（价值管理）员工培训学习
与研究的价值
员工培训学习和研究的价值
本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方
案设计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分
析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方
案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考
虑，根据具体情况择优处理，确定壹个初步方案，再对培训方案评估
修改，最终制定出壹个有效的培训方案。
关键词：培训方案设计
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们
越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，
美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟壹真正的资源
是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血
液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的
竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车 X公司的
前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――可是请
把我的 X公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的壹切失而复得。
"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中
人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号
的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才
论，系统地掌握俩门专业知识，且有明显的主要的交叉点、结合部的
"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足
的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高
等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的
培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境
也客观要求，社会中的每壹个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后
于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人
才来源于"活到老，学到老"接受终生培训的员工之中。认识到了培训
的重要性，且不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖
于培训方案。有好的培训方案，不壹定有好的培训效果，但要有好的
培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也
正是本文目的之所在。
壹、培训理论的研究及发展
自从十壹届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们
开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作
的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前且没有壹个统
壹的定义，下面摘录壹些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等
方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，
拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，
适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结
构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是和工作有关
的任何形式的教育。④
培训：指创造壹个环境，使员工能够在这壹环境中获得或学习特定的
和工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能
的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断
提高，最大限度地便员工的职能和现任或预期的职务相匹配，进而提
高员工当下和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培
训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训
（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期
的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个
人技术和态度为主，较少考虑个人和他人，或个人和团体的相互关系；
行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术和态
度的发展以外，更重视员工个人和他人之间的关系；到了 20世纪 60
年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设
是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为壹个开放的系统，且
且特别重视系统和系统间的适应和沟通。①
90年代以后，组织培训工作能够说已是没有固定模式的独立发展阶段，
现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，
使培训工作和时代同步，当今世界的培训发展趋势能够简要归纳为以
下几点：其壹，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的
员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质
水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学
习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被
管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、运营
培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的壹点知识不能
迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新
运营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，
形成学校、企业、社会的三位壹体的庞大的完整的职工培训网。培训
的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开
办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划
之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训
教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方壹些国家不但以立法的形式规定
参加在职培训是公职人员的权利和义务，而且以立法的形式筹措培训
经费。
二、国内外的培训现状
在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的
壹部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，且且公款用于培训
已成为合法的举措。在 1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培
训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以
后，壹些政府机构增设了培训部门，在另壹些机构较大地扩充了它们
的规模，至 1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有 492，314
人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在 亿美元之上，且
这仍不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支出培训
经费，培训计划的经费不断增加。既使在 1982年，英国经济处于增
长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："
我们很受鼓舞地获悉在过去壹、二年里培训计划遭受严重削减的情况
很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每壹笔
经费提出正当的理由，可是仅有极少数培训人员在过去壹年里要求的
经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划仍增加了经费?quot;③有资料
显示，美国 100名员工之上的组织在 1992年的培训开支为 450亿美
元，比 1988年增长了 12％。④第三，培训经费在 X公司里所占比重
很大。在 90年代初，美国摩托罗拉 X公司每年在员工培训上的花费
达到 亿美元，这壹数额占 X公司工资总额的 ％，美国联邦快
递（FederalExpress）X公司每年花费 亿美元用于员工培训，这
壹费用占 X公司总开支的 3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、
技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是壹种特权或权力，而是壹
种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上仍是实务上都得到了
迅速发展。
国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得且不理想。随
着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠
禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作
提到议事日程，加强现有和未来的高级运营管理人员的培训，争取用
3~5年时间，系统地培养出壹批适应社会主义市场经济发展需求的企
业家。⑥目前，培训工作仍没有其应有的地位，培训中心成为组织中
可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，
遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：壹是传统的计划经济的影响
仍在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是
培训方案没有科学设计，使培训且不能满足培训需求，培训效果不能
达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，
要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
三、如何设计员工培训方案
（壹）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来见待
壹切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，
培训是要冒壹定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根
据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培
训。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方
面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，
以保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求。根据组织的运行计
划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么
变化，了解现有员工的能力且推测未来将需要哪些知识和技能，从而
估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所
需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行
工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和
能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平和预期未
来对员工技能的要求进行比照，发现俩者之间是否存在差距。研究工
作者本人的工作行为和期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能
力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"和"职能
"相壹致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发
职务，使俩者保持壹致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发
职能，使俩者复归壹致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决
于诸多因素，培训且不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，
见培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能
不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问
题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，
设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和
时间、培训场所和设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培
