中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................2
二、2023-2028 年中餐连锁店市场前景及趋势预测 ...................................................................................3
中餐连锁店市场现状分析 ...............................................................................................................3
连锁中式快餐目前整体分类情况 ........................................................................................3
连锁中式快餐发展历程及市场规模 ....................................................................................3
产业链分析 ............................................................................................................................4
行业主要驱动因素 ................................................................................................................4
行业主要风险及目前的竞争格局 ........................................................................................5
中餐连锁店市场特征及趋势分析 ...................................................................................................6
选址和直营店运营标准化能力是发展壮大的基础和关键 ................................................6
行业集中度目前还比较低 ....................................................................................................6
社区店成为未来增长点 ........................................................................................................6
品牌运营可能推动企业实现质的突破 ................................................................................7
完善的供应链体系有助于企业质量把控和降低成本 ........................................................7
行业发展利好政策和发展空间 ............................................................................................7
中餐连锁店存在的问题及对策 .......................................................................................................8
中式餐饮连锁业的症结 ........................................................................................................8
餐饮连锁经营的策略分析 ....................................................................................................8
餐饮连锁经营模式研析 ......................................................................................................10
餐饮业连锁经营应注重品牌战略 ......................................................................................18
中餐连锁经营发展策略及建议 .....................................................................................................20
中式餐饮的连锁经营现状分析 ..........................................................................................20
中餐连锁竞争力分析 ..........................................................................................................25
发展中餐连锁应重视中西文化差别 ..................................................................................26
中餐连锁企业运营障碍及对策分析 ..................................................................................29
老牌餐饮如何获得新时代消费主力的青睐——以永和大王为例 .............................................31
深耕本土餐饮市场，发掘特色中国味道 ..........................................................................31
传承经典加速求新，打造消费热点 ..................................................................................31
美味和体验是品牌长青的秘诀 ..........................................................................................32
三、中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略及建议........................................................................32
供应链已成为餐饮企业的核心竞争力 .........................................................................................32
餐饮供应链的核心竞争力 .............................................................................................................33
通过供应链提升餐饮企业核心竞争力 .........................................................................................34
数字化供应链转型势在必行 ..............................................................................................34
供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................34
餐链供应链管理系统 ..........................................................................................................35
餐饮供应链模式及核心 .................................................................................................................36
构建餐饮企业供应链核心竞争力需注意的风险 ..........................................................................37
四、中餐连锁店《通过供应链提升核心竞争力策略》制定手册............................................................38
动员与组织 .....................................................................................................................................38
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动员 ......................................................................................................................................39
组织 ......................................................................................................................................39
学习与研究 .....................................................................................................................................40
学习方案 ..............................................................................................................................40
研究方案 ..............................................................................................................................40
制定前准备 .....................................................................................................................................41
制定原则 ..............................................................................................................................41
注意事项 ..............................................................................................................................43
有效战略的关键点 ..............................................................................................................43
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................46
战略结构组成 ......................................................................................................................46
战略制定流程 ......................................................................................................................46
具体方案制定 .................................................................................................................................47
具体方案制定 ......................................................................................................................48
配套方案制定 ......................................................................................................................49
五、中餐连锁店《通过供应链提升核心竞争力策略》实施手册............................................................49
