海尔企业管理案例
目录
海尔激励员工的三种策略................................................................................................................1
一、OEC 模式——目标管理式激励...............................................................................2
二、自主经营体——阿米巴式激励................................................................................4
三、小微创业——对赌式激励........................................................................................6
海尔的人力资源管理案例................................................................................................................7
一、“赛马不相马”进行选材 ............................................................................................8
二、“以人为本”开展培训 ................................................................................................9
三、“末位淘汰”实施激励 ..............................................................................................10
海尔的企业文化案例......................................................................................................................10
一、海尔的企业精神是敬业报国，追求卓越..............................................................11
二、海尔文化价值观的核心是创新..............................................................................12
三、企业文化最终的目的是要化人..............................................................................13
四、海尔企业文化的三个层次......................................................................................14
第一个阶段：名牌战略发展阶段（1984~1991 年）...........................................................15
海尔的绩效考核模式：“三工并存，动态转换” ..........................................................................16
案例分析：海尔集团的薪酬管理..................................................................................................18
一、薪酬战略..................................................................................................................19
二、薪酬结构..................................................................................................................19
三、薪酬制度层面..........................................................................................................20
1. 树立“挣工资”理念 .............................................................................................................21
2. 建立利益共同体.................................................................................................................22
3.让员工经营属于自己的事业...............................................................................................23
走进海尔大学看海尔的员工培训..................................................................................................24
海尔大学的培训与激励..................................................................................................27
海尔激励员工的三种策略
海尔的张瑞敏以锐意改革而闻名天下，在他领导海尔三十多年的时间里，海
尔经历了五次的战略变革和重大调整，这无论是在国内还是国外都是极其罕见的。
在这一系列重大调整的过程之中，包含了海尔在人力资源管理上的变革和创新，
