公司理财实战课件.ppt

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公司理财实战 世界人，中国心，血浓于水，落叶归根； 余生贡献祖国，培植一流人才 (课件） 总纲 一. 财务管理原则 二. 财务人员等级 三. 公司融资 四. 公司投资 2 1. 财务至上 2. 利润中心 3. 管理工具 4. 决胜千里之外 3 一.财务管理原则 1 大纲 一.财务管理原则 1. 财务至上 ① 厂务不如业务（生产不如销售） ② 业务不如财务（销售不如 “玩” 钱） 2. 利润中心 ① 财务部门是 “利润中心” ② 而非 “成本中心” ③ 资本运作 4 3. 管理工具 ① 财务报表乃管理工具，而非一张纸 ② 差异财务报表(差异化管理) 4. 决胜千里之外 ① 最高境界，谈笑间，强敌灰飞烟灭 ② CEO 不出门，便知天下事 ③ 遥控(Remote Control) ④ 全靠管理资讯系统 (MIS: Manogemeat In Formation Sgstem) 5 一.财务管理原则 1. 记账 2. 报表 3. 成本中心管理 4. 利润中心管理 5. 财务制度管理 6. 利润中心 11 二.财务人员等级 1 大纲 1. 记账 ① 会记帐 ② 帐会平 ③ 简单帐 ④ 复杂帐 ⑥ 成本帐 ⑦ 关联企业帐 ⑧ 4 本帐 7 二.财务人员等级 2. 报表 ① 简单 报表 ② 复杂 报表 ③ 关联企业报表 ④ 看出假 报表 (火眼金睛） ⑥ 自己做假报表，别人看不出来（才能大量借钱） ⑦ 四份 报表 3. 成本管理 ① 产品管理 ② 成本中心管理 8 二.财务人员等级 . ..... cn 　４．利润中心管理 ① 收入 ② 直接成本 ③ 交易成本 ④ 中心贡献 ⑤ 共同费用分摊 ⑥ 成本中心归零 9 二.财务人员等级 ⑦ 利润中心税前净利 ⑧ 所得税 ⑨ 利润中心税后净利 ⑩ 管理调整 ⑾ 利润中心真正净利 ⑿ 利润中心投资 ⒀ 利润中心投资报酬率 5. 财务制度管理 ① 设计/ 实施 整套财务管理制度 ② 不同行业 整套财务管理制度 ③ 电脑化 整套财务管理制度 ④ 量身裁制 整套财务管理制度 6. 利润中心 ① 财务部门非成本中心，而成 “利润中心” ② 不但利润中心，且成 “最大利润中心” 10 二.财务人员等级 1. 阶段性融资 2. 天使投资者 3. 风险 投资 4. 银行 融资 5. 私募 投资 6. 上市 融资 7. 公司债融资 20 三.公司融资 1 大纲 1. 阶段性融资 12 三.公司融资 上市 公司债 银行 私募 天使 投资 融资 方式 企业 阶段 ⅣⅢⅡⅠ阶 段 风投 初创 起步 发展 成熟 2. 天使投资者 ① 初创期融资 ② 人数少 ③ 只投熟悉行业 ④ 资金有限 ⑤ 非常热情投入 ⑥ 成终身知己 13 三.公司融资 14 ３. 风险投资 ① 庞大资金 ② 行业趋势 ③ 地域趋势 三.公司融资 15 4. 银行融资 ① 银行定位 ② 早烧香 ③ 先存后借 ④ 会包装 ⑤ 关系第一 ⑥ 标准客户，越借越多 三.公司融资 16 5. 私募投资 ① 黄金时代（Valua–added) ② PE 规模 三.公司融资 . ..... cn 17 6. 上市融资 ① 上市井喷 ② 上市条件 ③ 经典案例 —— 蒙牛上市 ④ 经典案例 —— 某民营企业 7. 公司融资 三.公司融资 541 1. 投资时代来临 2. 职业投资人 3. 多元化难 4. 主业 ＋ 基金 四.公司投资 大纲 19 1. 投资时代来临 ① 风水轮流转 —— 700 年一轮 ② 亚洲总部 2. 职业投资人 ① 生涯规划 ② 投资家 ③ 投资家Vs. 企业家 3. 多元化难 四.公司投资 20 4. 主业 ＋ 基金 ① 企业最佳投资策略 ② 企业自己投资难 ③ 美国高科技产业之本 ④ 外国基金——看不见的手 ⑤ 外资三部曲 ⑥ 产业基金井喷 ⑦ 产业基金特色 ⑧ 案例 四.公司投资 企业赢利模式与财务决策 李振勇 授课目的 通过举一反三，触类旁通，开启：通过举一反三，触类旁通，开启： 为创业者指明方向，为困惑的企业家指点迷津。为创业者指明方向，为困惑的企业家指点迷津。 商智 —— 现代管理学之父　彼得．德鲁克现代管理学之父　彼得．德鲁克 ““当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争而是商业模式之间的竞争”” 商业模式 商业模式 —— 前时代华纳首席执行官　迈克尔前时代华纳首席执行官　迈克尔··邓恩邓恩 “ “相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。 在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。因为前者是企业能够立足的先决条件。”” . ..... cn 内容 一什么是商业模式什么是商业模式 二商业模式的核心原则商业模式的核心原则 三商业模式的竞争战商业模式的竞争战((策策))略略 五商业模式的发展趋势商业模式的发展趋势 四商业模式转型（再造）路径商业模式转型（再造）路径 .商业模式无处不在商业模式无处不在 .商业模式的定义商业模式的定义 一、什么是商业模式 •• 商业模式的定义商业模式的定义 •• 商业模式的组成商业模式的组成 •• 商业模式的价值创造形态商业模式的价值创造形态 • 麦当劳的商业模式 • 顺驰和万科的模式 • 大型家电超市集团的模式 • 戴尔的商业模式 •“商业地产+金融投资+经营管理” •“好邦客”商业模式 商业模式无处不在 在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是 自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市 场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找 到商业模式的幸运。 商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种::  自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能 否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明 确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性 的特点；据报道的特点；据报道,,企业从创业开始企业从创业开始,1,1年内倒闭的达到年内倒闭的达到70%70%，，33 年内仍然存活的不到年内仍然存活的不到15%15%，，77年以后剩下的不到年以后剩下的不到5%5%。。  