培训与实施准备 .............................................................................................................................49
试运行与正式实施 .........................................................................................................................50
试运行与正式实施 ...............................................................................................................50
实施方案 ..............................................................................................................................50
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................51
增强实施保障能力 .........................................................................................................................52
动态管理与完善 .............................................................................................................................53
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................53
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................54
一、前言
中国的餐饮市场很大，但餐饮企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将
成为餐饮连锁企业的核心竞争力，高效的供应链能够帮助餐饮企业保证食品安全和品质，降低成
本，提高效率。
过去餐饮企业的发展逻辑是先建店，然后寻找好食材，逐步从 1个店到 10个店，慢慢做大做
强。而时至今日，餐饮企业或者说餐饮行业的轨迹发生了变化，在新消费、新技术的影响下，餐饮
企业需要先确定供应链和食材，才能确保自己“活下去”。
那么，餐饮供应链的核心竞争力是什么？
如何通过供应链提升餐饮企业核心竞争力？
餐饮供应链模式及核心是什么？
构建餐饮企业供应链核心竞争力又需注意哪些风险？
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下面，我们先从中餐连锁店行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年中餐连锁店市场前景及趋势预测
中餐连锁店市场现状分析
餐饮行业是与人民日常生活密切相关的民生产业，是人民追求美好生活的关键领域之一。随着
我国经济的发展、现代化进程的加快，消费者对餐饮产品及服务的需求也正呈现出多样化的发展趋
势。
连锁中式快餐目前整体分类情况
连锁中式餐饮可分为火锅类、中餐地方菜系类、特色单品类：（1）火锅类：连锁餐饮店可细
分为北方火锅店、南方火锅店，海底捞、野妹火锅等连锁中式餐饮经营企业以南方火锅为主，呷哺
呷哺则以北方火锅为主，此类占连锁中式餐饮门店总数比重约 35%；（2）中餐地方菜系连锁：餐
饮店以地方特色炒菜为主要商品，此类占连锁中式餐饮门店总数比重约 45%，代表企业如外婆家、
老乡鸡；（3）特色单品类连锁餐饮店的销售：商品为干锅、鱼、烤肉、水饺等单一特色菜品。此
类占连锁中式餐饮门店总数比重约 20%，代表企业如煌天国际、鱼酷、汉拿山等。
连锁中式快餐发展历程及市场规模
连锁中式餐饮从 1990年萌芽，至今已形成了成熟的经营业态与稳定的消费群体。
萌芽阶段（1990-2004年）：1990年前后，肯德基、必胜客、麦当劳等美国大型连锁餐饮企业
陆续进入中国。部分中国南方餐饮企业开始学习西式快餐的连锁经营模式，海底捞、真功夫、陶然
居等连锁中式餐饮品牌逐渐兴起，行业进入萌芽阶段。
快速发展阶段（2005-2014年）：2005年起，海底捞、小肥羊、大娘水饺等中大型连锁中式餐
饮开始在中国各大省份进行覆盖式布点，中国连锁中式餐饮门店总数快速增加，行业进入快速发展
阶段。同时，互联网的快速发展与大型综合体商超的诞生，拓宽了线上订餐渠道，增加了门店日均
客流。
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稳定发展阶段（2015年至今）：2016年后，连锁中式餐饮行业的需求市场与经营模式逐渐成
熟，行业进入稳定发展阶段。这一阶段，同品类、同菜系的连锁餐饮门店增加，一方面导致市场竞
争加剧，另一方面驱动经营企业进行创新。连锁中式餐饮市场中的产品不断丰富、消费者偏好也随
之呈现多元化趋势。
通过 30来年的发展，我国连锁中式快餐行业市场规模迅速增长，到 2018年中国连锁中式餐饮
行业市场规模达到 6935亿元，预计 2021年中国连锁中式餐饮行业将接近 9000亿元，其中 2014年
至 2018年的行业市场规模年复合增长率达 %。
横向与美国比较的话，2019年中国每一百万人中仅有约 503间快餐餐厅，而美国则有约 1035
间，可见依然存在非常大的发展空间。
产业链分析
中国连锁中式餐饮行业产业链可分为上游原材料供应、中游门店经营、下游服务与消费三个环
节，此外还包括政府监管部门与物流仓储服务商。
其中调味料供应渠道主要包括采购、自建中央厨房两种方式。大型企业比如海底捞与呷哺呷哺
都拥有自建底料加工厂或中央厨房，这一供应渠道占调味料整体供应比例约 25%-35%。
作为产业链中游的连锁中式餐饮店，其经营模式有直营与加盟两种模式。为保证门店服务质量
与确保统一品牌形象，多数大型连锁中式餐饮店采取直营的经营模式，如呷哺呷哺、老乡鸡等；小
型连锁中式餐饮店则为扩大销售半径与增强品牌影响力，则会同时采取直营与加盟的经营模式，代
表企业包括谷连天、黄帝煌等。
在产业链下游：伴随着移动互联网的普及，连锁中式餐饮店销售渠道除了堂食（店内食用），
还扩充了线上外卖渠道。在与连锁中式餐饮店经营商合作过程中，美团、饿了吗等外卖平台根据连
锁中式餐饮经营商的规模制定差异化合作方式，针对大型连锁餐饮经营商抽取约 15%的利润份额，
针对中小型连锁餐饮经营商抽取约 20%-25%的利润份额。
消费群体主要为学生、家庭、白领消费人群。其中学生的消费频率最高，占比约 20%；家庭人
群的消费能力最强，占比约 35%；白领的消费黏性最高，消费人群占比约 45%。
行业主要驱动因素
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连锁中式餐饮行业的驱动因素主要有两个：一是居民消费能力的持续增长；二是居民饮食习惯
的改变，外出就餐的频次在不断增加。
居民消费能力逐年提升——2014至 2018年，中国居民人均可支配收入由 20,167元上升至
28,228元，年复合增长率达 %。
外出就餐频次增加——通俗的说就是城市化进程加快导致城镇居民工作和生活节奏加快，大家
累成狗，不想自己做饭，所以常常去外面吃个快餐或大餐。
同时，居民购买力增强推动消费偏好升级，在饮食消费方面更加注重产品与服务质量、绿色健
康。根据中国烹饪协会调研数据，就餐环境与菜品口味已成为影响消费者选择餐厅的最主要因素，
选择人群占比分别为 %与 %，而价格水平则成为较次要因素，选择人群占比为 %
行业主要风险及目前的竞争格局
该行业最大的风险是品牌风险。
尤其是做加盟模式，虽然扩张更快，但部分管理不善的加盟店会对企业品牌造成负面影响。企
业与加盟商的合作过程中，无法完全监管加盟商的日常管理，若加盟门店中出现了卫生安全、质量
等不良现象，企业的品牌声誉将受到严重损害。
比如第一梯队的老乡鸡到现在都还没有对外开放加盟，表示“特许经营模式正在内部测试
中”，可能也是因为对加盟持非常谨慎的态度。
目前中国连锁中式餐饮行业竞争格局如下：
市场参与者众多，连锁中式餐饮经营企业已超过 5,000家。连锁中式餐饮行业市场集中度低，
市场中全国性连锁中式餐饮企业数量少。
根据线下门店数量，该行业中竞争主体可分为三个梯队：
（1）第一梯队：门店数量大于 500家的大型全国连锁中式餐饮企业，包括乡村基、小龙坎火
锅、煌天国际、呷哺呷哺、老乡鸡、真功夫、海底捞七家企业。第一梯队市场占有率累计小于
10%，其中呷哺呷哺和海底捞已在港股上市。
（2）第二梯队：中大型区域性连锁中式餐饮企业，代表企业包括九毛九、外婆家等。第二梯
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队企业连锁门店数量均超过 100家，市占率累计约为 35%；
（3）第三梯队：其门店数量小于 100家，代表企业包括汤城小厨、九村烤脑花等，市占率累
计约为 55%。
中餐连锁店市场特征及趋势分析
基于中国政府鼓励餐饮企业转型、加强食品质量监管的背景，居民外出用餐的需求不断增加，
连锁中式餐饮行业得以快速发展。中国连锁中式餐饮行业中，市场参与者众多，连锁中式餐饮经营
企业已超过 5,000家。
选址和直营店运营标准化能力是发展壮大的基础和关键
任何连锁类型的企业，首要的关键就是能够做到标准化，能够在自营这块做到极致优秀，然后
方能进行成套标准的输出，从而实现不断的复制。其中的选址能力又是所有能力中的重中之重，其
次就是整套运营的标准化和可复制化，比如门店形象标准化、采购流程标准化、价格体系标准化、
成品生产工艺标准化、佐料和食品配制比例标准化等等。做连锁，即使不以直营为主，也一定必须
要先做好几个直营样板店，从来没有见过一家做不好直营店的企业能够发展壮大取得大成就。
行业集中度目前还比较低
目前连锁中式餐饮行业集中度较低，门店数量少于 100家的中小型企业占据市场超过 50%份
额，而海底捞、呷哺呷哺、真功夫等头部企业市场份额累计不足 10%。伴随着消费者对连锁中式餐
饮经营品牌的认知度逐步提高，连锁餐饮经营企业管理逐渐流程化、智能化，大型连锁中式餐饮店
相比小型餐饮店，将具有更强的品牌效应与成本优势，并进一步抢占小型餐饮店原有市场份额，行
业集中度持续提高将是未来的趋势。
社区店成为未来增长点
为竞争稳定客流、扩大经营范围，西贝、老乡鸡等连锁中式餐饮经营企业开始调整经营策略，
入驻社区市场。例如：2018年 6月，西贝设立西贝 EXPRESS社区店品牌，针对社区消费者推出阶
段性不打烊、套餐式早餐系列产品等新服务。定位家庭厨房的老乡鸡则在 3年时间内，在南京地区
覆盖门店总数超过百家，其中超过 60%均为社区店。除中餐地方菜系以外，粥类连锁中式餐饮店凭
借健康养生、便携、价格实惠等优势快速入驻社区市场，市场中出现谷连天、谷满天等区域性连锁
粥铺。未来，社区店将成为连锁中式餐饮行业重要增长点。
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品牌运营可能推动企业实现质的突破
多数大型连锁中式餐饮店采取直营的经营模式，这也是为了品牌形象的统一与维护。另外，品
牌定位、核心广告语的提炼以及针对性非常强的广告投放也可能让一个品牌脱胎换骨。
真功夫就非常能够证明这点，真功夫以前的品牌名称叫“双种子”，当时经营得不温不火，后
来与叶茂中策划机构合作，提炼了产品的核心卖点为“营养还是蒸的好”，并取名“真功夫”，
logo形象选择国民记忆非常深刻的李小龙作为视觉符号，从而实现了品牌知名度和影响力的大幅
提升。至于后来他们公司股东之间内讧导致经营出现不利那是后话。
松桂坊腊味煲仔饭品牌作为特色单品类连锁餐饮，产品本身极度聚焦并具备特色，非常适合对
产品亮点进行广告宣传语的提炼和产品核心优势的提炼。腊味煲仔饭，就是“腊”个味！
完善的供应链体系有助于企业质量把控和降低成本
在这方面老乡鸡做得比较出色，老乡鸡在食材供应与管理上覆盖了上游养殖、中游加工制造。
其中上游养殖老乡鸡选用鸡种以野生肥西老母鸡作为祖代，然后与安徽农业大学合作培育父母代品
种，由父母代培育出商品代，最后在老乡鸡自营养殖基地养殖。这样就保证了它的招牌菜“肥西老
母鸡汤”的美味与品质，并通过招牌菜的吸引力促进其它菜品的销售。
在加工制造方面，老乡鸡还设置了食品加工中心，并有专业技术人员采用留样检测进行食品安
全把控。另外，老乡鸡还拥有自己的冷链物流车，在 48小时内将加工后食材全程冷链送至门店，
以保证食材新鲜度。
行业发展利好政策和发展空间
近年来，支持连锁餐饮企业发展、鼓励实体餐饮店转型的相关政策陆续颁布，食品安全与餐饮
服务相关监管法律法规日渐趋严，直接促进了连锁中式餐饮经营模式与商品质量升级，政策对行业
整体影响呈现利好状态。
从行业整体来看，近年来发展迅速，到 2018年中国连锁中式餐饮行业市场规模达到 6935亿
元，预计 2021年中国连锁中式餐饮行业将接近 9000亿元，整个行业市场规模的年复合增长率达到
了 10%以上。
横向与美国比较的话，2019年中国每一百万人中仅有约 503间快餐餐厅，而美国则有约 1035
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间，可见依然存在非常大的发展空间。
中餐连锁店存在的问题及对策
中式餐饮连锁业的症结
1、加盟店经营管理失误，使消费者对品牌认知度下降。
2、加盟商与特许商沟通不畅，不能尽职履行义务。
3、连锁体系规模优势不明显，尤其是总部加工配送中心不能满足加盟商需求。
4、连锁店总部自身品牌维护及对加盟店督导力度不到位。
对于解决这四大症状的“药方”，裴亮表示中式餐饮要发展必须改变传统的手工作坊式经营模
式，必须引进现代化营销模式和管理手段，形成规模经济，这是首要解决的问题。另外，特许者应
对加盟者实施有效的控制和后续支持，尤其对加盟商进行素质培训，将其经营理念纳入特许商的经
营理念之中。
餐饮连锁经营的策略分析
目前市场经济日益完善，人民生活水平不断提高，但餐饮业的发展似乎并不那么顺利。
三大瓶颈影响发展
餐饮业发展到今天，主要遭遇了三大瓶颈。首先是人才瓶颈，餐饮从业人员素质偏低。现在整
个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰
在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。
其次是资金瓶颈。资金是企业的“血液”，对于餐饮业而言，这种“血液”更是宝贵。滚动式
