长春某集团投资有限公司企业发展战略规划.ppt

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长春国信集团投资有限公司 企业发展战略规划 北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京                                 国信集团发展战略规划 目   录 第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础 § 企业所处发展环境 § 规划期与分阶段战略目标 § 本规划实施的前提条件 第二部分 国信集团产业发展方向定位 § 目前涉足的业务领域基本分析 （Ⅰ）长春房地产业鸟瞰    ⅰ） 行业总览    ⅱ） 产品供需格局    ⅲ） 开发商与市场分割 （Ⅱ）长春医药医疗市场简析    ⅰ） 医药零售业布局    ⅱ） 医疗器械产供销 （Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景    ⅰ） 市场消费容量    ⅱ） 综合开发预期 1                                 国信集团发展战略规划 § 主导业务：借势型房地产开发 （I）国信集团SWOT分析 （II）战略目标 （III）明确确立房地产主业地位    ⅰ） 历史与现实的结合    ⅱ） 扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略    ⅰ） 项目开发与资源储备    ⅱ）资金运筹    ⅲ）市场营销    ⅳ）合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 § 次主导业务：房地产配套开发 （Ⅰ） 战略目标 （Ⅱ）整合现有配套业务    ⅰ） 三位一体的统一经营管理    ⅱ） 形成次主业开发业务链 2                                 国信集团发展战略规划 （Ⅲ）次主业拓展战略    ⅰ） 内部市场化运作    ⅱ） 积极向外渗透    ⅲ） 适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 § 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务 （Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 （Ⅳ）深度开发长影物业管理资源 （Ⅴ）寻求其它业务增长点 （Ⅵ）风险因素与规避策略 § 资本运作：搭车长影，横向联合 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作 （Ⅳ）风险因素与规避策略 3                                 国信集团发展战略规划 第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 § 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局    ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司    ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司    ⅲ） 长春国信工程开发有限公司    ⅳ） 长春国信物业管理有限公司    ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计    ⅰ） 总部功能定位    ⅱ） 部门与岗位设置    ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计    ⅰ） 主营业务与指挥系统    ⅱ） 部门与岗位设置    ⅲ） 制度管理体系 § 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构 4                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源战略规划与决策系统 （Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析 （Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 § 人力资源招聘选拔与录用系统 （Ⅰ）集团内部人力资源管理体系 （Ⅱ）人力资源引进渠道 （Ⅲ）招聘与录用流程 § 人力资源教育培训系统 （Ⅰ）内部培训与在职教育 （Ⅱ）长期在职教育计划 § 人力资源工作绩效考评系统 （Ⅰ）总体内容 （Ⅱ）实施方法 § 人力资源薪酬福利与激励系统 （Ⅰ）经营层与员工持股方案提升 （Ⅱ）薪酬福利系统建设 5                                 国信集团发展战略规划 第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础 § 企业所处发展环境 § 规划期与分阶段战略目标 § 本规划实施的前提条件 6                                 国信集团发展战略规划  中国加入WTO后对民营企业的机会和挑战   机会： • 加速自身体制和机制的转换，与强手竞争，在竞争中提升自己的运作能 力 • 以国民待遇参与诸多领域的竞争，享受全球分工下的优势发挥 • 有机会通过合作、合资，与跨国公司建立战略合作关系  挑战： • 面对内外两个市场的竞争，尤其是跨国公司以雄厚资金和管理、经验优 势能够迅速进入中国的诸多行业 • 加快国内各行业的整合速度，对于正处于成长期的企业来说，处于不利 的整合地位，有可能会改变原有的发展步伐，为未来的发展带来诸多不 确定因素  中国未来五年左右的经济形势：  GDP增长大致可以持续保持较快速度，大约能够保持7％左右  经济结构得到优化，以提高经济效益为前提的增长方式替代过去单纯追求规 模的增长方式  法律环境与国际接轨，按照市场经济的要求，减少过去政策、行政命令以及 不合理法规对企业的干预  市场秩序趋于规范，企业将按照国际通行的市场准入规则去约束自己的行为， 适者生存，末位淘汰 7                                 国信集团发展战略规划  吉林省地域经济形势  经济发展速度大约处于全国平均水平，后三产业的开发将会成为吉林经济发 展的亮点之一  城镇化进程会逐步加快，因此对住宅的改善和更新调换将会是持续的需求  企业经营态势  国信集团公司顺利度过了初创期，正在进入青春期阶段，企业的经营规模扩 大，产业的面拓展迅速，但由于人才、管理和资金上的瓶颈，约束了企业多 产业的开发，同时影响了资源的有效使用，同时阻碍了主业的发展  相对于最初的两年，经营业绩放缓，主业没有明显的突破，多元化经营格局 初步形成，但优势产业不突出 8                                 国信集团发展战略规划 现行国信集团的发展定位:处于第二次创业阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 衰亡 南洋林德企业生命周期曲线模型 1998年的国信集团 1999－2000的国信集团 目前的国信集团 9                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司业务的发展开始出现起伏波动的不稳定状态，急需进行整 体变革提升 导 入 期 成 长 期 成 熟 期 二次创业期 进入 新发 展期 所有变革都有风险，但变革终究是不可避免的 孕育期 婴儿期 学步期 青春 期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 衰亡 变革 阵痛！ 10                                 国信集团发展战略规划 第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础 § 企业所处发展环境 § 规划期与分阶段战略目标 § 本规划实施的前提条件 11                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司未来5年的战略目标  总战略目标：        实现国信集团第二次创业， 战略目标方向明确，业务层次清晰，管理规范，指挥 高效，人力资源配置合理，业绩跃上新的台阶，企业走向良性循环。 12                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司总战略的分阶段目标  分成三部走战略：  第一步战略实施：调整导入阶段（1年时间），管理规范期，目标：战略规划开始 实施，观念统一，产业调整主次分明，集团架构疏理清晰，组织结构浮出水面， 业务组织管理模式开始转变，人力资源管理体系初步建成。  第二步战略实施：磨合适应阶段（2年时间），业务提升期，目标：战略规划向纵 深推进，以合作利用外部有效资源为手段，实施房地产开发市场营销战略，全面 提升主业的业绩和盈利水平，公司结构趋于合理规范，管理逐步到位，人力资源 管理体系正式运行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作水平明显提高。  第三步战略实施：正轨微调阶段（2年时间），战略提升期，目标：整体战略实施 平稳运行，根据外部环境与内部条件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对 性的进行调整，但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的 境界，形成科学规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全 局的能力得到提升，抵御风险的能力增强 13                                 国信集团发展战略规划 第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础 § 企业所处发展环境 § 规划期与分阶段战略目标 § 本规划实施的前提条件 14                                 国信集团发展战略规划  企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备  目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段    现有管理基础勉强维持企业的正常运转  企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险  具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变 15                                 国信集团发展战略规划 第二部分 国信集团产业发展方向定位 § 目前涉足的业务领域基本分析 § 主导业务：借势型房地产开发 § 次主导业务：房地产配套开发 § 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点 § 资本运作：搭车长影，横向联合 16                                 国信集团发展战略规划 长春市房地产业鸟瞰：房地产业总览（一）    全国房地产业的发展  自改革开放以来，我国房地产业在十几年的发展建设中，经历了从单一追求数量到数量 与质量并举，从零敲碎打到规模化发展，产品结构也从单一化向多元化迈进，并带动了 房地产相关配套产业的发展。