自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业 模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、 相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。 • 你心中的商业模式概念是什么? • 你自己的企业的商业模式是什么? • 你有什么启发? 讨 论—— 商业模式的定义 •• 商业模式的定义商业模式的定义 •• 商业模式的组成商业模式的组成 •• 商业模式的价值创造形态商业模式的价值创造形态 . ..... 标准的企业运作流程是： 开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的 是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始 资本的增值。由此公式及结合上面的列举的案例，我们可 以初步得出一般商业模式的流程： →钱→物→钱→ 商业模式（business model ）的定义 提 供 给 需求者 用 什 么 方式 怎么做 资 本 做 什么 为谁做 用 什 么 做 获 取 利 润 获 得 资 本 商业模式（business model ）的流程: 利差\服务费 渠道和手段 生产方式 材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式 目标消费群 整体解决方案 营销模式赢利模式 概括起来，商业模式的定义就是： 　　为了实现客户价值最大化，把能使企业运行 的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率 的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产 品和服务使系达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式（business model ）的定义 小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率） 核心竞争力 产品 服务 客户价值最大化 持续赢利 大系统 （产业价值链） 客户价值最大化客户价值最大化\\ 整合整合\\高效率高效率\\系统系统\\持续赢利持续赢利\\核心竞争力核心竞争力 \\整体解决整体解决 这七个关键词也就购成了成功商业模式的 七个要素，缺一不可。 商业模式（business model ）的定义 眼睛仅仅盯着利润上的企业，总有一天是没有利润的。 　　　　　　　　 　－德鲁克 其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或 先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最 大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果。 . ..... 整体解决 整合 高效率持续赢利 客户价值 最大化 核心竞争力 系统 ““系统系统””，既指企业内的小系统，，既指企业内的小系统， 也指企业所属整个产业价值链的也指企业所属整个产业价值链的 大系统；大系统；““系统系统””是最佳整体的是最佳整体的 意思，即个体的最佳组合。意思，即个体的最佳组合。 ““持续赢利持续赢利”” 是企业为是企业为““客客 户实现价值最户实现价值最 大化大化””的客观的客观 结果，结果， ““实现实现 客户价值最大客户价值最大 化化””是企业的是企业的 主观追求主观追求 ““整合整合””是协调、是协调、 组织和融合组织和融合,,使企使企 业内外部与企业业内外部与企业 的经营管理系统的经营管理系统 进行有机的整合进行有机的整合,, 形成一个整体。形成一个整体。 ““高效率高效率””是将系统是将系统 内外的各要素，通过内外的各要素，通过 整合方式，使之高效整合方式，使之高效 率地运行运作。其目率地运行运作。其目 的就是使系统形成核的就是使系统形成核 心竞争力。心竞争力。 商业模式定义内涵: 核心技术 核心能力 核心业务 核心竞争力 核心产品 产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。 ““核心竞争力核心竞争力””有三个特征：明显的竞争优势；扩有三个特征：明显的竞争优势；扩 展应用的潜力；竞争对手难以模仿。展应用的潜力；竞争对手难以模仿。 商业模式定义内涵: 资源力 整合力 决策力 执行力 品牌力 产品力 营销力 制造力 研发力 商业模式定义内涵: 竞争九力 • “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一 切经济活动的指南和动力源泉。客户价值最大化的核心是 客户用同样的成本可以获得更好的服务和获得同样的服务 只需更低的成本! • “客户价值最大化”有四层含义： 一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社 会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四 者的价值才能实现；者的价值才能实现； 二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求； 三是不断满足客户需求和能给予超值的服务；三是不断满足客户需求和能给予超值的服务； 四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价 值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上 游工作的标准。游工作的标准。 商业模式定义内涵: 客户价值实现因素 客户在哪里 谁是客户 客户需求 客户需求变化 不断满足客户 客户实现价值 • 事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选 择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层 次的战略。 • 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 • 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、 人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。 如何“做正确的事” 如何“把事做正确” 企业战略 . ..... 如何如何““做正确的事做正确的事” ” 如何如何““把事做正确把事做正确”” 战略 战略的实施路径 研究 与调查 采购 研发 生产 营销 物流 财务 人力资源 在哪些方面进行努力来增强竞争力？ 