致：佳兆业集团佳兆业集团战略梳理研讨会To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of AonHewitt.
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团2
研讨会目的及产出佳兆业制定了清晰的目标，但我们如何达到500亿目标呢？所佳兆业制定了清晰的目标，但我们如何达到500亿目标呢？所有的组织机构及员工对自己应作什么清晰么？有的组织机构及员工对自己应作什么清晰么？问：佳兆业集团各专业已围绕战略建立了明确想做该做的行动计划么？战略答：持保守或反对意见的人超过50%能做可做敢做战略举措战略地图战略举措战略地图战略举措需紧紧围绕战略展开战略需要有多层次战术作支撑战略举措需紧紧围绕战略展开战略需要有多层次战术作支撑采取什么具体举措落地战略？“财务、客户、内部营运、有所为有所不为学习与成长”各层如何支撑战略3
研讨会的注意事项9:.-15:.公司层面充分讨论辩论开心今天要开心发散思维今天不追求完美4
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团5
诊断汇总：佳兆业在战略发展、组织管控与人才战略上主要存在五个方面的问题问题一：佳兆业“三年五百亿”的战略目标缺乏相应的战术配合诊断1“三年五百亿”的战略目标非常清晰，但达成战略的关键议题（规模扩张、标准化、快速周转等）需进一步明确和梳理诊断2实现战略目标的关键举措不明确，同时关键举措相互之间缺乏在同一目标下的协同运作问题二：佳兆业现有组织能力不完善，较难满足“三年五百亿”的战略需求诊断1机会型业务拓展方式，缺乏在战略目标的指导下制定相应的战略规划诊断2产品标准化程度不够，影响项目的快速复制以及规模的快速扩张诊断3设计进度及质量影响整个开发环节，延迟快速开发及销售诊断4招投标管理及成本控制还需提升，才能实现集团规模与利润并进问题三：管控模式不能有效匹配集团战略发展诊断1集团业务发展不同阶段对管控模式要求不一样，现在缺乏明确的管控原则及发展思路诊断2集团总部/区域/城市公司各级组织的定位不清晰，导致组织运作有一定程度的紊乱状况诊断3集团总部对城市公司的管控模式缺乏定性及定量判断标准，造成管控模式出现一刀切，缺乏定制化诊断4集团对价值链中各环节的职能在各级组织的角色及职责分配尚未形成明确的划分，各环节职能下放或集中界定不清问题四：组织结构不能有效支撑集团战略实现诊断1组织结构变化较快，虽然有利于快速反应，但对于未来的规模扩张不利于管理体系与组织能力的沉淀诊断2现有组织结构支撑了佳兆业集团前期的快速发展，但无法满足战略在规模扩张、标准化、资源整合、快速周转的要求诊断3现有组织结构的变化缺乏主动性管理，无法匹配佳兆业未来管控模式的发展以及对各级组织的要求诊断4集团现有组织结构中各部门的职能水平和范围无法满足未来发展对组织能力的要求问题五：人才战略不能有效支持集团战略实现诊断1人才培养速度跟不上业务发展的要求6诊断2人力资源组织运作方式及能力偏向职能导向，战略及业务导向不足
调研分析：目前佳兆业集团具有清晰明确的三年发展战略选项小计比例集%A.非常同意119集团B.同意%••从整体来看，佳兆业集团自上而下团总C.说不清楚%总对未来三年发展战略具有较为清晰明集体D.不同意%体确的认识，超过八成的集团总部和下E.非常不同意00%团属公司的调研对象均认为集团三年发战展战略清晰，发展方向明确选项小计比例略集A.非常同意%集目团B.同意%团标总C.说不清楚%总••对于三年发展战略，下属公司比集团D.不同意%部清部总部认识更明确，对于战略的理解更E.非常不同意00%晰为清晰，其中集团总部中有1166%选择度““说不清楚””，说明一部分调研对象选项小计比例对于公司未来发展战略还是比较模糊下A.非常同意%下属B.同意%属C.说不清楚%公公D.不同意%司司E.非常不同意00%7
调研分析：佳兆业在清晰的战略目标下缺乏相应的行动计划及改善计划选项小计比例集A.非常同意%集B.同意%团••总体来看，集团自上而下对于集团总团C.说不清楚%总总部的各专业为了支撑集团战略的发展D.不同意%集体体是否有明确的改善和行动计划有着反E.非常不同意%团面的答案，超过一半的被调研者选择战““不同意””或者““说不清楚””选项小计比例略A.非常同意%集集措B.同意%团团C.说不清楚%总施总D.不同意%••集团总部和下属公司在结果上具有一部部明E.非常不同意%致的选择，但是下属公司持否定意见确的人高于集团整体，表明了下属公司度在对各专业能力的发挥上有着更多的选项小计比例不确定意见下A.非常同意%下属B.同意%属C.说不清楚%公公D.不同意%司司E.非常不同意%8
调研分析：具备清晰的战略目标，但缺乏战略性思维布局及目标实现路径受访者主要观点职级“现在还是机会型的拓展，战略没有很好的规划，区域扩张没有理性的分析和投资模型“集团高访谈结果分析：“要对自己有一个清晰的定位，快速扩张路径的选择，项层集团中高层及下属公司高管普遍认目的分布城市和每年扩张的城市要有很好的规划，做到有所取舍，考虑全局的平衡“为目前佳兆业虽然制定了明确的战略“战略性思维不明确，拿地主要还是机会主义，没有一个目标，但对于如何实现战略目标则缺很好的战略布局“乏明确的策略实施和行动计划，包括“集团对战略的研究不够透，没有专门的部门研究战略，集团中层实现战略目标的关键行动计划和策略、没有系统性的去研究公司到底需要什么样的战略布局““城市的扩张缺乏考虑公司后续资源的配套，如人才的跟以及价值链各个环节如何配合、实施等，进“都尚未得到明确，战略目标的实施缺乏“集团的战略发展目标不够坚定，提出目标的时候很进取，有效的战术配合但在执行过程中不够坚定，导致下面的方向很不明确““怎么样去快速扩张没有一个很好的策略，我们的战略和下属公司高管战术不匹配，土地和资金资源的获取，现在都是由上往下去拿地，这不足以支撑企业快速去发展，下面应主动去寻找“9
问题一：佳兆业“三年五百亿”的战略目标缺乏相应配套的战术配合翰威特观察：集团从总部到个下属子公诊断一：“三年五百亿”的“怎么样去快速扩张没司对三年五百亿的战略目标有清晰的认战略目标非常清晰，但达有一个很好的策略，我们的识及较高的认同度，但缺乏对战略目标成战略的关键议题（规模战略和战术不匹配，土地和在各层面的分解，战略目标实现路径不资金资源的获取……“扩张、标准化、快速周转明晰；集团现在只有清晰的战略目标，——下属公司高管等）需进一步明确和梳理而对于如何实现则没有明确的关键举措和策略集团战略选择①规模扩张战略举措定制化快速周转战略内外部环境集团战略关键议题战略实施措施制定分析与预测目标制定明确与梳理标准化战略举措与战略目标资源整合②匹配化翰威特观察：由于尚未明确实现集团战诊断二：实现战调研结果：调研结果发略目标的关键议题，因此集团各级特别略目标的关键举现，50%的受访者不清是下属子公司在实施相应的措施时，与措不明确，同时楚或者不认为集团已经战略目标脱节的现象较为普遍，包括业关键举措相互之为战略目标的实现制定务布局策略、投资模式、产品定位、扩间缺乏在同一目了相应的行动与计划张模式等存在一定的机会主义，无法体现战略目标的导向性。标下的协同运作10
调研分析：集团现有组织能力不完善，无法有效支持战略目标的实现选项小计比例选项小比例计集下A.非常同意%集下A.非常同意00%B.同意%团属团属B.同意%C.说不清楚%高高高高C.说不清楚%D.不同意%层层层层D.不同意00%E.非常不同意00%E.非常不同意00%选项小计比例小选项比例下计A.非常同意%集下集属A.非常同意%B.同意%团属团B.同意%中C.说不清楚%中中中C.说不清楚%D.不同意2616%层层层层D.不同意%E.非常不同意%E.非常不同意00%小选项比例集计集团•调研结果可以发现，“不同意”选项的比例约为14%，多于A.非常同意%团中B.同意%同类题目，说明集团能力仍存在薄弱环节，有待强化中C.说不清楚5325%基•调研结果的分布表明，对于组织能力的支持作用的肯定，下属基D.不同意%层层企业略低于集团总部，说明下属企业对组织能力无法有效支持E.非常不同意%战略目标的实现有着更为深刻的感受；11
调研分析：问卷调研结果显示集团总体认为支撑集团目标实现的关键组织能力包括战略规划、产品标准化、成本控制、采购管理、设计管理、人才管理等能力选项小计比例%A. 战略规划%B. 项目投资151调研结果分析：%C. 产品标准化315•集团自上而下对于核心能力发展方向%D. 成本控制20232%的认知非常清晰且一致，从调研结果上E. 工程管理15323%F. 营销策划110看，目前支撑集团战略目标实现的关键%G. 客户服务36能力主要包括：产品标准化、人力资源%H. 资金管理95管理、战略规划、成本控制、采购管理、%I. 采购管理%J. 设计管理162设计管理能力等%K. 人才管理%L. 财务管理%M. 信息化管理%N. 风险控制%O. 计划管理%P. 其他关键核心能力，请补充1712
调研分析：访谈过程中受访者认为支撑集团战略目标实现的关键能力包括战略规划能力、产品标准化能力、成本控制、采购管理及设计管理等能力受访者职级主要观点•集团战略目标的实现需要现有规模的集团“现在还是机会型的拓展，战略没有很好的规划，区域战高层扩张没有理性的分析和投资模型“快速扩张来实现，受访者普遍认为目略“战略性思维不明确，拿地主要还是机会主义，没有一规前集团在快速扩张中具有较强的机会个很好的战略布局“集团划中层“集团对战略的研究不够透，没有专门的部门研究战略，型，没有明确的战略布局与扩张路能没有系统性的去研究公司到底需要什么样的战略布局“力径，缺乏相应的战略规划能力来进行“如何快速扩张没有一个很好的策略，战略和战术不匹下属公司高管配，土地和资金资源的获取，现在都是由上往下去拿地，各类战略措施的制定与实施这不足以支撑企业快速去发展，下面应主动去寻找“受访者职级主要观点“目前我们的标准化难度太大，产品的研究、标准化制集团约到整个公司发展的瓶颈，这一块不仅仅是出几个文这•受访者普遍认为目前集团的标准化产高层么简单，现在标准化程度与规模的快速扩张不匹配“品难度大，支撑集团战略目标实现的标集团“标准化能节约我们的时间，现在还没有完全做到标准标中层化，目前我们又想要标准化，又想要品质和创新“准化能力严重不足，包括产品设计、准化“标准化过程在推进，但没有完全做到，公司还在当建研究、成本控制、销售等各个环节的筑师，还在进行创新，我们纠结于我们的精品，精品模能式不改变，很难实现快速开发“标准化还不够清晰，无法促进集团的下属公司高力管“我们的标准化还不够全面，还没有哪个项目能全面做快速开发及战略目标的实现到标准化，整个业务流程（成本、销售等）的标准化还不够清晰“13
调研分析：访谈过程中受访者认为支撑集团战略目标实现的关键能力包括战略规划能力、产品标准化能力、成本控制、采购管理及设计管理等能力访谈者职级主要观点设•受访者普遍认为产品在设计过集团“设计没有考虑到时间成本，前后脱节，费用太高，定位不够清晰，计高层设计绝对是负面的“程中未考虑到时间成本，成本控管集团“设计上成本控制不下来，动作慢了，影响了开发，设计院出的方理制不当，目前集团的设计管理能中层案没有考虑太多当地因素“能“设计现在严重跟不上进度，所有的设计都是集团来完成，现在集力对快速开发产生较大负面影响力下属公司高管团的设计能力和责任是不匹配的，集团不了解当地的一些情况，拍脑袋决定，要反反复复改，对快速开发有很大影响“访谈者职级主要观点成•受访者普遍认为集团对成本管集团“成本管理效果很差，没有很得力的措施，没有执行一票否决权，本高层现在是一边出图，一边施工，成本无法算，常规成本管理措施不行理定位不清晰，未制定相应的成控集团“成本管理更多的属于附属部门，没有赋予太多的责任和权利，成制本管理举措，未明确成本管理能中层本没有特别高的地位，因为成本很多的权利赋予了采购部能“成本做不到控制非常好，集团现在是品质和成本并重，品质甚至力对集团战略目标实现的重要性力下属公司高管有时候更重要。这就对各专业口人员的责任心很重要的，难度较大访谈者职级主要观点采•受访者普遍认为集团现有的战集团“现在推行战略采购，降低了成本，但是增加了风险：时间上不能购高层配合城市公司，采购效益跟不上；三线城市社会配的供方资源较差略采购推行不力；采购过程中的管集团“授权过多，远远超乎要求；采购本身没体系，三级公司里面怎么理权责不清晰；尚未形成全国性的中层分工是没有的；区域采购基本上权力收上去了“能资源整合力下属公司高管“全国性的战略采购还没有完成，没有跨区域来做”14
