（招聘面试）人员招聘与选
拔资料
广州市人事局“2＋1＋3”人力资源管理培训项目案例分析资料：
上海协泰投资 XX公司招聘工作过程简介
1．制定招聘计划书：《上海协泰投资 XX公司招聘计划书》，公司负责人对计划书的实
施非常关心和重视，且给出了许多有益的指导。
2．对整个公司工作岗位和现有人员进行分析，提出所需人员的素质和人数要求，拟好
招聘启事，选中《解放日报》和《新民晚报》作为广告媒体。
上海协泰投资 XX公司招聘启事
序 职务
人
数
性
别
年
龄
要求
1 秘书 1 女 <30岁 熟悉办公室工作及各项文书技能
2 办事员 1 男 <35岁 熟悉行政和人事管理
3 管理部经理 1 男 <40岁 熟悉宾馆大楼的各项服务及管理业务
4 保安部经理 1 男 <40岁 熟悉宾馆大楼的治安保卫工作
5 大堂礼仪 3 男 <25岁 身高 之上，品貌端正，受过专业培训
6 总台服务 2 女 <25岁 身高 之上，品貌端正，受过专业培训
7 公寓服务员 3 女 <25岁 身高 之上，品貌端正，受过专业培训
8 采购员 1 男 <35岁 熟悉采购业务，办事能力强
9 消防员 1 男 <35岁 懂得专业消防知识，熟悉各种消防报警器材
10 调度安全员 1 男 <40岁 熟悉车辆管理及调度业务
1l 驾驶员 3 男 <35岁 持有 B级驾驶执照，有 4年之上驾驶经历
12 工程设备部经理 1 男 <45岁 熟悉宾馆大楼机电设备及各系统管理
13 文书资料保管员 1 女 <30岁 能阅读书写英文，熟悉掌握打字机技能
14 电梯维修工 1 男 <40岁 熟悉各种进口电梯、自动扶梯的维修保养
15 自动化操作工 1 男 <40岁 熟悉空调自控和火警报警探测系统
16 电工 3 男 <40岁 熟悉高低压配电设备及动力照明系统的维修
17 空调冷冻维修工 3 男 <40岁 熟悉宾馆大楼中央空调系统，具备维修保养技能
18 大楼维修工 2 男 <40岁 熟悉宾馆大楼内外装饰，有设计构思能力
19 管道维修工 2 男 <35岁 熟悉宾馆大楼内的各种给排水管道系统
20 音频视频维修工 1 男 <40岁 熟悉大楼内的弱电系统，懂音频、视频及无线电
技术
21 安保员 6 男 <35岁 熟悉保卫安全知识，身体健壮
22 财会员 2 女 <35岁 大专之上财会专业毕业、有助理会计师之上职称
3．招聘工作采取了许多新方法，且对壹些老方法进行了更新改造，这些方法提高了招
聘工作的信度和效度。具体方法如下：
（1）客观淘汰法，对所有应聘者按应聘工种进行归类，然后计算选择比。从某类信件
中随机抽取 10封应聘信，乘以选择比得到此 10封信中应录用的人数，然后从录用的几个人
中找出应聘条件最差的应聘者，其所达到的条件作为最低条件，然后再根据这个客观条件对
其他的应聘信进行快速阅读。采取这个办法的好处是既把应聘条件客观化归纳为易把握的几
个标准，又能很快地阅读应聘信件。
（2）对经过客观淘汰法选择的应聘者发出面试通知，同时安排好面试时间顺序。面试
采取了俩种具体方法：无组织非结构式面试和有组织结构式面试。根据应聘工种特点，又分
为职务面试、专业面试和壹般性面试。
对于所有的技术工种，均进行了专业有组织的结构式面试，请专家命题且主持面试，同
时也进行壹般性面试，对于服务性工种也进行了应知应会的面试和壹般性面试。
（3）对几个竞争激烈的工种，又进行了情景模拟测试和非结构式面试。情景面试主要
采用了无领导小组讨论、制订应急方案和模拟面试。模拟面试是这样进行的：请工程设备部
经理应聘者参加技术工种面试，请管家部经理应聘者参加服务性工种面试，从中挑选合格雇
员，同时对俩部门经理进行观察和评价。通过情景模拟，主要是了解其工作积极主动性、控
制局面的能力和工作的细心和耐心及应变能力。
同时，对秘书候选人进行了非结构式面试，从中掌握大量和此职务有关的素质、能力方
面的信息。
4．招聘工作比较规范化和科学化
（1）整个招聘工作设计了各种表格，如履历表、各工种考核标准评分表。
（2）招聘工作的组织和考核者均从事了多年的招聘考核和人员评价工作，对人员考核
专业比较熟悉。
（3）专家既有从事多年理论和实践工作的高级工程师，又有实践经验丰富的实习指导
教师。
（4）所有的面试（职务、专业、壹般性）均设计了标准的书面测题和评分标准。
（5）对所有接受面试的应聘者均做出书面评价。
讨论题
1. 你如何评价协泰投资 XX公司的这次招聘工作?