从房地产生命周期看，我国房地产业已从不规范的幼稚期 进入到相对稳定的成长期   房地产开发相关政策、制度的制定与实施，加之激烈的市场竞争，使房地产业经过淘汰 与整合，逐渐向规范化的方向发展  国家通过房改政策、住房供应政策、住房二级市场政策、税费政策、金融政策等多项政 策的拉动，带来了个人住房消费的实质性启动，带动了全社会住宅建设投资的稳步增长， 使住宅建设逐渐形成了产业化  我国国民经济稳定增长趋势的延续，加之中国加入WTO、主办2008年奥运会等愿望的实 现，加之国家政策的扶持，在未来一段时期内，不但是大中城市高薪阶层换房高峰期， 同时也是中低收入阶层在金融创新产品与住房改革双重推动下，希求拥有自有住房的高 峰期，中小城市的发展和城镇建设相继成为热潮，因此，房地产业的发展仍将保持持续 增长的态势  房地产业广阔的发展空间，吸引了实力雄厚的港台房地产开发商纷纷大举进入，这些开 发商在资金实力、规划设计、开发规模、楼盘品牌、产品营销等方面具有较大优势，必 将加剧国内房地产市场的竞争 19                                 国信集团发展战略规划 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 时间 市 场 容 量 我国房地产业目 前所处行业时期 长春市房地产业目 前所处行业时期 长春市房地产业鸟瞰：房地产业总览（二） 长春市房地产业仍处于不规范的幼稚期向成长前期的转轨阶段  2000年以前长春房地产市场 •有关房地产行业的政策较宽松，制度不完善，法制不健全 •本地开发商整体素质不高、不成熟 •消费者不成熟 2000年以后长春房地产市场 •开发商、消费者逐渐趋于成熟 •房地产开发制度、政策逐渐规范化 •房地产业市场化程度越来越高 •政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用 20                                 国信集团发展战略规划 供应状况 自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段，2000年竣工面积达到600余万 平方米 为使工薪层买得起房，自1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 •单位售价1650元以下项目由长春市建管办审批 •单位售价1650－2000元项目由吉林省建管办审批 •单位售价2000元以上项目由国家建设部审批 •由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 •从销售价格看，3000元以上项目开发面积占到总开发面积的38％； 2500－ 3000元占30％； 2000－2500元占17％ •中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的27个楼盘 中，单位销售价在3000元以上的有12个，且设计户型绝大部分都在100㎡以上， 单位销售价在2000元以下的仅有4个，且均为期房 近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面 长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一） 21                                 国信集团发展战略规划 ％万平方米 截至2001年秋季长春市房地产开发量 (来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 22                                 国信集团发展战略规划 长春市楼盘空置情况 万 平 方 米 增长11％ 增长194％ 增长80％ 23                                 国信集团发展战略规划 需求方向 以改善居住条件为目的消费者比例已占被调查总体的36％，与1999年初相比增加了 4％，且有近一步上升的趋势   房屋质量、物业管理是消费者选择住宅的主要影响因素    经济实用仍是消费者购买住宅的主导原则 •经济适用房仍是消费者选择的主要品种，占到消费者计划购房的%（2001 年秋季房展会的万张调查表计算结果） •住房面积在60-100平方米的二室一厅、二室二厅是消费者的主要选择户型，占 到计划购房的% 购房支付来源呈现多元化，在消费者计划购房的资金来源中工资收入占%，抵 押贷款占到 %，经营收入占20％ 长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（二） 24                                 国信集团发展战略规划 供需错位   价格结构错位：长春市人均住宅使用面积为平方米，低于全国城镇 平方米的平均水平，大部分工薪层虽有改善现有居住条件的愿望，但是由 于支付能力有限，选择范围多集中在价格较低的经济适用房，但是开发商 提供的在房屋质量、物业管理、地理位置等因素方面符合消费者需求的、 可供选择的经济适用房较少，而面对大批质量好、地理位置好的中高价商 品房，工薪阶层由于囊中羞涩，偿债能力弱，敢于按揭购买的只占少数  面积结构错位：从需求角度看，好地点、面积不大、设计合理、功能齐全 的中型住房（90㎡左右）很受欢迎，而供给方却是好地点的楼盘、设计户 型绝大部分都在130㎡以上 空置房屋中，除少部分存在结构缺陷、质量缺陷外，大多是由于定位不准， 造价偏高等原因导致滞销，甚至有个别小区开盘即死盘，如2000年开盘的 “金色家园”、“吉港花园”、“雍景豪庭”和“五环·高尔夫” 长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（三） 25                                 国信集团发展战略规划 长春市住宅需求情况（一） 消费者计划购房的户型 消费者计划购房的种类 (来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 26                                 国信集团发展战略规划 长春市住宅需求情况（二） 据调查，消费者选择住房的主要因素中，房屋质量、物业质量列为前两位，而春房会中 排在第一、二位的交通因素和小区环境分别排在了第七位和第五位。  (来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 27                                 国信集团发展战略规划 开发商与市场分割 综合实力较强的开发商采取规模运作，在长春市市郊开发大片新社区 有一定政府背景的当地建筑公司开发长春市市内好地段 各种规模较小的开发商则各显神通，采取“见缝插针”式开发 长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（三） 大连万达 星宇地产 吉林亚泰 市场份额 企业实力 长房 长春地产 热电 国信宇华 建业 秋实东华 开发实力强的 3－5家开发商， 在长春市外围 采取规模化开 发运作，并已 在长春市形成 品牌优势。 开发实力中等，利用 政府背景，在长春市 取得较好开发地段进 行项目开发。 开发实力较弱，通过利 用各种资源或渠道，获 得长春市内可开发地段 进行项目开发 28                                 国信集团发展战略规划 未来发展趋势 规模效益日趋明显，追求品牌住房的意识明显增强 消费者购房除了关心住房本身的位置、户型等因素外，更注重大环境、配套设施、 绿化情况、物业管理等相关内容。大规模开发能完美体现物业整体规模的完善性、 配套设施的经济性、公共娱乐设施的齐全性、环境绿化的整体协调性，所以具有 不够规模小区无可比拟的优势。21世纪初的热销住宅楼盘不会再是一幢或几幢孤 独伫立在闹市街边的住宅，而是有规模、大手笔开发的物业小区 中长期房价有下降趋势 目前的房价与百姓的收入比例关系不协调。按世界银行标准，合理房价等于居民 家庭收入的3-6倍。2000年城镇居民人均可支配收入5550元，每户平均人口数 人，每个家庭平均年收入约为2万元，所以，合理房价应为：总房款在10万元左 右，90㎡左右的房子单位售价应为1000元左右，而目前长春市商品房最低售价为 1300元/㎡，2000年度商品房平均售价为2238元/㎡。市房地局市场处2000年秋季 房交会调查结果显示：%的人认为房价过高，%的人认为适中，只有 %的人认为低。与全国平均水平比较，长春市的房价也显略高。2000年我国城 镇居民人均可支配收入6280元，全国商品房平均销售价格为2103元/㎡。可见， 长春市的城镇居民人均可支配收入比全国平均值少730元，而商品房平均售价却 比全国平均水平高出135元/㎡。 目前的供需结构不合理，加之竞争的不断加剧，将加快长春市房地产企业整合  长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（四） 29                                 国信集团发展战略规划 长春市医药市场简析：药品零售业的发展格局   需求特点  医疗制度改革，促使患者“大病进医院，小病进药店”，提高了消费者 对医药零售业的依赖  国家宏观经济的持续发展，提高了人们购买力，加之人口老龄化，使消 费者对医药保健品的需求趋于旺盛  医药零售网点的遍布使百姓就近购药成为现实  消费者对药品品牌的认知度强于对药店的选择 30                                 国信集团发展战略规划  供应特点 计划经济体制下形成的三级批发格局基本打破后，大批民营医药批发企 业在医药行业尚未完全规范化的市场中，借助高额回扣、欺行霸市、恶性 压价等手段迅速崛起，并迅速形成规模化经营，逐渐演变成为医药批发市 场的主要角色 众多商家为争夺医药零售市场，纷纷跑马圈地，采取零售连锁店的经营 方式在市区内广布销售网点。