问题二：佳兆业现有组织能力不完善，较难满足“三年五百亿”的战略需求诊断一：机会型业务拓展方诊断二：产品标准化程度不式，缺乏在战略目标的指导够，影响项目的快速复制以下制定相应的战略规划及规模的快速扩张关键能力现状诊断翰威特观察：由于标准化能力的翰威特观察：战略性思维不明确，战略规划能力项目投资能力缺失，导致业务拓展、项目开发、在投资过程中还存在机会主义，工程管理能力产品标准化能力设计等各个环节缺乏统一的标准缺乏对目标市场和区域进行综合和运作模式，不适应集团目前快的评估与分析；战略目标的实现人才管理能力成本控制能力速扩张的发展需求缺乏明确的规划，尚未形成具体、设计管理能力采购管理能力详细规模扩张路径计划管理能力品牌管理能力诊断四：招投标管理及成本能力缺失能力不完善控制还需提升，才能实现集诊断三：设计进度及质量团规模与利润并进影响整个开发环节，延迟快速开发及销售““集团对战略的研究不够透，没有专门的部门研究战翰威特观察：虽然采取战略采购略，没有系统性的去研究公司到底需要什么样的战略的方式，但供应商资源未得到有翰威特观察：设计流程与管理不布局……””效整合，导致无法实现全国性的完善，设计流程未考虑时间成本、——集团总统一采购与配置；集团采购资金快速周转的需要，严重制约部中层与招投标管理的权责划分不清晰，项目的投资开发及销售进度；同““目前我们的标准化难度太大，产品的研究、标准授权不充分，各级公司的采购流时设计管理的权责混乱，导致设化制约到整个公司发展的瓶颈，这一块不仅仅是出几程和权责体系混乱，导致成本无计流程不适应目标市场要求，效个文这么简单，现在标准化程度与规模的快速扩张不法得到有效控制，不适应快速周率较低，严重制约集团目前快速匹配……””转要求开发的要求——集团总部高层15
问题三：管控模式不能有效匹配集团战略发展诊断三：集团总部对城市公司的管诊断一：集团业务发展不同阶段控模式缺乏定性及定量判断标准，对管控模式要求不一样，现在缺造成管控模式出现一刀切，缺乏定乏明确的管控原则及发展思路制化翰威特观察：集团尚未依据战略目标建立相应的管控模式，导致目前管控翰威特观察：由于目前集团管控模式缺乏方式缺乏明确的原则和思路，总部一明确的梳理和界定，集团各层级对于现有战些职能无法得到充分的分解和下沉，略管控模式缺乏一致性的观点，造成各层级管理工作中存在重复现象，导致总部在具体的经营过程中缺乏明确的管控思想指对各下属子公司的管理和监控等效率导，无法真正地服务于集团的战略发展低下““规模扩大时，总部要放权，技术性高的，核心还是在总部，但是标准化的东诊断四：集团对价值链中各环节诊断二：集团总部/区域/城市公司西可以往下沉，怎么下放权利，下放到的职能在各级组织的角色及职责各级组织的定位不清晰，导致组哪一步，要有一个明确的体系……””分配尚未形成明确的划分，各环织运作有一定程度的紊乱状况——集团节职能下放或集中界定不清高层翰威特观察：集团目前各级组织之间缺乏明确的定位，各级组织之间权力和职责翰威特观察：由于集团目前对房地产价值链““集团对下属公司的支持不足，业务问划分混乱，各司其事，缺乏战略配合与沟各环节的职能没有清晰地界定与划分，对不同题没办法寻求到支援，管的太细。一个通；特别是下属公司在进行具体的项目开层级的职能是否下放或集中也没有统一的标准，部门对接的部门太多，流程太长，导致发运作时，由于部分权责的缺失，导致效导致各级组织对各自职能的内容与权责模糊不效率降低……““率低下，不适应集团快速开发、规模扩张清，运作效率和效果欠佳，无法有效支持集团——下属公司的要求规模扩张进程高层16
问题四：组织结构不能有效支撑集团战略实现“组织架构变化比较快，包集团现有组织架构诊断3：现有组括人员更替，总部和下属翰威特观察：集团目前意识到组织结构的变化公司变动都比较快，流程织架构的变化应适应管控模式的缺乏主动性管没有固化……”需要，但由于缺乏对目前集团管理，无法匹配控模式标准的界定，导致组织架佳兆业未来管——集团核心员构的调整具有较强的随机性，无控模式的发展工法适应目前及未来管控模式发展“各个部分的衔接比较欠以及对各级组的需要缺，很多专业对口部门对织的要求不上，导致一些信息会错误或者误导了其他部门”诊断1：组织结构变化较快，虽翰威特观察：集团目前并未依据战略目标和战略发展要求——下属公司高建立相应的组织架构，导致虽然组织架构在集团快速发展然有利于快速反应，但对于未来层过程中调整频繁，但存在较大的随意性；过快的组织结构的规模扩张不利于管理体系与组集团各层级人员认为需提升的组织能力变化，不利于管理体系与组织能力的沉淀织能力的沉淀选项小计比例A. 战略规划%翰威特观察：目前集团意识到组织架构应随着战略目标诊断2：现有组织结构支撑了佳C. 产品标准化%的制定过于实施进行相应的调整，但由于并未从战略目兆业集团前期的快速发展，但无标和关键举措的角度出发，因此，现有的组织结构调整D. 成本控制%法满足战略在规模扩张、标准化仍无法满足规划扩张、标准化、资源整合和快速周转的E. 工程管理15332%、资源整合、快速周转的要求发展要求I. 采购管理%J. 设计管理%翰威特观察：目前集团各部门的职能划分不清，专业分诊断4：集团现有组织结构中各K. 人才管理%工不明晰，部门设置较为不合理，职能管理上存在交叉部门的职能水平和范围无法满和重复现象；部门之间缺乏协调与沟通，没有清晰、合O. 品牌管理%足未来发展对组织能力的要求理的定位，很多部门的设置都无法满足集团未来发展对P. 计划管理%组织能力的要求17
问题五：人才战略不能有效支持集团战略实现诊断一：诊断人才培养速度诊断二：人力资源组织运作跟不上业务发展的要求方式及能力偏向职能导向，战略及业务导向不足翰威特观察：集团目前尚未制定有效的人才吸引策略和人才吸纳翰威特观察：集团目前人力资源标准，导致所吸引人才并不符合运作方式较为常规化，并未能够集团发展要求；同时，集团内部依据现有的战略目标与业务发展能力培养体系不完善，缺乏人才要求制定相应的体系，人力资源培养与晋升发展通道，过多的依调研结果：结果显示集团近50% 的受访者不运作无法有效地服务于战略，存赖空降兵，这一显现也导致人才清楚或不认为现有的人才吸纳与培养体系能在与战略脱节的现象的大量流失够满足满足未来发展需求“一个是人才的数量问题，一个是人才的质量问题：人力资源跟不上我们的业务快速发展的需求，都是缺编；而且新招进来的员工，思想方式不一样，接受不了佳兆业的新工作方式，与公司文化冲突……”——集团总部“忙于招聘，员工关系维护做的不是太好，员工的动向了解不清楚，员工流动比较多，人力资源需要了解实操，了解员工动向，及时做一些调整……”——集团中层调研结果：结果显示集团近50%“人才层次现在参差不齐，人才提拔太快，没有时间积累和经验沉淀……”受访者不清楚或不认为集团现有——下属公司人力资源运作模式能够有效支撑业务发展18
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团19
千亿万科关键战略议题案例分享：万科集团通过最初多元化战略到如今的产业化战略实施，以城市聚焦的方式实现业务及布局的全国性快速扩张¾万科发展的四个阶段12431988-1991：产业多元化战1992-2002：产业专业化战2003-2006：多区域布局战2007-以后：全国性扩张战略略略略多元化：（做加法）万科先区域集约化：2002年以后万住宅产业化战略试点与实践：专业化：（做减法）完成专是提出了一个具有信息、交科的发展进入区域集约化阶万科从“一次性设计、作坊式业化战略调整，从多元化经战易、投资、融资、制造等多段，实施“点—线—面”的全营向专营房地产集中；从多生产”向“标准化设计、工业化略种功能地“综合商社”模式，国化发展战略，最大限度地生产”转型。为此，在产品专品种经营向住宅集中；99年规后来又提出了“以房地产为主发挥规模效益。底，万科将资源集中由原来业化发展的同时，万科也开始划导，以贸易为基础，以股权基本完成珠三角、长三角、从房地产地域依附性的内在特的13个城市收缩到上海、北投资为支柱，以文化经营为环渤海区域三大城市经济圈性出发实施全国性扩张战略。京、天津、深圳4个城市。门面，以工业经营为补充”的及其它重点城市为中心的的在此基础之上，2000年万科截止2010年底，万科累计已进发展模式。战略布局。入46个城市市场。开始第二轮扩张。¾万科区域布局总体情况——城市聚焦：三大城市圈、核心城市、中心城市“”¾万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”。¾公司坚持积极开拓战略纵深，以上海、北京、深圳、广州、成都为核心城以北京为市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地中心的环区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区、以成都为龙头的中西部中心渤海地区区域四大城市经济圈开发住宅，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。以上海为中心的长¾2010年，万科新进入12个城市，累计已进入46个城市市场，布局趋于广江三角洲泛。层次丰富的战略纵深，为万科的业务发展提供了更为广阔的空间，同拓展区域以成都为中心时有助于万科规避部分市场过热的风险。的中西部中心¾2010年万科五个核心城市（深圳、广州、上海、北京、天津）合计占公以深圳、广州城市区域为中心的珠江..司整体营业收入和近利润的比重分别是%和%。三角洲拓展区域20
万科地产在经营过程中通过聚焦主流、快速周转和战略纵深萨达策略的实施，分散集团扩张过程中的经营风险，稳步实现集团千亿规模的战略目标三大策略实现千亿规模：聚焦主流、快速周转和战略纵深聚焦主流：锁定大众住宅开发为核心业快速周转：不囤地、不捂盘，战略纵深：就是谨慎投资，务，面向自住购房者，中小户型为主快速开发，快速销售分散风险，不当地王战略纵深：“宁可错过，绝不拿错”是万快速周转：万科一直坚持“快速主流定位：万科在产品结构上坚持主科拿地的原则，以此规避土地价开发，快速销售”的经营模式，流定位，锁定大众开发住宅业务，面格比较贵、竞争比较激烈的市场。另一对于销售速度一直有着量化的标向自住需求、中小房型普通住宅为主方面，会利用战略纵深来开拓业务，准，即项目开盘的第一个月内必因为进驻的城市多了，区域构成的层次的主流市场，2010年144平方米以下结构比较丰富，一、二、三线城市须销售60%。万科并不追求过高的房子在万科销售的房源中占了都有，可以获取项目的范围比较广，如的利润率，而是通过获得公平收88%，这也和提高土地利用效率的调果其中一部分城市的土地市场出现益，利用快速周转提高ROE水控方向相吻合。这让其在过去的两三高热情况，可以通过其他城市的业务来平。年中抵御住了调控的影响。平衡。近几年，万科的净负债率都做简单而不做复制，奠定了其产品标持续在下降，这显示了万科谨慎投资的准化及产品复制的基础。原则。¾万科目前的聚焦主流、快速周转、拓展战略纵深的发展策略，使其具备更强的风险抵御能力，比较少受到市场调控的影响。¾在城市化起步的前20年中，万科住宅单一化战略曾经让自己步入神坛，但在城市化不断深入的今天，旧城改造、商业配套要求更多的内涵式增长，单一的规模增长不再立得住脚，因此，万科也将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。¾不过万科做城市主流住宅开发企业的定位并未改变，将形成二八开发模式，即80%做住宅，其余20%将开发持有型物业。另外经过多年的发展，万科发展进入相对成熟发展阶段，丰富产品线拓展商业物业，可起到调节、稳定收入的作21用。