2. 你认为壹则优秀的招聘广告应包括哪些内容；
3. 协泰投资 XX公司针对不同职位的应聘者采取的测试方式是否恰当?
某部门高级公务员选拔测评
某部门属于政府的专业经济管理部门，为适应市场经济体制建设和政府机构改革的需要，
2000年于本系统内采用评价中心技术公开选考 3名副司（局）长。这壹新举措刚刚于新闻媒
体上公布，立刻引起了社会各界的极大兴趣和关注。经严格的资格审查，确定了 30名被测
人员，和选考职位的比例为 10︰1。他们中有地方局长、研究所所长、大学教授、博士和博
士后。
根据人员素质测评的原理和该专业经济管理部门的实际情况，该部门和有关部门对空缺
的三个副司（局）长的职位和工作进行深入分析和比较，确定测评内容以共性要求为基础，
强调综合素质和发展潜力，同时兼顾特殊要求，做到公平性和针对性统壹；“以用为考”和
保证质量统壹；测评方法突出系统性、综合性，应用国际上中、高级管理人员测评中通用的、
被公认最有效的评价中心技术，全面系统地模拟副司（局）长的典型工作环境，给应试人员
搭台展示自己的素质和能力，给考官们提供尺子，使之全面、深刻、客观地了解和评价应试
人员。系统、实际的评价中心技术包括：公共基础笔试、专业考试、无领导小组讨论、公文
筐测试、结构化面试、工作汇报情境模拟、管理角色自我认知、考核等层次和环节，最终综
合择优。
测评分俩个阶段进行。第壹阶段，主要进行笔试和无领导小组讨论，6天时间安排俩场
知识性笔试，壹场心理测验，四组无领导小组讨论，俩场公文筐测验，13人次的结构化面试
和工作汇报情境模拟。公共基础知识综合笔试，主要测试应试人员政治、法律、行政学、应
用文及公文写作和处理、领导科学等方面的基本知识素养和应用知识分析解决问题的能力。
测试内容覆盖面广，题型灵活多样，对应试人员是否具备自我提高的能力，于日常工作和生
活中是否注意积累知识，是个很好的检验。专业知识笔试因三个副司（局）长的职位要求不
同，试卷的内容不同，测试应试人员胜任特定职位的专业知识和工作能力。无领导小组讨论，
通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取
心等方面的素质。公文筐测试，通过模拟副司（局）长处理公文的典型活动，测试应试人员
分析、解决问题的能力，日常管理技能和个人工作效能。结构化面试，采用行为性、情景和
智能性题目，全面测评应试人员组织计划和协调能力、合作和沟通能力、改革创新和管理能
力、言语表达能力、举止仪表、求职动机和拟任职位的匹配性，其中多数项目和壹般公务员
录用测评相同，但要求不同。工作汇报情境模拟，要求应试人员于很短的时间内阅读、分析、
概括大量文件、资料，然后立即向上级汇报其工作思路和具体安排，以了解应试人员的政策
理论水平、分析概括能力、用人授权能力、语言能力、压力之下高效率工作能力等。管理角
色自我认知测验，了解应试人员于管理活动中的个性风格及作用，有利于更好地搭配管理班
子的成员。第壹阶段结束后，对每位应试人员均要有全面的分数方案、能力剖析图及管理风
格的描述，表明各个应试人员的素质能力情况和应试人员之间的相对差距，经部门领导决策
淘汰了 15人，选出 15人进入第二阶段。第二阶段主要是考核。该部门组织俩个考核组，对
15人进行广泛、深入的考核，按要求形成考核组考核材料。综合择优后拟定了三位人选，按
管理权限报有关部门审批。
对采用评价中心技术公开选考司（局）长的效果，各个方面评价很高，是满意的。从测
评的最终效果见，应试人员的测评数据和考核结论不谋而合，相互补充和印证，充分说明评
价中心的系统测评具有很高的实证效度，为领导和任命机关提供了翔实、科学的依据。
思考题：
1．某部门如何运用评价中心这种测评方法来进行副司（局）级干部的选拔，且讨论为什么
于此测评过程中，评价中心的信度和效度均较高，得到了方方面面的好评?