具体反映在了海尔对员工激励的思路、手段、策略上在不断进行着演进。HR 案
例网为大家梳理海尔历经的三种不同的激励员工的策略，希望能让朋友们获得有
益的启发。
一、OEC 模式——目标管理式激励
海尔在成长阶段时，于 1995 年开创了著名的 OEC 管理模式，即“日事日毕，
日清日高”的工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成，绝不能拖到第
二天；今天的工作绝不是昨天水平上的简单重复，海尔人的工作要日新月异，只
争朝夕。
OEC 模式中，O 代表 Overall，E 代表 Everything，Everyone，Everyday,C 代
表 Control，Clear。
具体来看，OEC 模式包含两个基本工作方法：日清工作法和区域管理法。
日清工作法的主要目标是：员工自清为主，当日工作当日清；组织清理为辅，
班中控制班后清。具体包括以下三个操作步骤：首先为班组长和员工设立有关质
量、经济和管理等方面的目标；其次对每天的生产成果进行检验不合格的产品要
求重新生产；最后员工的日工资要与员工当日的工作成果相结合。
区域管理法，即将生产车间划分为不同的功能区域，各区域的物品需按流程
工艺摆放整齐。
OEC 模式使生产车间形成了“事事有人管，人人都管事”的有序管理。表现
优异的员工自然会受到表扬,但对于表现不好的员工,海尔制定了“6s”大脚印的激
励方式，分别代表整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面。
在班组开会时，犯错误的员工被要求站到相对应的脚印中，进行自我反省和
接受同事的批评。在后来国际化的进程中，为实现“本土化战略”,“6S 脚印”法由
惩罚转变为了奖励机制，绩效突出的人才有资格进入脚印中，接受领导的赞赏。
这看似简单的目标管理方法却是我国制造业的一次大革命，消除了“吃大锅饭”的
和稀泥局面，激励员工多劳多得，生产出高质量的产品。
这样一来，企业将自己的生命线——产品质量交付到了每个员工手中，极大
地激励了员工的生产积极性和使命感。
二、自主经营体——阿米巴式激励
自主经营体是海尔在不断发展扩张时，张瑞敏所设计的一种管理模式。这种
自主经营体类似于日本京瓷的阿米巴经营模式，把员工的目标都集中到为用户创
造价值上来，形成一种“倒三角”式的组织结构，客户在最上面，然后是一线经理、
员工，最高领导在最下端负责为经理们提供资源。每个部门都要面对自己的客户，
海尔就把它们称为“自主经营体”。
在这样一种管理模式下，海尔的所有员工都必须找到自己的市场定位，明确
自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得
的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。
具体来看，自主经营体的核算和分配机制采用了“人单合一”的方法，即人、
订单和收入三者一致。这一分配机制的顺利进行，要归功于张瑞敏在 1998 年海
尔内部推行的十年信息化和市场链变革。“将在外，君命有所不受。”总部的管理
层不可能随时追踪每一个销售订单的落实和回款情况。因此，海尔内部引入 ERP
系统，对人员、产品和订单进行编码，这样决策者就可以随时进行可视化管理。
在 ERP 系统里，每位员工都有一个“资源存折”账户，员工的收入=劳动力价
格-损失+增值提成。劳动力价格是每个员工的岗位工资，损失是由于员工的失误
所产生的成本，增值提成是员工创收部分。公司会为每个任务分配适当的资源，
执行该任务的员工或自主经营体是这些资源的二次分配者。
如果完成任务后资源有结余，则属于员工创收部分，归员工所有；若资源入
不敷出，则员工需弥补损失。资源的使用情况都是在员工完成每个环节的工作后，
由系统自动生成的。实际上，管理者可以通过系统检测员工的实际工作情况，做
到了公正、公平。
这样的一种管理机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企
业的“挣工资”，员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”，同时企业也赋予了员
工更多的自主权利。
三、小微创业——对赌式激励
随着互联网时代的来临，张瑞敏对海尔的战略主题描述为“企业平台化，员
工创客化，用户个性化”。企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；
员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业的创新者；用户个性化对应
着企业互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。
海尔将会变成平台主，成为小微企业的股东，为创业者提供融资、人力、生
产、销售渠道等方面的支持。随着业务经营方式的转型，海尔的员工激励方式由
自主经营体下的“人单酬”模式发展成小微企业的“对赌激励模式”。对赌实质是指
投资方和融资方对于未来不确定情况的一种约定。海尔平台每年会跟小微企业达
成目标承诺和利润分享空间的协议。当小微达成对赌目标后，会按预定比例分享
到对赌价值，并可在小微企业内部自主分配，自主用人。若无法达成预定效益，
则计入亏损，待下期弥补，或直接取消该创业项目。
小微企业的薪酬激励可划分为三个阶段：创业阶段、分享阶段和风投与配股
阶段。在创业阶段，小微成员只获取固定工资，由小微企业预支或自筹。
当成功完成第一阶段目标后，小微进入快速发展阶段，可为成员建立利润分
享计划或分发虚拟股。小微企业在事前会预算人力成本，该成本等于人工成本效
率×预期收益；其中人工成本效率为人工成本/所创造的价值，这是小微和海尔平
台 HR 共同协商得出。而小微实际人工成本等于人工成本率×实际收入或利润，
预算人工成本和实际人工成本之间的差额可有小微企业自主分配，自主用人。
此时，成员的收入直接与小微产值挂钩。比如，事前约定的人工成本效率
为 16%，小微企业的实际收益为 800 万元，则人工成本为：16%×800 万元=
万元。假设现有员工已兑现 8 万元，则剩余的 万元可以用于奖励员工或引进
人才。当小微企业进入第三个阶段，开始引入外部资本风险投资时，海尔平台可
根据小微的贡献，为该小微成员派放股权。
纵观以上海尔所实行的三种不同的员工激励策略，无不包含了张瑞敏对于企