企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题 商业模式的组成和分类 　　我们把　　我们把““如何获得资本如何获得资本””的方法称为融资模式；把的方法称为融资模式；把““ 做什么做什么””，，““给谁做给谁做””，，““做了卖给谁做了卖给谁””，即如何赚钱的，即如何赚钱的 的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来 的方法称为管理模式；把的方法称为管理模式；把““怎么做怎么做””称为生产模式；把称为生产模式；把““ 做什么做什么””（产品），（产品）（产品），（产品）““卖给谁卖给谁””，如何卖的方法，如何卖的方法 称为营销模式。称为营销模式。 商业模式的组成和分类 融资模式 经营模式 扩 张 模 式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管 理 模 式 营 销 模 式 商 业 模 式 组 成 图 股权\债权等12种 人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等１８种 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等８种 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 １４种 连锁 托管 兼并 联盟 盈利模式： 做什么， 服务谁 管理模式： 如何提高 运作效率 融资模式： 如何获得 资本 营销模式： 如何卖 扩张模式： 怎么做大 做强 生产模式： 怎么做 核心产 品 核心技 术 核心业 务 核心运 营能力 产品(服务) 品牌 标准 思想 客 户 价 值 最 大 化 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 核心 竞争力 股东价值最大化 顾客价值最大化 员工价值最大化 伙伴价值最大化 社会价值最大化 进入: 金融资本 产业资本 商业资本 上 市 资产证券化 方式能力 载体 结果通路 如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的 任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是 成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个 游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功， 这在实践中是屡见不鲜的。 商业模式 价值实现路径: . ..... • 旧经济模式企业的业务是以“资产驱动型 思维”为基础的，其典型的运营方式: 资产 投入　产品\服务　渠道　顾客 • 现在以顾客为起点来进行规划: 顾客　 渠道　产品\服务　投入 资产 　　 商业模式 价值实现路径: 商业模式价值创造、实现流程图 　　 客 户 需 求 实现载体 实现方式 产品（服务）\品牌 创造价值 标准\思想 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 核心能力 核心技术 核心业务 核心产品整合营销 赢利模式 实现全过程的组织系统的高效率 直供商业模式直供商业模式 总代理制商业模式总代理制商业模式 联销体商业模式联销体商业模式 仓储式商业模式仓储式商业模式 专卖式商业模式专卖式商业模式 生产方式 融 资 模 式 产品差异化 品牌差异化 渠道扩张模式 售后赢利模式 营销系统组织 上市 4+1模式 4P、4C、4R+金融工具 管 理 升 级 产品经营 品牌经营 资本经营 人才经营 企 业 经 营 管 理 有 四 个 层 次 经营公司 价值实现的方式 商业模式 四流企业 三流企业 二流企业 一流企业 卖产品(服务 ) 卖品牌 卖标准 卖思想 不同的商业模式 价值实现的载体 价格战容易摧毁整个行业 品牌让消费者对你有信任感 标准让消费者认为你是行业的权威者 思想让消费者成为你的永久忠诚者 卖产品: 价格战 卖品牌: 心智资源争夺 卖标准: 垄断之争 卖思想: 新、奇、特之争 商业模式的内 涵、特性；是 对商业模式定 义的延伸和丰 富，是成功商 业模式必备的 属性。 客户价值最大化原则 资源整合原则 持续赢利原则 融资有效性原则 组织管理高效率原则 创新原则 风险控制原则 合理避税原则 二、商业模式的核心原则 • 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍， 就是要获得整体的最优。 • 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是 通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职 能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的 合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效 果。 • 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根 据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置， 以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的 最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调 来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 商业模式的核心原则·资源整合原则 “除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！” — 三星董事长李建熙 商业模式的核心原则·创新原则 　　一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是 对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚 至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于 企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模 式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是 说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成 功的商业模式。 