其中包括部分医药批发商和外地医药销售商， 国内一些大的制药企业集团也投资或准备投资进入医药流通领域 由于医药零售网点密布，导致各店销售额普遍较低。经调查，在长春市 较繁华的XX路不到100米的的路段内分布着三家零售药店，其中一家国有 两家民营，每天销售多的为1000多元，少的仅有700元左右 医药零售业的无序竞争，以及网点的快速膨胀，必将导致企业效益的两 极分化，直至行业的重新整合。据调查，在长春市最大的销售企业吉林大 药房的54家连锁店中除5、6家盈利外，其他连锁店保持盈亏平衡已很不易 长春市“十五”规划中明确提出，要重点扶持吉林大药房、吉林省北方 医药公司、吉林省多邦医药公司等五家大型医药商业公司，促进医药销售 企业的整合 长春市医药市场简析：药品零售业的发展格局 请云飞 问一下 31                                 国信集团发展战略规划 吉林省医药批发额、销售额呈增加趋势 批发额 零售额 万 元 （数字来源：吉林省医药经贸委医药处 ） 32                                 国信集团发展战略规划 长春市医药销售企业个数不断增加 零售企业 批发企业 企 业 个 数 （数字来源：吉林省医药经贸委医药处 ） 33                                 国信集团发展战略规划 医疗器械产销情况 需求特点 •国家降低药品价格和到定点药店购药等医疗改革政策的出台，减少了 医院通过销售药品获得的利润，自然要通过添置医疗器械增加诊断和 治疗收入，从而促进了医院对医疗器械的需求 •人口的老龄化和人们生活品质的追求，促进了康复保健器械的市场需 求 •医疗单位采购体系的改革，即采取招标和集中采购等采购方式使医疗 器械产品的价格更加透明，压低了销售商的利润空间 •中小医疗单位由于支付能力有限，销售回款周期较长 销售的竞争格局   •长春市有100多家医疗器械生产经销企业参与市场竞争，而这些销售企 业规模普遍偏小 •国内其他行业的优势企业（海尔、亚太等）通过资本运营手段（并购、 租赁、托管等）开始收编弱势医疗器械生产、销售企业 •国外大型医疗器械生产公司、经销商开始进入中国市场参与市场竞争 （如菲利普、东芝、GE等） •资金实力雄厚、专业化程度高的大型销售商将在市场趋于规范化的过 程中取得优势地位 长春市医疗器械市场简析 34                                 国信集团发展战略规划 北山市区娱乐型雪场的定位，决定了其    主要消费目标群为吉林市中青年及以下人群    次要消费群体为部分外来国内外旅游者 市场消费容量 良好的宏观国民经济形式，稳定的社会治安，促进了旅游业的发展 吉林市居民可支配收入的增加，使旅游娱乐消费性支出也呈增长趋势 旅游业作为吉林市的支柱产业，吉林市政府通过挖掘与整合吉林市特有地 历史、地理、自然和人文等旅游资源，先后推出以松花湖、长白山为主题地 “原始生态旅游”、“清凉夏日之旅”、“浪漫金秋之旅”，以雾松冰雪为 题材地“雾松银冬之旅”、“滑雪天堂之旅”，以城市风光、民俗风情、宗 教文化为内容地“山水都市之旅”、“乌拉风情之旅”、“宗教文化之旅” 等旅游特色产品。吸引了越来越多地外来旅游者（含国外游客）到吉林市旅 游消费，极大地促进了吉林市旅游业地发展 吉林冰雪娱乐旅游业开发前景（一） 请确认，并后挪 35                                 国信集团发展战略规划  北山大世界综合开发预期 夏季项目与冬季项目的互补 通过开发高尔夫球、划草、旱冰、射箭等夏季项目，不仅可以提高场地利用效 率，弥补滑雪场资金流存在季节性差异的不足，而且，满足了吉林市人们对丰 富多彩的生活的追求，提升了北山冰雪大世界知名度 纳入吉林市旅游开发链中 随着经济收入的逐步提高，人们的旅游意识的逐步加强，特别是近些年“假日 经济”的兴起，会极大地刺激了国内旅游业的发展。吉林市得天独厚的旅游资 源必将迎来愈来愈多的国内外旅游者。将北山大世界纳入到北山公园的旅游项 目中，进一步纳入到吉林市旅游项目开发链中，借北山宗教圣地、吉林雾淞等 盛名，提高北山城市冰雪娱乐旅游项目的知名度，在市场上形成“一枝独秀” 的局面 吉林冰雪娱乐旅游业开发前景（二） 36                                 国信集团发展战略规划 吉林市居民人均年收入和支出不断增长 元 消费性支出 可支配收入 （数字来源：吉林市统计年鉴） 37                                 国信集团发展战略规划 长春市、吉林市旅游人次和旅游收入总体呈增长态势 万人次 亿元 吉林市旅游人次 吉林市旅游收入 长春市旅游收入 长春市旅游人次 （数字来源：长春市、吉林市统计年间） 38                                 国信集团发展战略规划 长春市、吉林市国外旅游人次和旅游收入总体呈增长态 势 万人次 万美元 吉林市旅游人次 吉林市旅游收入 长春市旅游收入 吉林市旅游人次 （数字来源：长春市、吉林市统计年间） 39                                 国信集团发展战略规划 现国信集团SWOT分析（一）  优势      “共有民营”理念构筑的协作团结的企业核心团队  在长春市中心区域间接拥有房地产项目储备资源  与地方政府和社会各界的关系良好，在开展业务和谋求发展时能得到普遍 支持  企业三年房地产开发，积累了一定项目运作经验  劣势   虽然连续开发的三个项目规模在不断扩大，但还未形成规模优势   缺乏自有资金  新兴民营企业，融资能力相对较差  专业化程度低  人力资源结构缺陷  42                                 国信集团发展战略规划 机会      市场的潜在需求 长春市区开发目标为：到2010年长春市城市实际居住人口控制在255万人以内， 建成区用地控制在200平方公里以内， 建设用地规范面积13平方公里 ，城市 人均居住面积达到11平方米。长春市的房地产开发遵循“统一规划、合理布 局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，坚持旧城改造与新区开发相 结合的原则。每年住宅需求量在200万平方米左右 长影转型期土地资源的充分利用 国信应凭借与长影前期项目合作中树立起的良好企业信誉、与长影高层的人 际关系，在长春市房地产业逐渐步入规范化的转轨时期，在长影股份公司逐 渐规范化运作之季，进一步稳固与长影的长期合作，充分开发、利用长影厂 区范围内的土地资源 挑战  房地产开发属资金密集性行业，国信在自有资金不足、融资能力相对较差的 情况下，资金成为影响其房地产开发的瓶颈问题 目前开发项目运营的进展状况，将直接影响到与长影的长远合作，影响到今 后的资源储备  长春市聚集着400多家房地产企业，加之实力雄厚的外来开发商的不断进入， 房地产行业竞争愈来愈激烈   现国信集团SWOT分析（二） 43                                 国信集团发展战略规划 未来五年，借助长影的土地资源储备和外部资源，通过规模化项目 开发运作，提升国信房地产产业的综合竞争能力，发展成为长春市 具有一定房地产开发实力的房地产服务提供商 开发品种：住宅楼、商住楼 开发规模：五年开发量达到30－35万平方米 总销售额7-10亿元，利润达-2亿元 在长春市市场占有率达到2%－%，进入到长春市房地产开发商规 模前30位 房地产业五年内的战略目标 44                                 国信集团发展战略规划 历史与现实的结合 房地产业在国信历史上地位，决定了其作为国信主业是历史的必然性   •房地产开发是国信盈利能力最强的业务 •房地产开发创造的利润是国信总利润比重最大的业务，三年均在75％以上 •房地产开发是占用国信人力资源、资金、社会资源的最多的业务 国信现阶段以及将来五年内，房地产的主业地位不可改变 •从国信资源储备上看，用于房地产开发的资源最多 •从国家的政策支持，以及长春市的经济发展趋势看，房地产业仍是最有发 展潜力的行业 •从盈利能力上，房地产业仍是对国信贡献最大的产业           明确确立房地产主业地位（一） 45                                 国信集团发展战略规划 扬长避短与借船出海 房地产市场进入稳定有序的发展轨道后，中小房地产企业的竞争弱势会更加突出。 因此，国信宇华要找到适合自己的新的发展方向，向“大”而“强”的方向发展， 提高综合竞争力与实力 引入战略合作伙伴（如广西中大），利用其拥有的融资能力强、多年房地产开发 积累的丰富专业运作能力，来弥补国信的劣势与不足，同时满足中大资源储备贫 乏的不足，通过优势互补，真正发挥出1＋1>2的协同作用，壮大国信开发实力 发挥国信是长影股份第二大股东的作用，强化国信与长影的长期利益共同体的关 系  • 在推行新的房地产土地政策之前，双方合作的项目继续按照“长影提供开 发用地，国信集团负责项目开发实施，双方按实现利润4（长影）：6（国信） 比例共同获益”的方式进行 •在土地开发政策的调整后，为避免由于“土地使用权招标、拍卖”导致外 界房地产公司对“盘活长影国有土地资源”的介入，双方合作的方式应作相 应调整，即国信以长影股份自行开发长影土地的名义进行房地产开发，双方 按新的比例共同获益    明确确立房地产主业地位（二） 46                                 国信集团发展战略规划 项目开发与资源储备 现有项目的运作 •通过国信集团公司内部相关部门的配合，完善项目的配套设施建设， 特别重视国信物业管理公司的供暖工作 •强化楼盘营销工作，利用地理位置优势，采用出租、出售相结合，以 租代售等灵活多样的优惠措施，尽早引入龙头企业，并以此带动人气， 加快商铺的销售 •在商铺趋旺的同时，从消费者衣食住行等诸方面全面考虑，进一步完 善社区服务体系，包括吉深药店分店的尽早开设 下一步开发项目的储备 •积极筹备“阳光景都”二期开发工程的相关工作 •做好“阳光景都”三期用地及项目整体规划工作       房地产主业加强与拓展战略（一） 47                                 国信集团发展战略规划 资金运筹 提高国信存量资金的运用效率 向其它企业进行短期、临时性的灵活资金拆借，解决部分资金周转问题 充分利用几年来已经形成的集团项目开发信誉，实现由施工单位同意进行大比 例工程建设垫资 调动各种资源，通过采取适宜营销策划，广告促销等市场途径，积极进行项目 销售，用销售回款进行滚动式开发 通过利用本地资源，战略合作伙伴资源，以担保贷款、抵押贷款等方式，争取 银行贷款对项目的支持 房地产主业加强与拓展战略（二） 