训方案设计的指南，壹份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案
的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成
要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了
组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需
要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期
职务之间存在壹定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置
培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能
确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，且可在培训之
后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，
它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目
标，就要求员工通过培训掌握壹些知识和技能，即希望员工通过培训
后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过
培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需
求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么
样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预
期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能和预
期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进
行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可
操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层
次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为
实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走
多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，
如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人
力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训
的失败。培训目标和培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目
标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方
案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培
训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但壹般
来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，
究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和
培训需求分析来选择。知识培训，这是组织培训中的第壹层次。员工
只要听壹次讲座，或者见壹本书，就可能获得相应的知识。在学校教
育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新
环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻
挠。同时，要系统掌握壹门专业知识，则必须进行系统的知识培训，
如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易
行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是能够
预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使
某些事情发生的操作能力。技能壹旦学会，壹般不容易忘记，如骑车、
游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技
能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的
员工是多么优秀，能力有多强，壹般来说都不可能不经培训就能立即
操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确
地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好
的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技
能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的
员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是
由不同的受训者具体情况决定的。壹般来说，管理者偏向于知识培训
和素质培训，而壹般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由
受训者的"职能"和预期的"职务"之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具
备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开
研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要
由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利
用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是
比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；
其次，他们希望员工获得成功，因为这能够表明他们自己的领导才能；
最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训和工作有关。
无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备
特殊知识和技能的员工也能够指导培训，当员工培训员工时，由于频
繁接触，壹种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了
培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，
那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员且不壹定能培训出壹
个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的壹些规律，外部培训资
源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员能够根
据组织来量体裁衣，且且能够比内部资源提供更新的观点，更开阔的
视野，但外部培训资源也有其不足之处，壹方面，外部人员需要花时
间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；
另壹方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责
任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，仍是首推内部培训资
源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源
缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部
资源和内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大
体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员
工，新员工来到 X公司，面对壹个新环境，他们不太了解组织的历史
和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解 X公司的政
策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此
新员工进入 X公司或多或少都会产生壹些紧张不安，为了使新员工消
除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对之上各方面进行岗前培
训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员
工来说，这些培训毫无意义。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的
员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能和既有的职务或预
期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他
们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知
识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能
培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根
据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏
哪些知识或技能，培训内容和缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受
训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但且不等于说这些就是受训者，
仍应从确定的这些大体上的受训者的角度见其是否适合受训。首先见
这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积
极性，效果肯定不会很好；另壹方面，要见其个性特点，有些个性是
天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该
工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者俩
方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，
但事实上，做到这壹点且不容易，却往往步入壹些误区，下面的做法
就是步入了误区。许多 X公司往往是在时间比较方便或培训费用比较
便宜的时候提供培训。如许多 X公司把握计划订在生产淡季以防止影
响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，
代价更高，再如有些 X公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而
此时其实且不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出
再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通
常情况下，有下列四种情况之壹时就需要进行培训。
第壹，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作
程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，
他们也必须了解组织运作中的壹些差别，很少有员工刚进入组织就掌
握了组织需要的壹切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，
对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋
开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽
管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不壹定充分，
为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需
要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；
购进新软件，要求员工学会安装和使用。为了适应市场需求的变化，
组织都在不断调制自己的运营策略，每次调整后，都需对员工进行培
训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从
而需要培训进行补救。在下面俩种情况下，必须进行补救培训：壹，
由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘
了不符合要求的职员；二，招聘时见起来似乎具备条件，但实际使用
上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识和技能，根据以往的经
验，对这些知识和技能培训作出日程安排，见大致需要多少时间，以
及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时
需用这些知识和技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听
法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培
训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下
面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据
培训方式、培训内容、培训目的而择壹或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望
这些受训者能记住其中的重要观念和特定知识。讲授法用于教学时要
求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授