创新的基本方法 原 始 性 创 新 综 合 集 成 创 新 移 植 转 化 创 新 跟 随 模 仿 性 创 新 . ..... 企业直接融资（股权融资） 　　　　1、引入新股东 　　　　　战略投资者 　　　　　财务投资者 　　　　2、原股东增资扩股 　　　　3、股票市场融资 　　　　　发行新股上市融资 　　　　　增发新股融资（定向增发、市场增发） 　　　　　配股融资（定向配股、市场配股） 企业间接融资 1、银行信贷融资 　 2、企业信托融资 3、产业投资基金与企业投融资 4、企业债券融资 5、企业典当融资 6、中小企业信用担保与中小企业融资 融资有效性原则 持续赢利原则 租还是卖；政策行为还是市场行为；租还是卖；政策行为还是市场行为； 是刚性的还是软性的；是刚性的还是软性的；((价格与价值价格与价值)) 是单点的还是多点的；是单点的还是多点的； 赢利模式是开放的还是封闭的；赢利模式是开放的还是封闭的； ((亚伯拉汗亚伯拉汗)) 赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的；赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的； 边际效益高吗？边际效益高吗？ 以服务提高产 品附加值，创 造新的利润 重新“定位”企业， 发现新的商机利润 寻找并剔除公司 里“不创造价值 的流程”就是创 造效益 给资金流加速， 挖掘沉淀的利 润 用“利润”中 心”的理念， 发现隐藏的利 润 如何发现“隐藏”的利润 一切都将过去，只有品牌永存 品牌扩张是利润倍增器，是为企业实现超额赢利 而架起的一座金桥。 消费者的心智资源是取之不尽的利润源泉 五粮液模式 五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到 6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟， 用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有 名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在 它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京 的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注 册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？ 第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做 广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都 是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的， 质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做 的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、 下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相 应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五 粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告， 做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。 迪士尼通过品牌形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化迪士尼通过品牌形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化 五粮液酒 增加用户 金六福 其它酒 浏洋河 其它酒 五粮液模式 三、商业模式的竞争战略 商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方 向问题。 可供选择的战略有二种：一种是“价格竞争战略”，一 种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与 竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼 搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中 的老大；“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争 者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者 远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中。“价 格竞争战略”是以竞争为核心，“差异化战略”则是以差异 化为核心。毫无疑问，明智的决策者应该是选择“差异化战 略”。 发 现 市 场 空 隙 占 领 市 场 空 隙 扩 大 市 场 空 隙 独 占 市 场 空 隙 “差异化战略”的要义:就是发现或创造一个市场缝隙，扩大 这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。 商业模式的竞争战略 商业模式的竞争战略 市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人 群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、 包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。 蒙牛发现包装缝隙蒙牛发现包装缝隙 金六福发现喜庆市场缝隙金六福发现喜庆市场缝隙 喜之郎发现果冻市场缝隙喜之郎发现果冻市场缝隙 . ..... 对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的 差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异 化、产业链整合模式差异化、营销模式的差异化；营销模式的差异化又 包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、 售中、售后）差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。 