2．请分析讨论评价中心这种测评方法的适用范围，于具体设计评价中心时应注意哪些参数
的选取。
SAM公司的入才选拔
SAM公司是壹家大型的跨国公司 SAM于上海投资建立的子公司，总部设于美国。该公司
主要从事工业用机械制造。SAM于全球该行业中排名第壹。可是它的竞争对手的实力也很强，
正虎视眈眈，意图取而代之，而且其实力均足以采取壹些有力的对抗措施和 SAM相抗衡。如
果说，SAM于全球仍稍具优势的话，那么它于中国市场上几乎就是处于劣势了。1996年，它
和中国壹家公司于中国政府的牵头下签订了壹项协议，合资建立 SAM。而它的竞争对手之壹
早于十年之前就已开始进入中国市场，当下几乎占领了中国市场 60％之上的份额。其他诸如
日本、法国、意大利、韩国等国的对手也均和中国厂商签订了或正于签订合作协议。中国市
场对该行业来说几乎是最后壹块未被开发的巨大市场。事实上，中国目前现有市场仍不是很
大，但随着中国经济的快速发展，于未来壹二十年内，中国市场将急剧扩张。等到时候再进
入就已经为时太晚了。因此，其董事长威廉·史密斯说：“我们宁可先进人市场，也不愿以
后被这个巨大的市场拒之门外。”
由于于中国市场上的落后状态，SAM为自己制定了壹个快速赶超计划，5年内达到市场
第二的地位，然后逐步缩小差距，十年内超过竞争对手。速度是决定性的因素。以厂房建设
为例。壹般情况下，从破土动工盖厂房开始，到建成投产需要 3年时间，而 SAM从 1996年 7
月动工，到 1998年 10月即完工，仅仅用了 27个月就完成了。宏伟的战略规划往往需要很
多方面的支撑。而其中最重要的就是要有人去执行。处于初创时期 SAM几乎是从头
开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。
人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了壹个“精英计划”。其指导思想是招聘最
优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员和工作的熟悉、磨合期，为
公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要于短短的壹年时间里
招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯壹的优势就于于
SAM拥有壹批非常优秀的人事工作方面的人才，于招聘方面具有丰富的经验。
总部派来的人事部职员们制定了严密的招聘计划。他们的思路非常清楚。既然要于短短
时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围地发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引
最广泛的人参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。
他们仍聘请了国际上最著名的咨询公司制定招聘进度计划，建立人员评估中心，包括建立人
才信息库，规定录用手续等。
第壹步，发布招聘信息。根据公司的战略规划，经过仔细分析且借鉴 SAM于其他各国建
立子公司的经验，他们大致确定了需要招聘的职位和数量。通过工作分析又确定了各职位对
人才素质和能力的要求。随后，即确定了相应的招聘渠道及时间进度安排。
1997年，SAM成为上海各大院校应届毕业生的热门话题。1997年 1月 22日，SAM成立
庆典后 20天，《文汇报》、《解放日报》刊登了设计精美的整版 SAM招聘广告。为了这页广告，
他们聘请了专门的广告设计公司设计。之后，SAM又多次于新闻媒介上刊登招聘广告。他们
把眼光不只局限于上海本地，而是向全国各地的优秀人才均敞开了大门，因此选择了《文汇
报》之类的全国性大报做广告。除报纸外，公司多次于人才市场上设立摊位。于春季召开的
大型人才招聘市场上，摊位非常紧张，很多公司因而被拒之门外，SAM却租了好几个摊位，
非常排场。于它的摊位前—直聚集着壹大堆的应聘者咨询情况。1997年 8月 7日，SAM于上
海科学会堂举办大型人才招聘专场。事先，他们进行了周密的准备。早于 1个月之前，SAM
就连续几天于上海各主要报纸对拟招聘职位作了具体详细的描述。8月 6日，人力资源部经
理又进入上海广播电台直播室，直接回答听众提问。这壹系列行动果然于社会上引起了极大
反响。8月 7日当天，应聘队伍从会堂大门壹直排到了几百米之外，约有 2800人之多。但由
于事先做好了准备，如聘请保安人员管理秩序，加上场内接待人员的高效率，整个过程非常
