市场驱动与驱动市场型营销比较
目录
一、市场驱动型营销 ..............................................................................................................................1
二、驱动市场型营销 ..............................................................................................................................2
三、市场驱动与驱动市场的差异 ..........................................................................................................3
四、企业运用驱动市场战略的条件 ......................................................................................................5
五、国外企业运用驱动市场营销的案例 ..............................................................................................6
六、企业运用驱动市场战略获得的竞争优势 ......................................................................................8
20 世纪 90 年代以来，“市场导向”成为营销领域的热点话题。“市场导向”的含义
非常丰富，但不少企业管理者都把这个概念狭义地理解为企业对当前的顾客需求和
市场结构作出被动反应，即企业在现有市场环境的约束下制定营销策略。
美国著名学者杰华斯基等人认为“市场导向”有两类不同的含义，一类是“市场驱
动”，即企业被动地接受目前的市场结构和市场行为；二是“驱动市场”即主动地引
导市场，改变目前的市场结构和市场行为。他们指出企业可以通过改变市场结构，
引导市场参与者（如顾客、供应商）的行为，实现企业的略目标。
2000 年 2 月，在对包括 Dell, Amazon, IKEA, Body Shop 等全球 25 家领先企业进
行研究之后，Kumar,Scheer 和 Kotler 认为：尽管众多企业倡导市场驱动，但业内
以高成长为标志的领先企业更多的表现出驱动市场的特征。“从市场驱动到驱动市
场”成为营销创新领域的新课题，而引起了学者们的广泛关注。
一、市场驱动型营销
市场驱动型营销是把顾客作为营销过程的着眼点，通过认真仔细的市场研究，为
目标市场开发生产出他们所需要的产品。它把顾客作为企业一切经营活动的对象。
顾客需要是企业活动的准绳，企业要根据顾客的意愿和偏好来安排生产，只要生产
出顾客所需要的产品，不仅能增加顾客的利益，而且可以使自已获得利润。这种生
产何种产品的主动权不在于生产者，也不是政府，而是顾客的思想。李维特将其概
括为“顾客导向”。我们称之为“顾客就是上帝”。
市场驱动型营销要求产品管理者不断地分析关键问题和挑战因素，从而找到合适
的战略与战术，拉动客户，由客户的购买欲望拉动整个公司的运作。毫无疑问，众
多企业通过这一方式取得了巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等
以及在中国市场上的海尔、联想等。
这种市场驱动型的营销理念代表了现代企业存在的理论基础，也代表了 2O 世纪
市场营销的主流思想。但这一思想有着一定的局限性：
1、这种理念是基于“给顾客他们想要的东西”。企业通过市场调杏，弄清楚顾客
的需求，满足顾客的要求。这种方式的本质是一种发现行为，其基本假设是消费者
在购买之前，甚至在产品设计之前就已经知道自己想要什么，是消费者把自己觉察
到的需要传递给生产者。然而，由于科技的高速发展和消费者消费认识能力的有限
性，使得许多较高层次如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。
科技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上
的模糊性也将越为普遍。
2、生产者与消费者都处于被动状态。生产者被动地跟随巾场，常常跑得精疲力
竭，而消费者则接受调研和“最符合需求”的产品。
3、简单地跟随市场，难以创造市场新空间，难以抢占先机。
4、简单地满足消费者的需求，常常会忽视需求是可以通过培养与引导形成的。
二、驱动市场型营销
驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和营销行为。是一种生产者积极地开
发产品、引导消费，推动形成市场新空问的主动型营销。其所注重的是对顾客隐性
需要的挖掘。而不是去简单地跟随市场。因为这样不仅需求规模有限，形成不了新