建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资 金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。 “差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何去的方法问题。 也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种是建立“壁垒”的竞 争策略。 差异化的本质就是创新—人无我有，人有我优。 商业模式的竞争战略 企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之 间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为 它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自 的“生存空间”。　　　　　　　　　　 ——《企业竞争战略》 一.自然生存空间(缝隙生存空间) 　“大厂遗漏我们检，大厂缺失的我们补，大厂不做的我们做”　 二.空白生存空间 　当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”－“空白小生位” 　　日本索尼在晶体管还没有取代电子管时，在美国几家大公司仍沉溺于豪华超外插式收音机的高超生 产技艺，没有立刻转产晶体管收音机时，索尼只用万美元买下“贝尔实验室”的技术专利，推 出便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到起1/5，成本不到1/3。三 年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过了五年，日本占领了全世界的收音机市场． 三.协作生存空间 日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包．日本松下电器 由协作生产的零部件达80%以上．“协作小系统” 四.专利生存空间 拥有独特技术和生产技艺的企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识，向自己的 产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于企业成长的“专利小生位”． 五.潜存生存空间 在我们的现实生活中,常有一些只得到局部满足,根本未得到满足或正在孕育既将形成的社会需求.需 求盲点-----“潜在小生位” 在竞争中的四种不同地位企业的竞争策略 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者（渗透） 利 润 乘 数 模 式 产 品 金 字 塔 模 式 行 业 标 准 模 式 抢 占 先 机 模 式 大 客 户 挖 掘 模 式 战 略 联 盟 模 式 差 异 化 构 建 模 式 跟 进 尾 随 模 式 专 业 聚 焦 模 式 虚 拟 经 营 模 式 乘 隙 插 足 模 式 利 基 生 存 模 式 千 鸟 傍 鳄 鱼 模 式 67 行业集中度 100% 0% 10% 50% 40% 30% 20% 70% 60% 80% 90% 时间 第一阶段 开 创 第二阶段 规 模 第三阶段 专 营 第四阶段 联盟 铁路 电信 公用事业 保险 航空运输 银行 酿酒 药品 化学 饭店与快餐 纸浆与纸 钢铁制造 食品 橡胶与轮胎制造 玩具零售 卡车制造 航天工业 飞机制造 造船 自动控制 国防 烟草 鞋业 软饮料 国内文具 制造业 行业整合生命周期曲线 10-30% 15-45% 35-70% 70-90% 1.商业模式转型是历史发展的必然趋势 .商业模式的改造路径商业模式的改造路径 •• 商业模式的定义商业模式的定义 •• 商业模式的组成商业模式的组成 •• 商业模式的价值创造形态商业模式的价值创造形态 四、商业模式的转型及改造路径 • 全球管理发展轨迹 • 商业模式转型的理论基础 1.商业模式转型是历史发展的必然趋势 • 全球管理发展轨迹 • 商业模式转型的理论基础 上世纪80年代实施公司组织重组（EOR） 组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略 需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由 于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重 组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备.面对动荡变 化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结 构是每一个组织追求的目标. 健全、完善的组织设计是企业运行的基石， 合理的组织结构设计能够提高组织运行效率， 减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。 全球企业管理发展轨迹 整合的原则 组织架构设计 原则 程序化、规 范化的原则 弹性的原则 效率的原则 组织架构设计原则 全球企业管理发展轨迹 . ..... 90年代实施业务流程再造（BPR） “BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改 善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争 (Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境 ”。在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。 全球企业管理发展轨迹 2000年后实施商业模式转型(再造) (Business Model Transformation，BMT ) 　成长型、变革型、国际化型 据报道,IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业 领袖情况调查报告.