48                                 国信集团发展战略规划 市场营销 研究掌握消费者的真正需求，分析消费者的购房动机，采取新城市生活主义开 发模式，新城市生活主义的开发模式＝产业化打造的换代住宅＋街坊化的配套与 服务＋和谐优美的自然环境＋浓郁迷人的文化氛围，在“阳光景都”房地产项目 中以质量、物业管理、配套服务、文化氛围营造等方面下功夫，提升项目整体形 象 注重品牌宣传与推广 针对“长影阳光景都”项目，重点突出其影视文化艺术社区特色，强化其独一无 二的差异性特点，通过多渠道、全反复位的推介，逐渐树立“国信品牌”、“阳 阳光景都”品牌，为国信企业的长远发展、“阳光景都”项目的继续延伸作铺垫 建立有效的销售机制 通过建立富有激励作用的销售奖励机制，激发公司全体人员参与产品的宣传与销 售，缩短销售周期  进行营销策划与专业策划公司合作  通过采取“名人效应”、“轰动效应”、“差异定价”等有效的营销策划，达 到在短时间内，迅速提高国信品牌、“阳光景都”项目品牌知名度、提高销售效 率的目的 与专业销售公司合作  借助房地产专业销售公司的力量，提高产品营销策划和营销运作效率 房地产主业加强与拓展战略（三） 49                                 国信集团发展战略规划 房地产主业加强与拓展战略 传统企业的价值链传统企业的价值链 资产/核 心能力   投入 原材料 产品 服务 销售 渠道 客户 现代企业的价值链现代企业的价值链 资产/核 心能力   投入 原材料 产品 服务 销售 渠道 客户 偏好 转 变 50                                 国信集团发展战略规划 风险因素与规避策略 政策风险 国家有关房地产相关政策措施的出台，将对房地产开发企业构成风险，如“ 房地产开发土地使用权招标、拍卖”政策的出台，将使资金实力较弱的中型 房地产企业遭到淘汰 作为小型房地产企业的国信应采取兼并、整合等方式尽快做“大”做“强” ，提高竞争力，同时，采取多角化经营战略，分散经营风险 市场风险      随着供大于求的买方市场的逐渐形成，加之本地开发商的成熟与外来实力强 大的开发商的加入，长春市房地产市场的竞争程度在不断加剧，房地产企业 在项目开发的各个环节稍有不慎，都有可能招致整个项目的失败，甚至可能 导致企业的倒闭 国信应在项目前期进行详细的市场调研和开发策划，按照现代企业价值链流 程实施项目运作，实施整合营销、控制开发成本，为目标消费群提供产品与 服务 项目储备风险 房地产开发公司遵循“开发一处、筹备一处、储备一处”的原则，进行项目 运作不仅符合企业持续发展的要求，而且利于企业降低运营成本。但是，由 于国信占有的项目储备受长影高层人员变动、经营调整等各种因素的影响， 在一定程度上存在严重项目储备风险    国信可采取与长影形成长期利益共同体的方式，将长影的土地资源转化为国 信的资源储备，同时，通过引入战略合作伙伴，提高开发实力和竞争力，强 化项目储备的拥有能力 房地产主业加强与拓展战略（四） 51                                 国信集团发展战略规划  市场拓展空间大 不锈钢 •医药企业GSP认证标准的推行，长春市及周边医疗单位需要定制大量的不锈 钢设备和器皿 •每年300－400万平方米的房地产开发项目、200万平方米的装饰项目 •加之广告等行业的发展对不锈钢制品的需求增加 •技术实力较强的不锈钢公司拥有较大的市场空间 塑钢 •每年300－400万平方米的房地产开发项目、200万平方米的装饰项目 •公司拥有一条现代化的加工生产线，稳定的技术人员，在长春市现有800多 家塑钢门窗加工生产企业中（多是个体作坊），具有一定技术的优势  装饰 •长春市消费者购买商品房后，由于消费习惯，对聘用装潢公司进行家庭装 饰还未普遍认可。因此，家装这一潜在广阔市场还远未开发，按长春市年销 售200万平方米商品房，按每平方米最低装修报价100～150元计算，则每年 长春市家装市场至少有2～3亿元的市场空间 •长春市每年写字楼、商铺等工装竣工面积达到平方米，按每平方米最低装 修报价150～200元计算，则每年工装项目工程额在亿元以上 •作为长春市具有一、二级工程资质的二十多家装饰企业之一，具有广阔的 市场开拓空间  整合现有房地产配套业务（一） 54                                 国信集团发展战略规划 将处于同一产业链上的不锈钢公司、塑钢公司和装饰公司的进行三位一体的 统一经营管理 利于业务的互补和衔接 利于人员的搭配和提高工作效率 利于现有管理水平的提升（尊重现实运作状况：一个总经理、一套财务管 理、一套采购协调） 利于将各自的市场整合为整体的开发市场 通过资源整合，利于发挥协同效应，并逐渐形成核心竞争力，提高市场占 有率 整合现有房地产配套业务（二） 55                                 国信集团发展战略规划 不锈钢 公司 塑钢公司 装饰公司 核心 竞争力 不锈钢、塑钢合装饰公司三位一体运作 促 进 促 进 促进 整合现有房地产配套业务，发挥协同效应 产品支持、提 供市场信息 需求支持、提 供市场信息 提供市场信息 提供市场信息 产品支持、提 供市场信息 需求支持、提 供市场信息 56                                 国信集团发展战略规划 次主业五年战略目标 为国信持续产生稳定现金收益的同时，要逐渐成为规 模适度的长春市房地产配套服务行业的骨干企业 经营目标:  五年销售额达到 -3亿,利润达到 4500- 5500万                                五年的规 划 不锈钢 塑钢 装饰 合计 销售量 亿 5000-7000万 6000-8000万 -3亿 利润额 2500-3000万 800-1000万 1200-1500万 4500-5500万 市场份额      8-10%         5-8%          5% 57                                 国信集团发展战略规划 由作坊式企业向规范化企业转变 完善法人治理结构 建立适于企业发展的组织架构 完善制度化管理 建立激励与约束机制 经营与市场人员配备 由粗放化经营向集约化、规模化经营转变 购置生产场地 添置必备设施 设立销售门面 建立销售渠道，在开发长春市的同时拓展周边市场 实施国信品牌战略  在符合国信集团公司整体发展战略的情况下，遵循持续发展的原则，借助国信房地 产主业形象，积极开展品牌战略，扩大企业知名度，提高市场占有率   次主业拓展战略：提升企业管理 58                                 国信集团发展战略规划 次 主 业 的 发 展 方 向 次 主 业 的 发 展 方 向 不锈钢、塑钢不锈钢、塑钢 和装饰和装饰 2001 三位一体三位一体 适度规模化运作适度规模化运作 树立品牌树立品牌 形成核心优势形成核心优势 2002 2003-？ 起步：作坊式企业 转型：规范化公司 战略发展：适度规模企业 提升次主业，走持续发展之路 59                                 国信集团发展战略规划 次主业要从国信集团公司整体利益出发，为房地产主业提供配套服务 规范集团公司内部交易     在保证集团公司整体利益的前提下，在内部建立起科学、有效的内部交易机制， 尊重各子公司的合法权益与地位，解决好子公司间的利益分配问题，通过市场化运 作合理配置集团公司资源 适度资金倾斜     分散集团公司主业经营风险，积极培养和扶持次主业的发展，尽快使其规范化、 规模化和集约化运作，提高竞争力和市场占有率，成为集团公司仅次于主业的第二 大利润来源。因此，集团公司在保障主业正常运作的前提下，应在资金投入上，适 度向次主业倾斜 次主业拓展战略：协调与集团公司的 关系 60                                 国信集团发展战略规划 ？ 公司的竞争力 强 弱一般 行 业 吸 引 力 强 弱 一 般 投入 选择 放弃 选择性 投入 保持 保护 次主业拓展战略：提升次主业核心竞争力 房地产主业 提升次主业 次主业 医药业 旅游业 61                                 国信集团发展战略规划  风险因素与规避策略 市场风险      次主业的主营是为房地产业进行服务配套，随着房地产业竞争激烈化程度的 加剧，一些房地产企业会采取纵向整合措施，向房地产辅助配套业拓展，这 会在一定程度上加大次主业市场的竞争，同时，随着市场竞争的加剧，消费 者会日益成熟，次主业的利润空间会缩小，风险会加大 国信次主业应控制企业适度规模化发展，采取价格领先与差异化策略，根据 市场变化情况，积极拓展业务领域，寻求持久的企业发展空间  经营风险 与集团的协调问题、内部管理问题、资金问题、销售问题、回款风险，人员 问题等均对次主业经营构成风险 国信次主业对集团公司内部，要积极协调好集团公司内部交易，为主业提供 配套服务保障，对集团公司外部，要采取品牌战略，树立和提高企业知名度 和信誉度，积极投展市场， 次主业拓展战略：风险防范与规避 62                                 国信集团发展战略规划          副业战略发展目标 －收缩退出现有医药医疗业务 －以冰雪旅游补充现金流来源 －深度开发长影物业管理资源 －寻求其它业务增长点      64                                 国信集团发展战略规划 医药医疗业务目前状况 内部  2000年资本收益率：医药公司为%，器械公司为%； 2001年1－8月资本收益率：医 药公司%，器械公司为－%  2001年1－8月销售利润率：医药公司为%,医疗器械公司为%  医药单店经营，医疗器械依靠中小城市销售，规模很小  无偿使用国信房地产，占压流动资金 外部  行业发展速度快，但平均利润不高，国信市场占有份额小  国内医药企业加大投入，大规模建立全国销售网络  中国加入WTO承诺，2003年1月1日，国外医药零售企业允许进入中国市场  专家分析表明：2004年中旬，80％的国内中小医药零售企业倒闭 行 业 平 均 利 润 高低 国信占有市场份额 高 低 医药 医疗 65                                 国信集团发展战略规划 医药医疗业务未来发展  国信医药医疗业务快速发展的必备前提：        1. 批发：增加投入（参照同行业标准，最低4000万元）        2. 迅速建立连锁销售网络        3. 