业管理的探索与创新，这值得我们敬佩与学习。
海尔的人力资源管理案例
之所以我们的企业要重视人力资源管理，其原因就是企业获得关键成功的要
素就是优秀人才的支持，而人力资源管理最主要的作用就是帮助企业选拔、培养
和激励人才。美国苹果公司已故创始人乔布斯曾经说过：在苹果公司高速发展时
期，如果有什么是第一东西的话，那就是不惜一切代价去获得优秀人才，并让他
们在工作中发挥作用。
HR 案例网为大家分享一下国内著名企业海尔在人力资源管理上的一些做法
和经验，希望能让朋友们获得有益的启发。
一、“赛马不相马”进行选材
在业界，海尔的有句名言，那就是“赛马不相马”。在海尔，人的命运绝对操
控在自己的手中，任何员工都有可能凭借自己的出色业绩脱颖而出，成为“千里
马”。
海尔集团公司总裁张瑞敏在谈到海尔集团的企业管理经验时，曾这样说：“这
么多年，海尔一直得到发展，应该说与引进竞争机制有关。海尔人才的培养，不
是靠‘相马’而是靠‘赛马’，海尔就是职工的赛场，而赛场上是最容易使人产生激
情的地方。我们这里不管什么样的人，每个月都可以申报提升。申报后竞争胜了，
就可以上任，竞争不上是你自己的问题，如果你认为不公平，尽可提出来，还可
以再探讨。总之，千里马要通过赛场比赛选择，否则好马也退化了。你竞争上岗
了，后面还有人追你，跑慢了就会被淘汰。我们现在这个集团，干部平均年龄只
有 26 岁，充满了朝气，给每个人向上发展的空间。”
公开竞聘这种方式能够更好地激发员工参与企业管理的热情，从而在内部形
成一种积极的工作态势和良好的竞争氛围，有利于各项工作的开展。这样可以充
分体现公司公开、公正、公平的竞争原则。给“想干事，能干事”的员工提供更广
阔的发展平台。
二、“以人为本”开展培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立
了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，
充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见
影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，
什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的
内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传
以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔
在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通
过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案
例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集
团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦
即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训
资源．并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授
课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反
映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经
理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励
紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁
与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
三、“末位淘汰”实施激励
海尔有个著名的“8 号会”，就是在每月的 8 号这天，海尔都会召开干部考核
例会。考评结果全部用分数体现。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6 分，
该干部将被淘汰。海尔正是通过这种竞争方式来激励干部，同时也起到了加强海
尔企业的凝聚力和竞争力的作用。
有的人会说末位淘汰过于残酷，海尔这样对待干部太无情了。但是在海尔，
“没有功劳也有苦劳”这种说法是没有市场的，无功便是过。可以说，在一定时期
一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
这很容易让人想到张瑞敏的一句名言：“能者上，平者让，庸者下，劣者汰。”海
尔不看学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到了这点。
海尔的企业文化案例
海尔集团下的青岛海尔终于在 2018 年《财富》杂志世界 500 强榜单获得一
席之地，名列第 499 位。作为一家 1984 年才建立起来的国内家电企业，目前在
全球拥有五大研发中心，成为成为全球大型家电第一品牌，其品牌价值超过了
1500 亿元。
海尔的成功，吸引了哈佛大学的注意，首先是海尔的案例进入哈佛 MBA 课
堂，然后是哈佛邀请张瑞敏亲自到课堂上为学生们现身说法讲海尔。哈佛的学者
经过对海尔的反复研究，认为海尔在短时间内能够获得成功，源自于他们的企业
文化、价值观和独特的经营理念。HR 人力资源管理案例网为大家分享一下海尔
的企业文化案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。
一、海尔的企业精神是敬业报国，追求卓越
敬业报国的核心就是中国传统文化中的诚信，海尔就是要用最好的产品和服
务诚信于消费者，诚信于社会、诚信于国家。这一企业精神是海尔人勤勉敬业，
报效国家的体现。追求卓越的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略
创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，拒绝
平庸，最终实现自我超越。同时，海尔集团意识到质量是产品的生命，信誉是企