的所谓“稳健发展”只能是养家糊口，资金积累有点“长征”的味道，很难在规模上体现出效益。
第三是管理瓶颈。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高，缺乏专门
从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，
发展也便成了难题。
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连锁经营抗风险能力强
据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分
连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系
统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，
抵御各种经营风险的能力很强。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的
管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此
应该成为我国餐饮业经营模式的主要发展方向。
连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营
特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好
品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了
失败的风险和创业的成本。
不同规模的餐饮企业需要选择不同的连锁路径
对于小型连锁餐饮业(指有了一定的经营积累，只有少量的几个店)而言，特许加盟应成为发展
路径之一。小型餐饮企业完全可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌意识。比如：深
圳地区有名的烧饼店“西施烧饼”，从开始的三家店到如今数不清的分店，随着自身经营规模的不
断扩大，“西施烧饼”这一名称也是传遍了深圳的大街小巷。
直营回归应成为中等连锁餐饮企业(指有了一定的特许连锁网络的餐饮企业)的发展路径。通过
扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌的美誉度。据中国连锁经营协会提供的一项调
查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了 56%。消费者就餐的品牌意识，必然使口碑
好的餐饮连锁企业在竞争中处于优势，同时能利用品牌的特许经营迅速壮大。“全聚德”的直营回
归就给了我们很好的注解。
大型连锁餐饮业(指有了相对稳定的连锁网络的餐饮企业)品牌影响力已基本具备，大规模特许
加盟应成为其发展路径选择。
许多大型餐饮企业通过流程重组，大规模的进行特许加盟，关联多元化，实行品牌经营。我国
餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字
号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们起死回生的重要性，在破除了“没有资金，怎么发展连
锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投
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入实现了硬效益。四年来在全国 21个省市自治区发展了 88家特许加盟店，实现营业收入 亿
元，并且盘活了社会上的有形资产。
连锁经营是一个“多赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合。随着经济的专业化、集约化
和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的突出作用就表现
在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购
买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失
误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所
在行业的整体服务水平。
中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走
连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。
餐饮连锁经营模式研析
（一）、百胜餐饮集团有限公司
品牌简介：
“必胜宅急送”是中国百胜餐厅集团旗下“必胜客”的一个衍生餐饮品牌。“必胜宅急送”只
设店，不设就餐区，是提供专业外送服务的外卖店。除了比萨，必胜宅急送开发了更多适于外送的
主打产品，如烤春鸡和精选套餐等，还有各种美味配餐和汤类。消费者只要拨打统一的订餐热线电
话，30分钟左右就可享受到由店内训练有素的专业送餐员呈上的新鲜烹制的美味比萨和其他食
品。
中国百胜的“必胜宅急送”特许经营项目为其特许经营商提供了独一无二的机会。这样的机会
是当您从一家国际性大型机构获得商标、操作、系统和营销方面支持的同时，拥有从属于您自己的
公司，并获得成就感和利润。
我们严格的选择程序使双方都能仔细地检查有关事实和数字。下面所列的是有关我们未来的特
许经营商所应知晓的初步细节：
（1） “必胜宅急送”需要加盟商亲力亲为筹备及经营餐厅
“必胜宅急送”的特许经营，不同于肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者的加
盟方式。加盟者需要在百胜的指导下，亲力亲为的进行选址、开店，招募、训练及管理员工等大量
的工作，才能获得一家必胜宅急送餐厅。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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（2） 我们希望您是真正渴求发展的有实力的投资者和经营者
我们的特许经营商应该具有很好的成功的经营经验，加盟后将会成为真正的餐饮行业的经营
者。同时，以“实践”为管理方向，能够很快掌握该行业的基本知识，能够从零起步，由小及大，
并被证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该特许经营商必须是一名投资者，负责所需资金中相
当大的一部分。
（3） 这是一个长期的合作关系
特许经营协议的首次期限至少为五年。未来的特许经营商必须自愿地从事必胜宅急送特许经营
五年以上。
（4） 每个特许加盟商初始投资基本相同
新的特许经营商将会被授权在一定区域内开设并经营一家必胜宅急送餐厅，每个餐厅的总投资
在 180万人民币以上（不包括不动产的购买），我们要求加盟商至少有价值 500万元的总资产。特
许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于
70%。
（5） 下列费用对所有的特许经营商都一致
在一个特许经营店开始时须支付美金 18800的特许经营初始费。持续经营的费用包括，占总销
售额 6%的特许经营权使用费和占 6%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，
在特许经营合同签定之后五年内保持不变。与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许
经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。
（6） 加盟地区的选择
根据中国百胜在中国整体发展的需求，目前，我们只在中国上海、北京开展必胜宅急送的特许
加盟。
（7） 培训是成功的关键因素
成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期 12周的培训项目，12周的餐厅
培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程。加盟商在餐厅开
业后，还要安排为期 6--12个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的
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费用（交通费用、生活费用）。
（8）对双方来讲这都是一项很大的投入
在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重
要。
您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融
指导。
同样，对本公司来说，这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织
机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程
大约需要六个月左右。
（二）、上海永和大王餐饮有限公司
品牌简介：
截止到 2002年 4月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳 5个城市开业 60家直营
分店，工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理
的大型餐饮集团，其总部设在上海，称为上海贝尔蒙企业管理顾问有限公司，全资控股上述 5个城
市的 5家分公司，并已于 2001年 8月在上海最繁华的淮海路力宝广场 1层成功开业永和大王旗舰
店（第 4代）。进入 21世纪，永和大王致力于各项管理系统的建设，并预计于 2002年下半年度开
展特许经营业务。
（三）、上海避风塘美食有限公司
品牌简介：
避风塘茶楼已经成为家喻户晓的知名品牌。避风塘茶楼，从其标志中，就体现出了他的服务理
念，即向消费者提供一个“如同家一样自己、随意、无拘无束”的休闲场所。这种服务理念极大地
吸引了相关的消费群体，尤其是青少年及追求自由消费意识的人群。而这一人群，正是目前消费市
场中最活跃、最具消费潜力的人群。
同时，避风塘提出了独具特色的消费口号：“欢乐无限时，畅饮无限量。”这句 SLOGAN（口
号）正是此种消费方式的直接描述。对于目标消费群来说，从开始了解到接受、再从接受到习惯这
种消费方式，这本身，充分体现了他们对自由消费的追求；同时，这种追求也将此消费方式在目标
消费群周围传播开来，从而使得“避风塘”模式得以成功的扩展，并在更大范围、更多层次上获得
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认同。一、从失败中，走向成功特许人具有多年的餐饮经营管理经历，在无数次的失败中创造了今
天的避风塘茶楼。 二、冲突传统，顺势国情避风塘茶楼结合了传统茶楼和国外咖啡馆的经营特
点， 国情为基础建立了避风塘茶楼特有的经营模式。 三、以人为本，善诚待客自由的欢乐空间，
真正的畅饮概念，体现了避风塘茶楼对人的尊重，从而也赢得了市场。 四、在合作的共同利益
下，发展避风塘事业避风塘茶楼认为：只有在特许人和受许人双赢的基础上，才有特续的发展，避
风塘茶楼认为加盟商是我们的伙伴和财富。
（四）、大娘水饺餐饮有限公司
品牌简介：
大娘水饺创建于 1996年 4月，是以水饺为主打产品，融合西式快餐理念，致力于价格平民
化、品质标准化、管理现代化、品牌国际化的中式快餐连锁企业。
经过全体员工八年多的共同努力和开拓创新，先后在苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣等地区
开办了一百五十多家连锁店，并在印尼雅加达市开办两家连锁店。自 2003年起，又相继投资五千
万元成立了一家速冻食品生产企业。2004年 12月，大娘水饺澳大利亚悉尼店隆重开业。
公司现已形成了适合自身发展的管理体系和“六大定位”（品种、名称、价格、选址、环境、
服务）的理论体系。目前，公司总营业面积四万余平方米，餐位一万八千多个，员工达五千多人。
在中国百强餐饮企业中名列第 40位；被中国烹饪协会快餐委员会列为“中式快餐连锁十大著名品
牌企
业”；“吴大娘”商标被授予江苏省著名商标。大娘水饺现已成为国内最大的水饺堂食快餐连
锁企业。
（五）、中国百胜餐饮集团
品牌简介：
加盟优势利益
肯德基在中国的特许加盟是不从“零”开始的特许加盟 “不从零开始”的特许经营，就是肯
德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须
从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里
开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，
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提高了成功的机会。
肯德基作为一个国际品牌，我们认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一
个最佳的开始方式。 它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。
投资经费要求：
每个特许加盟商初始投资是不同的新的特许经营商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐
厅，每个餐厅的购入费将至少在 800多万人民币左右（包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约及
员工转让，但不包括不动产的购买）。 特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商
在该项目中投入的自有资金的比例不少于 70%。
下列费用对所有的特许经营商都一致在一个特许经营店开始时须支付特许经营初始费，该费用
是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都
要支付这个费用。
持续经营的费用包括特许经营权使用费和广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制
定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。
加盟地区选择：
根据中国百胜在中国整体发展的需求，我们挑选出已有的，分布在不同省份的肯德基餐厅，提
供给具有加盟资格的加盟申请者选择。
目前我们主要在国内中小城市，已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，与我们所