有序，没有发生意外情况。除了报纸广告、人才市场外，SAM仍于各大院校、科研机构发布
了招聘信息。但由于其主导思想是招聘具有经验、能马上为公司所用的人才，而应届毕业生
的招聘壹般只作为人才储备，所以不是此次招聘的重点。
于这壹阶段，SAM人力资源部的工作非常成功。大量的广告投入带来了轰动效应，再加
上 SAM的显赫名声、高薪诱惑和对未来工作前景的见好，大批人士参加了应聘。于将近壹年
时间里 SAM收到的求职信件超过 3万封。
接下来的第二步工作就是测评选拔了。SAM要对如此众多的应聘者进行测评，挑选出最
优秀的部分，这需要进行大量的工作。为此，人力资源部的人员事先进行了大量周密的准备，
制定了科学的测评流程。
于专业咨询机构的帮助下，他们设计了壹份独特的申请表，包含了他们想要获得的信息。
然后，对这些申请者进行应聘资格初选，接着采取壹系列评估中心技术加以测试，选出合适
的人选，最后进行体格检查、背景调查。整个过程基本如此。合理、科学的流程安排能够大
大提高效率，减少工作量。以科学会堂的招聘会为例，应聘者约有 2800人之多，不可能也
没必要壹壹详细面试。而通过合理的申请表设计则可迅速筛选掉壹大批人，又能保证绝大部
分优秀人才不致被错误排除出去。那天，凡是应聘者均必须于大厅 SAM的应聘资格初选，符
合条件者进入二楼，按不同职位接受用人部门初步面试。2800人中，初步面试合格者为 920
余人，然后进入下壹步专业面试的大概有百余人，最后正式录用的不过几十人。再比如，应
届毕业生的选拔，于正式面试之前通常要进行壹次心理测试。因为对应届毕业生的选择主要
是为后续发展服务，更注重潜能。通过心理测试等可辨别应试者的性格、能力倾向等。心理
测验后就能够筛选掉大批不合要求者，且成本又低。
为了提高测评的信度和效度，评估中心费尽心机。壹方面，采用了科学的测评手段，使
人为因素降低到最低点，如管理游戏、公文处理、无领导小组讨论等。通过精心设计的场景，
这些方法较之传统的笔试和面试，能够更好地了解应聘者的实际工作能力，如分析解决问题
的能力、和他人相处的能力、领导能力、说服能力等。情景模拟方法仍被推广到了技术工人
的选拔上：通过零部件的装配练习来评估应试者的动作灵巧性、创造性、质量意识和安排工
作的计划性。另壹方面，则是依靠提高评估人员的能力。SAM聘请了测试专业公司为他们进
行评估，且且对测评中心的十几位人员均进行了专门的培训，以提高评估质量。
精英思想指导着整个测评工作。由于要求严格，经过层层筛选，最后剩下的候选者就已
经不多了。根据统计分析，每 100人应聘，约有 50—60人能进人情景模拟，进入专业面试
的约为 20—30人，进入最后壹步被录用的只剩下 10名左右。有些岗位甚至更少。SAM评估
中心的人竭尽全力，壹年内也只招聘到岗约 900人。这种“宁缺毋滥”的思想于对工段长的
招聘中大为明显。按人才工程的进展要求，俩个工厂前期共需用 50名工段长。SAM对这壹职
位的要求远远超过了传统意义对工段长的职位要求，他不仅要负责协周 5—6个班组的生产
管理，而且要对本工段的质量、物流、信息、设备维修的全员工作岗位培训全面负责。除了
需要应用现代化设备的专业知识、管理协调能力和解决问题的能力外，仍需要具有相当的英
语水平和计算机知识。SAM招聘人员查阅了某人才市场的所有人才信息，发现符合该职位要
求的初步合格者仅 6人。
SAM的人才工程取得了预期的效果，所招聘的人员大部分表现出了很强的工作能力和工
作热情。这也能够从 SAM的运营业绩中表现出来。SAM于 1998年 10月开始投产生产时，即
获得了大批订单，生产壹排到了半年之后。总部仍因此嘉奖 SAM的全体人事部职员。
思考题：
1．对于创业期的公司，应该如何制定招聘计划？于企业发展不同阶段，招聘工作有何不同？
2． SAM的招聘工作中有什么优点和缺点？如果你是人事部经理，会对它做何改进？
3．不同规模的企业于招聘决策时，其思路是否相同？为什么？
神通公司的员工招聘和选拔计划
壹、背景
神通公司是壹个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心
员工的努力，年业务量以 200％的速度增长。现今，该投资公司业已壹跃成为投资咨询业的
壹颗闪亮的新星。该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院醒过的，于公司高
速发展时期，加快人力资源开发的必要。因此，杜克先生决定委派壹位得力干将比尔先