引进大量专业管理人才 鉴于  目前国信流动资金紧张  未来市场竞争激烈，平均行业利润率呈下降趋势，目前批发毛利润率3％－5％，零售连锁店 普遍亏损  公司战略调整  公司内部人才匮乏，当地引进人才困难        南阳林德建议：收缩退出现有医药医疗业务，尽快回收房地产占压资金，投入战略发展重点 行业 策略：  放弃该产业投资计划  医药公司寻求整体转让，盘活占压资金  医疗器械公司可承包经营、合作经营或转让 66                                 国信集团发展战略规划 冰雪旅游业务现状 内部  1999年营业额万元，2000年营业额万元，上升明显  营业流入2000年246万元，比上一年增长9万元  新增滑草、高尔夫项目  基本工程建设完毕，配套设施较完备  与其它周边国家级滑雪场相比，规模小  在北山公园内的拓展空间不大 外部  旅游行业飞速发展，行业利润率高  吉林省拥有国家重点风景名胜区、素有“北国明珠”之称的松花湖，获得江泽民 主席 “寒江雪柳，玉树琼花”美誉并与长江三峡、桂林山水和云南石林齐名的中 国四大奇特自然景观——吉林雾松、目前世界上最大的陨石、乌拉古城、格格之 乡，还有金日成读书纪念馆等著名的自然景观和人文景观外  旅游业（特别是冰雪旅游）确定为吉林省、吉林市三大地方经济支柱行业之一 67                                 国信集团发展战略规划 冰雪旅游未来发展  南洋林德建议：冰雪旅游业务的发展目标为自我循环，自负盈亏，成为国信的补 充现金流来源 发展策略  采取稳重的财务策略，严格控制支出  整合旅游业务，合并北山大世界和旅行社为冰雪旅游公司  北山大世界力争融入吉林省、吉林市旅游业务链  成为长影拍摄基地之一  协调与北山公园关系，适当让步，达到双赢局面  与国内、外大中型旅行社结成战略联盟，拓宽游客来源  寻求时机，以较小投入兼并其它同类型竞争对手 行 业 平 均 利 润 高 低 北山、 旅行 社 冰雪 旅游 未来的发展方向 高低 国信占有市场份额 68                                 国信集团发展战略规划    预见的收益  业务链的完善：房地产开发－销售－物业管理  战略目标：建立国信物业管理的品牌，结合长影的优势，领先一步，达到先进的 管理水平，借助供暖费用，拓宽市场，达到规模经营 69                                 国信集团发展战略规划 深度挖掘长影物业管理资源  物业公司筹建背景  长影一、二、三期房地产项目建筑面积共24万平方米，需要专业物业公司进行售 后物业管理   长影   70                                 国信集团发展战略规划 寻求其它业务增长点  发现新的业务增长点的迫切性： －重新审视现有副业（四分图） －公司发展需要培育新业务  策略： －充分发挥地区优势：科技氛围浓厚 －由地区性公司向全国性公司迈进 －利用南阳林德优势，抢占首都制高点 71                                 国信集团发展战略规划 风险因素和规避  经济因素：吉林市生活水平下降， 对北山旅游的不利影响  经营因素：吉林省普遍供暖费用的 收取难  人员因素：退出医药行业，吉深药 业原有职工如何处理  合作伙伴因素：北山公园领导掣肘， 严重影响北山冰雪大世界的进一步 发展  积极对外宣传，拓宽游客渠道  每户安装使用供暖IC卡，预收费用  参加社会劳动保障体系，下岗职工 纳入社会再就业体系  充分考虑长期合作，更改部分协议， 主动适当让利，换取发展空间 风险 规避方法 72                                 国信集团发展战略规划 第二部分 国信集团产业发展方向定位 § 目前涉足的业务领域基本分析 § 主导业务：借势型房地产开发 § 次主导业务：房地产配套开发 § 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点 § 资本运作：搭车长影，横向联合 73                                 国信集团发展战略规划  （Ⅰ）战略目标        进入高速发展阶段的前提，为产品经营解决土地资源和资金缺省问题；产品经营 的规模化运作的方法手段，对产品经营的必不可少的有利补充和拓展；规避产品 经营的风险；快速提升企业运作水平。使得股东的价值资本化，快速增加。 74                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司资本运作战略目标：加速传统产业转化，构 筑新的朝阳产业  进入高速发展阶段的前提，为产品经营解决土地资源和资金缺省问题；产品经营 的规模化运作的方法手段，对产品经营的必不可少的有利补充和拓展；规避产品 经营的风险；快速提升企业运作水平。使得股东的价值资本化，快速增加。 75                                 国信集团发展战略规划 进行资本经营主要目的在于打通融资通道、 进入资本市场和金融产业 资本运营的目标 寻找金融领域商机， 嫁接资源，培育能力， 快速形成优势产业 寻求新的融资通道， 降低债务融资风险 进入资本市场，进行 单纯意义的投资，以 获取利润 76                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司战略的业务层面需要依靠 资本运作的手段联系起来 资本经营产品经营 资本运作 实业领域 资本领域 提升实业和资本领域的手段 一手产品经营，一手资本经营，资本运作是桥梁。打通投融资渠道 实现产业快速升级,因此国信集团公司要想快速增长，由产品经营过 渡到产品经营和资本经营并举是必然的选择 77                                 国信集团发展战略规划 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作  国信集团与长影的合作回顾：  双方高层领导发展事业，优势互补的理念是形成合作纽带的重要基础  在“隆礼嘉园”项目上的第一次成功合作使双方都实际体会到资源共享的优势  从与长影合作伊始，国信集团就通过合作过程中所表现出来的大家风范和深谋远虑（包 括开发让利、诚信操作等），在长影方建立了宝贵的商业信誉  国信集团建立和深化与长影全面合作的动机  扩充土地开发资源储备的需要。房地产开发商的核心资源是不间断的项目土地资源储备， 以国信集团本身的综合实力而言，尚不足以从一级市场或二级市场解决项目土地需求， 只有与长影这种形式的合作才有可能突破资源瓶颈  伺机进入“后三产”行业（媒体、教育、旅游）。长影所具有的影视业特色资源与不可 替代的无形资产涵括了二十一世纪极具发展潜力的“后三产”领域，是国信集团通过其 它途径难以实现的低门槛进入契机  国信集团与长影合作的资本运作伏笔  从托管经营长影装饰装璜公司、合作开发商品房项目、直接介入长影物业管理，国信集 团与长影的合作是一个逐步深入的过程  共同推进与合作成立长影影视股份公司是双方实现全面合作的固化平台，同时也埋下了 国信集团今后通过这一平台进入资本市场的强有力伏笔  国信集团参股长影影视股份的初步成果与合作预期  2000年，国信集团即获得股权收益分配利润300万元，按实际总投资额1350万元计算，当 年直接回报率就达到%  通过资产及资本纽带与长影牢不可破地捆绑了在一起，双方资源共享的效果更加突出 （包括国信集团因此而获得的多样化资金运作通道）  国信集团有可能借此合作稳赢不输地切入资本运作。长影影视股份目前已经进入上市辅 导的关键期，如果公开上市成功，国信集团无疑将从资本市场获得十分丰厚的回报；即 使在上市搁浅的极端情况下，国信集团亦能通过相对少额的资本投入而长期享用长影旗 下前述宝贵的可开发资源  未来合作的定位：战略合作，股权合作（甚至相互参股）；着眼于长期的稳定利益风险和资 源的有效利用。未来的合作是深化、具体落实。   具体合作点：包括房地产开发的合作、上市培育合作，资源共享 78                                 国信集团发展战略规划 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作  原则： § 根据业务的特点和未来的前景，采取不同的资本运作手段 § 业务的消长变化，通过资本运作实现  具体资本运作内容： • 房地产项目的开发，与土地拥有方和资金提供方以共享经营收益和股权收益 为目标搭建项目公司，风险与利益的平衡； • 退出药业：购并手段，股权出售； • 其他业务的合作，如：房地产配套业务的提升，租赁经营与资产置换等 79                                 国信集团发展战略规划 （Ⅳ）风险因素与规避策略  政策风险，政策限制（如：对房地产开发过程中土地的使用）和政府部门的 干预  决策风险，单个项目的决策失误，影响资金链的运转  信用风险，合作方的信用问题带来的资本运作无法正常进行 80                                 国信集团发展战略规划 第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 § 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 § 法人治理结构 81                                 国信集团发展战略规划 国信集团整体运作架构一览 （Ⅰ）企业整体经营布局    ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司    ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司    ⅲ） 长春国信工程开发有限公司    ⅳ） 长春国信物业管理有限公司    ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计    ⅰ） 总部功能定位    ⅱ） 部门与岗位设置    ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计    ⅰ） 主营业务与指挥系统    ⅱ） 部门与岗位设置    ⅲ） 制度管理体系 82                                 国信集团发展战略规划 （Ⅰ）企业整体经营布局     ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司  投资，资本运作的载体，集团各子公司股权管理，资金池，战略制定与管理     ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司  主业经营，保证现实的经营现金流，全资     ⅲ） 长春国信工程开发有限公司  次主业经营，主业的备份产业，集团控股企业     ⅳ） 长春国信物业管理有限公司  主业的延伸产业，稳定现金流，全资子公司     ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司  未来的产业，资本运作概念，控股，可不断增资扩股，囊括未来资本市场操 作的体裁业务，控股 按各自的功能进行归类，投资公司是国信集团的影子，是集团的 利益集中具体化经济体。