有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。
加盟前后培训：
培训是成功的关键因素：成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期 13周
的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐
厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。
加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担
自己的费用（交通费用、生活费用）。
双方的承诺：
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对双方来讲这都是一项很大的投入：在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方
来说都是很大的承诺，这一点非常重要。
您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融
指导。
同样，对本公司来说，这也是一项至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对
您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的
时间过程大约需要六个月左右。
（六）、北京美大星巴克咖啡有限公司
品牌简介：
美国星巴克咖啡公司是世界领先的优质咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者，目前在北美，拉
丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸拥有超过 8000家连锁店。公司致力于向公众提供最佳质量的咖
啡和‘星巴克体验’，同时努力在经营中使自己的业务伙伴在社会，环境和经济上获益。
每年星巴克的咖啡采购专家走遍印尼，东非与拉丁美洲等世界各地，访寻当地的咖啡种植者，
了解咖啡生长的状况，并加强彼此联系，为顾客带来最优质的咖啡。经过 30多年的经验积累，星
巴克的咖啡豆在各方面都居同行业前列。星巴克的咖啡豆分为‘清新柔和’，‘香醇滑顺’和‘丰
厚浓郁’三个系列共近 40个品种。目前在京津市场销售的有诸如肯尼亚和苏门答腊的原产地咖
啡，也有如佛罗那和优肯的综合咖啡，品种达到 11种。此外星巴克非常重视咖啡原产地农民的生
活水平的提高。公司已经在拉丁美洲和亚洲开发出‘对原产地的承诺’系列咖啡。不仅丰富自己的
咖啡品类，同时也为当地农民的生活提高提供了有力支持。
在咖啡饮料方面，星巴克也一直处于行业的领先地位。除了深受顾客欢迎的拿铁，卡布奇诺，
美式咖啡，焦糖玛奇朵和星冰乐之外，星巴克还以几乎每月一款的速度推出新品饮料。对于每款饮
料星巴克都倾注了热情和创造力，使顾客获得最大的享受。目前星巴克的饮料已经形成四大系列几
十个品种。
除了咖啡豆，饮料和食品之外，星巴克还为顾客提供多样精美的商品和礼品。商品种类从各种
咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯，再到精美的礼盒。顾客不仅可以在店内享受星巴克美味的
饮料和优雅的环境，同时还能选购到这些商品，把美好的‘星巴克体验’带给更多的人们。
（七）、上海香特莉食品工业有限公司
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品牌简介：
以“新鲜、味美”为人称道的上海香特莉食品工业有限公司是 1992年注册成立的中外合作企
业，生产销售各式鲜奶蛋糕、花色面包、中西式糕点、广式月饼、休闲饼干等产品。
十年来，公司取得了高速发展，开设了遍布全市的近四十家专卖店，建立了完善的销售网络体
系，而且树立了“精致幽雅、时尚新派”的品牌形象，“香特莉”已成为优质鲜奶蛋糕和月饼的代
名词。公司坚持“食品安全至上”的企业理念，建立了完善的质量管理体系，通过 ISO9001及
HACCP国际质量体系认证。公司产品也屡获殊荣，“香特莉蛋黄酥”、“香特莉凤梨酥”等被国家
权威机构评为“中国特色糕点”，香特莉月饼更是连年被评为“中国名牌月饼”、“上海市名牌产
品”荣誉称号。2002年公司被国家授予“全国优秀饼店”称号，2003年被评为上海市著名商标。
2003年年底香特莉公司推出特许加盟事业，成功的经验让更多的人士来共同分享。
蛋挞 EGG TART
作为最著名的西点小食之一，蛋挞的原料虽然简单，但对烘焙技巧要求极高。香特莉蛋挞，用
独家秘方精工巧作，酥松的挞底可口怡人，金黄饱满的黄油蛋汁幼滑香嫩，具有级佳的口感。
幼滑不腻的香特莉蛋挞，最适合配上口味香醇、奶香浓郁的锡兰奶茶，蛋香和奶香相得益彰，
在慵懒的午后，与您共度一段悠闲的美妙时光。
黑森林蛋糕 BLACK FOREST
香浓瑞士巧克力与蛋糕激情相拥，酸甜的黑樱桃藏于味蕾深处，进口食用金箔彰显华贵气质。
放纵自己沉醉于巧克力的诱惑与樱桃的惊喜，品尝专属香特莉黑森林蛋糕的浓郁。
口味浓郁的黑森林蛋糕，与芳香独特的大吉岭红茶最为相配。产于喜马拉雅山麓的大吉岭红茶
气味芬芳高雅，清饮口感细致柔和，更能衬托出蛋糕中巧克力的香浓和樱桃的甜蜜。
（八）、北京唐林香饮食技术管理咨询有限公司
品牌简介：
“唐林香”制品确保不需回火即可现吃。尤其是刚出炉的热气腾腾的成品，其巨大的诱惑力，
令食客难以抗拒。花十几块钱买它 1斤，现场食之，其新鲜美味让消费者回味无穷，流连忘返。
家庭用菜
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“唐林香”配有统一的包装袋及精美的手袋，下班途中，拎上几只烧鸡，烤鸭，憧憬着合家共
享“唐林香”美味的场面，美不胜收，其乐融融！
外卖：
外卖是“唐林香”非常成功并引以为自豪的一种销售形式。“唐林香”围绕“外卖”、“外
送”制作了很多宣传资料，大大方便了周边小区居民，他们足不出户，一个电话几分钟搞掂，卖者
高兴，买者放心。“唐林香”的名片、手袋、会员卡、贵宾卡、店面、价格单、宣传单、张贴广
告、包装袋等处者印有“外卖”电话。“唐林香”的“外卖”已经深入人心，甚至影响到社区的文
化、文明，其辐射范围越来越广。
对外批发
“唐林香”为扩大影响，充分满足更多的消费者需求，将制成品大量批发到大型超市、大卖
场、商场、集贸市场小摊小贩、企事业机关食堂、学校餐厅、社区小卖部、宾馆酒店、饭店餐馆、
车站码头…，当然，“唐林香”还配套有各种彩色的宣传张贴画，张贴在上述“厅、店、馆、场、
中心、站”，配合销售。
假日促销
随着社会的发展，我们的节假日越来越多，“唐林香”人充分利用其节假日的销售旺季，迅猛
出击。象元旦、春节这样的大节，要早做准备。如果做得好，一个节日的销量可达平时的几倍，甚
至几十倍。几天时间即可达到平常几个月的销量。“唐林香”总部备有各种销售办法，如会员卡、
贵宾卡、月卡、年票、客户档案、累计消费折扣……“唐林香”还设有监督电话，欢迎消费者因质
量、卫生、品质、服务方面的投诉。“唐林香”向食者承诺：如发现有病鸡、病鸭，检测有违禁化
学药品，店内有蚊蝇、服务人员不戴手套口罩操作等，投诉举报有奖。此外，“唐林香”还培养有
很个性化的西式宣传“鼓手”，“鼓手”常年在店外击鼓，以扩大影响，促进销售。
（九）、嘉禾食品集团
品牌简介：
“粥公粥婆”养生粥采用数百年祖传秘方配制而成，品种多样，共分六大类，十八个系列几百
个品种，每一款均有独特的配方，可满足不同季节，不同顾客的需求。同时采用自动智能控温设
备，速度快、产量高、品质好、口感美。
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“粥公粥婆”养生粥不同季节有不同变化。春天突出养颜，夏天突出祛暑，秋天突出养生，冬
天突出滋补。另有“粥公粥婆”冰点、“粥公粥婆”凉菜、“粥公粥婆”面点等多种配套食品，与
各种养生粥相搭配，口感极佳，倍受顾客的青睐。
（十）、蓝与白餐饮连锁企业
品牌简介：
蓝与白其前身是台湾无名子餐饮连锁企业，主要的经营项目是中档中式快餐，在台湾已有 29
年的成功经营历史，98年进入大陆市场后，公司进行了一系列的调整，建立了全新的 CIS系统和
经营管理系统，“蓝与白快速餐饮店”以特许加盟的方式迅速拓展成为覆盖全国 15个省份、已成
功开设了 100多家分店，所辖员工达 6000多人的知名餐饮品牌。
餐饮业连锁经营应注重品牌战略
品牌化拓展：餐饮业连锁经营的战略选择
不管是豪华酒店还是经济型酒店，品牌化、规模化经营一直得到业内专家的大力提倡，但却一
直收效甚微。如果说大型豪华酒店在单体状态下，还可以争取到相应的生存空间的话，在发展经济
型酒店时，连锁化则成为一个更加重要的命题，因为经济型酒店的特点决定了其必须走连锁化的道
路才能赚钱。基于此，近年来我国餐饮市场连锁经营得到了快速发展，企业发展多元化趋势日益增
强，品牌文化竞争和质量型经营的局面初步形成。注重“情感经营”和人性化、个性化服务，在经
营中不断创新，从经营环境营造上积极借鉴西方营销之长，追求现代理念和人文气息，更加注重品
牌营销和企业文化的培育，市场竞争逐步向全方位和深层面转化，推动我国餐饮业的发展跃入一个
新平台。
连锁经营呈现品牌化趋势
纵观我国目前的餐饮市场，跨区域开店、资本运作已成为时下连锁企业扩张的重要方式。越来
越多的企业将跨区域发展作为企业全盘战略规划的一部分，有的企业已把进入不同省份作为不同阶
段的目标列入企业规划。其中即包括外资、合资餐饮企业，更多的是本土大型餐饮企业及具备一定
特许连锁能力和优势的中、小型品牌企业。以年商品成交额位居全国第三，山东第一位的临沂批发
商城为例，近两年间，餐饮业连锁经营便得到面貌一新的洗牌。“麦当劳”、“肯德基”等世界知
名餐饮连锁店在临沂精彩不断，台湾永和豆浆、草原小肥羊等外地一些餐饮连锁企业纷纷入驻临
沂，与此同时，“朱老大”、“天天过年”等一批临沂本土的餐饮连锁企业开始异军突起，面对激
烈的竞争，将连锁经营作为主攻方向，注重自己的品牌经营，努力打造起自己的连锁企业。创建于
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1995年的“天天过年”饮食有限公司经过六年的苦心经营，目前已由营业面积不足 40平方米的小
店发展成为拥有近 20家连锁店的本土著名特色餐饮企业。“朱老大”饺子村于 2002年底开始发展
连锁餐饮机构，仅一年的时间已经在省内外发展连锁店 20多家。蒙阴“光棍鸡”连锁店不仅遍布
山东境内，而且还把连锁店开到北京、上海、东北三省，全国加盟连锁店已达 200余家。从经营业
绩和品牌传播效应来看，几乎所有品牌较好的餐饮连锁企业的经营全都一线飘红，显示出强大的生
命力和发展潜力。
特许经营品牌开路
品牌是企业借助于特许经营攻城掠地开拓市场的武器，除了餐饮业，其他行业的特许经营无不
是“品牌开路”。据一项调查显示，在选择就餐的餐厅是认为知名度比较重要的消费者，占到了被
调查人数的 56%。这充分说明了目前在国内消费者的心目中，品牌意识已经大大增强，这种市场需
求特点必然影响到加盟者，于是品牌声誉成为特许加盟者首先考虑的重要因素。有关专家曾经指
出，品牌不仅是宣传出来的知名商标，还包括质量、服务以及独有的知识产权、技术机密、运作模
式等所有能够对外部市场产生影响的全部。
所以说，品牌既能壮大整个特许经营品牌的实力，同时还能有效利用特许品牌的效用，实现双
赢。在山东德州市，“德州扒鸡，趴在德州”，这是这一老字号品牌多年来的尴尬处境，而借助于
特许经营，德州扒鸡正以其稳健的步伐和独有的节奏进行着扩张。
对于餐饮行业的连锁经营，作为特许方来说，必须以整个连锁体系为对象，进行科学、规范、
有序的管理和控制，促使其努力维护并塑造好整个连锁品牌，如此才能更好地运用特许经营的模式
进行扩张而对于受许方而言，则应该选择具有独特价值并有相当市场影响力的品牌加盟，并且还要
在加盟之后继承和消化整个品牌精神和文化，并把其转化到日常的经营管理实践中去，以融入到整
个的特许经营体系。在这方面，重庆小天鹅加盟方李延军可以说是一个成功的例子。2000年，李
延军正式签约加盟重庆小天鹅火锅店，在开业初期的日子里，收益不是很好。但经过市场调查并分
析原因之后，重庆小天鹅总部要求李延军无论在什么情况下，首先要塑造并维护好整个连锁品牌，
以科学的管理理念消化品牌的精神和文化，在保证餐饮质量，保证服务标准的同时，尽可能提高品
质。几个月之后，李延军的小天鹅连锁店生意便开始稳步上升，营业额不断增长，不仅出现了门庭
若市的局面，甚至最后出现了订餐要提前一两天才能订得到的局面。
由此可见，特许经营是一种双赢计划，只要运用好品牌战略优势，吃透和消化好特许方的品牌
精神及文化，可以让加盟者不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经
验，降低了失败的风险和创业的成本，增加了成功和双赢的机会。
品牌“餐饮企业的核心竞争力
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21世纪中国餐饮业的发展与竞争已在更高的层面展开，品牌经营成为餐饮企业发展的核心竞
争力。因此，餐饮业实施品牌战略，扩展连锁经营，扩大市场份额时，既要不断创新抓好质量和特
色，不断丰富品牌的内涵，提高品牌的社会形象和在消费者中的信任度，又要注重产业化和现代化
等经营理念的创新。产业化就是要把传统的餐饮生产制作，餐馆的单兵作战，改造成具有专业化分
工的产业。通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店，走出“创一个名牌、带一
片产业，兴一地经济、富一方百姓”的振兴区域经济的发展之路。
福建的中国西式快餐企业“德克士”在近年来的品牌拓展、经营创新、产业化经营和现代化管
理方式上便走出了成功的一步。“德克士”在事业拓展，发展加盟店时，考虑到中国的实情，加盟
投资远远低于加盟其他品牌的西式快餐所需投资数目。如今“德克士”在福州地区的投资者心目中
树立起了良好的品牌形象，在福州已开业的 30家连锁店中，社区店占了 32%，有 9位加盟者每人
开店数量在 2家以上，目前，“德克士”仅在福建省就拓展连锁店 57家。
上述可见，跨区域开店、资本运作品牌已成为目前连锁企业扩张的重要方式，越来越多的企业
将跨区域发展和品牌的培育、增值作为企业全盘战略规划的一部分。随着市场经济的日益完善及理
性消费时代的来临，未来餐饮业竞争将更多地表现为品牌的竞争，是否拥有著名的品牌，将直接决
定餐饮企业的生存和发展。综观国外餐饮企业的发展，无一不是依靠其雄厚的品牌实力开展全球化
经营的。所以，餐饮业的品牌生成与培育，应着力于做好支撑品牌成长的各项基础工作，在产品质
量、经营管理、文化氛围等诸多方面不断努力，使自己的品牌成为产业之本，为之后的连锁经营奠