生·—壹名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。
比尔先生是壹个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理
时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。杜克先生答应每年将公司营业额
的 1％作为人力资源部的运行经费，且认为人力资源部的员工，选择壹般的公司内部职员即
可担当，不必花费太多的时间选择。而比尔则认为人力资源部相对于壹个投资咨询公司而言，
是壹个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。如果当下公司招聘了
壹批低素质的人，过壹段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过壹段时间他们又要为公司
招进素质更低的人。所以，人力资源部门必须要着力加强。比尔因此建议杜克总裁将人力资
源部门的运行费用从 1％提高到 5％；同时，比尔仍认为公司必须改变目前于招聘工作中的
随意性和主观性，比尔运用于学校所学的关于人力资源管理的关联知识，仍专门请教了以前
的几位恩师，最后设计出了壹整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。财务主管凯尔文极
力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。而比尔则坚持认为执行这套方案，
将给公司带来无法估量的收益。杜克先生则处于矛盾之中，于是决定于下周召开高层管理会
议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门于公司中的地位等诸多问题。
二、方案
首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这
种策略的引人之处于于：
（1）为事业发展创造了机遇；毕业生的偶像和楷模；
（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；
（3）节省新雇员适应的时间；
（4）节省外招的费用；
当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查
不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受
到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。
因此，比尔认为 60％的晋升机会从内部提升，而 40％的职位从外部招聘，则可能达到令人
满意的效果。比尔决定从以下途径寻找潜于人力资源：
（1）大学招聘委员会；
（2）学校；
（3）专业团体；
（4）政府机构；
（5）人力资源中介机构；
其次，关于发布招聘信息。比尔认为神通公司信誉很高，尽管无需做招聘广告便不断有
人找上门来，但为了吸引最具才华的人才加入，比尔决定定期发布招聘广告，且且精心设计
了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。
1．选拔面试。比尔决定采用四轮面试法。第壹轮是人力资源部的初步筛选，备有结构
化面试和非结构化面试俩种方式；第二轮是于初步筛选后，再由人力资源部门组织进行能力
倾向和心理测试；第三轮是由业务部门进行关联业务的考察和专业知识技能测试；第四轮是
由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参和，选出个人需求和公司需求最配合的人选。
2．初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使
公司方面获得有关应聘者学业成绩，关联培训，关联工作经历，兴趣爱好，对有关职责的期
望等直观信息；同时，也使应聘人员对公司目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致的
了解。比尔设计出以下几种常见的问题：
（1）你离开大学后主要从事过什么工作；
（2）你认为你于工作中的主要成就是什么；
（3）哪些事你认为做的不太好，而这些事可能是指向你进壹步发展的机会；
（4）你于你自己的工作中学到什么；
（5）你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意；
（6）你于工作中期待的是哪些东西；