要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④
必要时应用板书。讲授法虽是培训中应用最普及的壹种方法，但它既
有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于
受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于
加深理解难度大的内容；④能够同时对许多人进行教育培训。其缺点
为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习
效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训
者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用壹定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种
事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置
整齐；②让每个受训者都能见清示范物；③示范完毕，让每个受中者
试壹试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点和缺点且存。其优点为：①有助于激发受训
者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到见、听、想、问相结合；③
有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①
适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，
不利于教学场所的交更；③演示前需要壹定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用壹定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存
在的真实情景。它作为壹种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工
作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教
学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚
构。为了保密有关的人名、单位名、地名能够改用假名，称为掩饰，
但其基本情节不得虚假，有关数字能够乘以某掩饰系数加以放大或缩
小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含壹定的管理问题，否则
便无学习和研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编
写和使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为壹个教学方式它也不可避免
优缺点且存。案例法的优点：①它提供了壹个系统的思考模式；②在
个案研究的学习过程中，接受培训可得到另壹些有关管理方面的知识
和原则；③作为壹个简便方法，有利于使受培训者参和企业实际问题
的解决。案例法的不足之处在于：①每壹个案例都是为既定的教学目
的服务的，缺乏普遍适用性，不壹定能和培训目的很好吻合；②案例
数量有限，且不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多
么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担
任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议
室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工
作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作
设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、
模型，有的仍需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终
确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、
培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果
是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权
衡利弊，作出决策，制定出壹个以培训目标和结果为指南的系统方案，
而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然壹个系统的培训方
案不壹定为有效的培训方案，但壹个有效的培训方案必须是系统考虑
的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选
择以最终制定了壹个系统的培训方案，这且不意味着培训方案的设计
工作已经完成，因为任何壹个好的培训方案必是壹个由制定→测评→
修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能
使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方
案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：壹、内容效度，见培
训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，
分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调壹致，是最优选
择；二、反应效度，见受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是
否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方
案来培训，见传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到
传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从
受训者的角度来考察，见受训者培训前后行为的改变是否和期望的壹
致，如果不壹致，则应考虑是培训效果不理想仍是缺乏应用培训所学
内容的机会，仍是由于习惯影响，使培训效果仍未表现出来，需延长
考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分
析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培
训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益
则包括显性收益和隐性收益俩部分，显性收益是指产量的提高，废品、
次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等
可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的
提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，
成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的
方案。讲授法虽是培训中应用最普及的壹种方法，但它既有显而易见
的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统
地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难
度大的内容；④能够同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授
内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教
师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能
讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用壹定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种
事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置
整齐；②让每个受训者都能见清示范物；③示范完毕，让每个受中者
试壹试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点和缺点且存。其优点为：①有助于激发受训
者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到见、听、想、问相结合；③
有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①
适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，
不利于教学场所的交更；③演示前需要壹定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用壹定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存
在的真实情景。它作为壹种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工
作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教
学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚
构。为了保密有关的人名、单位名、地名能够改用假名，称为掩饰，
但其基本情节不得虚假，有关数字能够乘以某掩饰系数加以放大或缩
小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含壹定的管理问题，否则
便无学习和研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编
写和使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为壹个教学方式它也不可避免
优缺点且存。案例法的优点：①它提供了壹个系统的思考模式；②在
个案研究的学习过程中，接受培训可得到另壹些有关管理方面的知识
和原则；③作为壹个简便方法，有利于使受培训者参和企业实际问题
的解决。案例法的不足之处在于：①每壹个案例都是为既定的教学目
的服务的，缺乏普遍适用性，不壹定能和培训目的很好吻合；②案例
数量有限，且不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多
么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担
任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议
室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工
作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作
设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、
模型，有的仍需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终
确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、
培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果
是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权
衡利弊，作出决策，制定出壹个以培训目标和结果为指南的系统方案，
而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然壹个系统的培训方
案不壹定为有效的培训方案，但壹个有效的培训方案必须是系统考虑
的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选
择以最终制定了壹个系统的培训方案，这且不意味着培训方案的设计
工作已经完成，因为任何壹个好的培训方案必是壹个由制定→测评→
修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能
使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方
案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：壹、内容效度，见培
训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，
分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调壹致，是最优选
择；二、反应效度，见受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是
否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方
案来培训，见传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到
传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从
受训者的角度来考察，见受训者培训前后行为的改变是否和期望的壹
致，如果不壹致，则应考虑是培训效果不理想仍是缺乏应用培训所学
内容的机会，仍是由于习惯影响，使培训效果仍未表现出来，需延长
考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分
析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培
训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益
则包括显性收益和隐性收益俩部分，显性收益是指产量的提高，废品、
次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等
可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的
提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，
成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的
方案。