千亿万科的规模化复制：万科地产在发展过程中将各类资源进行有效整合，对产品实施标准化战略，从而实现产品的规模化复制¾万科模式就是将品牌、人才、管理等核心资源整合在一起，把产品进行规模化复制。在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户及其准确，该模式经济增长非常快，有利于形成大规模复制的能力。¾万科产品战略的内涵就是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。¾万科曾经提出“要像造汽车一样造房子”，既用标准化手段来解决规模化生产和跨区域开发的问题。也就是说，万科根据规划图纸，在“非工地”的“配件工厂”里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼梯、楼板等一切“配件”，然后，将这些“配件”运输到“工地”进行组装。¾万科的住宅标准化分为几个部分：住宅产品体系的标《住宅使用标准》现场装配化标准化试验设计标准化构件工厂化预制准化设计，形成标《住宅性能标准》实现住宅产业化生产产品定型化准化部品体系提高集中采购和战略合作水平成本流程的严格管控•2009年万科集中采购和战略合作比例达到•2010年，公司修订了包括《万科集团房地%，采购的产品品类从2008年的12类万科产品产开发企业成本核算指导》等在内的成本管上升到24类。仅C级标准相关产品通过全国标准化过理制度，不断推动成本优化，实施成本对标招标方式进行的公司采购节约采购成本逾1程中的两管理。亿元。个关键支•公司使用成本管理软件，对项目运作全过程•2010年万科装修房的总采购金额超过50撑成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项亿元，与过去各区域分自采购的金额数相目确定后，各子公司成本管理部根据公司总比，通过执行标准化和全国性集中采购节部统一要求编制项目成本计划（目标成约成本约10%。本），经子公司管理层审批确认后执行，同•集中采购促进了万科供应链优秀资源的整时录入公司成本管理系统。22合，使其更好的发挥规模优势。
六百亿中海关键战略议题案例分享：中海的发展经历探索期、发展期与扩张器，在不同的发展阶段依据相应的战略目标分别制定了相应的扩张策略扩张期2002年-至今¾中海地产战略扩张扩张策略：发展期•采取平衡战略，以四个主要城市为1992-2001支持点，全面扩大中心城市业务辐射范围，以长三角、珠三角、环渤海经扩张策略：探索期1988－1991济圈为核心区域；•通过增加内地土地储备、上市•同时采取业务经营快速复制方式，融资等方式为迅速扩张做准备；迅速扩展二线城市业务，形成扼守西•增设区域公司，以北京、上海、扩张策略：参照香港地产南、挺进东北、进军西北的区域扩张广州/深圳、成都四个城市为中心，开发经验，以学习的心态趋势。进行区域性扩张。采取稳健策略进军内地市场。策略分析：策略分析：策略分析：由于内地土地•通过各主要区域的迅速扩张，扩大•强大的资金实力和雄厚的土地属地化问题、业务经营的集团品牌的覆盖面;储备可以形成中海跨区域经营和思维、观念的差异性问题、•通过各区域业务的合理化布局，占领扩张的优势；资金投入力度等原因，中行业竞争的制高点。•选择房地产成熟、投资回报率海在进入内地市场是采取高的城市有利于区域业务的快速较为保守的策略。扩张。23
中海地产在发展过程中坚持稳健的扩张策略及精细化的项目开发策略，同时在这一过程中建立严格的成本控制体系，从而实现集团的高额利润增长•中海构建以住宅为主、商业为辅的业务结构，坚持“精品永恒”理念，重视投资物业，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定稳健的扩充中海战回报。略版图，以达到以•中海坚守一、二线城市做中高端物业，进入城市后，选择城市主流或拥有发稳制胜的效果展潜力的地段在城市中精耕细作、深度发展。截止2010年底，中海在全国只进入了26个城市，相对于万科、恒大的大规模扩张，中海显得更加稳健。中海•中海认为住宅作为耐用消费品，其生命周期长，对某些消费者而言，也许一发生只有一两次购房机会，只有确保“楼楼精品”，才会令每一位消费者都感到满坚持精品开发的发展意。中海以开发“精品”“高端”定位产品，强化全价值链主要环节。展策略，强化全价•作为海外建筑商转型的开发商，中海对质量监控之严为业界罕见，建立了质模值链主要环节量委员会、工程部、地盘三级质量监控体系，对工程管理的全过程进行严密式的监控。•中海主打中高端，由于产品品质良好，销售率和毛利率高于其他普通住宅开严格的成本控制体发商。而以承建工程起家的中海地产，对建筑工程成本控制有着先天优势，系提升利润率它的的盈利能力来自于对成本的出色控制。¾中海的发展模式区别于万科，万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，追求规模为代表，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。这种发展模式导致了两者的区别：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。¾发展模式的不同也决定了两家企业不同的道路，万科向三、四线城市做规模扩张，而中海则坚守一、二线城市做中高端物业。尽管路径不同，但中海和万科所追求的目标还是一致：做大规模，寻求利润。只是在这一过程中万科先规模后利润，而中海则是先利润再规模。24
中海地产对产品实施精细化战略，并建立严格、全面的质量管理体系，从品质上塑造中海产品的核心竞争力¾中海地产产品质量体系•首先进行市场考察，选定业绩好、实力强的供应商列入公司合格供应商名册；严密把握把控•向公司合格供应商中的相关单位发投标邀请函；招标采购流程•进行投标、评比技术标，选择中标单位；•每年对供应商的质量、进度进行考核，不合格者不得进行投标。•落实合同中签订分阶段工期及质量要求以及违约处罚措施；全严格监管施工阶段•进场施工时审查人员、机械、材料应满足工程进度和质量要求；面施工进度与工程质量•严格控制主体工程质量，施工过程中进行进度和质量监控；质•对项目进行逐级检查验收，政府验收后由公司和物管进行房屋验收。量管•公司所有人员佩戴工作牌和安全保护用具进入现场；理注重细节的•定期对员工进安全教育；体现场管理•现场平面布置和环境卫生要求符合政府规定；系•每周一次施工单位现场综合管理评比。•定期组织公司监理单位和施工单位外出参观考察；新的施工•学习本地和外地的先进施工经验；工艺的运用•在施工过程中保证工程质量、进度与文明施工。25
五百亿恒大关键战略议题案例分享：恒大在扩张过程中始终坚持“规模+品牌”的发展战略，促进集团的高速发展，并形成强大的核心竞争力¾恒大地产战略扩张：从第一个项目奠基到拓展全国27余个城市，恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的先进典范。第四阶段（2007后）：跨越发展阶段第三阶段（2003-2006年）：拓展全国阶段恒大继续专注于发展「规模第二阶段（2000-2002加品牌」战略，为了在全国年）：夯实基础阶段从2004年开始，中国房地有效实施该策略，恒大进一产巿场渐趋成熟及竞争日第一阶段（1996-1999步利用标准化运营模式，推益激烈，恒大转变原来的年）：艰苦创业阶段进在国内迅速拓展。企业发展战略。除了实现此后，恒大战略性的进入规模的飞跃，开始着重规了上海、天津、重庆、沈经过三年多的高速发展，模加品牌的并向发展，以阳、武汉、成都、南京等多从2000年开始，恒大地确保持续发展。同时，恒个主要城市，规模与品牌取1996年，恒大确立「小面产集团着力于有效整合资大决定跨越广东省，将地得了实质性的跨越。积、低价格」的发展模源，规范开发流程，狠抓理版图扩充至其它战略性2009年，恒大地产于香港联式，这是根据应当时企业管理促效益，支持未来发城市。交所成功上市，募集净所得发展战略「规模取胜」而展。在广东地区同时开发恒大提出“二次创业”的号款项亿港元。标准化运作出的决定。及储备多个项目，陆续开召，实施立足于广州、布营模式在遍布中国各地的运其后，恒大经过三年艰苦发销售金碧华府、金碧新局全国、全方位拓展产业营中被证实非常有效，到奋斗，于1999年从当时广城、金碧世纪花园等多个发展空间的经营战略。此2010年底，恒大已经进入中州的1600多家房地产企业金碧系列楼盘。2000时，恒大在开发经验、品国62个城市。中脱颖而出，首度跻身为年，排名跃升至广州第6牌美誉度以及规模实力等广州地产10强企业。位。方面，初步具备了全国拓展的条件。26
恒大通过二三线城市的快速布局抢占市场先机，同时为适应集团快速规模扩张的战略目标，恒大通过全面标准化战略及资金的快速周转机制，实现急速扩张的发展战略二三线城市布局资金的快速回笼全面标准化战略•全面标准化，即产•为实现投资周期最短的目标，以品标准化、•早期的全国二三线城市布局，实现资金的快速回笼，恒大集团管理流程标准化、各项工作标准使恒大避开了被政策挤压的热要求所有项目在购地后六个月推化，走工业化精细化发展之路。点区域，项目受市场影响较出预售计划。恒大是全国标准化运营的精品地小，这也给恒大提供了强大的•在政策偏紧的时刻，恒大采取了产领导者。恒大总部通过紧密型土地储备基础。灵活的市场策略，及时推出全国集团化管理，对全国各地区公司•恒大在早期发展过程中土地储八五折促销，推出“开盘必特价，实施标准化运营，最大限度降低备严重不足，土地储备不足已特价必升值”、低价开盘、送精装全国拓展带来的经营风险，确保经成为恒大扩张的首要问题，修、明星助阵、先建会所和园林成本的有效控制和精品产品的打于是恒大开始了大规模的土地景观提高楼盘形象等多种积极销造，标准化的实施带来了恒大的扩张战略。售策略，力保资金快速回笼。强势快速开发优势恒大近年合同销售额变动情况600500%¾急速扩张战略的实施，使得恒大地产业绩500402%400%得到火箭式提高，尤其是2009年，增长率400300%高达402%，成为了当年表现最好的房地产300504企业之一。2010年，恒大地产销售额达到200%200303为504亿元，销售面积为789万平方米，并100%86%10066%64%326020进入全国62个城市，项目数量高达112个。00%20062007200820092010合同销售额（亿元）增长率27
恒大通过管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理等房地产价值链环节的标准化实施，为集团带来强大的快速开发优势管理模式标•建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用准化集团化紧密型管理模式进行统一管理。项目选择标•包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集准化团发展战略，最大限度降低了决策风险。规划设计标•按照产品定位划分5大系列产品，设计制定了多种标准户型。准化•实现快速开发材料使用标•在主体建筑、园林、配套设施以及装修工程方面，大批量采•控制开发风险准化用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。•保证产品品质招投标标准•降低开发成本•各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招投标；参标企化业必须是行业龙头或全国十强企业。•公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程管理标工程建设计划模板及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对个项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文准化明生产检查。项目营销标•全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标注进行审准化批实施；同时推行严格统一的开盘标准。¾恒大拥有强大的快速开发优势，通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投资周期最短的目标，集团要求所有项目在购地后六个月推出预售计划。¾恒大依赖集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目定位、方案拟定及实施；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程28质量；并通过实施标准化的开盘模式，实现快速销售的目标。