（7）你对将来是怎么想的，从当下起 5－10年里你想干什么岗位；
面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下壹轮应试人员的名单。
比尔罗列的具体操作是：
（1）就应聘者的外表，明显的兴趣，经验／背景，合理的期望，职务能力，教育／培
训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低（1分）到高（10分）打分；
（2）就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对有关职责的
期望，对生涯或职业期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
3．专业技能测试。比尔认为于专业技能测试过程中，进行“模拟测验”是行之有效的
壹个办法。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常常碰到的问题，由小组成员
轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组
成专家团监督进行，壹般历时 2天左右，最后对每壹个应试者做出综合评价，提出录用意见。
“模拟测试”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”均集中表现出来，它能客观反映应
聘者的综合能力，使企业避免于选择管理人员时“感情用事”。“模拟测验”基本上由三个环
节组成：
壹是文件处理练习。秘书给每壹个应聘人员壹个于每个经理人员或高级管理人员那里均
能见到的文件筐，文件筐里有典型的难题，壹般例行问题和经理们从休假回来工作时常见的
指示，应聘人员必须于规定的时间里处理这些问题以表现他们于实际工作中处理类似问题的
能力；
二是无领导小组讨论。应聘人员被分成壹个小组壹起讨论几个业务上的具体问题，于会
议进行过程中，评价人员仔细观察每壹个参加者和其他人员是如何作用的，以考评被测试者
的能力和态度，包括说服人的能力、领导能力、组织决策能力、时间应用能力、创造力和容
忍力及敏感度、诚实、自信等品性；
三是紧张演习，主要是测试应聘人员应付压力的素质和能力。它由壹系列苛刻的问题组
成，以火烧眉毛的进程，不友好的方式推出，其紧张情景通常是应聘职务可能涉及的场景。
4．能力倾向和心理测试。比尔从公司外聘 3名心理专家从事这项工作，通过该项测试，
能够进壹步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识思维方式、
内于驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧，针对性很强。比尔认为能力倾向和心理测
试，能够较全面，客观地反映被测评者是否具有胜任管理岗位的基本素质倾向。
3名心理学家提供了壹系列标准化的测试方法，如《16种人格因素问卷》（16PF），《明
苏达多项人格测验》（MMPI，《管理者行为风险测验》，《寇德职业和兴趣表》，《适应能力测
验》，《温得立人事测验》，《魏斯曼人事分类测验》，《罗夏克测验》等等，比尔认为应该进行
至少俩项的管理能力和心理测试，然后按其加权平均计值。
5．最高层参和决定人选。最后壹轮面试实际上是之上三轮面试结果的最后确定。比尔
认为最高主管的参和至关重要。最高主管将就各个岗位和职业发展方向做出进壹步的说明，
和求职者进壹步进行双向沟通，以确保员工能够于指定的时间投人工作。
上述四轮面试计划，将耗费壹个半月左右的时间，再加上前期的准备工作，整个壹轮选
拔人才的时间有可能是 3个月，按照比尔的估计，壹年将举行 2－3次的招聘面试，那么，
仅招聘和选拔将耗用大半年的时间，再加上日常的工作分析，绩效评估等等工作，若要进行
全面的人力资源管理，比尔迫切地需要人手和经费的支持。杜克先生也开始有些困惑：公司
对人力资源开发如此巨大的投入，是否会带来想象中的巨大回报？建立以人力资源管理为中
心的管理体系，是否会使公司迷失方向？
思考题：
1．你认为神通公司于业务蒸蒸日上之际，于人力资源开发方面投入巨资是否有必要？谈谈
原因。
2．请你评价比尔先生的选拔面试方案。
3．针对神通公司这样壹家投资咨询公司，请您谈谈各种选拔工具的有效性及应用策略。
联合利华（中国）XX公司 1998年校园招聘实例
壹、公司简介
联合利华公司是全球最大的消费品企业之壹，有 1000种之上成功品牌行销全球，产品
涉及食品、清洁用品和个人用品等，于全球 90多个国家和地区有 500多家分支机构，拥有