的消费热点。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需要主动地设计消
费，充分发挥生产者引导消费的作用，以推动更高层次、更大规模的新消费市场来
实现创造新市场空间的目的。从而独辟隈径。抢占先机，有效地与竞争对手拉开差
距。这一观点与早期的生产观念完全不同，它强调的是生产者创造消费，引导市场
的作用，强调超越消费者现有需要。生产者不再是根据需要进行生产，而是更多地
对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品，并对消费者进行指导与说服。驱
动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场消费者提供新的价值主张，即价
值创造；二是创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。
驱动市场型企业的优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创
新或评估革命性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命
性创新不仅没有帮助，反而还有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜
在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。难以置信的是，实证
研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这三者的结合。事实
上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——
STARBUCK，恰恰是其品牌拥有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决
定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也恰巧是因为没有受行业中既定的规矩
和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成
效通常不明显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出
现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市
场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往
往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新
的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实
现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型企业的这一举措给与之相竞争企业施
加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生存，但由于受限于既
定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于
销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使
用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可
创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动
摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构
造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经
营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的
市场，容易引起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知
名度。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围
的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式极大地节省了市场驱动
型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
三、市场驱动与驱动市场的差异
1、前提假设的差异
一般而言，顾客的需求表现为两种状态：显性和隐性。市场驱动导向假设顾客需
求是显性的、可以测量的。消费者能够清楚地表达自身的需要。因此，市场驱动导
向是“由顾客所引导”（Customer-led，Slater and Narver，1998） 或“由顾客所驱动”