定基础。鉴于此，有关专家指出，特许经营的商业模式里有一个业界共同遵循的原则：“一连品
牌，二连标准，三连特色及文化，四连创新，五连管理；一锁定值，二锁秘方。”这一原则能够坚
持、继承和维护，并能悟透独有特色的品牌是连锁经营的灵魂，把握住持续有效的拓展这条命脉，
连锁经营方能有所作为。
中餐连锁经营发展策略及建议
中式餐饮的连锁经营现状分析
近年来，我国餐饮业发展迅速，餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层
出不穷，行业竞争日趋激烈。与此同时，洋快餐登陆对我国餐饮业也提出了严峻挑战。随着洋快餐
的大举进军，一种新的餐饮经营模式—连锁经营逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统
的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。国内有
识之士已开始利用连锁这一有效手段发展生产经营，如北京全聚德烤鸭集团、东安饮食集团、天津
狗不理集团、大连渤海饭店集团等都走在国内餐饮业连锁经营的前列，对行业的规模发展起到了推
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动作用。但总的来说，我国连锁经营，尤其是餐饮业连锁经营还处于初级阶段。大力发展连锁经营
是餐饮业提高经济效益的有效途径和必由之路。
企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩
张，形成一定规模，是连锁的前提。建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科
技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基
础上产出规模效益。
建立中心厨房是统一加工的必要保证中式餐饮业连锁的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成
同一品种食品品质不一致。中餐食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他
工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。目前行业内大多是现场进行初加
工，客人点菜后现烹制现出售，靠师傅个人掌握火候，控制原料配比。由于主观因素的影响，制出
的菜肴从原料规格到色香味都有差异，甚至同一师傅在不同时间制出的菜肴也有质量差别。反观西
餐和洋快餐，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。配
送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。
成功的洋快餐一般都建有完善的中心厨房，原料采购、加工（包括分选、去杂、切配、初步熟
处理）等工序全部由中心厨房完成，再配送至各连锁店，各连锁店分别按统一加工方法进行加工。
经统一配餐后送到连锁店的菜肴在定量化、标准化方面具有一致性，这样既能突出集中生产的优
势，提高和统一产品质量，又能发挥各连锁店现场制作的作用，保证菜品在色、香、味、形、质等
方面的特殊要求，满足人们的需要。中心厨房通过大批量进货减少中间环节，使企业具有价格优
势。集中加工提高了原料综合利用能力，边角余料可以通过再加工进行使用，减少浪费，降低成
本。中国菜历来有选料讲究、投料严格的传统，但准备过程既复杂又难统一。中心厨房的设置，使
分店缩小或取消了自有厨房，不仅可以改善环境，而且还扩大了一线店堂面积，减少了勤杂人员。
各分店只需将料单通知中心厨房，中心厨房便能以最快速度将所需物品送至分店，有效提高了分店
的效益。同时连锁店精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业
标准化程度，科技含量有望提高。
中心厨房为保证连锁店原料质量稳定，最佳方式是建立原料基地。首先要拥有自己的专业原料
生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能达到
稳定一致。对于一些特殊产品，可以指定厂家进行特殊加工。由于进货量大，可以对原料的规格标
准、质量要求、运送方式等做出全面规定，保证原料新鲜优质。集中进货使原辅料的质量受到中心
厨房和分店的双重验收、鉴定，为生产制作统一优质的菜品提供前期保证。成功的餐饮连锁店都有
成功的中心厨房，如肯德基使用的蕃茄酱指定由上海永华食品公司制造，在四川供餐时的辣椒粉指
定由成都龙泉辣椒厂生产。而美国中式快餐连锁店“聚丰园”的中心厨房，从采购到加工都有严格
的控制标准，对原料的冷冻程度、排骨中骨与肉的比例等都有具体规定。
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中心厨房要满足多个分店对主要原料的庞大需求，靠手工劳作是无法完成的，只有实行工厂化
管理，充分利用机械化设备，统一原料加工方法和配比，质量才能统一。借助于市场上或食品工业
生产中的前处理设备，如蔬菜、水果前处理中使用的多功能切菜机、甩干机、洗菜机、漂烫机、冷
却池以及肉禽蛋前处理中使用的微波解冻装置、自动调温油炸锅、多功能切肉绞肉机、打蛋机、丸
子成型机、真空充氮包装机等，才能大规模、高质量地完成配餐配送的任务。
提高科技含量和现代化水平是统一质量的基础中式餐饮业连锁面临的最严峻问题，是如何提高
行业科技含量。纵观中式餐厅，绝大多数仍停留在单店经营的模式上，靠传统的手工技艺和传统配
方进行生产。厨房设备简陋，劳动强度大，卫生质量差。厨师们靠“一把菜刀一把勺”打天下，个
人因素直接影响产品质量的高低和稳定，这种局面无法满足现代化连锁经营的要求。要实现中式餐
饮业连锁经营，必须提高餐饮行业中的科技含量。
首先应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成
由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意
性。在这一点上要充分考虑我国传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持
中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，
以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。
要实现连锁经营，保持各连锁店质量一致，就必须采取措施，将厨师个人对菜肴质量的影响降
低到最低。要仔细研究洋快餐成功的秘诀，即强调精密分工、降低生产成本、节省时间以及采用自
动化设备代替手工操作。成功的洋快餐在制作时，应采用多遵循流水作业的方法，将复杂的烹调工
作分解成简单的几个步骤，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。要大量使用年轻的熟练工
人，重复执行定量的任务。随着速度的加快和成本的降低来增加效率，生产品质相同的产品。这种
标准化、定型化的生产方式可强化管理阶层对整个生产的控制，而且由于操作岗位单纯化，有利于
提高餐饮行业的标准化程度。目前国内已有饮食企业采用类似的方法进行生产。如天津“集贤东方
小吃广场”组织名师搞菜点设计，然后制定加工标准，加工人员都是新录用的烹饪学校的学生。由
于加工标准化、程序化，只需经短期培训，员工很快就能熟悉、掌握特定生产环节上的操作规范和
技术要求，不因换人而影响产品质量，产品质量均一而稳定。
厨房设备的装配程序直接影响生产过程的科技水平。洋快餐和西餐设备分工细致，烤、炸、
蒸、煮、扒都有专用设备和用具，已大量运用微波炉、电磁灶、可调节式电油锅等，既高效节能，
又安全卫生，率先实现了工业化烹饪目标。而中式餐饮业操作基本上还停留在原始的手工操作阶
段，现代化水平低，厨房设备十分简陋，烹饪热源多为明火亮灶，无论丝、丁、块、片都靠一把
刀，无论煎、炸、烹、煮都用一口锅。厨师们只能凭经验和感觉进行生产，自然造成餐饮产品实物
质量、餐饮管理的方法模式、服务规范化等诸多环节上的差异。要提高生产能力和操作水平，实现
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连锁经营，必须考虑要有符合菜肴工艺要求的生产设备，将一菜一烹的简单手工操作扩大到生产设
备上，使生产的全过程既符合手工操作的技巧，又能准确控制温度、时间、火候、火力、力度等因
素。由于中餐具有配料繁复、制作工艺独特、成品汤油多、大部分要熟食的特点，给机械化带来一
定的难度。因此，需要组织专家学者对中式菜肴进行研究，组织多方力量攻关，以期解决这一难
题。
建立连锁经营的方式后还必须建立一套完善的检验系统。单一地以色、香、味、形、质几方面
进行感官评判，主观性强检验结果不准确。如果能配合精密度较高的分析仪器，对原辅材料的品
质、成分进行分析，对产品的营养、理化指标、卫生指标进行分析，并对菜品有较详细的质量规
定，才能真正实现统一质量的目标。
提高管理水平与手段是统一管理与核算的前提连锁经营不仅仅是经营方式的重大变革，同时也
是企业管理的一次革新。它要求在管理思想、管理体制、组织机构、具体方式等多方面都要适应这
种变革。目前国内中餐业大多仍保留传统的经营观念、经营模式和经营措施，主要依靠传统经验型
的管理与服务手段，企业一旦发生人事变动，管理水平就可能出现波动，致使连锁店之间往往会存
在管理差异，统一管理成为空话。
制订运营手册是提高和统一管理水平的有效手段，有利于连锁企业的科学管理，形成可以传授
的系统性知识，并形成一套专业化、规范化、标准化的实用技术，从而使企业的经营环节、经营过
程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。从连锁经营水平较高的麦
当劳、肯德基等洋快餐来看，它们都具有一个共同的特点，即具备一套完善细致的制度手册。麦当
劳分布在全球的近两万家店铺都遵循着一个统一的运营规范，这个规范不是国内常见的那种简单的
制度，更不是纪律约束和惩罚条款，而是详细地规定着店长和店员的作业内容和标准，使之操作起
来简便易行。同时又有规范作用，确保全世界的麦当劳店铺不仅装璜标志相同，商品质量及服务水
平也大体一致，不会因个别店铺的低水准而砸了牌子。为确保手册的贯彻落实，麦当劳内部设立了
专门的培训机构和监督执行机构。
为确保产品和服务质量，中式餐饮业必须组织专家对传统的产品和烹饪技术以及管理体系进行
提炼和总结，按照科学化、数据化、标准化的要求，制定相应的质量标准、服务规范、操作要求、
制作工艺、食品配方、财务管理、追踪存货等具体法则。连锁经营规范化标准体系的建设，还应包
括规范的产品开发程序、质量监督管理体制、企业扩张体制以及制度执行的保证体系。要确保手册
的严格执行，一方面要组织培训员工，使之“懂法”，另一方面要有“执法”问题，专门监督分店
执行手册的情况。
中式餐饮业连锁经营要实现科学化、规范化、现代化的必要条件是建立一个与管理一体化相适
应的信息系统网络。目前中餐业的财务核算、营业管理、预算管理等重要环节多采用人工处理，信
息处理方式十分原始，常会造成信息传递滞后或带有一定主观性，甚至造成信息重复、丢失和混
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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乱。当分店数量增多时，靠人工管理财流、物流、信息流，所带来的问题必将愈加突出。
在连锁企业中，总部是管理中枢，配送中心是信息中枢。总部既要统一控制进货、库存、价格
和企业标志，又要不断掌握各分店的经营状态，并及时将管理决策反馈给各分店，以保持整个企业
管理的一体化。然而总部、配送中心和分店之间的地理差异为统一管理带来了不便。只有依靠现代
化计算机管理，建立以配送中心为纽带的信息管理网络，把总部与分店联系起来，使配送中心成为
财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事
安排、工资管理、自营预测、工作进度等多方面信息，才能实现整个企业的统一管理，使庞大、分
散的连锁店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。
由于餐饮产品大多不易进行条码标记，连锁超市常用的 MIS、POS网络系统的应用受到限制，
故中餐进行计算机管理尚需重新考虑软件的设计。
企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。连锁经营是一种技术含量
高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连
锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，从小学毕业到大学学历都有。年龄跨度大，总体素质较
差。科学文化素质低制约了我国烹饪科学的发展，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，
创新开拓难度大。同时中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这必将成为制约我国餐饮业
连锁发展的一个瓶颈。培养连锁人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，如举办培训
班、讲座、研讨会、交流会、考察等，不断增强从业售货员的连锁知识、专业技术以及经营管理、
服务规范等方面的基本知识，多管齐下，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。
改善就餐环境与服务方式餐饮产品不仅提供食物，还同时提供服务与环境质量。洋快餐注重环
境设计，产品的整体性很强，设施、气氛、服务、环境装饰协调统一，蕴含较多的文化要素，给人
总体感觉是店堂装修整洁明快，服务规范周到细致，食品卫生严格把关。从服务方式上看，大多采
用半自助服务，提出了一个在服务行业中减少对服务人员的依赖性，增加顾客的随意性的思路，这
是服务技术含量增加带来的巨大变化。
中式餐饮业目前就餐环境与服务方式差别较大。真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规
范的大众便民餐饮少，高档餐饮服务大多规范化，装修豪华，但由于价格偏高，普通民众消费有
限，而低档餐饮中脏、乱、差的个体小吃店较多，服务不规范，难以满足消费者基本的就餐要求。
要大力发展大众便民餐馆、综合高档餐馆服务规范、就餐环境好和低档餐馆价廉等优点，形成固定
的大众消费群体，才有可能长期立足于竞争激烈的餐饮市场中，并逐步扩大连锁规模。
中式餐饮业要在竞争上占有优势，保证各连锁店在服务上具有统一性，需要根据自己的特点形