近 30万名雇员。以总销售额计算，居全球最大的工业公司第 35位，1996年，最高净利润居
全球第 33位。
于中国，至 1997年底，联合利华已投资 2．7亿美元，拥有 5700名雇员，350多名本地
经理。中国联合利华集团包括壹家控股公司，即联合利华（中国）XX公司，总部于上海，下
属 11家合资子公司，包括上海联合利华 XX公司、和路雪（中国）XX公司、上海旁氏 XX公
司、上海联合利华牙膏 XX公司、广东利顿 XX公司等等，分别生产和销售着许多中国人熟悉
的晶牌和产品。
作为控股公司的联合利华（中国）XX公司，其人力资源部肩负着帮助自身及其下属子公
司招募人才的责任。
二、联合利华公司怎样去吸引人才？
同其他跨国公司壹样，联合利华公司每年均要到上海几所高校去吸纳壹批刚出校门的优
秀人才。但于目前这壹名公司均对人才日益重视的时代，每年均有几十家，甚至上百家的著
名公司到复旦、交大等高校开招聘会，以其强大的事前宣传、鼓舞人心的现场效果、公司于
国内外的高知名度、以及优厚的待遇吸引着最优秀的人才，比如麦肯锡公司、波士顿咨询公
司、汇丰银行、宝洁公司等等。如何于众多公司中脱颖而出，招聘到最优秀的人才，又怎能
保证招到的就是适合公司的人才？联合利华（中国）XX公司人力资源部于这个问题上颇费了
壹番脑筋。1998年上半年，公司管理层多次开会讨论，且请外部专家咨询，提供建议。大家
反复讨论后认为，要获得更大的影响力，必须占得先机，以别出心裁的方式，于高校中树立
起更好的公司形象。于各种可选方案中，最后决定开展暑期商业夏令营（BusinessCamp）活
动，招收对象为即将开始找工作的本科三年级和研究生二年级学生。
联合利华公司首先选择了上海最著名的俩所高校——复旦大学和上海交通大学作为首
次商业夏令营的人才基地，且和复旦管理咨询公司合作，请其代为处理于高校中的许多事先
准备工作。活动预算为 50万元。公司方参加人员组成为：由联合利华（中国）人力资源部
牵头，担任协调工作，从各个合资子公司挑选出壹些同样是刚走出校门，年轻而有活力的员
工，共同组成商业夏令营活动筹备小组（BCTeam），来组织这次活动。招聘计划大致如下：
项目 时间安排
前期宣传 4月底－5月上旬
高校演讲会 5月中旬
申请表格回收 5月下旬
筛选过程 6月
夏令营前期准备 7月初－8月中旬
商业夏令营正式活动 8月下旬
营员面试 10月上旬
三、商业夏令营的具体操作过程
1．前期宣传。从 1998年 4月下旬开始，联合利华公司便开始于复旦、交大的各教学楼、
寝室楼张贴商业夏令营活动的宣传海报，海报制作精美，由大幅“U”型联合利华标志作为
画面主题，形成视觉冲击，再用简明而富有鼓舞性的几句话介绍了商业夏令营活动的即将开
展、时间安排、以及获取更多信息的方式。同时于俩所学校设立专门的咨询点，且于联合利
华的网页上辟出专版介绍具体情况。
2．演讲会。1998年 5月中旬，俩次准备充分的演讲会分别于复旦和交大的大型会议厅
举行。以复旦为例，演讲会于 5月 20日（星期五）晚上于李达三楼二楼会议厅开展。于人
口处，每个前来的学生可拿到壹份联合利华公司的介绍材料和壹面商业夏令营活动的宣传小
旗，厅内四周挂满这种小旗，出席的联合利华人员均穿着有公司标志的茄克衫，令人无处不
感到联合利华的存于。会议主持首先介绍了联合利华公司于世界以及中国的发展情况，接着
介绍了商业夏令营活动的宗旨、内容和安排，强调这是壹次为提高学生商业素质而举办的活
动。会上公司人力资源总监用英语发表了幽默、热情、极富感染力的演说，且接受了学生们
的提问。
值得注意的是，于前期宣传材料和演讲会发表中均没有提到和招聘员工有关的任何信息。
出门时，参加学生领取了申请表格。
3．筛选营员。
（1）申请表格。联合利华设计的申请表格（Applicationform）为全英文格式，涵盖的
内容很多，包括学习经历、英文水平、于校荣誉、社会活动以及兼职或实习经验，仍有开放
式问答，涉及大学生活成功和失败的总结，未来前景的展望，以及对其他各种问题的见法，
等等。5月底表格回收，6月初开始进入了营员筛选过程。参照联合利华公司对高素质人才
的要求，每份表格被打了分数，公司设计的评分标准强调学生的英语水平、学习能力、社会
活动能力以及对问题的独到见解。达到壹定分数的申请者可进人下壹轮筛选。
（2）智商测试。笔试的内容是智商测试（IQTest），以选择题的形式，共分三部分，俩
部分为图形题，壹部分为数字题，各需于 20分钟内完成。按正确和否的计分结果，选出前 100
名申请者。
（3）小组讨论。笔试之后紧接着便是小组讨论（GroupDiscussion），每组 10人左右，