（Customer driven，Day，1999），这要求企业去发现、理解和满足顾客的显性需
求。
而驱动市场导向假定消费者的认知能力是有限的，同时，由于激烈的竞争，产品
同质化现象日趋严重，消费者在产品的技术性和专业性方面的知识是非常有限的，
这就导致了消费者需求的模糊性，给企业的市场调研带来了相当的困难。另一方
面，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐步学习的结果，而不
是与生俱来的，因此，企业可以通过影响消费者的学习过程来影响消费者的需求和
偏好。因此，驱动市场是“驱动顾客”（Customer driving），即企业去发掘、理解和
满足顾客的隐性需求或者通过与领先用户紧密合作，发现新的市场机会，以及通过
市场测试来发现未来的需求。
2、战略角色的差异。
一个公司如果强调市场驱动的视角，那么它会在给定的市场结构下响应顾客的消
费信号。在这种情形下，对市场的反应产生的战略行为，在本质上是一个纠偏行
动。市场导向下的竞争者维度涉及到将重点放在产生、扩散和使用有关竞争者的信
息。强调市场驱动的公司将在给定的市场结构下响应竞争者的行为。在这种情形
下，公司便是一个防御者，采取保护性的战略方法。这种防御的范式容许公司对竞
争者的行动作出战略调整。防御者响应的态势可能涉及到追随竞争者的脚步，例
如，持续地标杆管理（benchmarking）和模仿。
驱动市场的视角认为，公司可以并将在市场结构和市场参与者中引入变革，例如
改变供应和利用需求的反应。在这种情况下，公司通过改变供应和竞争状况，来主
动引发市场的不平衡，而非响应市场的不平衡。如果一个公司持以驱动市场的态
度，那么可能就是一个采取前摄方法的预见者。预见者不同于纠偏者在于前者是一
种事前的反应，后者是一种事后的反应。强调竞争导向的公司将试图采取能重新定
义市场结构和重新塑造竞争参与者的战略方法。在此种情形下，公司一般是开拓
者，采用前摄的方法，并在竞争者行动之前利用市场机会。（见表 1）
表 1：市场驱动和驱动市场的战略角色差异
市场驱动 驱动市场
顾客导向 战略地位：纠偏者
战略手段：给定需求和偏
好，预测哪种技术最能成
功
战略地位：预见者
战略手段：预先塑造顾客行为，预测不
同技术下需求和边界的演化
竞争者导向 战略地位：防御者
战略手段：标杆管理；模
仿
战略地位：开拓者
战略手段：解构、建构、重划结构和功
能
3、其他差异。
Kumar,Scheer 和 Kotler 认为，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面（见
表 2）：（1）在整体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；
（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现有细分；（3）在市
场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握；（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；（5）在促销管
理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；（6）在渠道管理上，前者以渠道
去适应产品和市场，后者则重构渠道系统；（7）在品牌管理上，前者以大量的媒
介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；（8）在
产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式；（9）在顾客需求的关注
上，前者发现并满足顾客现有需求，后者是洞察深层的、潜在的、成长的顾客需
求；（10）后者改变产业结构、顾客需求、行为和偏好以及竞争者行为和偏好。
总之，传统的市场驱动战略，其力图满足顾客和降低创新过程中的风险，它强调
将顾客和竞争者作为新产品创意的主要来源。过于认真地倾听其顾客的企业较少可
能进行完全创新的新产品开发，因为顾客需要被限制在他们所能联系到的熟悉产品
范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需要。从竞争者这一
来源考察，如果企业过分集中于竞争，他们较少可能开发极端新产品，因为专心于
竞争者能力和产品组合是企业产品创新的十分方便的来源，这妨碍了用全新产品重
新定义产品市场的努力。所以，被动地受市场驱动不大可能导致突破性的创新，在
长期内还会降低企业新产品的创新性。
相比起传统的市场驱动战略，驱动市场战略利用产品、市场和行业层面的变化来
创造顾客价值，设定新的市场方向。驱动市场型企业能够将顾客的响应引导到一个
新的技术方向，减少市场不确定性；可以鼓励其他的行业利益相关者如竞争者、渠
道成员、联盟伙伴重视新技术，增加互补性产品被研发的可能性，最小化技术不确
定的水平；这种行业层面的变化还能导致行业标准的聚敛，产品标准提供了一套行
