风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。
在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理
工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业
的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内
容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认
同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认
同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中
所称的推销文化的效果。
以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的
案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八
个工厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，
包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各
种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通
用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美
国《财富杂志》1999 年全球 500 强排行榜丰田汽车名列第 10，
营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总
资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的
培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社
会经济飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非
常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部
分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水
平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展
和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中
得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实
施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企
业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受
更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入
到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而
能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种
普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平
凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。
有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰
田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，
通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是
以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是
丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识
的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，
培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条
件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出
一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不
固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福
利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职
工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。①
个人接触（PT）运动。
其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成
了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这
对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种
角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了
社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造
了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。
公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这
种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都
有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同
的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启
发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工
熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，
采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，
把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着
对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前
辈的任职期间一般为 6 个月。在工作上、生活上、车间里，专
职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专
职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。
公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导
个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的
教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很
能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了
系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工
的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄
丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下
去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的
福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对
待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970 年
以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意识、价值观
念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"
有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断
地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土
壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。
它可以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语
句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上
讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会
使人流血、流汗、流泪。 "丰田的真正力量在于它的学习能力。
它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的
企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结
合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国
企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员
工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招
得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，
还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核
心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文
化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可
以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业
在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时
要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员
的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人
的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格
的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人
员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适
合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即
包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，
要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，
如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将
企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化
地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分
企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德
的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化
的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深
化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内
容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解
释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，
达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有
达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。
这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力
资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如
此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，
建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
二、企业文化与人力资源管理
任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤
为重要。中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀
形成了独特的管理文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量
的管理思想和管理方法，但由于没有对中国的文化背景进行深刻的研
究，产生了一些不正确的观点和看法。例如有人把管理中的一些不正
当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西方的管理一无可取，不
切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究适应该
方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。
就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场
所，因为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文
化传统对这种观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比
较的话，管理上的差异就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧
失了自我”，而东方人最不能接受的是“我无所属”；西方人尊重人与
人之间的平等，而东方人注重群体的和谐等。即使同是东方国家，文
化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可以说是两个有悠久历史
渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念的差异。中国
人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先，因而在
管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受
儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，
因而在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈
的等级观念色彩等。
管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂
的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念
都是影响这一价值体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企
业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。
但是，这并不是说一个企业的管理理念是不可改变的。为了企业的生
存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想，改进管理方法；但
需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最关键的是
观念上的改变。
通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要
求，也是企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文
化称为“管理的精髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而
这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把
自己的企业文化精练为类似“团结，进取，拼搏，开拓”的标语或口号，
但是企业员工的价值观念和行为方式却与该文化大相径庭，其原因就
在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之中，而员工并没有
予以充分的认同。
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定
了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一
种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服
的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过
程中具有延续性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使
企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工
奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个
能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存
的。”这就是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民
族却由于代表其自己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生
存和延续。代表其民族特点的文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，
其中包含了数不清的创新和扬弃，作为一个民族的文化和作为一个企
业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程，而决不是少数人精心地策
划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的民族文化和企业
文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要“人”参与
的积极的养成过程。 ”
企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它
需要管理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值
理念，并通过运用管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理
念”是一回事，而“认同”是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放
弃“我是打工的”，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不可能仅
通过思想教育工作就使人们接受“上班不干活就等于偷老板的钱”的价
值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业文化养成过程中所不可
缺少的手段。
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞
争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理
来迎接新世纪的曙光呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越
的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以
能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更
能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类历史发展过程中，
我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说，历史上就
发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文
化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许
多方面都延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变
化。这就是“同化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部
分取代落后文化的过程，同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有
关)。
文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异
于我们却优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身
文化的发展。因为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的
优点，同时扬弃也包括放弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应
的东西。这也是企业文化发展的准则。
我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、
行业、发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列
因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看
待顾客；2)如何看待员工；3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社
会和环境的责任；5)如何考虑合作与竞争；6)如何认识成本和利润等。
从目前成功企业的企业文化的分析中看，他们都非常重视对企业各种
“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的
态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的：“让公
司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费
者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每
一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包
括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有
把员工视为企业的权力人?我们时常听到管理当局如何让员工努力工
作，但很少听到管理当局认真研究他们如何实现对员工所承担的义务
（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺。如
果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什么的环
境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员
工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨
询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些
人员的艺术寿命比较低，到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无
法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理
解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿命只有 35 岁，那么你
为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力
呢?
说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表
达出来的企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们
所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业
集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向
上心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢!
一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，
最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业
文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐
趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司
才真正被员工所热爱。
企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源
管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管
理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理
者的人。正因为如此，在企业文化的建立与重塑过程中，管理者，特
别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，
管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培
养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此，在企业文化
建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、
自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建
设的成败。