组成壹个董事会，每人面前放有姓名牌，于自我介绍之后，组员被发给壹个案例，描述了模
拟所于公司的情况、问题，要求组员于 40分钟内，以自发选择的身份提出解决方案，包括
财务、营销、生产、人力资源等等方面，公司派出 7—8人的评委团，于小组外围旁听、记
录，给每个组员写出评语，选出那些更具有领导才能、创造性思维、组织能力的申请者。
（4）个人面试。通过前面几关进入最后壹轮—个人面试（FacetoFaceInterview）的仍
有 50人左右，对每个申请者，公司安排俩名经理人员和其进行直接面对面交流，根据其申
请表上对自己的描述，壹个经理有针对性地问其对某些事物的见法，另壹个经理则全面进行
记录和评价。于这个过程中可见出申请者的英文口语水平、反应速度、逻辑思维、表达能力、
以及他的某些性格特征、思想观点。从而择优录取出更符合公司要求的 25人，作为商业夏
令营的正式营员。6月底，筛选过程结束。
由于 6月份大三／研二学生仍于校学习或进入实习阶段，所有面试笔试均放于周末进行，
公司负责这壹项目的员工不免多加几次班。同时，每壹轮筛选之后，联合利华公司均会用公
司特制的信封、信笺寄发正式的回复信给申请者，或婉言拒绝或诚意邀请，不会令其久等结
果而不至。
4．夏令营前期准备。为了使首次商业夏令营更有特色，项目组壹千人马从 7月初开始
就紧锣密鼓的筹备起来。设计流程、排演节目、邀请高层经理、主管参加，等等。于多次头
脑风暴和专家咨询之后，壹系列独有创意的活动进入准备阶段，公司将给营员们带来壹次又
壹次的惊喜。
5．商业夏令营。8月 24日，为期壹周的联合利华商业夏令营于龙柏饭店开幕了。营员
首先被发给联合利华的营服、包、以及各种产品，开始了于夏令营的生活。公司为营员安排
的活动包括：
（1）生产线参观。20多名营员于公司员工的陪同下，参观了洗发水、洗衣粉的生产过
程，观见了全面介绍公司的录像，仍学习了洗发水的制作过程。
（2）学习商业知识。由公司资深管理人员讲解商业中实际会遇到的问题和解决方法。
（3）实战：模拟公司运营。营员被分成几个小组，由各个经理人员作指导，成立了不
同的虚拟公司，组织者为各公司制造了很多难题，各公司要解决产品设计、广告、财务、谈
判等问题，以及应付各种突发情况。这个过程中每个组员均必须精力高度集中，充分发挥各
自能力，才能使自己公司的业绩领先于其他公司。
（4）体育比赛。于紧张的实战过程中，为了缓解营员紧张的神经，筹备小组中有各种
体育特长的成员组织了壹连串比赛，让营员和他们比试乒乓球、篮球、游泳等趣味项目，可
惜营员代表屡战屡败，不禁惊讶于联合利华员工的多才多艺。
（5）广告之夜。各小组为了让自己的产品销路更好，均精心准备了广告，联合利华派
出的指导为他们提供所需的各种材料、设备，让他们充分发挥想象力。表演过程趣味横生，
壹个个广告既具创造性，又有或幽默或震撼的效果。结束时，评委评出了广告大奖和最佳广
告创意奖。
（6）颁奖晚会。最后的颁奖会除了颁发前面比赛中角逐出的各种奖项外，仍当场投票
评选出壹系列“之最”，包括“笑起来最像花朵的人”、“最有领导才能的人”、“最可爱的人”，
等等，甚至仍有“腿最美的人”。过程中仍穿插了联合利华员工的节目表演，将整个晚会推
向幽默和活力的高潮。
短短的几天中，营员们仍进行了自制洗发水比赛、寻宝活动等，各种活动举不胜举。据
参加的同学说，整个过程中，每个营员均学到很多，充分表现了自己；而联合利华的公司氛
围、员工素质给他们留下了深刻的印象；营员间、营员和公司员工间的各种交流使彼此建立
了深厚的感情。联合利华仍将活动过程录制成光盘发给每个营员保存。
6．正式招聘。当商业夏令营结束的时候，当营员对公司有了深刻了解而公司也对营员
有了充分认识之后，组织者宣布，于 9月或 10月份，联合利华将邀请大家参加公司的招聘
面试，且对面试合格者发就职邀请函，请愿意加入联合利华的同学到时参和。
10月，面试如期举行，所有营员均前来参加。接着，公司向选出的人发出邀请函。后来
的结果是，这些收到邀请函的同学大多成为了联合利华的正式员工。即使是落选的那些，也
成了联合利华的义务形象宣传员。
注：1998年笔者作为壹名本科三年级学生，亲身参和了此次联合利华商业夏令营筛选活
动，本案例便是根据笔者的亲身经历和向其他同学以及联合利华公司员工进行采访之后整理
而成。
思考题：
1．招聘有哪几种渠道，联合利华公司的招聘属其中哪种，这种渠道有何优缺点？
2．联合利华公司的招聘方式和壹般公司有何不同，这种方式有何好处？
3．联合利华公司本次商业夏令营活动操作过程中有何可取之处？有何需改进之处？请点评。