案例对佳兆业集团的启示标竿企业关注重点对佳兆业的启示•标准化：万科的住宅产业化战略奠定了产品•快速周转：万科对自身的定位是房地产行业内的“制造企业”复制和产品标准化的基础，佳兆业在扩张中，以快速开发为主要的经营策略，“快速开发”、“快速销售”应关注如何利用标准化服务规模扩张也已成为万科经营策略最显著的特征，通过提高周转率来提万科•快速周转：万科快速周转策略为千亿规模提升净资产收益率供了最重要的前提，佳兆业在未来快速扩张•住宅单一化战略：万科在产品上坚持主流住宅市场定位也为中对资金的需求也非常大，如何实现快速周它的产品复制打下了基础转是值得关注的。•精耕细作，品牌经营：中海以开发“精品”“高端”定位产品，强化全价值链主要环节，已经形成了较强的品牌实力•成本控制：中海以财务稳健、经营效益指标•严格的成本控制体系：尽管规模没有万科大，但利润率高出中海高而闻名，如何在高速扩张过程中控制成本万科将近50%，这得益于中海其稳健的管控水平和低成本控是佳兆业在未来需要关注的重点。制，通过建立强有力的成本控制体系始终保持稳健的财务策略，追求高质量扩张，最小化集团扩张风险•全面标准化：恒大总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，最大限度降低全国拓展带来的经营•标准化与资源整合：近几年来，恒大通过“标风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造准化+土地储备”的方式支持了自身的规模的恒大•土地储备：凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了急速扩张和业绩的提升，全面标准化是佳兆土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在各区域的二线城业快速进行全国推广复制、企业超常规发展市和经济较发达的三、四线城市的郊区收购土地，以支持企的必由之路。业未来几年的住宅开开发29
结合案例分析可知，佳兆业未来实现三年500亿战略目标重点需考虑规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合四个关键议题佳兆业案例借鉴案例启示对佳兆业的要求关键议题战略目标未来三年增长率要达到••佳兆业现应明500%，规模要扩大5倍•聚焦主流千确现阶段业务布局与拓展方式规模扩张亿•快速周转集团管理半径与管理纵深万扩大，从集团到区域公司•战略纵深•、到项目公司、到各部门•佳兆业如何利科的逐级监控管理挑战用标准化服务于规模扩张标准化管理全面标准化是房企快速进六行全国推广复制、企业超•稳健经营三年百•常规发展的必由之路•佳兆业如何在•精品开发快速发展中实现亿500亿高速扩张前提下，佳兆业各环节成本控制•成本控制中快速周转应组织已有资源，满足内部资源需求和达到外部资海•源有效地整合•佳兆业如何在规模扩张中实现培育自己的核心能力，延资金的快速周转五资源整合•二三线城市布局伸产品链、价值链和服务百链以支撑战略目标的实现•资金的快速回笼•亿•佳兆业如何在投•全面标准化战略资布局、产品开恒快速扩张需要有足够的土发设计等一系列地储备，如何在资金上获大环节中实现资源得支持，以便企业实现稳的内外部整合30健地持续加速发展
三年500亿的战略目标要求佳兆业在规模扩张中明确未来区域布局和战略定位，并在产品定位、资金运作、土地储备、成本控制等各个环节上全面促进集团规模扩张¾佳兆业规模扩张策略对集团各方面的发展要求••佳兆业未来区域布局的思考以及战略定位是实现规模扩张的前提，需要明确进入城市的路径以及发展策略••规模快速扩张对佳兆业的资金运作能力提出了很大的挑战，如何确保资金链条的安全是佳兆业未来需要关注的重点•规模扩张•佳兆业产品的定位以及产品策略决定了规模扩张的方向••土地的储备以及资金的来源是规模扩张的前提条件，从源头上决定了佳兆业能否实现规模扩张••人力资源体系该如何去支撑集团规模实现快速扩张，人才储备及人才培养该如何去实现是规模扩张的基础••规模扩张后的同时需要关注如何降低成本，以确保利润的实现，达到有质量的扩张31
三年500亿的战略目标要求佳兆业对房地产价值链的各个环节实现全面的标准化管理，通过标准化实现业务的快速复制，加速集团的规模扩张¾佳兆业标准化策略对集团各方面的发展要求••设计是影响后续环节标准化很关键的一环，佳兆业可依靠标准化的规划设计，迅速完成项目定位、方案拟定及实施••佳兆业可通过产品规划设计的标准化来确保产品的品质，产品线的标准化为未来产品不停进行复制奠定了基础••通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，可以全方位强化集团对项目建设进度和质量的控制，以保证工程质量••通过全国统一的招投标管理，迅速组织新项目施工，确保工程进标准化策略度，同时也确保了投标企业能以合理的价格提供优质的服务••营销标准化缩短整个项目周期，按照标准化的流程、制度进行销售，可以确保成本控制••对计划管理进行标准化，可以统一项目运作过程中各个环节的配合与实施••标准化策略对整个管理模式和流程也提出了要求，通过对流程进行标准化控制，可以明确大家的目标方向32
三年500亿的战略目标要求佳兆业在项目销售、项目投资周期等方面实现快速周转，从而实现资金的快速周转，同时也要求集团在人员储备、产品设计、品质、采购等各个方面建立与快速周转相匹配的措施¾佳兆业快速周转策略对集团各方面的发展要求••设计是影响整个开发速度很关键的一环，从源头上决定了项目的周期••营销模式决定着佳兆业能否实现快速销售，以缩短投资周期，实现资金的快速周转••集团对区域公司及项目公司的管控模式直接影响到城市公司能否在短时间内完成规划设计、政府报建、施工组织等各项工作的开展，进而影响项目的周期快速周转••快速开发就要求改变产品的精品模式与创新，从而能实现产品在异地快速的复制••人力资源储备及人才的培养能否跟上公司的发展，直接影响到集团的快速扩张步伐••快速开发的过程中如何关注工程质量，在实现速度的同时实现质量••快速开发要求各个职能部门从上下游环节，从横向环节，链条环节责任要明确，内部流程要清晰简化，否则会拖延时间••集团的采购模式决定了原材料供应的速度，进而决定了项目的施工建设进度33
三年500亿要求佳兆业以战略采购为主要方式，实现各类资源全国的集中采购与统一配置，实现外部资源的的有效整合；同时通过建立采购平台、系统信息化等方式实现内部资源的有效整合¾佳兆业资源整合策略对集团各方面的发展要求••佳兆业在异地扩充中会面临资源的不平衡，集中采购可以整合供方资源，降低成本••在规划设计与工程管理等环节与国内外相关行业龙头企业建立合作联盟，可以提高产品品质及品牌认可度••异地的资源直接关系公司能否获得优质土地，进而影响到公司资源整合战略目标的实现••对当地资源的整合程度直接影响了工程的质量以及进度••战略目标对企业内部资源提出了挑战，如何让人才资源与组织发展相匹配，是未来需要关注的重点••佳兆业内部流程的信息化与明晰化程度影响了内部资源的整合效率，可以对内部流程进行梳理以支撑企业更好的发展34
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团35
分组研讨—三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键议题的要求研讨组关键议题组织诉求规模扩张一组标准化管理三组……快速周转二组资源整合四组……36
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团37
价值链的定义：企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动，所有这些活动可以通过价值链表明¾哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出了价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”帮助确定哪些资源和能力才能增加价值企业基础设施（财务、计划）边人力资源管理际辅助利研究与开发润活动采购管理市场营销进料生产发货服务& 销售后勤作业后勤基本活动进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场营销与销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。38边际利润
通过对佳兆业的价值链分析，找到价值链中哪些环节的改善可以带来最显著的增加价值，明确佳兆业价值创造方式价值链1:投资(找5:招投标/采2:融资3:产品4:设计6:成本7:工程8:销售地、拿地)购13:品牌/公11:人力资源16:审计15:信息14:财务12:法律10:计划管理9:客服/物业关管理怡安翰威特思考我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链哪个环节的改善可以带来最显著的增加价值？投资布局是产品的定位设计如何保成本管理链如何向战略营销组织如计划的制、人力资源战略如何匹配与及标准化如证成本及进条如何打采购有效转何帮助公司跟踪、改进与举措能否前支撑战略达何实现？度？造？（不仅变有效快速流措施是否全瞻性匹配业务成的是成本管理转面？需求，还是起部的责任）到灭火功能？39
案例分享：标杆地产企业的拓展战略举措40
案例一：万科在业务拓展与区域布局采取“3+X”的城市聚焦策略，快速实现全国性的区域扩张万科区域布局总体情况——城市聚焦：三大城市圈、核心城市、中心城市（“3+X”）以北京为中心的环渤海地区以上海为中心的长江三角洲拓展区域以成都为中以深圳、广心的中西部州为中心的中心城市区珠江三角洲域拓展区域万科产品定位于主流住宅，目前已覆盖珠三角、长三角、环渤海和其他区域中心共46个城市¾三大城市圈：以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大经济圈作为主要的业务拓展与开发区域；¾核心城市：公司坚持积极开拓战略纵深，以上海、北京、深圳、广州、成都为核心城市，在核心城市精耕细作，进行业务的发展与深化；¾中心城市：对以成都为龙头的中西部中心区域万科业务布局分析进行逐步开发，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。41
万科目前重点区域布局集中在长三角与珠三角，并在此基础上向中西部逐步扩张万科重点区域布局状况分析——长三角及珠三角是主要的利润增长点，中西部地区蓬勃发展2010年各区域利润构成结构8%17%38%以珠江三角洲为核心的深圳区域以长江三角洲为核心的上海区域以环渤海为核心的北京区域以中西部中心城市组成的成都区域37%¾“3+X”战略布局趋于成熟：从万科区域收益分布看，公司“3+X”战略布局已经成熟，其目前的重点区域局部显然是“三足鼎立”；万科对珠三角、长三角、环渤海以及中西部区域的房地产市场都很看好，长三角及珠三角是万科主要的利润增长点；并形成了以长三角地区为主要收入来源，中西部地区蓬勃发展的新局面。¾重点区域城市业务布局广泛：万科2010年在深圳、东莞、佛山、北京、天津、沈阳、青岛、武汉、无锡、镇江等城市商品住宅市场占有率排名第一，在上海、苏州、珠海、福州、长春等城市占有率排名第二。其中，万科在北京、深圳两地的销售额首次突破百亿，北京、深圳、上海、沈阳、天津、苏南、广州、杭州等八个一线公司年销售额超过了50亿，而2009年万科只有三家地区公司销售额超过50亿。¾业务拓展保持高速增长：2010年万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，同比分别增长%和%。42
万科地产在业务增长与投资过程中的投资拿地策略立足于集团全局战略布局、市场环境及收益判断三个方面的考量¾万科在拿地过程中立足于目前二三线城市拓展的战略布局，以当地土地和房价的价格走势为依据，以获取土地的总金额作为约束条件，进行投资布局与策略执行目标区域选择分析：拿战略布局•一线城市政策敏感性、房价呈双高地立足点目标区域：状态；原•发展潜力二三线城市•二三线城市城镇化趋势增强，政策则•成本利益弹性大，土地成本、占用资本比例、：融资考虑体现三低客户需策略关键点分析：求•基于未来房价走势的不确定因素，万科拿地策略立为策略关键点一：拿地底线是计算低价承受底线而选取的足点•成本控制先不以涨价预期预期房价基准；•合理预期，进行土地报价•万科能够接受的土地价格一定基于曾经买存在或现在存在的房价，绝不购买只有方基于房价上涨才能盈利的地块市场拿地决策策略关键点分析：策略关键点二：客立足点•万科在拿地过程中，无论何种标志性地•精挑细选土地价格是拿地观段，无论多么符合万科的战略布局，土地•把握机会的首要决策点策价格都是其考虑拿地与否的首要因素略43