成服务上的优势。在服务业中，由于服务的抽象性和复杂性，使之表述具有一定难度，提高服务的
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技术含量具有较大困难。在成功的洋快餐中，服务人员的言词、仪容、态度、观念和行为举止都有
严格的规定，通过企业培训，将这些细化的服务标准灌输给员工，使服务工作标准化、定型化、统
一化。由于饮食服务业的产品服务因素含量较高，其质量控制问题比较复杂，因此，有必要提高服
务人员自身素质，选择具有较高的文化修养，具有熟练的技术本领，具有一定的服务艺术和良好职
业道德的服务者，对提高服务质量的作用是不可估量的。所以规范服务、提高从业人员素质是统一
服务的必要条件。
中餐连锁竞争力分析
近几年我国中餐业连锁经营得到长足的发展，同时也显露了连锁这种“21世纪最具有竞争力
商业模式”的优势。很多连锁餐饮企业如北京马兰拉面、沈阳小土豆、上海新亚大包等在规模和营
业额上都取得了可观的成绩。我国的中餐连锁成了餐饮经营者关注的焦点，特别是在餐饮企业及产
品边际利润整体趋小的竞争市场态势下，中餐连锁更是经营者关注之处。
什么是决定中餐连锁赢利的竞争作用力？哈佛大学迈克尔·波特教授认为，任何产业，无论是
面对国内市场或国际市场，生产产品还是提供服务，决定其赢利能力都体现五种竞争的作用力，这
五种竞争作用力综合起来决定产业中企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这些作用力
包括新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、买方的侃价能力、供应商的侃价能力，以及产业中现存
竞争企业之间的竞争。
对于中餐连锁而言，潜在入侵者概率最大的应是相同档次的中餐企业，替代品的威胁大部分是
指西式快餐连锁，这也主要是中餐连锁的长期竞争对手，买方的侃价能力主要表现在餐饮消费者对
中餐连锁的价值认可及消费偏好，供应商的侃价能力在此是指中餐连锁企业后方合作能力即产品的
原材料供应能力，现存企业间的竞争在我国目前中餐连锁发展状态下重点指同一品牌连锁企业的内
部管理，以及不同品牌连锁企业间的横向竞争。
产业优势的源头是企业竞争优势，如今企业间的竞争表现在经营管理上的优势与劣势比较，体
现了企业文化的长期较量，实际上中餐连锁就是餐饮企业激烈竞争的一种结果。中餐实行连锁具有
品牌效应优势和成本优势。连锁经营可吸引不愿承担风险的民营企业的当地投资，投资风险小，有
利于拓展餐饮品牌的市场空间。
从潜在入侵者的威胁来看，最可能加入到中餐连锁经营模式中来的是现存中餐企业。在某企业
处于衰退期时，由于利润率的下降，自己投资扩展又欠缺所需资本，如果本企业在激烈竞争中缺乏
歧异性优势，那么这企业转向连锁经营的经济收益就会大于机会成本，追求投资效益最优的动机促
使其与同档次企业实行连锁经营。近期，中餐连锁这种潜在入侵者的威胁有增无减，对当前国内潜
在连锁加盟者的调查表明，餐饮业已成为最有吸引力的行业。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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西式快餐连锁构成了中餐连锁的替代品，也是中餐连锁的竞争强手。中餐连锁日前还处于初期
发展阶段，存在巨大发展空间，这无疑使中餐连锁具有成本优势。中餐连锁主要通过规模经济获取
成本优势，但目前西式快餐在成本战略和歧异战略方面都比中餐连锁更具竞争优势。西式快餐注重
品牌竞争。目前，肯德基品牌识别率达到 95%以上，而麦当劳的品牌识别率超过 90%。西式快餐强
调规范运营、质量取胜。规范化运营是西式快餐竞争的制胜法宝。规范标准化能创造价值，而价值
＝品质＋卫生＋服务，这是我国大多数中餐连锁企业所欠缺的。
中餐连锁在餐饮市场上获利大小依赖于买方的侃价能力，即餐饮消费者对中餐连锁的价值认可
影响其市场竞争力。满足买方需求是产业赢利能力的必要前提，也是商业经营成功的核心，竞争优
势终究来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，决定中餐连锁企业赢利的关键问题是企业能迎
合餐饮消费者的期望。中餐连锁产品的相对低价使餐饮消费者对连锁产品产生消费偏好，这也正是
许多中餐连锁企业成功的市场营销策略，如“大娘水饺”集团的蛇肉水饺卖 50克 6元，其余品种
均不得超过 3元。但消费者是理性经济人，他们的价值追求不仅体现在表面的价格成本上，而且隐
含在餐厅装饰及卫生环境、服务水平、产品质量和时间成本里，异类文化和品牌效应等歧异性更能
吸引某些消费群体。因为如此，西餐优势已垄断了这群人的消费心理，中餐劣势亦显其中。
中餐连锁的供方主要是餐饮产品原料的供给者，这主要体现在企业的成本战略上。在企业整个
价值链中，供方是企业的最初成本决定者，在某种程度上也是赢利的决定者。由于我国中餐连锁整
体规模过小，外部性依赖还很突出，经营费用难以显著降低，这同时影响了其经济效益。
实际上，上述五种竞争作用力不是单线影响，而是互相牵连与互相作用。因此，中餐连锁要取
得持续竞争力还得先革新连锁企业管理模式，从中餐连锁整体水平上获取成本战略和歧异战略的竞
争优势。
发展中餐连锁应重视中西文化差别
从上个世纪 90年代中期开始，中国餐饮企业开始模仿肯德基和麦当劳搞餐饮连锁，也有不少
人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去经营。他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很
相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一食品供应等等，甚至连麦当劳的“儿童乐
园”也被照搬了过去，有的甚至紧紧跟在国外餐饮连锁企业后面模仿他们的一切经营方式和营销战
略。然而，10多年过去了，成功者很少，成名者很少。其中原因是多方面的，有的人从经营管理
上分析原因，有的从连锁机制上分析原因，可谓仁者见仁，智者见智。我们认为，中餐连锁企业模
仿西餐连锁企业失败最重要的、本质上的原因是文化方面——中西餐饮文化不同，导致中西餐饮连
锁不能运用同一套经营管理战略。
中国和西方在社会文化、历史发展上的不同造就了中西餐饮文化的差别
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有人形象地说：如果说中餐(大餐)文化像是一首混声大合唱，那西餐(大餐)就像是一支浪漫的
小夜曲；如果说中餐馆充满了一股阳刚之气，那西餐厅则富有一种阴柔之美；中餐馆营造的是一种
公众交友的场所，而西餐厅则是在制造私密幽会的空间，可见中西餐饮文化本质的差异。理解这些
差异，分析比较这些差异，在经营管理中巧妙地处理这些差异，是中餐连锁企业面临的一个重要的
问题。中国餐饮文化源远流长，是中华民族文化宝库的重要组成部分，与法国、土耳其烹饪并称世
界三大烹饪体系，也是我们中华儿女为之骄傲和自豪的地方。中餐文化具有绚丽多彩的文化内涵和
雄厚坚实的技术基础，以味为核心，以养为目的，是文化、科学、艺术的结晶。不同的地理位置，
不同的民族，有着不同风格但同样是无与伦比的餐饮文化。品种众多、风味独特的地方佳肴，香飘
四海，风靡万方，深深地吸引着无数的海外爱好者。还可以说，饮食功夫也是一种学问，一种特色
的突出，一种交流的途径。
中华饮食文化历来讲究色、香、味，讲究餐饮的形式，可以用“精”、“美”、“情”、
“礼”概括。这几个字，反映了饮食活动过程中饮食品质、审美体验、情感活动、社会功能等所包
含的独特的文化底蕴，也反映了饮食文化与中华优秀传统文化的密切联系。
精、美、情、礼，分别从不同的角度概括了中华饮食文化的基本内涵，换言之，这四个方面有
机地构成了中华饮食文化的整体概念。精与美侧重于饮食的形象和品质，而情与礼，则侧重于饮食
的心态、习俗和社会功能。但是，它们不是孤立地存在，而是相互依存、互为因果的。惟其
“精”，才能有完整的“美”；惟其“美”，才能激发“情”；惟有“情”，才能合乎时代风尚的
“礼”。四者环环相生，完美统一，形成中华饮食文化的最高境界。我们只有准确地把握精、美、
情、礼，才能深刻地理解中华饮食文化，才能更好地继承和弘扬中华饮食文化。
中餐往往注重配料精细而考究，千变万化，技巧繁多。从刀功来看，就要求眼、刀、心的一致
配合，才能达到一定的境界。在烹制过程中还要做到火候、味感的把握，中国文化的博大精深由此
可见一斑。出盘则是圆盘相托，一团和气，又可反映出中国人的聚气而生，以圆为主，平和而儒
涵，往往是大家共享，以筷进食。灵巧而善于思考，理性而知性的中国人形象在饮食中被表现得淋
漓尽致。
中式餐饮一般采取圆桌共餐的形式，这是中国餐饮文化的重要表现形式，往往能够制造和谐融
洽的气氛。餐饮文化是一个国家或民族在长期历史条件下形成和保留下来的一种生活习惯和文化传
统(中式餐饮的就餐形式即体现了中国餐饮文化传统的某些特点)，国人长期习惯了这种就餐方式。
西餐文化是在西方传统文化的基础上，经过现代工业文化的不断改进而形成的
西餐文化与中餐文化有很大的区别，西餐文化是在西方传统文化的基础上，经过现代工业文化
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的不断改进而形成的，其中无形地渗透着西方文化传统的一些方面，如“平等”、“自由”、“卫
生”、“隐私”等文化内涵。
美国最多的还是快餐店，美国的快餐文化体现的是休闲文化。薯条、炸鸡、饮料之类都是西方
食谱中最平常的玩艺儿，正是这些在中餐看来上不了大台面的寻常东西做成了世界上的大企业，像
麦当劳、肯德基等。这可能是与美国人的时间观念、生活方式有关。美国人素来讲究效率，也最不
拘小节，快餐文化在美国的蓬勃兴起大概也和他们的这种秉性有关。快餐的卫生、高效、节约时间
和休闲浪漫是西方快餐发展壮大的文化基础。
在中餐中，席位的摆放、餐具的摆放、吃饭的规矩以及饭桌上的行为都是受传统文化约定俗成
的条条框框制约的，更别说来宾的身份、尊长、兴趣爱好等因素限制着用餐的形式。而在西餐中，
饮食的时时刻刻都是人人平等自由的表现，每个人自主决定食物的种类、分量，分餐食用，丰俭由
己，在大多的场合实行“AA”制。吃饭是自己的事情，大家平等自由地坐在一起享受食物，随便自
由。
西方用餐习惯于在长条桌上进行，实行分餐制，即各自点菜，各持一份。最普遍的盘式服务是
将餐食在厨房分装到每一只餐盘中，由服务员从厨房端出，再迅速、礼貌地送给每位客人。西餐形
式从表面上看似乎少了些热闹，多了些客气和独立，但实质上最重要的是体现了卫生。分餐制还可
以体现适度节俭、合理饮食的理念，克服中餐讲究排场、铺张浪费的缺点。分餐制的菜肴和主食由
人定量，可以减少浪费。不管是餐前小吃还是正餐主食，所配原料都是与就餐者的食量挂钩的，菜
肴道数尽可能少，保证每餐吃完。分餐制使每位宾客对个人的用餐数量有了明确的量化概念，在减
少浪费的同时又益于身体健康。我们现在的自助餐、冷餐会也都体现了这个宗旨。
中餐重视的是亲情、气氛、营养、形式；西餐更多重视的是效率、卫生
从以上的角度不难看出，中西餐在文化内涵、文化的表现形式上都有着重大差别。中餐重视的
是亲情、气氛、营养、形式；西餐更多重视的是效率、卫生。中西餐文化的不同也是中西民族文化
差异的重要组成部分。每个国家、每个地区的人民都在自己的文化熏陶下，在餐饮中自觉不自觉地
透露着自身的深刻的文化背景。同时，不同的文化背景，对待餐饮的态度、要求也是不同的，这种
不同往往体现在不同文化习俗的人们对待饮食形式的具体要求上。
可以看出，中西方餐饮文化之间存在着重大差别，这些差别深深地影响着人们的饮食行为、饮
食选择、对待饮食的要求，而这些要求的不同，会造成经营中餐的连锁企业和经营西餐的连锁企
业，在企业战略选择、经营策略选择、具体餐饮内容选择、广告宣传上有着重大的不同。无视这些
差异，一味地追求向西方餐饮巨头学习，生搬硬套地挪用西方餐饮企业管理的经验和方法，而不针
对中餐文化的特点加以改进的策略，最终一定以失败而告终，众多中餐连锁企业模仿战略的失败就
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是很好的例证。
中餐连锁企业为了发扬壮大中华民族优秀的餐饮文化，丰富人们的饮食生活，必须本着这样的
经营态度：首先，虚心向国外先进的西餐连锁企业学习。学习那些有共性的管理制度、管理规则，
学习西餐连锁企业的定位方法、广告策略、经营手段等。当然，学习不是照搬，要有目的有重点地
消化、吸收，并且要根据自己企业的特点加以改进、创新和扩展。其次，要中西结合，以中为本，
以西为用。也就是说，对西方餐饮连锁企业成功经验的学习，最终的目的是立足中餐企业本身，运
用这些经验和方法，来发展壮大我们中餐连锁企业。再次，结合本土特色，在吸收和引进的基础
上，不断创新。创新是企业保持持续竞争的根本途径，惟有博采众长，开拓创新，才能保持企业在
变化无常的市场环境中，在人们的偏好飘忽不定的环境中始终占据有利的竞争地位，夺得市场份
额，扩大市场实力，获得成功。
中餐连锁经营企业在借鉴西方连锁经营企业的成功经验的时候，一定要考虑到中西方餐饮文化
的差别，有选择地借鉴和吸收，然后根据中西餐饮的具体不同，结合自身企业的不同特征加以融会
贯通和创新发展，选择适合中餐文化和中国现实环境的中餐连锁经营企业经营战略，不断地发展壮
大中餐连锁经营企业，丰富百姓饮食，弘扬中华民族优秀的饮食文化。
中餐连锁企业运营障碍及对策分析
近年来我国中餐连锁企业发展势头强劲，很多餐饮企业如北京全聚德、上海新亚大包等采取连
锁运营后在规模和营业额双方都取得了可观的成绩。中餐连锁企业发展前途被众人看好，但连锁企
业在实际运营中却存在不可忽视的内部经营管理障碍。主要体现在：
1.规范程度不够，影响质量稳定。许多中餐连锁企业产品制作过程及其质量标准实用性不够，
没得到普遍推广。产品制作的随意性很大，成品、半成品科技含量少，缺乏工业标准化、科学化生
产，餐饮产品质量难以稳定。而且连锁企业间的组织化程度低，信息相通性弱，对突发事件应急能
力差，存在单店小规模经营倾向。
2.管理方法落后，缺乏有效培训。中餐连锁企业往往忽视远景战略，以至东施效颦，一哄而
上。无从分析竞争对手的产品定位、优势与劣势，也不知如何审视本企业的机会和威胁。停留在小
企业的小打小闹上，过分强调竞争，忽略同类企业间的相互协作，各企业间甚至不惜血本挤掉竞争
者。盲目追求连锁规模，误以为企业规模与盈利能力成正比。同一连锁企业之间缺乏共同有效的人
员培训，造成企业组织分散，人心涣散，无共同价值观。
3.连锁规模不大，弱化市场竞争。目前，中餐连锁企业中拥有相当数量连锁店的只是少数，超
过 100家的寥寥无几，绝大多数在二三十个分店以下，有相当一部分还达不到国际上公认的 14个
连锁店的规模。而且只停留在国内竞争，有的仅在同一城市徘徊。同时管理还未形成自己模式，产
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品无法发挥特色优势，企业缺乏核心竞争力。