对外冠以统一使用长春国信品牌，树立 各产业公司 83                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司整体经营布局是对战略的具体组织实施  构造整体经营布局的目的：  保证战略的实施  协调现有业务之间的资源有序流动  业务管理清晰  代理成本较低  整体经营布局的设计原则：  权变原则  结合当前现状  着眼未来趋势发展  具有一定的稳定性  信息高效有序  结构简单  便于人力资源的配置  整体经营布局的设计思路  结合企业整体战略  分析现有业务之间的关联程度和业务对战略的具体功能  解析业务流程  设计公司架构和股权结构  调整优化  组织实施 84                                 国信集团发展战略规划 投资(集 团）公 司母公司 房地产开发 控股 长影股份 参股 工程开发 冰雪娱乐 全资 物业管理 中网、易高 理清投资关系： 由以前的互相投资 关系，转为单向投 资关系，即确立投 资公司作为集团的 投资主体，对外投 资持股。 85                                 国信集团发展战略规划 集团公司（母） （投资有限公司） 职能部门 全资子 公 司 （房地产开发、物业 管理、中网、易高） 控股子公司 （工程开发、 冰雪娱乐） 参股子公 司 (长影股份） 集 团 公 司 基 本 架 构 86                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司整体运作架构，体现母子公司模式， 达到功能与业务的对等 国信集团公司 总部 参股企业 控股企业 全资子公司 集团公司参股 收取投资回报 集团公司实行 股权管理，对 控股企业实行 财务审计监督 集团公司设定 利润指标，充 分放权，子公 司自主经营 决策中心 投资中心 财务中心 利润中心 成本中心 产品中心       为了利于集团整体战略的实施，集团公司的整体运作架构必须体现 各公司的战略定位和具体功能，同时有利于理清之间的相互关系，集团 应该考虑规范化母子公司模式 87                                 国信集团发展战略规划 其 基 本 职 能 包 括： － 公 司 整 体 战 略 与 发 展 规 划 － 组 织 管 理 与 协 调 － 投 资 协 调 与 控 制 － 生 产、 经 营、 计 划 的 协 调 与 控 制 － 财 务 管 理 － 法 律、 税 务 等 职 能 服 务 － 子 公 司 高 级 人 员 的 任 免 国信集团公司作为母公司的基本职能 88                                 国信集团发展战略规划 基 本 特 征： 一 个 母 公 司 与 若 干 子 公 司 组 成 母 子 公 司 之 间 主 要 以 股 权、 产 权 为 联 结 纽 带 集 团 公 司 与 子 公 司 均 具 有 独 立 法 人 地 位 控 制 权 利 纵 向 分 配 基 本 优 点： 产 权、 股 权 边 界 清 晰 为 资 本 运 作 提 供 了 操 作 空 间 利 于 多 元 化 经 营 职 能 分 工 明 确 控 制 脉 络 清 晰 89                                 国信集团发展战略规划 （Ⅱ）集团总部组织架构设计  ⅰ） 总部功能定位  财务运营，战略管理，决策管理，子公司经理层绩效考评，市场研究，资本 运作，统一品牌管理，风险管理  ⅱ） 部门与岗位设置  综合部（行政、后勤、法律事务、审计）  财务运营中心  战略与市场研究部  资本运营部  人力资源部   ⅲ） 制度管理体系  树状结构描述展开 90                                 国信集团发展战略规划 股东大会 董事会 总          裁 战略管理顾问委员会 监事会 规 划 发 展 部 人 力 资 源 部 综 合 部 财 务 中 心 资 本 运 营 部 总裁办 集团总 部组织 机构 91                                 国信集团发展战略规划 核心部门职能——集团综合部 • 使命：协调管理集团内外信息传导，保证内外信息传输通畅，保障集团整体运作 效率，保障集团内各公司在合法的环境下规范运行，审计各公司计划的执行情况 • 职责： •为总经理和各职能部门提供公司资源，配置工作环境 •负责公司文件的传递与收发 •负责安排各种会议、接待  •负责集团总部的后勤工作 •负责集团公司及各子公司的法律事务 •负责安排对各公司和集团各部门的检查和审计 92                                 国信集团发展战略规划 • 使命： 通过对人员的合理化和优化配置，提升集团公司人力资源整体效益，实现 人力资源价值的最大化 • 职责： • 集团公司基础人力资源管理            •制定集团范围内的人力资源政策 •构建经营、技术、管理人才库 • 驱动集团企业文化建设 •人事档案管理 • 各公司经理层人员绩效考核结果整合及薪酬发放  核心部门职能——人力资源部 93                                 国信集团发展战略规划 核心部门职能——财务中心 • 使命：达到资金运营效率的最大化，降低资金成本和财务风险，保证企业财务安 全运营，合理减少财务费用 • 职责： •编制集团公司合并财务报表，作为董事会对经理层的财务考核标准 •参与制订集团下属公司经营计划及投资计划，编制并监督执行年度财务预算  •分析集团各公司的整体经营状况，为决策提供支持 •日常统计与会计核算以及及财务管理工作 •负责主业的价格管理 •统一的税务安排 •统一的融资筹划 94                                 国信集团发展战略规划 核心部门职能——规划发展部 • 使命：保证公司规划能够得到合适的执行，使得公司的整体战略符合公司的使命 和长远目标，并在权变的基础上得到调整 • 职责： •负责研究公司的宏观环境和内外条件 •负责研究公司产业与产品服务的市场和竞争特点、趋势 •负责研究公司的产品服务定位 •追踪产业发展方向，适时提出修正动议 •负责提出公司整体发展规划 •及时向总经理提供公司宏观形势和战略规划中有价值的决策信息 95                                 国信集团发展战略规划 核心部门职能——资本运营部 • 使命：保证公司资本运营计划的正确执行，力求以最优的资本成本通过合适的融 资渠道获得足够的融资，快速提升集团的整体运作水平 • 职责： •负责研究国内外资本市场的最新动态和特征 •负责制定公司的资本运营计划 •负责与金融机构直接接触 •负责执行集团的资本运作计划 96                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司法人治理结构  鉴于  目前国信集团公司的组成是当初“共有民营”基础上建立起来的，股东会、 董事会和经理层“三位一体”，形式上的法人治理结构并不健全  股东会中的股东都是自然人  董事会成员为主要股东  董事皆为执行董事，即为经营层高管人员  国信集团公司法人治理结构的规范化可以解决如下问题：  建立规范化的公司制度  为引进外部投资伙伴提供开放的机制平台  规范股东会、董事会和经理层之间的责权利之间的关系  减少代理风险  目标：按照“公司法”的要求，结合国信集团现状，建立制衡机制，发挥各自的 功能，追求整体价值最大化  具体规范的措施如下：  实施步骤： 97                                 国信集团发展战略规划 • 母公司对子公司管理的主要内容就是3＋3＋1模式 • 3+3+1管理模式＝三项权力＋三项管理＋产权管理 • 三项权力，就是公司法规定的股东的三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理 权、收益分配权 • 三项管理，就是企业集团管理的内容，包括战略管理、预算管理、运行监控 • 产权管理，就是母公司对集团内部企业资产处置的审批、管理权力 • 兼顾股东、经营者和职工的利益 • 对经营者既要有激励，又要有制约 • 母子公司各个层次之间关系一定要和谐，运作要高效 处理集团公司和下属子公司之间关系的原则 国信集团公司对子公司主要管理模式 98                                 国信集团发展战略规划 （Ⅲ）各子公司组织架构设计  ⅰ） 主营业务与指挥系统  分各子公司阐述，（公共管理功能＋业务功能），强调具体运营和生产组织， 成本控制  ⅱ） 部门与岗位设置  根据业务流程，设置部门，核心部门使命职责，关键岗位描述  ⅲ） 制度管理体系  树状结构 99                                 国信集团发展战略规划 ⅰ） 各子公司主营业务与管理系统系统 子公司名称 主营业务 战略层面上的意义 管理系统要点 长春国信房地 产开发有限责 任公司 房地产开发与销售 属集团公司在规划期 内的主营业务，为集 团公司的发展提供自 有最佳资金 加强项目立项的调研 和设计，项目的施工 管理，市场营销管理， 成本控制 长春国信工程 开发有限责任 公司 房地产配套业务，金属制品的 加工，广告展示箱牌的制作， 对外装饰装璜设计与施工 次主业 市场开拓管理，客户 关系维系，内部流程 管理，成本控制，项 目的生产管理 长春国信冰雪 娱乐有限责任 公司 100                                 国信集团发展战略规划 长春国信房地产开发有限公司组织结构 总经理 项 目 部 工 程 部 财 务 部 行 政 人 事 部 销 售 部 工程管理、技术协 调、预决算、投资 审核、主材检核、 101                                 国信集团发展战略规划 长春国信工程开发有限公司组织结构 总经理 塑 钢 分 公 司 装 饰 装 璜 分 公 司 财 务 部 行 政 部 销 售 部 采 购 部 不 锈 钢 分 公 司 102                                 国信集团发展战略规划 长春国信物业管理有限公司组织结构 总经理 安 保 部 财 务 部 行 政 部 工 程 部 材 料 科 供 暖 组 绿 化 组 保 洁 组 水 电 气 组 103                                 国信集团发展战略规划 长春国信冰雪娱乐有限公司组织结构 总经理 安 保 部 财 务 部 行 政 部 工 程 部 库 房 工 程 维 修 部 绿 化 组 保 洁 组 市 场 营 销 部 餐 饮 部 采 购 部 项 目 管 理 部 客 房 部 104                                 国信集团发展战略规划 第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 § 新的集团运作模式 § 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构 105                                 国信集团发展战略规划 股权关系与股本结构梳理  集团和各子公司之间的投资关系  个人股东股权的增加和退出  增资扩股  战略投资伙伴的股权投资  股权管理的要点：设计引入和退出机制，收益风险测量，股东档案管理 106                                 国信集团发展战略规划 二级法人治理结构  子公司的治理结构  股东会、董事会、监事会和经营层之间的关系和各自功能  股权管理 107                                 国信集团发展战略规划 有效的公司组织结构具有以下特征 1. 