业参与者的实践依据，降低了竞争变化性的整体水平；驱动市场型企业能够主动培
育企业之间的技术联盟网络，提高风险分享、资源获取以及创造和利用规模经济的
能力，不仅仅增加了互补性产品的可获得性，还能增加网络为了支持某一技术格式
所开发的产品相互匹配的可能性。此外，它们还致力于尽早开发产品标准，积极创
造递增收益的正向反馈回路，从而获得超常的市场回报，而那些不能建立或者支持
这一正向反馈的企业往往会被排挤到不太满意的利基位置或者完全从市场上消失。
表 2：市场驱动和驱动市场的比较
市场驱动 驱动市场
营销战略 差异化营销（塑造怎样的形
象？）
变革性营销（如何改变游戏规
则）
细分战略 市场细分 打破产业细分
“焦点” 市场感应（市场需要什么？） 前瞻性感应（市场如何演
进？）
“听取” 市场声音 独特视角
价格管理 感知价值 新价格点
销售管理 卖形象 顾客教育
渠道管理 产品/市场匹配 渠道再造
品牌管理 品牌资产 开发“情感网络”
顾客服务 战术武器 超越期望
产品开发 渐进式创新 激进创新
顾客需求 现有的 潜在的、未感知的
改变顾客行为和偏
好
否 是
改变竞争者行为和
偏好
否 是
改变产业结构 否 是
四、企业运用驱动市场战略的条件
彼得·德鲁克曾说过：“企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产
生收益，其他所有职能都是成本。营销的创新性必须更强，但创新的方式必须有助
于组织实现不连续跳跃，必须发现未被服务的市场，开发变革性的新价值主张。创
建新的价值传递机制，从而可以提供更多的商业模式及商业概念的创新。
驱动市场型企业必备的条件：1．驱动市场型的思维模式；2 宽容的企业文化；
3．有创新精神的员工；4．畅通的流程；5．重新配置的渠道。每一项具体的内容
以表格的形式列出，见下表：
表 3 驱动市场型企业必备的条件
条件 内容
思维
模式
企业的高层管理者必须不断增强驱动市场型创意；让自己的产品相互竞
争；追求竞争性的新技术；为员工留有好奇驱动型探索的时间和资源
企业
文化
鼓励创新，容忍失败，建立适合于吸收失败经验教训的流程；鼓励员工公
开分享失败的文化； 组织原则和规范适用于容忍意见不同者并为他们留有
施展才华的空间
员工
把不同的人融入团队以产生创意火花；要具有创业精神；企业应对创新的
成就和努力给予认可和奖励
流程
容忍新项目的回报周期较长；创意从底层无障碍地传递到高层；鼓励自相
竞争以产生变革性的概念，确保新概念得到足够的重视和支持
渠道 重新配置，使创新的产品通过创新的营销渠道推向消费者
五、国外企业运用驱动市场营销的案例
著名的营销学家菲利普·科特勒曾指出：企业的营销能力有三种层次，最低的层
次是反应式营销，即对消费者表达出来的需要做出反应；中问层次是预见式营
销，即根据环境变化预见消费者将要产生的需要，并对此做出反应；最高层次是
创造式营销，即通过创造消费者未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。驱动
市场战略应用到企业的营销方面，有两个重要的创新内容：
1、提供新的价值主张(Value Proposition)
·价值主张：提供给顾客的利益、为获得利益的代价及价格的组合体
·通过技术突变或营销突变来提供超值的顾客价值主张
2、创建企业特有业务系统(Unique Business System)
·价值主张易觉察和模仿，但特有的业务经营系统不易觉察也很难模仿。
·全新的价值主张 + 特有的经营系统 = 驱动市场的战略性创新
案例一：
传统的全面服务型高端家居店的目标是城市中心的中年人，相反，宜家重点瞄
准年轻人和年轻家庭。针对这些，宜家通过非连续跳跃式的创新来为消费者提供
高价值的产品，而消费者支付的价格则是较低的。宜家家居的成功正是在消费者
价值中实现了不连续跳跃，同时降低了消费者为享受这些利益所做的牺牲和妥
协。它创造了一种大大超过消费者预期和现有需要的产品或服务经验，从而使宜
家的营销模式与众不同。下面是宜家的价值曲线
宜家家居建立了一条新的价值曲线。它把产品价格、设计费用、库存成本、店
铺位置费用及运输成本全都降低在行业标准之下。因为宜家使用的是具有成本意
识的自有设计，可互换的零部件，大容量零部件制造，零部件库存(并非昂贵的成
品库存)，相对廉价的次要位置和简单的展示设施，平板状的家具设计便于消费者
自己动手运输，将运输和安装留给消费者，因而低成本产生了宜家的低价格。同
时宜家卖场的设计按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品的顺序排
列。这种顺序是从消费者习惯出发制定的，客厅最为重要，饭厅是人们处理日常
事务的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。这种展示方法
有利于给客户一个装饰效果的整体展示。这样，消费者不仅能选择自己喜爱的家
具，还能参考宜家的布局风格，以便回去装饰自己的房子。所以，宜家为消费者
创造了超越消费者想象的价值。而传统的家居业采用昂贵的设计费用，劳动密集