万科地产全国的业务布局与拓展已经入集约化与精细化阶段，因此在扩张中采取城市聚焦的方式，利用城市地图这一聚焦工具，实现对目标城市的精耕细作¾逐步聚焦的过程：对目标城市的精耕细作客户聚焦市场聚焦城市聚焦城市圈聚焦¾城市地图：通过针对不同层次市场的层层分析和客户需求把握，最终确定目标客户及目标地块宏观市场居民区市场小区市场子市场¾针对目标客户，锁¾分析竞争对手；¾判断市场机会¾研究子市场适宜人定A+土地群；¾验证主要客户类型；•城市是否有机会；况；¾深入分析客户需求；•城市机会在哪里；¾各类客户分布状¾深入分析市场内机会¾了解土地资源；•各子市场机会大小¾决定是否开发并明确¾拆分城市子市场客户类型44
通过城市地图的运用，万科集团在全国的城市布局和业务拓展中确立了明确的目标和标准化的区位选择和土地获取流程，有利于拿地策略的有效实施及集团布局战略目标的实现¾城市地图流程：在城市地图实施的过程中从城市空间的发展分析逐一细化，在集团战略布局指导下，最终确定重点片区，进行相应的区域定位、划分组团、目标客户群定位、土地资源分析等，做好拿地的前期准备城市发展片区重点空间分析市场划分片区选择重点区域划分组团适宜人群确定定位分析重点片区可利用土地资源分析组团发展排序公司总体发展策略¾城市布局的作用：在城市布局过程中，通过城市地图的运用，采取城市圈聚焦、城市聚焦、市场聚焦到最后客户聚焦的一系列据交流饿成，建立以客户为导向、重视竞争对手的布局方式，需找最佳地块；城市地图这一工具的运用一方面解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性，建立较为完整的市场研究体系，同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作，从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求提高项目发展质量与客户为导向战略指导拿地缩短项目开发周期45
案例二：恒大的业务拓展和布局主要集中于二三线城市，成功抢占二三线房地产市场先机¾业务拓展与布局现状：2010年恒大进入62个城市，其中二三线城市为60个，占比达%；开展项目112个，其中二三线城市为106个，占比达%。城市类型分布项目所在区域分布城市类型城市数量占比项目类型项目数量占比一线城市%一线城市项目%二线城市%二线城市项目%三线城市%三线城市项目%合计62100%合计112100%¾2010年恒大的土地储备以二三线城市为主，占比达99%；按产品类别，主要是中端至中高端产品的土地储备。46
恒大立足于二三线城市的业务拓展策略有利于减少政策敏感性影响，也有利于抢占市场先机，为全国性规模扩张打下基础¾布局策略分析：立足于二三线城市的纵深发展•早在全国拓展之际已着手展开,针对性地选择二、三线尤其是升值潜力巨大的高增值区域进行布局。•逐步完成了全国化战略性部署，在上海，在天津、济南、武汉等全国60多个主要城市，总计拥有在建项目100多个，规模进一步扩大，品牌实现了质的提升；•目前拥有中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国土地储备最多、在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业；¾拓展战略上，立足中国二三线主要城市，尤其是增值潜力较大的高价值区域，一方面有利于减少国家宏观调控政策的消极影响，同时也有利于迅速抢占市场先机，为全国性规模扩张打下良好基础；¾规模战略上，着眼于成本相对较低并成规模的大型项目，进行快速开发，打造优美的居住环境，完善综合配套设施，通过规模优势增强市场竞争力；¾恒大集团明确精准的战略布局措施，不但有效控制了开发成本，更有利于提高项目整体形象，促进了开发区域的发展。47
佳兆业集团拓展现状分析及建议：未来的区域投资与业务布局过程中应以战略目标为指导，在战略布局基础上，进行投资模型的建立，投资布局分析的标准化，适应集团规模化扩展的发展要求现状分析能力孵化要求•明确未来战略发展目标，增强区域拓展过集团现有业务及布局程中的规划、布局能力；长三角•厘清现有业务发展模式，明确销售业务和地产开发持有业务的关系和定位；业布珠三角务局商业管理•明确快速扩张路径，实现战术与战略配合环渤海范区能力，各项业务布局和拓展的措施应围绕战围酒店管理域略目标进行；成渝地区•明确未来业务发展定位，在快速扩大规模物业管理华中地区的基础上充分发挥规模优势•佳兆业目前业务范围主要包括地产开发、商业管理、酒店管理及物业管理；由于目前销售收入仍以初步建议住宅地产为主，因此对政策的敏感性较强，存在一定经营风险；•佳兆业应依据过去的投资、扩充过程，建•为适应规模发展的要求，佳兆业目前在土地投资立标准化的投资模式，明确投资开发方式是过程中主要采取多渠道融资+大手笔拿地的策略，机会型还是生根型；过多、过快的拿地一定程度上增加经营风险性；•依据佳兆业的战略布局和市场环境确定未•目前主要收入来源和土地储备均集中于珠三角地来业务发展重点仍集中于地产开发，确保佳区，虽然开始触角二三四线城市，但是区域性的拓兆业实现规模扩张的战略目标；展缺乏理性分析与投资模型；48
案例分享：标杆地产企业的产品战略举措49
案例一：万科地产实施产品精细化策略，在客户细分基础上，从客户内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立独特的客户细分体系¾万科产品开发从以前的项目为核心，专¾万科对目前住宅消费者行为的聚类分析：通过三个维度线工艺客户价值为核心的方式，在客户细指标，得出五类人群划分分策略下，万科按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实•彰显地位的成功家庭现客户的终身锁定，在变化的市场环境中，•家庭生命周期•注重自我享受的职业新锐从粗放纵向精细，实现万科的二次专业化•家庭收入•关心健康的老龄化家庭•房屋价值•注重家庭的望子成龙家庭•价格敏感的务实家庭消费者人群划分家庭生彰显地位的成功家庭命注重自我享受的职业新锐周房屋期关心健康的老龄化家庭价值注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭家庭收入50
万科地产在产品精细化过程中，不断的发展创新，从客户最大价值出发，通过客户群定位、价值定位确定相应产品和服务，建立消费者终身锁定模式二次或三次置业（三次或四次置业（产品系首次置业（产品系二次置业（产品产品系列三，如四列四，如金色家园或不成列一，如青青家园）系列二，城市花园）季花园）系列的精品）高成功家庭：城郊外别墅、城市精品职业新锐（流动的职业中望子成龙：群体，结婚幸福晚年子女教育没有小孩的家庭）低支付意务实家庭愿不同生命周期的支付意愿类3类1类2类4类5类6类7类8后小太阳自由青年小太阳家庭中年家庭更新家庭三代大家老年家庭富贵家庭家庭51
万科地产在产品生产模式中实施标准化管理，实现住宅产业化，提高生产效率、住宅质量的同时有效地控制产品成本¾产品生产模式——住宅产业化（产品标准化）万科标杆了美国房地产巨头帕尔迪，利用现有的成熟产品做规模扩张。“像造汽车一样造房子”，既用标准化手段来解决规模化生产和跨区域开发的问题。万科的住宅标准化分为几个部分：第一步是分区域建立万科的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，这是保证产品品质的前提。第二步是标准化设计，就是按万科住宅标准完成住宅产品体系的标准化设计，同时形成标准化产品体系。投资分析阶段设计阶段成熟产品成熟产品库本地化及项目化施工图设计标准化产品库产品目录标准化产品项目定位土地立项创新产品概念设计产品策略规划规划深化规划方案土地获取客户细分城市地图产品目录¾住宅产业化这一产品生产模式与传统的开发模式相比，更有利于规模的快速扩张，传统住宅开发模式难以实现规模化和标准化，阻碍了企业的快速发展；以传统开发模式，万科每年只能建10000套房子，难以满足现有的住房需求；因此，住宅规模化需要建立起产业化体系，住宅开发更要走工业化道路，从而有利于提高生产效率、提高住宅质量、减低生产成本52
案例二：恒大的产品管理城市•确保营销共性的标准化：恒大五大品类确定全国营销价值取向共性。在各地实际应用中“抓大放小”彰显塑城造市营个销性共性恒大•凸现城市个性的差异化：在营销共性的基础之上，各营销共性恒大城市基于品类、目标客户群特质、城市价值取向、城市审城市语审美及语境，制定差异化的个性营销策略。美境市场定位客户定位营销定位品类模式的逻辑结构地理纬度选择正确的定位参考系、锁定目标市场地缘对客户的影响确定营销原则（竞争圈、受众范围）客户纬度客户界定（范围、对象、构成等）客户的描述，对利益点的倾向性客群的心理归位产品纬度产品价值（规模、规划、建筑、户型）产品导向的客户分析产品差异点结论形成市场坐标形成客户地图logo（VI）、广告Slogan（位置、辐射半径、竞争度）（构成、分布、偏好度）产品标签、系列广告主题53、平面和文案规范
恒大的产品管理--品类模式5大品类地理纬度客户纬度产品纬度核心概念潜力、规模、精华型：强调综合性、均好C:进取、活力城系配套、产品性型产品举例：恒大华府产品特质：繁华市健康、舒适、L：自然、个精萃型：建立生态健康及景绿洲系中心区的顶级豪宅生态、风情性、活力、安逸观价值规模、资源、T:安逸、自然、精贵型:强调规模、配套及珍客户定义: 生活富金碧天下系创新、产品个性、自在稀的自然资源足，渴望身份认同的成功人士繁华、便利、M:激情、效率、精锐型:强调个性化差异名都系交通、氛围个性、自在Slogan1：层峰境界，奢华名邸经典型：强调产品地位附加身份、品味、H:传统、个性利益、服务最大化及地段的华府系Slogan2：城市上风格、服务尊贵性层，荣耀生活16个关键指标：项目规模、整体规划、景观环产品标签：欧陆尚1.自然环境地理；消费者价值共性：境、建筑风格、户型特征、精品，华宅典范2.经济环境地理；精品、服务、经装修、社区入口、配套设施、3.人文环境地理；典、归属感住户会所、商业配套、教育体系、交通动线、物业服务、售楼中心、样板间、样板区54
案例三：中海地产依据四个维度对产品进行不同的功能定位，以市场为导向，满足客户的不同需求¾中海地产产品功能定位•通过提升产品均好性、增加客户价值不断满足客户需求升级产品四个维度定义：一、功能空间一、功能空间：内外部空间如户二代产品一代产品型、装饰装修、功能区隔、景观四、文化理念二、配套服务：物业管理二、配套服务三、整合营销：以销售为核心整合三、整合营销定位、规划设计、营销各环节工作主要举措：高容积率、高密度以及高层条件下主要举措：引入环境设计概念，注重户外空间四、文化理念：倡导生态、环保、扩大共享空间；丰富了住宅的使用功能；引进营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味技术应用、社区氛围代表产品：深圳中海华庭、中海怡翠山庄、广“标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念州中海锦苑、北京中海雅园三代产品四代产品五代产品主要举措：以生态环保、技术领先与人文主要举措：注重概念策划与户型创新，主要举措：为缓解全球化与中国传统文化归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，率先在户内融入户外概念，并把以景观居住的冲突挑战，第五代产品以建设低还要满足人的心理需求，不仅满足于通用为主的环境设计转变为有文化品位的主碳、环保、健康适用的人居环境为理念，技术，还要通过创新实现新的全方位超题场景，增添了物质空间的文化含义形成奢于外、适于内的领先性产品形态越，不仅关注物质层面的需求，更加重视代表产品：深圳中海阳光棕榈园、成都社区文化氛围的营造中海名城、上海中海馨园55
佳兆业集团产品现状分析及建议：在明确产品定位的基础上，从消费者的内在价值出发，进一步进行现有产品系列的细分，实现不同系列产品的标准化管理，保证产品满足消费者不同个性化需求现状分析能力孵化要求¾在新项目的投资与开发中实施标准化管理，以产品标准化的方式降低成本¾提高与多元化业务发展相匹配的产品发展模式与管理能力初步建议¾佳兆业对现有四条产品线的定位进行目标•佳兆业目前业务范围包括地产开发、商业管理、酒市场定位，采用标准化管理根据产品线要求店管理与物业管理，其中主营业务收入来源于地产以复制、标准化流程等方式进行产品线的区开发；域扩张；•目前佳兆业地产开发不仅涉及住宅项目，也包括娱¾对佳兆业现有产品功能进行精细化定位，乐设施、购物中心、城市综合体等项目建设与开发进一步细分消费群，在现有四条产品线的基，销售收入主要来源于住宅物业与商业物业；础上进一步进行产品细分定位；•地产开发定位于中高端人群，拥有四条明晰的产品¾立足于现有住宅物业发展优势，进一步在线，即定位于住宅物业的水岸系列、丽晶港系列，实现在目标城市的纵深发展；同时依靠住宅定位于商业物业的中心系列和金翠园系列，产品系物业在市场上的优势，进一步发展商业管列布局较为分散理、物业管理等其他多元化业务56