有利于公司资源的合理配置 2. 有利于核心能力的培育与保持 3. 加快决策速度与决策的科学性 4. 提供个人的发展机会 5. 增强对不断变化环境的适应能力 6. 支持公司各行业的整体策略 7. 有利于整体控制及整体协调 108                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 109                                 国信集团发展战略规划 国信集团人力资源规划与管理存在的问题  国信集团高层领导在一定程度上忽视了或未及体现人力资源规划与管理在企业发 展过程中的重要地位  尚未形成人才引进的固定程序  人员岗位配置的随意性  人才引进的渠道单一  人才引进采取实用主义政策，缺乏长期系统培训计划  人力资源的结构性缺陷 110                                 国信集团发展战略规划 国信集团公司高层领导对人力资源管理的深刻认识，是国信集团公 司完善人力资源管理体系的关键 规 划 质和量两方面 的人力资源规划 聘 用 人 才 提 拨 /引 进 选 择 过 程 系 统 一 体 化 培训发展 潜 力 评 价 管 理 能 力 提 高 培 训 计 划 绩效测评和报酬 目 标 管 理 评 价 系 统 报 酬 系 统 人人 力力 资资 源源 管管 理理 111                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 112                                 国信集团发展战略规划 集团公司人资源需求分析 总          裁 战略与市场研究部 人力资源部 综合部 财务中心 资 本 运 营 部 总裁办 新设部门 需完善部门 113                                 国信集团发展战略规划   房地产 公司 项 目 部 工 程 部 财 务 部 行 政 人 事 部 销 售 部 工 程 预 决 算 冰雪 娱乐 安 保 部 财 务 部 行 政 部 工 程 部 市 场 营 销 部 餐 饮 部 采 购 部 项 目 管 理 部 114                                 国信集团发展战略规划 总经 理 安 保 部 财 务 部 行 政 部 工 程 部 国 信 物 业 总经 理 塑 钢 厂 装 饰 装 璜 部 财 务 部 行 政 部 销 售 部 采 购 部 不 锈 钢 厂 国 信 工 程 115                                 国信集团发展战略规划 质 和 量 时间目前 需 求 缺 口 未来 国信集团当前人力资源曲线 国信集团今后人力资源需求曲线 结合国信集团公司人力资源状况，亟须引进经营性人才、房地产策划 和销售人才，弥补人力资源缺口，满足企业经营需要 116                                 国信集团发展战略规划 国信集团目前人力资源状况已滞后于经营和发展的需要 项目前期运作人员 管理人员、财务人员 依靠创业者 积累的社会 关系满足人 才基本需求 缺乏经营 型人才和 房地产策 划人才 职业性经营管理人员 缺少投资、 市场营销 等复合型 人才 公司初创期 2000年1998年 1999年 2001年 随着集团发展速度的加 快和第二次创业的启动， 各种人才需求数量急剧 增加，管理和专业质量 与综合素质都急需提升 人 才 状 况 公司不同的发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 117                                 国信集团发展战略规划 国信集团人力资源整体提升方向：实现规范化的人力资源管理 根据集团发 展战略，调 整组织结构， 合理设置部 门和岗位      根 据 岗 位 描       述， 从 质 和 量         两  个 方 面 确          定 人 力 资 源 整 体 需 求 质 和 量 时间目前 需 求 缺 口 未来 国信集团当前人力资源曲线 国信集团今后人力资源需求曲线       参 照 当 前 人 力             资 源 实 际 情           况， 确 定 人 力 资  源 缺 口 设 计 和 实 施 科     学 的 人 力 资 源             绩 效 评 估 系          统， 建 立 完   整 的 激 励 与 约 束 机 制     118                                 国信集团发展战略规划 根据集团发 展战略，调 整组织结构， 合理设置部 门和岗位      根 据 岗 位 描       述， 从 质 和 量         两  个 方 面 确          定 人 力 资 源 整 体 需 求       参 照 当 前 人 力             资 源 实 际 情           况， 确 定 人 力 资  源 缺 口 设 计 和 实 施 科     学 的 人 力 资 源             绩 效 评 估 系          统， 建 立 完   整 的 激 励 与 约 束 机 制     质 和 量 时间目前 需 求 缺 口 未来 国信集团当前人力资源曲线 国信集团今后人力资源需求曲线 119                                 国信集团发展战略规划 调整导入阶段（1年时间）人力资源需求  集团层面  子公司层面  定量  定性 120                                 国信集团发展战略规划 磨合适应阶段（2年时间）人力资源需求  集团层面  子公司层面 121                                 国信集团发展战略规划 正轨微调阶段（2年时间）人力资源需求  集团层面  子公司层面 122                                 国信集团发展战略规划  分期引进与人力资源配置决策  人力资源缺口分析 －产生原因：离职、晋升、集团（公司）发展 －内部供给的数量预测 －引进人才种类（和数量）  配置决策？ 123                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 124                                 国信集团发展战略规划 多样化的人力资 源配置渠道 竞聘上岗                              集团公司中层领导、下属公司中高层领导 内部晋升                              集团公司中高层领导、下属公司中高层领导 员工介绍                              所有职位 职业介绍中心                     下属公司中层领导和全部基层员工 广告                                     除基层员工的所有职位 专业猎头                              中高层职位 内 部 渠 道 外 部 渠 道 来源       招聘方式                             招聘岗位 125                                 国信集团发展战略规划 规范化的招聘与录用流程 前期准备 招聘 选拔 录用 岗位分析－确定在组织结构中的位置，明 确上下级关系 岗位描述－详列岗位所涉及的工作内容、 相应职责和工作条件 岗位规范－体现最适合人选应具备的条件 （健康、外貌；教育背景、资历；交际能 力、操作能力；性格；特殊要求） 明确关键成效领域－来源于KPI，为今后 的绩效考核奠定基础 根据招聘岗位的不同，确定不同的招聘者 渠道（方法） 初步筛选候选人简历 126                                 国信集团发展战略规划 规范化的招聘与录用流程（续） 前期准备 招聘 选拔 录用 面试－避免先入为主的偏见和过早下结论 模拟工作测试－工作技能测试、结果分析 试用－根据国家相关法律规定 评估－对试用人员的工作成果、适应能力、 学习能力、团队精神等方面综合评估 正式录用－与合格的试用人员办理相关手 续，签订劳动合同 127                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 128                                 国信集团发展战略规划 国信人力资源长期培训发展计划的目的  使员工对国信集团（或所在企业）的战略和发展目标有更好和充分得理解，最终 能培养员工对国信的认同  提高员工才能，树立员工应具有的形象，提升国信形象  使员工迅速地适应岗位的需要，通过员工技能和知识的提高，减少失误和浪费， 增加产出  传播、实现国信的核心价值观念：关注产品质量和客户服务  激励员工，培育学习气氛  为国信未来的发展储备人力资源 129                                 国信集团发展战略规划 针对培训对象的不同，设立不同的长期发展计划  培训对象：国信集团高层领导  培训目标：接班人计划  培训内容：战略、管理  培训方法：正规内部培训、外部在职学习 高层 中层 基层 高层 中层 基层 国    信   集    团    公   司 下       属       公      司 130                                 国信集团发展战略规划 长期发展培训计划（续）  培训对象：国信集团公司中层、下属公司高中层  培训目标：学习管理和专业知识，提高管理技巧  培训内容：管理和专业知识，  