型的手工制作，成品运输和库存，昂贵的销售位置(大多数在繁华大都市的中心地
带的大型商场内)精心的展示和高昂的配送成本。因而，他们的家居价格必然高于
宜家，所以，传统家居业的商业模式的总成本高于宜家。宜家创造了独特的游戏
规则，改变了行业基础，获得了竞争优势。
案例二：
价值是顾客得到的利益与为获得利益代价的组合体。成功的驱动市场型营销首
先在于提供超越顾客期望值的价值新主张。移动电话就是一个价值刨造的例子。
在蜂窝电话问世之前，移动电话就已经存在了，但每个移动电话实质上是一个收
发两用无线电，能覆盖一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积
也很大(主要用作汽车电话)，频道也少得可怜，因而很少有人使用移动通讯。开创
蜂窝电话业务的是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成若干较小的单
元，而一个移动电话只需要一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共
享。电话功率降低了，电话机也变得更小，更方便携带了。基于这个新技术，顾
客逐步认识了移动电话制造商和营运商，如摩托罗拉(Motorola)、诺基亚(Nokia)等
等，并了解到移动电话在生活中的价值。
案例三：
有时，价值创造不是创造一个新市场，而是重新定义了某个市场领域，“以更少
的获得换取更低的价格”。美国西南航空公司现在创造了一种景象，他们目前在使
用被称为“价值定位”的一种方式。我们乘坐飞机，我们获得提供的食品，航空食品
通常都被认为是可有可无的，但你不能对乘务员说，我不吃你的饭，请你把饭钱
还给我。他们不会给我们选择的机会。我们不想要这些，但不管怎样，我们却必
须进行支付。于是，西南航空公司出现了。他们说：请看看我们的服务价格。低
了一半，我们没有食物可提供，但是我们可以提供给您花生当零食。您可以自行
携带行李箱，而且机上没有保留座位。然而人们还是蜂拥而至，该公司成为美国
最盈利的一家航空公司。同样地，沃尔玛公司(Wal—Mart)通过天天平价方案，对
顾客做出新的价值阐释，向顾客持续提供低廉的价格、优质的商品以及良好的服
务。
案例四：
流程是企业特有的业务经营系统，指企业为顾客设计、生产、传递价值主张的
所有活动的事件整合系统。由于价值主张易见。容易被模仿。而创造与传递价值
主张的业务流程系统则不易引起注意或不易被发现。康柏的业务经营系统可以这
样描述：采用大量的研发投入、低变量的规模化生产系统、一个月的整机库存、
大量的最终用户广告和高代价的中间配送渠道。而戴尔创立了截然不同的业务经
营系统，有着比康柏更快地组合最新技术的竞争优势：即最小的研发费用、柔性
生产系统、一周的零部件库存、最少的最终用户广告和有效的直接分送渠道。如
今戴尔电脑每天通过互联网销售价值 100 万美元的电脑。这真是一个奇迹。
六、企业运用驱动市场战略获得的竞争优势
1．消费者需求包括现实需求和潜在需求两个层面。相比于市场驱动型企业，驱
动市场型企业更加注重消费者潜在的深层需要。而非消费者的现实需要，通过这
种方法，企业会发现很多市场空间，扩大了企业的发展空间。同时，领先占领了
市场，提高了其他企业进入该领域的壁垒，大量企业的介入导致了行业内部激烈
的市场竞争。只有驱动市场型企业认识到要满足消费者的潜在需求，从而迅速赢
得市场地位。
2．通过早期使用者传播，产生品牌威望。由于驱动市场型企业提供跳跃的消费
者价值，许多消费者将会把公司的新产品告诉其他人。早期采用者会引起轰动，
产生品牌效应，而这正是驱动市场型企业所梦寐以求的。其结果是驱动市场型企
业在广告上花钱很少；与竞争者相比，这些企业的广告支出与销售额之比非常
低。
3．通过教育引导潜在消费者，赢得销售增长。创新产品概念要赢得市场需要一
个过程。这一过程的核心不在于销售产品而在于教育消费者，让消费者认同这种
产品，认识到这种产品的价值并愿意使用这种产品。只要消费者的潜在需求被激
发出来，就能在短期内开发出相当大的市场。同时，驱动消费者潜在需求的企业
也往往能在消费者心中留下难以磨灭的印象。
驱动市场型企业采取全然不同的发展战略，他们通过开辟一个全新的市场空间
而彻底摆脱大批竞争对手。驱动市场型企业采取革命性的营销战略，改变行业的
游戏规则，打破行业细分，具有前瞻性的市场感应，他们从独特的角度看问题，
制定新价格点，教育和引导潜在消费者，重新配置渠道，超越预期的消费者服
务，变革性的创新产品开发。
成功的企业从来不采用模仿战略，他们都有一个有别于竞争对手、有特色、让
对手感到出其不意、并能击败竞争对手的积极的、主动的战略。日本索尼公司创
始人盛田昭夫曾写到，“我不销售产品，我创造市场。”这正是企业快速成长之道，
是企业维持领先优势之道。在每一个行业，有影响力和控制力的居于领导地位的
公司更是如此。
参考文献：
[1]杜鹏 万后芬. 企业营销战略的转型：从市场驱动到驱动市场
[2]高爽. 浅析企业驱动市场战略(J). 黑龙江对外经贸，2007 年 8 期：76-78
[3]吴丰.论企业市场战略转型— 从市场驱动到驱动市场(J).时贸经济，2001，