报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场 压力增大,全球65%的大公司总裁计划未来两年内对公司进 行全面改组,希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持 续发展 全球企业管理发展轨迹 商 业 模 式 改 造 途 径 通过量的增长扩展现有商业模式通过量的增长扩展现有商业模式 根本改变商业模式根本改变商业模式 通过兼并增加新模式通过兼并增加新模式 在新领域复制成功模式在新领域复制成功模式 更新已有商业模式的独特性更新已有商业模式的独特性 公司治理 公司组织 业务流程 角色定位 组织考核 公司制度 发掘现有能力，增加新的商业模式发掘现有能力，增加新的商业模式 商业模式的改造路径 商业模式的改造路径 1、重新定义顾客，提供特别的产品和服务 顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客， 提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好的适 应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新的商业模式。如中国民营航空公司— 春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假 旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提 供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”， 创造了国内唯一的“廉价航空”商业模式。 既要区分顾客与顾客之间的需求不同,也要注意顾客自身需求的变化;通过发现 生活方式的改变来获取商机.它是顾客基于个人生活需要而采取的一系列消费观念, 包括观念、习惯、友谊、情感等。 我们不再要细分顾客，而是需要细分生活方式；或者说，企业将不再是通过细 分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。 2. 改变提供产品/服务的路径 改变提供产品/服务的路径,就是改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环 节，创造了直销的商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以 及面对面与顾客 直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能 够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直 销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运 转链条，将电脑动到顾客手 中。戴尔的直销，去除了中间商赚去的利润，极大地降低了成本，取得了巨大 的竞争优势。 基于工业时代的、固定的、标准的、模式化的产品或服务无法满足现代消 费个性化的需求，而基于信息与知识时代的、开放的、包容的、具有个性化选 择功能的“解决方案”才能满足现代个性化的需求。因此，从现在开始至未来， 企业的产品将是一个或一种“解决方案”即企业的产品将不再是有形的实物或 完整的服务，而只能也必将是基于个体的、个性化生活方式的“解决方案” 商业模式的改造路径 3、改变收入模式 连锁快餐企业—麦当劳，令人惊讶地有90%的收入来源于房地产， 麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量的利 润，改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，是否实行竞标等；计 费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价 等。GOOGLE创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字， 以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有人点 击广告时才负费，使用搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高 额的利润。 商业模式的改造路径 4、改变顾客的支持体系 国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信 息化组织保障，海尔建立的闭环式的服务体系，服务创新每次都走在 行业前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔 提供的先后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成 为海尔的商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优 质的服务。 商业模式的改造路径 5、发展独特的价值网络 例如在全球家电产业链中，格兰仕自定为“全球名牌家电制造中心 ”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断的积攒实力，实现了超 大规模和专业化生产，极大的降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品 牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代 理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的 价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市 场占有率排名第一。 商业模式的改造路径 1.跨行业融合的趋势 .行业娱乐化的趋势行业娱乐化的趋势 五、商业模式的发展趋势 .产消合一及长尾理论广泛运用的趋势产消合一及长尾理论广泛运用的趋势 .第三方买单模式第三方买单模式 .从产业链的低盈利区向高盈利区转移的趋势从产业链的低盈利区向高盈利区转移的趋势 .传统产业于互联网结合的趋势传统产业于互联网结合的趋势 .各种金融及衍生工具综合运用的趋势各种金融及衍生工具综合运用的趋势 .成熟商业模式不断扩展、复制、放大的趋势成熟商业模式不断扩展、复制、放大的趋势 委托管理方式 战略联盟 收购兼并方式 连锁方式 企业扩张 六、商业模式的扩张策略 . ..... 企业诊断六步 焦点检测 确认症状 客户访谈 明确目的 诊断 系统扫瞄 发现疑点 问题归类 判定性质 因果分析 查找病因 综合整理 诊断综述 问 题 诊 断 机 会 分 析 发 展 战 略 执行方式 行 业 分 析 商业 模式 洞察消费者 内心需求 产品定位 营销模式 品牌战略 传播策略 企业诊断流程 方案执行 问题诊断 问题根源 分析 基于企业战 略的管理组 织实施 商业模式 基于企业 战略的营销 方略 环境调研 服务流程 归纳 —— 商业模式决定了企业的发展方向 商业模式解决的是企业的根本问题 商业模式是企业立足的先决条件 商业模式是企业决胜未来的关键 商业模式是企业竞争的最高形态 商业模式