培训方法：指导、企业内部岗位轮换、内部正规讲座、外部在职专业培训 高层 中层 基层 高层 中层 基层 国    信   集    团    公   司 下       属       公      司 确定有潜力的中层经理人员，重点培养，根本解决目前集团公司现行 的“一人多职”现象 131                                 国信集团发展战略规划 长期发展培训计划（续）  培训对象：集团公司和下属公司基层员工  培训目标：强化专业技能，培育柔性员工（一人多能）  培训内容：专业技能  培训方法：示范辅导、个别指导、内部讲座（岗位轮换） 高层 中层 基层 高层 中层 基层 国    信   集    团    公   司 下       属       公      司 培训专业营销人员是基层员工培训计划中的重点 132                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 133                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 134                                 国信集团发展战略规划 绩效考评的终极目标：将国信集团公司的战略目标分解为部门（下 属公司）目标\个人责任与目标 国信集团公司级目标 下属公司、 部门级目标 高层管理者： 面对公司目标 和市场压力 中层管理者： 面对部门目标 和客户压力 基层员工： 面对任务目标 和业绩压力 分 解 并 推 动 个人业绩 决定个人 收益 公司业绩 决定个人 收益 部门业绩 决定个人 收益 135                                 国信集团发展战略规划 绩效考评的作用 通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈， 改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整 体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。 保证企业保证企业 目标实现目标实现 绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用 有效管理有效管理 的手段的手段 有效激励有效激励 考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、 非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据。的依据。 136                                 国信集团发展战略规划 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 任务绩效任务绩效 工作数量工作数量————销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等 工作质量工作质量————准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效工作时效————时限、进度调整等等时限、进度调整等等 在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部 门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实 际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实 现。现。 137                                 国信集团发展战略规划 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 涉及范围 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 部 门 企业内外部客户的满意度评价 周边绩效周边绩效 指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩 有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意 识、工作效率等多方面因素。 138                                 国信集团发展战略规划 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 通用维度 计划 组织 指挥控制 团队 建设等 管理绩效管理绩效 针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职 责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管 理过程中的多方面因素。 139                                 国信集团发展战略规划 绩效考评的核心：KPI设计 KPIKPI设计设计 战略目标 组织架构及部门职能 岗位设计及职责 功 能 定 位 流 程 优 化 关键成功因素 KPI设计 薪酬设计 具 体 活 动 描 述 绩效管理 目标分解 职能导向设计线 战 略 导 向 设 计 线 140                                 国信集团发展战略规划 实施方法－任务绩效考核 被考核者 越级管理者 审 核 直接管理者 考 核 沟 通 141                                 国信集团发展战略规划 实施方法－周边绩效考核 被考核者 越级管理者 审 核 直接管理者 考 核 沟 通 部门其它员工 评价 部门其它员工评价 142                                 国信集团发展战略规划 实施方法－管理绩效考核 被考核者被考核者 越级管理者 审核 直接管理者直接管理者 考 核 沟 通 下属职位 评 价 143                                 国信集团发展战略规划 绩效考评应注意的问题 不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效 不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段 不仅仅是人力资源部门的事情，是每个管理者的基本职责之一 不是一个考核时点，是一个循环往复的过程 不能仅站在管理者的角度设计、实施KPI，避免失去绩效考评 的公平、激励的效能 144                                 国信集团发展战略规划 第四部分 国信集团人力资源战略 § 人力资源管理体系 § 人力资源战略规划与决策系统 § 人力资源招聘选拔与录用系统 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源工作绩效考评系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 145                                 国信集团发展战略规划 薪酬福利系统  国信集团公司薪酬福利系统的宗旨：为实现国信战略目标吸引和留住必需的人才， 保证员工安心工作，保持较高的业绩水平，提高工作动力和责任心  薪酬福利系统设计流程 岗 位    分 析 厘定薪 酬结构 市场薪 资调查 确定薪 资水平 判断岗位 性质，选 择KPI指标 行业（房地产、 医药业、旅游业 等）和地区（长 春、吉林市）相 结合 初定基本 工资和绩 效工资比 例，建立 薪酬等级 确定薪酬 范围及数 值 146                                 国信集团发展战略规划 薪酬福利系统建设思路  基本薪酬包含：基本工资、岗位（职务）津贴、福利、社会保险  管理层：国信集团公司中高层领导、下属公司高层  营销人员：指宇华房地产公司、吉深药业和医疗器械、北山大世界、旅游公司中 的一线营销人员和中层营销管理人员，及房地产监理人员  专业人员：指全部财务人员、房地产设计人员、房地产项目开发人员、北山大世 界专业教练等  其他人员：上述以外的普通员工（如行政人员） 基 本 薪 酬 高低 绩效工资 高 低 管 理 层 其他 员工 专业 人员 营销 人员 147                                 国信集团发展战略规划 国信集团薪酬体系  福利、社会保险按吉林省和长春市相关制度执行  绩效工资按按绩效管理制度制度考核，分为每月、季度、年度三种颁发形式  未能完成绩效考核指标，绩效工资为零，仅领取基本工资 职位 基本工资 绩效工资 月最高工资 总裁、副总裁、总裁助理 3000－5000 30％－80％ 3900－9000 集团公司部门经理、下属公司总经理 2000－3000 50％－120％ 3000－6600 集团和下属公司财务人员 800－2500 30％－60％ 1040－400 下属公司部门经理 1000－2200 30％－120％ 1300－4840 集团和下属公司普通员工 150－600 30％－80％ 195－1080 营销人员 200－600 60％－150％ 320－1500 148                                 国信集团发展战略规划 经营层与员工持股方案的提升 鉴于目前员工持股计划  范围涉及广  基层持股员工对股东身份缺乏正确认识  激励效果不佳  因此，员工持股计划应进行适当调整，改革持股方式，缩小持股员工范围，提高激励作用， 吸引、留住人才，最终达到实现国信长期目标的效果 149                                 国信集团发展战略规划 经营层与员工持股提升方案  持股员工范围：集团公司中高层领导、下属公司高层领导和其他公司关键人才  集团公司高层领导        －持有集团公司和所负责下属公司股份，比例各50％        －所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式           下属公司高层领导        －持有集团公司和所负责下属公司股份，比例为20％：80％        －所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式  其他关键人才：公司亟需的关键岗位人员和杰出员工        －允许所在企业股份         －所持股份为公司股份期权，分期无偿授予         150                                 国信集团发展战略规划