案例分享：标杆地产企业的设计战略举措57
案例一：中海地产在设计规划中采用理念先进，并进行产品设计与营销的有效整合，在高水平的专业能力和强有力的机制保障下形成具有中海特色的规划设计流程¾规划设计特点：在规划设计中，通过借鉴先进的理念、以销售为核心整合营销，追求创新、精益求精，在规划设计环节形成中海强大的竞争力；•嫁接国外规划设计的先进理念、借鉴气质鲜明的区域与产品风格，中海的项目尤其是理念先进低密度的产品大多可以找到西方经典风景园林与规划设计结合的印记。•以销售为核心，概念设计阶段导入定位、规划、营销同时介入，推动了设计、市场与整合营销销售的结合•通过区域与集团二级评审机制确保规划设计中理念的先进性及产品形象与品质的有效机制保障性，同时重视产品自主研发能力、项目规划设计管理，编制了相关的制度流程•每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，拥有一大批具备高水平专业技专业能力术与知识能力的行业精英。¾中海规划设计独具特色，在设计过程中，首要强调策划一环，策划涵盖了几个领域，一个是市场领域的策划，即把楼卖给谁；而是产品的策划，即卖什么样的产品；第三则是销售的策划，即解决怎么卖。58
中海地产在规划设计中形成市场、设计、营销三位一提整合，实现市场导向；并在设计过程中注重过程的控制标准化的管理，有效的提高设计的效率¾中海设计规划特点分析•市场、设计、营销三位一体的“概念策划”传统的房地产开发流程中，设计和营销是前后两个有一定关联的环节，但在中海的设计规划中，将设计与营销形成了一个紧密结合的团队，一切产品设计思路来自市场发展的充分调研、周密分析、客户需求的充分把握和以市场为基础的产品策划，实施以市场为导向的设计规划体系•重视设计的全程掌握与标准研究中海通过建立自己的设计单位，实现设计与管理的统一，具备专业设计师进行相应的产品策划与产品设计的管理工作，从而保证前期产品策划得到充分落实中海通过住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面最大限度满足住宅追求个性的需求，从而实现中海“各档次精品”的产品理念。¾中海的规划设计一方面推动了设计、市场与营销的结合，设置了以概念策划为主导的产品计划流程；在重视产品自主研发能力的同时，注重项目的规划设计管理，并在设计管理过程中采取两级评审矩阵管理的决策制度；最终形成极具中海特色的设计规划体系59
案例二：恒大地产在设计规划过程中均有自身专业团队进行独立市场调研，并与专业的外部调研机构合作，保证产品的设计规划能够最大程度的符合市场需求¾对于所有项目，恒大通过总部职能部门的设置与各区域专业团队的配合，以及外部调研机构的合作，形成职能健全、分工明晰、权责清晰的设计规划团队，为恒大地产在项目的开发设计过程中提供有力支撑职能支持明确的管理权限¾集团总部设计及成¾集团设计规划研究院：•负责集团各项设计的审批工作；本质量控制中心¾各区域规划设计研究院：•根据集团设计院发出的单体扩初设计自有团队条件，进行单体扩初设计；••准确的产品定位•各项设计包括单体扩初设计、施工图¾集团及各区域规划设计等均需经集团审批••科学合理的产品结构设计研究院；¾营销团队：¾集团及各区域营销•负责市场信息的搜集与反馈；••市场导向的产品设计团队；¾区域公司：¾各区域公司•负责项目开发设计过程中的基础方案、主体结构方案等设计；外部专业机构•项目开发、施工过程中涉及到的所有工作均需向集团设计及成本质量控制中¾外部最专业的地产调心审批研机构60
佳兆业集团设计现状分析及建议：厘清现有设计流程，注重产品设计过程中策划、设计与营销的有效整合，实现产品设计流程的市场化导向和标准化管理，提高项目开发的效率与资金周转率现状分析能力孵化要求地产企业项目设计举例•明确产品设计的标准化定位，确定产品设计管理流程；•建立产品设计和管理的成本控制体系，严格控制项目和产品设计、开发过程中的各项成本；•明确设计管理在集团管控体系中的定位，确定设计管理在产品规划、营销过程中的作用初步建议•佳兆业目前项目的规划、开发及产品线的设计标•佳兆业应在产品细化、地位基础上，对不准化流程不足，导致设计有时滞后，不符合现阶同品类产品进行相应的设计管理，提高计划段规模扩张的要求，时间成本较大；的效率，适应集团未来的规模化发展需求；•集团的设计管理职能比较集权，设计管理的责任•佳兆业在产品设计过程中应借鉴标杆企与区域产品特殊要求没有建立匹配，导致产品的业，注重产品策划、设计与营销的整合，立设计会出现不符合市场实际要求的状况；足于客户端，使项目开发符合当地市场的需•对产品的设计管理尚未完全明确产品设计定位是求；采用标准化，导致设计管理流程和定位出现冲•在设计管理过程中注重各项设计成本的控突，影响到成本及利润制，减少资金和开发周期的浪费，实现项目开发过程中资金的快速周转。61
案例分享：标杆地产企业的成本管理战略举措62
案例一：中海的盈利能力来自于对成本的管控能力¾中海主打中高端，由于产品品质良好，销售率和毛利率高于其他普通住宅开发商。而以承建工程起家的中海地产，对建筑工程的质量管理和成本控制有着先天优势，它的的盈利能力来自于对成本的出色控制。中海地产项目开发成本控制的总体思路：•中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出建立成本控制各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；目标•组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评公司成立成本估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；控制小组•加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，设计是成本控控制设计对成本的影响；制的关键严格规范工程•及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；分判程度规范材料样•减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；板、工料规范•完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字完善流程与制权限；度63
中海地产将成本控制贯穿与房地产价值链的各个环节，实现全程的成本控制，有效较低成本，大大提升了集团的利润水平土地成本管理•旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本；•其它发展商转让的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本；•公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。前期费用管理•无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；•严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；•在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；•在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。营销成本管理•建立各项广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制，保证计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；•完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本；•降低媒体发布的折扣点，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本64的控制也是有效的举措。
（续）中海地产将成本控制贯穿与房地产价值链的各个环节，实现全程的成本控制，有效较低成本，大大提升了集团的利润水平工程成本管理•在项目前期根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标；•成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用；•在工程分判和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则；•加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题；另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮；•充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样。管理成本控制•人力资源成本控制：由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。•管理成本控制：主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。财务成本管理•财务成本主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定;•财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本；•依据项目需求，合理安排资金计划，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。65
案例二：恒大在成本管理从房地产开发价值链上各个环节控制成本，严格有效控制各项成本¾恒大地产采用集团化紧密型管理模式，坚持标准化运营，从土地购买、设计、采购和工程建设各个环节严格控制成本，如恒大规划设计研究院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。¾恒大拥有系统的项目开发成本控制体系，从房地产开发价值链上各个环节控制成本。从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。¾恒大非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。成本大幅降低盈利能力提高集中采购集中工程招土地购买标准化设计集中供应标z平均成本z大幅降低方z实现材料使用z与顶级承包商714元/平方案成本与设计标准化合作确保质量和米成本z集中采购、供成本应，大幅降低材z集中招标，实料、设备成本现规模效益66
佳兆业集团应从房地产价值链的各个环节出发，保证成本控制在各个环节上的有效实施，同时明确产本控制在目前阶段的战略地位，通过授权保证成本控制在各级公司的实施现状分析能力孵化要求房地产企业成本控制体系示例•建立标准化和系统化的成本管理体系；•贯穿成本管理于项目规划、设计、开发、营销等各个环节，实现企业对各个环节成本控制的全程把控；•明确成本管理在组织体系中的地位与作用，明确成本管理的职权划分，保证权责统一；•有效的平衡成本控制与品质管理初步建议•佳兆业目前成本管理尚未形成标准化系统，仅停•佳兆业应从产品的设计出发，确定产品规留在常规操作性事务上；划、设计、开发等一系列流程，为成本控制•佳兆业的成本管理与项目开发设计的各环节参与在各个环节上的有效实施奠定基础；不足，不能有效的贯穿到产品的开发设计过程中；•佳兆业可以在产品设计的各个环节上加强•成本管理目前在佳兆业更多的是附属部门，授权与外部资源合作，通过外部资源的整合有效相对不足，导致责任不明晰；的进行成本控制；•目前佳兆业在产品成本与品质管理上存在较大冲•依据目前快速周转的需求，佳兆业应提高突，无法达到保证品质的同时控制成本；成本管理的地位，在明确成本控制各项指标•集团统一进行成本管理，导致下属公司在成本管理的基础上，对成本管理进行有效授权，保证上的意识不强成本控制在各级公司的有效实施；67
