成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这 次 跃 升 ， 是 从 一 个 将 才 ， 成 为 一 个 帅 才 。
什么是将才？
战 必 胜 ， 攻 必 克 ， 使 命 必 达 。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如 何 领 兵 打 仗 ， 如 何 排 兵 布 阵 。
如 何 运 用 兵 力 ， 发 挥 最 大 价 值 ， 甚 至 以 弱 胜 强 。
岳 飞 就 是 典 型 的 将 才 。
什么是帅才？
运 筹 帷 幄 之 中 ， 决 胜 千 里 之 外 。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与 谁 结 盟 ， 和 谁 为 敌 ？
先 攻 哪 座 城 ， 后 取 哪 座 池 ？
哪 场 战 役 可 以 放 弃 ， 哪 场 战 役 必 须 胜 利 ？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦 皇 就 是 典 型 的 帅 才 。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人 员 管 理 者 ， 是 “把 事 情 做 对 ”。
最 重 要 的 职 责 ， 就 是 带 领 下 属 更 快 、 更 好 地 达 成 公 司 的 战 略 目 标 。
而 团 队 领 导 者 ， 是 “做 对 的 事 情 ”。
最 重 要 的 职 责 ， 是 制 定 公 司 的 战 略 目 标 。
要 达 成 什 么 业 绩 ？
要 进 入 哪 些 市 场 ？
要 以 什 么 样 的 方 式 和 对 方 合 作 ？
未 来 3 年 、 5 年 ， 我 们 要 做 什 么 ？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做 对 的 事 情 ”， 是 在 选 赛 道 。
一 旦 选 错 了 赛 道 ， 就 算 你 开 宝 马 ， 也 只 能 眼 睁 睁 被 吉 利 超 过 。
而 “把 事 情 做 对 ”， 是 在 赛 道 上 奔 跑 。
用 正 确 的 方 法 ， 更 快 地 达 成 目 标 。
一 旦 成 为 一 个 团 队 领 导 者 ， 你 必 须 拥 有 全 局 的 、 更 高 维 度 的 、 动 态 的 眼 光 。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你 做 得 好 ， 我 可 以 给 你 发 奖 金 ， 发 股 票 。
你 做 得 不 好 ， 我 可 以 给 你 扣 奖 金 ， 甚 至 把 你 开 除 。
这 就 是 赏 罚 力 。
什么是影响力？
影 响 力 ， 来 自 于 对 各 方 诉 求 的 协 同 ， 来 自 于 团 队 对 你 价 值 观 的 认 同 ， 也 来 自 于 你 个 人 的 魅
力 。
你 要 什 么 ？ 我 要 什 么 ？ 他 要 什 么 ？ 我 们 协 作 在 一 起 ， 能 分 别 得 到 什 么 ？
我 们 能 帮 助 到 多 少 人 ？ 我 们 在 创 造 什 么 价 值 ？
这 些 ， 都 是 影 响 力 。
影 响 力 ， 是 一 个 非 常 重 要 的 武 器 。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的
敬重。
你 可 以 通 过 树 立 愿 景 、 价 值 观 ， 并 以 身 作 则 ， 让 团 队 成 员 彼 此 激 励 ， 产 生 巨 大 的 凝 聚 力 。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你 开 了 一 家 店 很 成 功 ， 如 果 再 开 一 家 ， 能 不 能 继 续 做 大 ？
你 做 了 一 个 app 很 厉 害 ， 如 果 再 做 一 个 ， 能 不 能 持 续 成 功 ？
你 在 这 个 城 市 称 霸 市 场 ， 如 果 去 下 一 个 城 市 ， 能 不 能 延 续 辉 煌 ？
这 就 是 从 单 点 成 功 ， 到 全 面 开 花 。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这 是 系 统 性 思 维 的 更 重 大 的 跃 升 。
单 点 成 功 时 ， 你 的 成 功 模 型 是 ：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如 果 想 要 全 面 开 花 ， 你 就 要 把 成 功 模 型 重 构 为 ：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目
标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我 举 个 例 子 。
你 做 饭 非 常 好 吃 ， 开 了 一 家 中 餐 厅 ， 生 意 很 好 。
“做 饭 非 常 好 吃 ”， 这 是 你 的 核 心 竞 争 力 。
可是，它可以复制吗？
精 盐 少 许 ， 这 点 可 以 复 制 吗 ？ 多 “少 许 ”， 叫 做 少 许 ？
油 八 分 热 的 时 候 下 锅 ， 多 少 度 叫 做 八 分 热 ？
色 泽 金 黄 时 起 锅 。 多 么 金 、 多 么 黄 ， 才 叫 做 金 黄 ？
这 些 都 无 法 量 化 、 不 可 复 制 。
很 多 人 说 ， 泱 泱 美 食 大 国 ， 居 然 被 洋 快 餐 肯 德 基 、 麦 当 劳 占 领 市 场 。
肯 德 基 在 中 国 开 了 4000 家 ，就 是 因 为 他 们 炸 薯 条 时 ，不 是 用 “色 泽 金 黄 ”做 标 准 ，而 是 在 华
氏 350 度 的 油 里 ， 炸 2:45 秒 准 时 起 锅 。
而 美 食 大 国 中 国 自 己 ， 能 把 餐 厅 开 出 这 么 多 家 的 ， 少 之 又 少 。
连 锁 餐 厅 中 ， 开 得 相 对 多 的 ， 可 能 就 是 火 锅 了 。
那 是 因 为 火 锅 的 “能 力 内 核 ”， “独 家 秘 方 ”的 锅 底 ， 已 经 可 以 在 工 厂 批 量 生 产 了 。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所 以 ，想 要 复 制 做 大 ，全 面 开 花 ，你 首 先 要 从 你 的 成 功 经 验 中 ，像 化 学 家 一 样 ，提 取 出 可 量
化 、 可 复 制 的 “能 力 内 核 ”。
记 住 ：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一 旦 找 到 了 能 力 内 核 ， 你 就 可 以 运 用 各 种 资 源 、 杠 杆 去 复 制 它 ， 然 后 做 强 做 大 。
从 单 点 成 功 ， 到 全 面 开 花 ， 这 是 一 次 极 其 重 要 的 跃 升 。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第 一 次 跃 升 ， 是 从 使 用 自 然 动 力 ， 到 烧 煤 的 蒸 汽 机 的 跃 升 。
第 二 次 跃 升 ， 是 从 烧 煤 的 蒸 汽 机 ， 到 烧 汽 油 的 内 燃 机 的 跃 升 。
第 三 次 跃 升 ， 是 从 烧 汽 油 的 内 燃 机 ， 到 核 反 应 堆 的 跃 升 。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这 三 次 跃 升 ， 是 你 在 商 业 世 界 里 ， 必 须 刻 苦 修 炼 ， 必 须 通 关 的 十 八 铜 人 阵 。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