4.品牌意识淡薄，忽视文化营销。我国中餐连锁企业品牌意识不够，缺少有效营销手段和营销
理念。许多同一品牌连锁企业的店面设计不同，餐厅内部风格各异，服务方式、服务水平更是千差
万别，各自相互“创新”，没有统一的品牌标识和统一的服务标准，难以在顾客心中形成一致的文
化定位，培养忠诚顾客群体。企业缺乏独特性的中餐产品，没有核心文化，在激烈品牌竞争中往往
处于被动地位。
面对这些障碍，中餐连锁企业要顺畅运营发展，无论从长远的品牌意识出发，还是从现实经营
效益考虑，都必须革新管理模式，采取强有力的对策。至少应做到：
1.规范生产，提高质量。中餐连锁企业运营发展应当提升业态，引进高科技，与食品工业进行
垂直联合，依托现代化食品加工技术进行工业化生产。并需改造作业流程，采用科学化、标准化操
作，实行全面质量管理，确保餐饮产品质量稳定并提高其质量。如全聚德集团配送中心已建成日处
理 8000只鸭坯的自动化加工生产线，为连锁企业的鸭坯及配料提供了强有力的质量保障。提升
业态也是麦当劳的成功秘方，其实，麦当劳是一种全新的业态，是介于餐饮业和制造业之间的一种
业态。
2.人本管理，强化培训。中餐连锁企业目前匮乏的是有战略见识懂经营的管理人才。企业价值
的源泉在于人本管理，从某种意义上来说，中餐连锁企业价值的源泉在于领导者的经营管理水平。
“不知用兵之害者，则不知用兵之利也”。连锁经营是一种竞争力很强的商业模式，规模是其优势
之一，但盲目连锁只是一种负担。当前中餐连锁企业在引进加盟者时，一定要评估对方领导者的经
营管理能力。
强化培训，进行团队学习是当今中餐连锁企业稀缺的运营措施。“世运既变，治道斯移”，品
牌连锁意即企业联合、职员合作，职员不再仅为本店服务，而是“一棋走错，满盘皆输”。因此，
团队学习与职员培训切不可忽略。企业需自己设立或与其他公司、学院共同组建人力培训系统。培
训须层层到位，从管理人员到厨师、半成品制作员工、餐厅服务人员和后勤服务人员都须接受培训
学习，以建立企业成员的共同愿望，塑造连锁企业的核心思维，使连锁企业“形散而神不散”。
3.规模拓展，优化竞争。中餐连锁企业规模竞争是一大趋势，规模竞争不仅体现在外部连锁店
数量上，而且存在于成品制作流程中，需以降低单位产品的边际成本为前提。如上海新亚大包实施
企业“统一进货、配方、制作、配送”的管理模式，取得规模效益，3年来共创利 3600万元。
实际上，我国中餐连锁运营须以稳定提高产品质量为依托，由点到面、由面成网逐步扩大连锁规
模。
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中餐连锁企业成功的关键是要创新特色产品，因为只有特色产品才具有吸引消费者的魅力，才
能造就企业核心竞争力。企业同时还应逐步实施连锁公司组织流程改造，优化连锁规模竞争。
4.文化营销，提升品牌。中餐连锁企业的品牌特别是一些老字号如“全聚德”本身就是文化，
品牌竞争即意味着文化竞争。而今品牌意识和品牌经营是关键，因此，中餐连锁运营必须进行有效
的文化营销。当务之急应进行企业 CIS分析、设计，并以产品特色提升中餐连锁品牌的形象与知名
度。
文化营销不仅要提升产品品牌，还应造就企业文化。企业应长期在企业领导者、职员、群体、
组织、目标、业绩、服务、管理模式、创新能力和社会参与性、责任、道德等各方面、各层次提升
品牌形象。中餐连锁企业要想持久运营于不败之地，不仅要吸引当代消费者，而且要造就有持续竞
争力的企业文化，培养忠诚顾客，吸引未来消费者，从战略高度拓展中餐连锁品牌的市场空间。
老牌餐饮如何获得新时代消费主力的青睐——以永和大王为例
老牌餐饮如何获得新时代消费主力的青睐，已经成为当今餐饮业的一大课题。从 1995年在上
海开设第一家餐厅至今，永和大王在不少人心目中，是一家主营豆浆、油条的餐厅。“必须突破消
费者刻板印象，探寻创新发展。”如今，靠豆浆、油条起家的永和大王正在悄悄转型，力争年轻消
费群体喜爱。
深耕本土餐饮市场，发掘特色中国味道
在餐饮行业品牌化、标准化竞逐发展的当下，产品品类细分程度不断升级，餐饮同质化问题突
出。如何在既保证菜品质量的同时，又让顾客“常吃常新”“百吃不厌”成为餐饮行业亟待解决的
问题。各品牌商家纷纷在品类属性、经营模式维度升级上下足功夫，寻求品牌发展破局之道。
永和大王相关负责人认为，品牌想要更高效、精准地融入的市场，关键策略在于本土化，对于
餐饮行业更是如此。该负责人介绍，永和大王立足多年市场经验和对餐饮业的前沿洞察，把握餐饮
行业的本质，以美味创新为根本，结合品牌内部优势和外部机遇寻求破局之法。在炸鸡赛道细分品
类的激烈竞争中，相比率先入局的美式、韩式炸鸡，此次永和大王推出的“新中式炸鸡”从中式餐
饮本土化入手，在已有的市场中寻求差异化，充分彰显国潮优势。
传承经典加速求新，打造消费热点
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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据 CRM大数据分析显示，在永和大王的受众中，19岁至 35岁的年轻人占比约 62%。这意味着
立即研发出贴近年轻消费者的产品尤为重要。为了贴近年轻消费者的消费习惯和口味需求，2022
年，永和大王从年轻消费者喜爱的“咖啡”产品入手，推出“大磨王咖啡”和“豆浆咖啡”系列上
市，目前在售咖啡餐厅 50多家。在保持严格食材选品的基础上，大磨王咖啡系列选用荣获“2022
国际咖啡品鉴大赛金奖”的阿拉比卡咖啡豆，采用中深烘焙匠心制作工艺，打造“咖啡+豆浆”的
美味融合新体验。
为了增加用户粘性，让更多顾客享用到咖啡豆浆，永和大王同期推出多款大磨王咖啡供顾客选
择，包括“热香浓豆浆拿铁”“冰香浓豆浆拿铁”“烤坚果香浓豆浆拿铁”等系列产品，搭配永和
大王特色餐品，打造满足顾客一日三餐场景的美味和营养需求，彰显出永和大王老牌中式餐饮年轻
活力的品牌新主张。
美味和体验是品牌长青的秘诀
餐饮业的本质是打造“美味”,好产品才是好口碑的基础。永和大王隶属于跨国餐饮品牌快乐
蜂集团，目前已在全国 56个城市开设超过 400家门店。
快乐蜂集团相关负责人表示，快乐蜂中国将持续立足顾客的多元化偏好和需求，不断精进产品
质量，创新餐品研发生产，在完善品牌与消费者触达渠道上持续发力，通过品牌联动、打造数字化
平台等一系列举措，持续加大资金投入、提升拓店速度，在做好品牌经营的基础上更好地为顾客服
务。
三、中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略及建议
中国的市场很大，但餐饮企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为
餐饮连锁企业的核心竞争力。
供应链已成为餐饮企业的核心竞争力
餐饮企业的发展需要依靠供应链的支撑，高效的供应链能够帮助餐饮企业保证食品安全和品
质，降低成本，提高效率。
过去餐饮企业的发展逻辑是先建店，然后寻找好食材，逐步从 1个店到 10个店，慢慢做大做
强。而时至今日，餐饮企业或者说餐饮行业的轨迹发生了变化，在新消费、新技术的影响下，餐饮
企业需要先确定供应链和食材，才能确保自己“活下去”。
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首先，餐饮行业连锁化率提升。据《2022年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，从 2019年到
2021年，中国餐饮市场的连锁率从 13%提升至 18%。而连锁餐饮对于食材有品质、效率、合规等要
求，对标准化、集约化的供应链依赖度高。
其次，餐饮企业成本控制，倒逼餐饮供应链发展。餐饮行业面临三座成本大山：原材料、租金
和人工。随着经济发展，城镇化水平提高，虽然餐饮行业收入规模不断提升，但也面临各项成本的
提升。餐饮企业提升采购规模和配送规模后，能够带来规模优势，进而产生价格优势。
现在，一些头部餐饮连锁品牌已经意识到供应链的重要性，选择优化、升级自身的供应链体
系，借助供应链提高效率、降低运营成本。
海底捞就曾经成立了蜀海供应链，为海底捞提供包括集中化采购、集中化中央厨房处理、统一
质量管控、物流系统互联的供应链体系。2014年，蜀海供应链正式独立，成为了一家第三方食材
供应链全托管服务商，为餐饮连锁企业及零售企业提供完整食材供应链解决方案。前段时间，蜀海
还宣布完成 8亿元的 B轮融资。
供应链已成为新时代优质餐饮品牌不可或缺的一种能力，甚至还决定了品牌发展规模的半径，
是品牌增长引擎和核心竞争力。
餐饮供应链的核心竞争力
供应链是餐饮产业链中的重要一环，贯穿食品生产资源端和餐饮门店需求端。餐饮企业的发展
需要依靠供应链的支撑，高效的供应链能够帮助餐企保证食品安全和品质，提高采购和物流效率，
在一定程度上控制食材成本，最终提高餐企的标准化程度。具体来说可以降低餐企“三大成本”：
1、食材成本—规模化采购有助于提质降费；2、房租成本—中央厨房深加工有助于减少厨房使用面
积；3、人工成本—净菜加工有助于降低人耗。
餐饮供应链必须具备以下五大核心竞争能力:
1、产品质量及食安管理能力，即您的企业是否在可靠性上具有竞争优势--总是能在对的时
间，将对的产品以对的状态配送给餐饮客户。我们更加强调的是您的企业在食材流通的整个环节中
对产品质量以及食品安全把控能力，而非对食材本身的等级进行判断。
2、客户需求响应能力，即您的企业是否在速度上具有竞争优势--总是可以合理地安排库存，
及时发货:通过 ERP，MES，QM，WMS等系统将订单流程自动化;以 ERP为核心经营管理平台，以 MES
为核心生产运营平台，并且对于客户的需求变化第一时间获得。
3、抗风险能力，即您的企业是否在稳定性上具有竞争优势--总是可以很好地管理及应对内部
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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与外部的风险，保证供货的稳定性以及资金流的稳定性，保障下游餐饮客户运营的顺畅。
4、成本把控能力，即您的企业是否在成本上具有竞争优势一-供应链的运营成本不单单来自于
食材本身的采购成本和仓储物流成本，供应链运营的精益程度、决策的高效程度以及信息沟通的及
时程度往往是决定供应链运营成本的根本。
5、客户服务增值能力，即您的企业是否在增值上具有竞争优势一满足客户多方面的需求，甚
至为客户赋能。客户服务增值能力强的企业不仅会提升自身资产的利用率，同时还可以提升客户的
忠诚度与转换成本，可助企业建立长期的竞争壁垒。
通过供应链提升餐饮企业核心竞争力
数字化供应链转型势在必行
随着全球经济环境、创新产业和贸易格局的不断变化，当下供应链已进入高质量发展时代。我
国的供应链发展已与世界发展轨迹交汇，在国际生产格局中的地位明显提升，对我国供应链的持续
发展提出了更高要求。
数字化供应链源于大数据、人工智能、区块链、5G等新兴数字技术与供应链各个环节的融合
创新，在多维应用场景中创造新的价值和增长点。
数字化供应链以数字化平台为支撑，以供应链上的物、人、信息的全连接为手段，构建一个采
购、仓储、销售、成本核算、配送等多环节高效协同、快速响应、敏捷柔性、动态智能的生态体
系。
另外，标准化是连锁餐饮企业的必经之路，通过供应链管理可以实现从源头上建立标准，每个
环节采用标准化运营，提高生产环节效率。未来的消费竞争中，供应链会成为餐饮行业的标准化方
向。
而且，数字化供应链管理为餐饮企业提供一站式的深度价值服务，在采购、仓储、销售、成本
核算、配送等环节打通链路，实现闭环管理、综合提升餐饮企业运营效率、降低成本。规范供应链
管理流程，建立稳定、共赢的供应商关系。转变传统供应链管理方式，采购、仓管、财务、厨房工
作人员、供应商的所有操作及留存的数据，都能在一个系统内内详细查看，不断优化企业的供应链
管理网络，以实现企业的规范化管理。
供应链整合是核心竞争力
消费需求在升级，而餐饮的供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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被成熟的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材
行业也不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩
张的。
以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消
费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一
的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对
供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合
约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应
链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化
中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财
力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。
过去只有大企业能整合上下游的资源，形成供应链的协同效率。而如今，越来越多的平台也在
给中小企业提供打造供应链的机会。3月 20日，京东新通路正式宣布进军餐饮 B2B，将为全国中小
餐饮门店构建一条高效透明的供应链，并推出一套集食材供应、食材认证、菜品研发和门店服务于
一体的综合性餐饮解决方案。
而早在两年前，美团就已经在餐饮领域上线了 B2B业务。通过名为“快驴”的商家后台系统，
美团外卖可为商家提供财务对账、商品管理等服务，其中“快驴进货”为美团外卖平台商家提供食
材、一次性用品、酒水饮料等服务。
不仅巨头们在做，垂直领域也有不少创业企业在深耕餐饮 B2B领域，像美菜网、小农女等都做
得不错。
中国的餐饮行业，的确太需要升级了，电商渗透率低，中间环节效率不高，终端体验不好，这
样一个大流量的线下消费场景，是最佳的升级样本。但是，餐饮这个骨头啃起来，恐怕也没那么容
易，对于已经入局的企业来说，或许还有很长的路要走。
餐链供应链管理系统
餐链作为一家餐饮供应链服务商，一直致力于帮助餐厅在供应链上实现标准化管理，为餐企降
本增效。
那么餐链是如何帮助餐饮企业优化供应链系统的？
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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大数据，让采购更简单、更标准