案例分享：标杆地产企业的招投标与采购的战略举措68
案例一：恒大在招投标过程中以全面标准化为前提，严格实施集中招投标，并建立全国统一的采购配送体系，有效实现资源整合，实现产品的精品复制，大大降低集团在规模扩张中的经营风险¾恒大招投标管理体系¾恒大严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。由于恒大全国项目建设的规模优势，确严格实施集保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效。中招投标¾通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保了工程进度。招投标全面标准化为前提¾依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现全国统一的采购场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。¾恒大甚至专门成立材料设备公司，其核心作用是通过集团主控配送体系招标采购，然后由供应商直接将各个项目所需要的各类建材配送至项目所在地。¾恒大目前已与300多家国内外龙头企业缔结战略联盟，预计到2012年联盟企业将达到500多家。同时，恒大的告诉发展，也推动了联盟企业的成长。¾对于恒大标准化的运营模式，合作伙伴战略联盟对全产业链的资源整合，为打造精品产品提供保障，保证了恒大产品在各地的精品复制，也最大限度降低了二、三线城市拓展带来的经营风险。在2010年的多轮宏观调控风暴中，恒大的业绩和股价却双双增长就是印证。69
在招投标实施过程中，对于大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了集中招投标的规模效益。¾恒大招投标管理权限¾招标金额在300万元以上的¾预算金额300万元以上的项目，¾预算金额在300万元以上的设计、勘察、永久供电、永久合格单位的征召由集团公司和区工程项目由各地区公司自行供水、燃气、供暖、消防、电域公司分别负责，区域公司必须招标信、有限电视等工程由各区域提供3家以上的合格单位，区域公¾金额在20万元以下的项目公司自行招标，经集团预决算司董事长、总经理汇总筛选由征可以议标审计部审计后，报集团分管领召小组（由招投标部门、总工导审批室、采购配送部、监察部组成）¾预算金额在100万元以下的初选的10家入选单位，邀请合格项目由各区域公司自行定标¾招标金额在300万元以下的单位进行洽谈，最终确定3家以上设计、勘察、永久供电、永久¾100万元—300万元的项目的合格单位供水、燃气、供暖、消防、电经集团预决算审计部进行价信、有限电视等工程由集团招¾征召全过程要建立记录格审核后，报集团分管领导投标中心会同区域公司进行招审核后由各区域公司定标¾对于能够大幅度节约成本的工标、评价、定标，经集团预决程、桥梁、水利、基坑支护、外¾各区域公司于每月5日前将算审计部审计后，报集团分管电、给水、消防等进行设计和施上月完成的招标项目报集团领导审批工的捆绑招标招投标中心；70
案例二：万科地产在采购过程中实施严格的工程采购管理制度，建立专业采购平台、实施集中采购、外部合作等战略采购的方式，有效提高集团的采购效率和规模效益¾万科的采购管理•万科设立工程管理部负责采购业务的管理控制。目前万科已制定了包括《万科集团严格的工程采购管工程款支付管理规定》、《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应理制度商管理细则》等在内的工程采购管理制度，以规范采购业务操作；通过招标投标方•万科通过招标投标方式，严格进行资质预审和经济标、技术标评审，在公平公正、式，择优选择供应充分竞争的基础上择优选择供应商，保证采购成本和质量的合理性；商•万科通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规通过集中采购，实模效益，2009 年万科集中采购和战略合作比例达到%，2010年，万科从前5名现规模效益材料设备供应商的采购额合计亿元，占全年采购总额的%；•通过战略合作，在对总包/关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为通过战略合作，以最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效；达到最优采购绩效•万科集团及其子公司均使用采购管理平台，有效提高了采购效率和透明度。建立采购管理平台万科集团对采购及其供应链体系越来越重视，采购模式不断进行创新，从战略采购到2010年推行了装修房标准化集中采购，都是为了有效地整合供应链资源，并实现规模效益。万科集团2010-2011年装修房的总采购金额预计超过50亿元，而通过执行标准化和全国性集中采购预计节约率将超过10%。71
佳兆业集团应进一步完善供应商系统，实现供方资源全国性的有效整合，同时对全国各区域项目实施统一采购与管理，并加强采购体系的信息化与共享现状分析能力孵化要求集团采购招投标体系示例•依据集团发展现状和未来发展进一步明确采购策略，并加强采购策略的实施；•明确采购管理的各项职责，包括采购流程的规划与设计，及采购管理措施的事实与管理；同时明确与采购相关部门的职能；•建立完善的企业采购管理体系，明确各环节采购内容和采购标准；•提高对采购人员的培养、监督与管理能力初步建议•佳兆业目前采取战略采购的方式，虽然有效地降低了采购过程中的成本，但供方资源在城市公•佳兆业应当进一步完善供应商系统，实施全司的采购过程中并未得到有效整合，一定程度上国统一采购与管理，确保全国资源的有效整合以增加了项目开发和经营风险；及现有的战略采购方式能够在各级下属公司中得•集团现在并未建立清晰、体系化的招投标管理到有效的实施；体系和标准，导致各级公司在招投标过程中没有•完善采购体系，保证采购在房地产价值链的明确的分工和职责；各个环节中的全程参与；•目前的战略采购方式具有明显的局域性，全国•加强采购体系的信息化管理和共享机制，包性的战略采购尚未形成，主要集中于南方区域；括供应商信息分析、各类采购资源的信息分析等；72•加强对采购相关人员的能力培训与监督
案例分享：标杆地产企业的营销战略举措73
案例一：恒大采取精品战略与独特营销相结合的营销模式，有效凸显品牌价值，实现品牌效应精品战略与独特营销凸显品牌效应：高性价比、高附加价值4123震撼的体高调、高精装修高性价比验式营销密度推广•“开盘必特价，特价•实景园林+会所+样•开盘前密集型广告•全部以精装修销售:必升值”：前期报高板房：坚持配套设轰炸，强势卖点全以“9A装修标准”打价格拔高客户心理施完善与高附加值面释放，开盘前高造住宅星级享受，价位，离开盘越近到位后再开盘，让调邀请一线明星现提供给客户超值享报价越低，提供给客户“所见即所场助阵受，同时通过精装客户物超所值的感得”，给予视觉冲修的利润差价可作觉击，提升性价比，为公司有效赢利点激发购买冲动74
恒大营销模式汇总—大盘的“暴力”销售模式•恒大核心团队：10%规范化高强度培训•成熟置业顾问：40%组建跨界团队•跨界团队：50%大兵团集中作（常规10人）开盘时50人：细分工、多次演练战潘式海选淘汰•重奖重罚：高奖惩、高淘汰压力；•频繁竞评：季、月、周、节点竞评；特别细节组建•小组为单位：集体荣誉感，健康竞争；集中轰炸、海1000套开盘量+3周集中轰炸量爆发公园式样板区万人参观现场3轮调研，辅设计院营销团队地区恒大以专业外脑超大气场强势1:明星助阵2:百人服务团开盘成熟团购有量重视团购：价格倾斜推动团购快速扫货有价多维包装1:3D片2:影视广告3:其他销售道具包装短期引爆全民751:体验因素2:事件因素效应
对恒大大盘营销模式中的“短期引爆全民效应”详细解读: 体验因素+事件因素9A精装样板房•品牌：西门子、TOTO•设计：大师团队1:政府之力：华丽样板增强民众信心间元素6：会员之力：新老会员现身说法，2:合作品牌之力一：增强新顾客信心体验因素二: “借力”震撼样板抢眼的物事件因素区业服务3:明星之力：成龙/葛优/5：样板之力4：民俗之力:范冰冰/谢霆锋/皇家园林效果第一感官与众不同民俗展/文化节等，大S超大湖景、千米叠水瀑打造高端物业形象增强社区文化布、数10条景观带等（尊老爱幼、望子成龙）76
案例二：万科“资源整合+标准化”的销售模式：通过资源整合，发挥代理商优势，以需求外部合作的方式实现销售模式转型万科销售模式转变过程：利用资源整合，逐步成型的A+A+B+C+…销售模式一：拥有自己的销售队伍一：拥有自己的销售队伍二：寻求代理公司独家代理模式二：寻求代理公司独家代理模式万科销售代理模式的转变万科销售代理模式的转变随着房地产市场日益成A+A+B+C+…模式：A+A+B+C+…模式：熟，万科充分利用资源两家代理公司驻场销资源整合方向：两家代理公司驻场销资源整合方向：售，其他为外场销售整合，发挥代理商优•中介的经验、人才与市场；三：A+B+C+…售，其他为外场销售•中介的经验、人才与市场；三：A+B+C+…势，并不断总结，对合•单一、简单中介转变为附和多家代理联合销•单一、简单中介转变为附和多家代理联合销企业、系统服务、专业服务售模式作模式有了更深入认识企业、系统服务、专业服务售模式A+B+C+…模式：的中介，全程参与策划与营A+B+C+…模式：的中介，全程参与策划与营一家代理公司驻场销销一家代理公司驻场销销售，其他为外场销售售，其他为外场销售•好处：联合代理催生出竞争效应，让万科受益匪浅•危险点：如何平衡与协调各代理公司之间的关系（正如采购者与供应商之间永远存在的博弈），仍然是万科需要持续关注的与解决好问题77
万科“资源整合+标准化”销售模式：通过在资料标准化、营销标准化、形象标准化上与代理公司的优势互补，提升业务整体的标准化，实现销售模式转型¾万科的标准化：与代理公司提供各自标准化的流程与模板，优势互补，提升业务的标准化，确保代理商人员的工作质量；标准化模板—资料标准化流程—营销标准化品牌—形象标准化现场文件营销展营销计划推广执行事务管理销售现场工作重大节点工作展示示工作工作工作工作销售手册价格核户型明管理标准服务反前期推广前期规划周、月销购房须知接待流程对表晰表化馈单执行方案设计建议售汇总表销售接待话述买卖合同营销节点购房温工作任务日常会议项目形象模型前执行计馨提示统一话述明细单纪要不利因素划标准化竞争楼盘样板房公示执行中的营销信息各阶段媒工作反馈归档流程标准流程公示体计划开盘与物料化安排流程退款流程例如，双方在标准化上的一些磨合：•与万科集团内部对接的执行文件，按万科要求填写，便于信息在万科内部的流动：•在开盘信息的传递与归档上，世联采用简洁的信息传递，万科偏向于对整个过程描述，两者将相互结合；•所有“拿给客户或客户看到的文件”均要走集团审批过程才能出稿，为万科的品牌形象进行把关78
佳兆业集团应明确营销体系如何满足快速周转所采取的行动方向，并不仅仅是—“为了卖而卖”—以指标考核拉动最终结果，需要通过营销体系内力强化达成有质量的快速周转能力孵化要求现状分析•标准化管理的能力•具备销售人员能力培养的能力，不单纯以指标驱销售动结果房地产企业营策略销体系建立的•具备影响价值链其他环节的能力分析模型销售组织体系销售团队销售团队能力体系动力体系初步建议•管理体系标准化：制定标准化的营销管理制度，•佳兆业营销缺少标准化营销体系，增加了营销队确保营销动作标准清晰、指向明确；为快速开伍的管理难度，同时对快速销售模式带来了障碍盘、快速销售以及有质量的销售做出明确指引•营销目前被驱动方向为“快速开盘销售”，为了做动作而做动作，并没有满足快速销售的实质内•在当前内部管理能力不满足快速扩张的情况下，容：即做到有质量的快速开盘销售；引入中介销售，并且通过标准化牵引中介销售做•销售队伍人员扩张速度太快，现有管理能力不能出正确动作，通过资源整合满足规模扩张的一系满足销售队伍快速扩张的需求，导致人员质量、列需求离职率、打法都出现一定程度问题；•营销体系还未能有效融入企业价值链中，限制了•营销体系在企业内部需更加紧密与价值链各环节营销系统与其他各部门更大价值的发挥，未能实合作，例如设计、客服，实现价值链以消费者为现资源整合的优势导向，充分利用公司整合资源；79
案例分享：标杆地产企业的人力资源战略举措80