门店线上无缝对接供应商，明确部门采购，智能申购下单；
供应商线上接收各门店订单，并自动汇总，智能配货发货，不漏单，不错单；
智能电子秤+手机收货，支持标品、活物、先后去皮等多场景收货，设置验收标准，让收货更
标准高效；
门店与供应商线上定价，收货退货数据自动上传后台，一键对账；
线上同城比价，老板对门店采购数量、质量数据分析一手掌握。
出入库数据实时跟踪，随时随地掌握库存情况
自动出入库，不用手动录单，提高仓管效率；
手机+智能秤精确盘点，支持日、周、月等多种盘点方式，随时找出数据差异。系统提示必
盘、未盘项，防止错盘、漏盘；
动态预警，实时掌握库存中食材过期、呆滞、缺货、损耗、可用天数以及温度等信息。
成本数据深度分析，让成本一降再降
对接收银系统，导入菜品成本卡后，系统自动核算成本与毛利，免去人工核算时间；
实时分析门店、部门、菜品和原材料损益，给出多维度分析报告及诊断建议，精准有效控制成
本。
科技的力量让分拣、配送工作更省心
自动提取订单数据，分拣不再需要人工分配，大大加快配货效率；
配送数据实时跟踪，岗位操作透明，配送痕迹保留，员工考核有凭有据。
事实上，供应链的标准化管理看似很难做，但是对于餐饮企业来说更是要坚持去做，只有这
样，才会在餐饮行业里走得更远。
餐饮供应链模式及核心
目前我国餐饮行业的食材供应链，可以分为以下 4个模式：
1.餐厅自采型。这是目前绝大多数餐厅采用的模式，也就是没有固定的供货商，也没有固定的
专业采购人员，餐厅的物品全部由厨师或者老板掌控。这种简单、粗犷的模式最为常用，但也最为
危险，餐厅没有形成稳定的供应链，能够影响食材的因素太多，成本也无法掌控。
2.中央统一配送。这是时下许多连锁餐饮企业所采用的模式，总部统一采购、统一运输，送货
上门，甚至许多企业还会在采购后进行粗略的加工。这种模式不仅提高了效率，方便统一化管理，
也是餐饮品牌吸引加盟的一种好方法。
3.委托第三方。这是新流行的一种模式，比如海底捞的子公司蜀海供应链就是专门的供应链机
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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构。由专业人士购买、加工、配送，甚至进行产品的研发等工作。将专业的事交给专业的人，这样
的模式为许多餐饮企业提高了效率。
4.双轨并行。这种模式相对比较灵活，餐饮企业会有固定的供应商，同时也有一部分食材的供
应商会根据情况的变化而变化。
比如肯德基采取的就是这种模式。
之所以有如此多的餐饮企业，特别是连锁企业都在不辞辛苦地打造自己的供应链，其实原因很
简单。首先，企业有了自己的供应链，就可以掌握主动权。餐饮企业越大，供应链就越重要，那些
大品牌的连锁餐厅，每天要消耗掉的食材量根本就不是几个经理、厨师就可以完成的工作。并且不
同时间、不同情况下需要采购的品类、数量、运输方法都是学问，需要更专业的人去做。
所以，只有打造出自己的供应链才能让餐厅更高效、更科学地运转。
其次，企业打造出自己的供应链还可以提高企业利润。一旦餐饮企业有了自己的供应链，掌握
了主动权，就可以减少很多不必要的开支，完成“节流”。同时，作为连锁企业，他们都拥有着丰
富的经验和海量的数据，他们更了解餐厅需要什么，在保障自身运转的同时，还可以和其他餐饮企
业合作完成“开源”。
在可预见的未来，越来越多的餐饮连锁企业将重视解决供应链的问题，最终必然会是餐饮企业
与消费者双赢的结果。企业提高了利润，提升了效率，获得了更大的发展空间；而消费者获得了更
安全、更新鲜及更丰富的产品。
构建餐饮企业供应链核心竞争力需注意的风险
据《新京报》报道，十年间，国内餐饮市场规模翻倍增长，由 2012年的 23448亿元增长为
2021年的 46895亿元。随着消费升级，餐饮业态实现多样化发展，我国餐饮门店数量从 2014年
339万家，到 2021年突破 930万家，8年时间翻了近 3倍。
在这个过程中，餐饮行业的发展轨迹发生了变化。未来，餐饮企业更注重供应链竞争，并且引
用数字化供应链，实施智慧管理，助力企业更好地监督食品质量，守护舌尖上的安全。
对于餐厅来说，食材的供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多
么发达、器官多么健康，都将无济于事。随着社会的不断发展，餐饮业的经营成本也水涨船高，无
论是店铺的租金还是员工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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解决的。租金贵可以租小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或
多用临时工。但是，食材购买成本、运输成本的提高却是无数餐饮企业抓破脑袋也无法解决的难
题，无论你如何改变，餐厅还是需要食材的，没有充足、优质的食材还希望餐厅能够发展，那就真
是巧妇难为无米之炊了。
所以，很多餐饮企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。
但是，这样做却又容易掉进坑里。
以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多餐饮企业拿到融资后都投入到
供应链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能
力，这个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少
爷”作为新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的
供应链能力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入餐饮行业的人并不能完全弄懂，如果餐饮企
业在这个行业没有非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。
可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有
太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供
相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的
公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决
中小餐厅的食材采购问题。
四、中餐连锁店《通过供应链提升核心竞争力策略》制定手册
在明确“通过供应链提升核心竞争力策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略
制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的
具体方案。
动员与组织
在决定制定“通过供应链提升核心竞争力策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略
规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计
经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“通过供应链提
升核心竞争力策
略”
召开专门会议就推行“通过供应
链提升核心竞争力策略”作出决
定
2
成立公司“通过
供应链提升核心
竞争力策略”建
设领导和制定小
组
确定公司“通过供应链提升核心
竞争力策略”建设小组的人员及
分工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
动员
3
进行建立“通过
供应链提升核心
竞争力策略”思
想动员
召开公司建立“通过供应链提升
核心竞争力策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“通过供应链
提升核心竞争力
策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“通过供应链提升核心竞争力
策略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
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素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
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另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“通过供应链提升核心竞争力策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准
确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要
方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，
要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“通过供应链提升核心竞争力策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应
成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求
方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需
求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来
满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“通过供应链提升核心竞争力策略”的有效措施, 主要包括
产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为
企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
46
值链 有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
47
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“通过供应链提
升核心竞争力策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“通过
供应链提升核心
竞争力策略”方
案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“通过供应链提
升核心竞争力策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
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48
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
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49
企业文
化方面
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、中餐连锁店《通过供应链提升核心竞争力策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
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50
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“通过供应链提升核心竞争力策
略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举
措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、
高质量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
51
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“通过供应链提升核心竞争力策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准
落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
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52
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
中餐连锁店通过供应链提升核心竞争力策略研究报告
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动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“通过供应链提升核心竞争力策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持
续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
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六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
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行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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版权声明
本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
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究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。