案例一：中海的人力资源战略，搭建人力资源发展平台，在人力资源各个环节采取相应战略举措，应对未来发展需求中海的人力资源具体战略举措，运用组合拳解决人才“选、育、用、留”四：人才激励与保留：三：人才识别：1.长、中、短期激励1.任职资格体二：人才培养：一：人才蓄水池：2.物质、精神、价值系与制度1.长期规划1.“海之子”（发展）激励2.素质模型2.战略先导2.“海纳计划”3.正面、负面激励3.发展通道3.环境建设“海之子素质模型全方位激励”“职业基石行动”内容：按房地产开发流程设1：招募计划：雇主品牌、招聘标准例如：任职要求：计的培训内容2：体验计划：与候选人双向互动•创新奖与合理化建1.品德关键机制：3：实习计划议奖；2.能力1.培育核心价值观、公司长4：启航计划3年持续培养、评估•业务线专业奖；3.行为远目标、精品产品与服务意5：锤炼计划入职3年员工回炉•骨干员工车改奖；4.业绩识•异地交流；2.导师+轮岗（区域、行业）•长期服务奖励；“海纳计划”3.目标管理制•积分旅游计划；目标责任制1：固定时间在人才聚集地规模招募•员工内部优惠；2：新建地区公司推广“海纳计划”平衡记分卡，其他课堂培训•核心管理人员总部与子公司：EMBA课程1：聚焦当年策略目标与共职业发展研习营1. 6项经营指标性问题2. 6项管理指标发掘未来地产精英2：按层级、业务线提供阶1.理论+案例教学；梯式增值培训；2.模拟公司经营管理；3：内部讲师队伍813.岗位实习计划
案例二：万科的人才引进—万科地产战略性社会精英人才资源分布地图战略主题和阶段2007-2008年2009-2010年2010+年z重点关注的资源整合、融资管理、品牌管理、信风险管理（内部控制）、客户关系管精细化管理、产品研发、投资管理组织关键能力息管理、投资者关系、企业公民理、战略思维、客户细分、兼并管理资源整合总监（地产和非地产行业）内部控制总监、客户关系管理总监、6个西格玛专家、建筑设计院院长、、融资管理总监、品牌管理总监、品战略规划总监、兼并管理总监投资管理总监z承载组织关键类管理经理、媒体管理经理、媒体公能力的社会精英关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监•房地产开发相关上下游产业的的资•在大型跨国公司从事内部控制的管•有6西格玛成功实施经验的制造业和深专家或高级管理人员。理工作或在银行业从事运用风险的管服务业中的资深项目负责人。理工作，或提供内控/企业内部风险•大型跨国公司中的整合项目负责人•建筑技术研究机构的资深技术专家管理咨询的管理咨询公司项目负责人或战略咨询公司中的合伙人、资深顾（以日本机构为主）。、资深顾问。问。•具有房地产行业经验的基金公司，•银行业的个人金融业务的客户关系•跨国投资银行融资项目负责人、具或大型投资机构如摩根斯坦利，房地管理人员、连锁酒店业客户关系管理有丰富大型商业银行公司业务的负责产相关行业中有管理合资经验的企业z社会精英的人员人、资金密集型行业（汽车）的跨国，如仲量联行。主要来源（所在行业以及公司融资项目负责人。等同或类似职位•快速消费品行业品牌管理负责人、•企业品牌管理/资源整合/营销管理突）品牌策划人员；品牌公共公司资深项出的行业或消费品行业/大众服务行目负责人。业中的战略规划部门负责人或战略咨询公司中上述行业的合伙人、资深顾•大型上市公司投资者关系管理部负问。责人。•跨国公司中负责兼并和整合的高级•石油行业公共关系负责人、公共关管理人员；管理咨询公司的兼并管理系公司的资深负责人。项目负责82人、资深顾问。
案例三：恒大通过建立适度超前的人力资源规划、全方位员工培训、员工关系维护、有效的绩效考核机制等四大人力资源举措形成集团全面的人力资源管理体系•思维方式：前瞻布局4大人力资源举措•行事方针：兵马未动、粮草先行1.适度超前的人力资源规2.建立全方位的员工培训体划系20042004年：•广开渠道，通过社会招聘•专职培训+部门培训，日“”“二次创业”，开始布局、应届生招聘、内部培养常培训+定期学习两大层次、海外引进整合企业人力的系统培训体系。全国，向二线城市派出资源，储备各类人才。队伍，加快土储。提出•例如：新入职员工一个月•经常对企业的人才总体构岗前培训（企业文化、岗位品牌战略，打造精品成、岗位需求进行阶段性技能等）；业务骨干定期输分析，根据人才需求制订送出国培训。中高层干部对1出详细的招聘计划、流程其进行进修培养。3，确保招聘效果。4.重视个体价值，保持与3.推行有效的绩效考核机制2员工良性互动：：2000•员工、企业、社会“三位•以业绩为核心的考核制度2000年：一体”和谐发展启动人才战略，为•例如：个人述职、民主讨20062006年：国际化战•对认同企业核心价值观、论、班子评议等程序，对业下一阶段的发展储略，引入美林、德意勇于开拓的员工给予进一绩优异者给予加薪、升职，备全国拓展所需的志、淡马锡联合投资步发展空间，并给予员工对于业绩达不到要求的降薪人才；4入股4亿美元，为扩行业内较高工资待遇，多、降职等处罚。张提供经济基础样的福利保障83
佳兆业集团应建立适应集团战略发展要求的人力资源规划体系、人才吸纳体系，同时加强集团内部能力的建设，完善内部人才培养和激励体系现状分析能力孵化要求佳兆业目前主要人才策略•依据企业战略发展需要，明确企业现有人才供给和未来人才需求，建立体系化的人力人才招聘人才培养人才激励资源规划系统•打通人力资源各职能，以流程方式建立快•新佳族计划：•薪酬激励：基本月薪、速、大量的人才供应链针对校园的应届毕业•新佳族计划；额外补贴、年终奖，生招聘计划•潜力人才计划；以及针对高管人员的•人力资源组织运作方式及人员能力战略支•潜力人才计划：•精英计划；期权激励持及业务导向针对在职工作者的社•高层培养计划•其他方方式的员工会招聘福利•缺乏明确的人力资源规划，佳兆业目前人力资初步建议源的供给跟不上业务扩充的发展需求，岗位人员缺编现象普遍；•佳兆业应根据目前集团规模扩张、快速发•佳兆业目前人才快速培养体系不完善，缺乏对展的要求，实施人力资源规划，建立人才储新进员工的企业文化、企业素质等基础能力的培备体系，适应业务快速扩充的需求；养；•佳兆业应明确人才引进的指标设置和标•佳兆业目前善于吸引外部人才，但缺乏人才尤准，保证所吸纳的人才符合企业各项发展要其是高官的落地及整合。导致企业内部组织和人求；员整合不足，合力效应不够；•佳兆业需以快速、大量为目的人才供应链•佳兆业的人力资源组织运作方式及人员能力比较的方式建立整个人才管理体系偏向职能导向，系统开放性不足•佳兆业的人力资源组织运作方式及人员能力应该更加业务导向84
案例分享：标杆地产企业的计划战略举措85
案例一：恒大地产在计划过程中注重适度前瞻性和目标性，通过对工作计划和经营指标实施严格的审批与控制，实施严格的目标计划管理•集团对各区域公司实行年度计划、经营指标、月计划管理考核；•每年年底前由各区域公司上报未来3年的规划，经董事局主席审批后发文执行；•年度计划每年修订一次；恒大地产集团对工作计划和经营指标•每月、每季度初，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司当实行严格的审批和月、当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后发文执行；控制•每月月底前，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司下月工作计划，并于每月1日前，经董事局分管领导审批后发文执行；•各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行¾目标计划管理是恒大地产集团快速发展的一个重要因素。恒大的会特别的多，自公司创立以来，恒大始终坚持每年一次为期七天的“年度计划会”；每年四次为期三天的“季度计划会”；每两周一次的“计划例会”。¾恒大在生产经营计划制订前注重适度前瞻性和目标性，在制订后狠抓落实，严格考核。其目标计划管理的主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过实施明源计划系统对各项目标任务进行细化分解，并落实到具体的责任单位和责任人，明确完成指标，限定完成时间，实施奖惩考核。并通过对周、月、季计划的控制管理,确保全年计划目标的实现。¾恒大通过计划系统进行了流程管理，规范了计划提交、计划审核、考核计划等过程，使得计划考核管理真正成为计划管理部门工作的平台，计划变更都可以在这个平台上体现。同时，月度计划考核成为人员绩效管理的86核心部分，有效支持人员管理。
案例二：龙湖在计划管理中明确各级计划的的权责分工，通过制定集团关键节点计划、项目的一、二、三级计划，实现计划的各级细分，保证产品开发更符合市场要求与集团战略目标为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面对各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板3项目二级计划并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）87
佳兆业集团应在明确房地产价值链各环节要求的基础上对现有开发计划体系进行改进，以适应集团目前快速发展的需求，明确各级开发计划体系权责，使产品开发设计更符合集团战略目标与市场需求现状分析能力孵化要求•建立适应企业战略目标和发展要求的计划佳兆业开发计划体系管理体系；计划的原则分类编制标准控制监督指导严格执行•明确各级计划管理的职能和职责权限，•包括项目策划、规划设计、开盘销售、验收入伙里程碑计划保证计划管理实施过程中的权责清晰；等计划（一级）•作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计的时•依据不同类型业务制定相应的开发计划三间控制依据级体系，保证计划实施与项目开发的匹配；计•包括项目策划、产品策划、设计管理、工程施项目开发•计划管理体系与房地产价值链中各个环工、营销管理等计划；划计划（二级）•确定项目全部工作计划节的系统化和协同体系•包括规划设计、招标合同、施工准备、基础工项目建设程、主体工程、装饰工程、楼盘销售、竣工验收等计划（三级）工程建设全过程的计划；•确定项目工程施工全部工作的计划安排初步建议•佳兆业应根据集团战略发展要求和房地产•目前佳兆业计划管理体系为集团对计划管理集权价值链各环节要求，对现有开发计划体系进管理，下属公司一、二级计划管理参与较少，导致行优化，使之适应集团快速开发的需求；计划管理会出现不适应项目实际开发要求的情况；•佳兆业应当明确现有各级开发计划的权•集团在二级计划管理中缺乏相应的实地研究，限，赋予下属公司相应的二三级开发计划权导致计划与项目开发会有脱节；限，保证计划的制定能够适应不同地区项目•计划管理体系中的一些指标内容和设置缺乏标准开发的要求；化管理，造成各级计划体系标准不统一；•明确开发计划体系中各项指标的内容与标•佳兆业目前计划管理体系未能充分整合房地产价准，并进行相应的固化，将开发计划体系制值链，离集团集团快速开发的需求还有距离；度化88
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团89
分组研讨—三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标与采购、营销、计划、人力等职能的关键举措要求研讨组价值链规模扩张标准化管理快速周转资源整合拓展一组产品•现状四组设计•能力孵化要求营销•发展方向成本管理•关键举措二组招投标与采购•……三组计划人力资源90
研讨会议程时间研讨会议程研讨方式5月14日（9:00－18:00）14:00－14:05佳兆业集团高层讲话佳兆业集团高层14:05－14:35佳兆业集团项目诊断模块调研分析总结怡安翰威特14:35－15:10佳兆业集团关键战略议题分析怡安翰威特分组讨论：15:10－16:00佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对规模扩张、标准化管理、快速周转、资源整合等关键战略议题的要求16:00-17:00佳兆业集团关键战略举措分析怡安翰威特分组讨论：17:00-18:25佳兆业集团分组研讨及汇报三年五百亿对拓展、产品、设计、成本、招投标、营销、计划、人力等关键战略举措要求18:25-18:30研讨会总结怡安翰威特、佳兆业集团91
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