业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是
通过销售产品的环节树立产品美普度，“买”到用户忠诚的心。与此同时，海尔集
团的工作作风也有了更深的价值取向。“迅速反应，马上行动”，是海尔创造比较
优势、冲击国际市场的速度利器，以跨越式赶超作为动力。
张瑞敏在谈到企业的速度的最终反映时，指出企业速度的外部表现是企业新
产品开发、对市场的供应和满足消费者需求等方面，而内部表现是企业内部每一
个员工的工作效率。这一作风使海尔集团的每一个员工都时刻处在一个积极的工
作状态上，以尽可能的高效率完成工作，创造出更多的成绩。
张瑞敏基于此创造了两个管理理念，一个是“斜坡球论”，另一个就是“日清
日高管理法”。斜坡球论指的是企业如同一个爬斜坡的球，受到来自市场和内部
员工惰性形成的阻力，如果没有一个向上的动力它就会下滑，这个向上的动力就
是对于员工的管理。日清日高管理法也称为“OEC 管理模式”，它的意思就是全
方位对所有人每天所做的每件事进行控制和管理。按照张瑞敏的解释就是：今天
的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须
比今天的要高。
二、海尔文化价值观的核心是创新
在海尔集团的整个发展中，创新变革一直贯穿其中。张瑞敏说过：“企业一
旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新”。海尔文化以
观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、
以市场创新为目标，持续的创新伴随着海尔从小到大、从大到强、从中国走向世
界。比如从砸冰箱的名牌战略到“砸仓库”的全球化战略阶段再到如今“砸组织”的
网络化战略阶段，海尔始终不断的创新，人单合一双赢模式体系更是颠覆了传统
的管理模式，很好的适应了互联网时代对企业的要求。
三、企业文化最终的目的是要化人
企业文化的形成和发展很大程度上需要靠人，人不仅是形成和发展企业文化
的主人，也是将抽象的企业文化、价值观和经营理念通过具体的行为表现出来的
载体。所以真正的企业文化应该是获得全体员工的认同，通过潜移默化的教育和
熏陶，最终形成员工统一的行动。按照海尔的说法，做好企业首先要做好人。“如
果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，要多大有多大”。张瑞明认
为，企业首先要对得起员工，员工才会对得起企业。
张瑞明认为人才是企业的核心竞争优势。人具有主动性，只要为员工创造了
合适的条件和环境，员工就会自发的不断适应新环境新变化，成为取之不尽，用
之不竭的企业宝库。
张瑞敏充分认识到了人的重要性，也恪守人本主义的管理哲学。他认为在与
其他资金技术力量雄厚的优秀的企业竞争时，只有靠人的优势。他认为海尔的员
工都是可造就的人才。领导者就是要想法设法，努力把每一个人的潜能都激发出
来，创造合适的环境让员工积极投入到公司的日常工作中去。为此，海尔制定了
许多制度来创造有利于员工发挥能力的环境：如通过公开竞聘上岗，轮岗等制度
促进人才的公司内部合理的流动。这些制度使每个员工都能发挥自己的长处，实
现自身价值，从而积极主动进行创造性的工作。张瑞敏还认为企业需要有强大的
凝聚力让优秀的人才汇集，产生聚集效应。而提高员工凝聚力最重要也是最有效
的方法就是给予员工当家作主的权利。为此，海尔给员工创造“自我设计”的机制，
海尔设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，重奖在发明创造中具有突出贡献的人才。
正因如此，张瑞敏为海尔设计一种文化“以人为本，以人为中心。在企业内
部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，让每个员工都热情投入
充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起
来。”
四、海尔企业文化的三个层次
在张瑞敏的定义中，企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的最
核心内容。海尔集团的企业文化主要有三个层次，最外层的文化是物质文化，体
现为海尔的发展速度、产品和服务质量等;中间层是制度行为文化;最核心的是价
值观，即“敬业报国”、“追求卓越”、“ 海尔真诚到永远”等精神文化。
那么，海尔集团的企业文化如何在实际工作中得到体现呢?为了将企业精神
和企业文化转化为文化表象，海尔建立了相应的企业文化物化体系，具体表现在
规章制度、企业英雄、行为方式、企业仪式和企业标识等五个方面。比如在规章
制度方面，明确昭示出企业允许和反对的个人和组织的行为，将价值观和原则有
效地贯穿到日常的管理制度和流程中，这包括 10/10 原则和 80/20 原则。前者指
企业中有 10%的人工作成绩最优，10%的人工作成绩最差，通过用最优者的经验
去帮助最差者，以提高整个团队的工作业绩;后者是指关键的少数制约着不那么
关键的多数。从管理的角度来看，管理人员是关键的少数，而多数的员工是从属
地位的。
可以看出，海尔集团的成功得益于企业的文化管理。海尔的文化管理是基于
我国特有的民族文化传统和社会心理，从人的心理和行为特点人手，培养企业组
织的共同情感、共同价值、以形成共同的文化，同时密切结合社会的现实，兼收
并蓄、创新发展，把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节，激发员工的自
觉行为，最终达到全面提升管理效率的目的。
海尔从诞生都现在，经历了五个战略发展阶段。
第一个阶段：名牌战略发展阶段（1984~1991 年）
第二个阶段：多元化战略发展阶段（1991~1998 年）
第三个阶段：国际化战略发展阶段（1998~2005 年）
第四个阶段：全球化品牌战略发展阶段（2005~2012 年）
第五个阶段：网络化战略发展阶段（2012~）
希望在新的发展阶段中，海尔的文化能够不断创新和发扬光大，带领着海尔
勇攀新的高峰！
海尔的绩效考核模式：“三工并存，动态转换”
企业在对员工进行绩效考核时，运用的评价标准主要可以分为两类：一类是
绝对标准，另一类是相对标准。据此，绩效考核可分为绝对评价和相对评价。绝
对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩
效。相对评价法，又称比较法，即对评价对象进行相互比较．从而决定其工作绩
效的相对水平。在常见的相对评价方法中，名气最大，使用最广的就是强制分布
法了。
目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的
“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的
流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，
跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用
员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，
并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转
为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到
劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用
员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训 3 个月方可重新上岗。同时，每月
由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，填写“三工转换建议表”，
然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一
线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用
期一年满后．由人力资源管理中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情
况选择岗位。如果经考核合格．则可以正式定岗．同时转为合格员工。在合格员
工的基础上，历时 3 个月，如果为企业做出很大贡献，则被评为标兵、获希望奖
等，可以由部门填写“三工转换建议表”，并交到人力资源管理部门审核。审核合
格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在 4：5：l，整个转换过程全部实行公开
招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，
解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今
天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工
向上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
检验处有位老员工．一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转
章，转到了下道工序，没有严把质量关。造成的损失达 2000 元以上，因此被按
规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小
本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。
在那之后的 4 个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出十几条合理化建议，
其中有 2／3 被相关部门采纳，并在一次生产中他及时发现并处理了上一班员工
生产的 7 个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格
员工。
这位老员工接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头
总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献成为了优秀员工。
HR 人力资源管理案例网分析：海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是
不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更
能激发员工的工作热情和积极性！
案例分析：海尔集团的薪酬管理
海尔曾经是工业时代规模管理的忠实践行者，如今在互联网带来的冲击前，
海尔是所有家电企业中转型最激进的一家，它正在推进的这场变革将颠覆其原有
的全部组织结构。近来被业界高度关注的“海尔大裁员”的背后，正是海尔的这场
小微运动。运动才刚开始。2013 年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始
试水。海尔的工贸公司成立于 2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司
生产的相关产品。如今，海尔全国 42 家工贸公司已经全部转型“商圈小微”；小
微模式开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。
随着海尔集团上述“激进”的管理改革与创新，势必要在薪酬管理体系上要建
立起一套与之匹配的模式。下面，HR 人力资源案例网就从薪酬战略、薪酬结构
和薪酬制度三个层面来对海尔集团的薪酬管理进行简单的分析。
一、薪酬战略
海尔的“商圈小微”旨在将公司打造为平台化的生态系统，成为可实现各方利
益最大化的利益共同体。 自主经营体强调员工和经营者同一立场和合作，奉行
全员参与经营，员工不再是被动的执行者而是身处其中的主动的创业者， 但这
一模式潜藏着消极怠工的可能性风险。为消除该风险，海尔在薪酬战略的四大目
标中选择侧重偏向雇员贡献方面，并以“三公原则”（即公平、公正、公开）作为
指导思想。 海尔的公平体现在对所有员工都实行统一的可量化考核标准；公正
是指设立严格与工作成果挂钩的员工升迁制度，根据绩效高低将员工在优秀、合
格、试用三个等级内进行动态转换； 公开则指考核方式、考核结果和所得薪酬
向所有员工的公开和透明。这一薪酬战略较好地解决了潜在的委托代理问题，并
激励员工主动工作和构建利益共同体。
二、薪酬结构
海尔在推行自主经营体时， 重金聘请 IBM 设计了宽带薪酬结构，即一种等
级少，等级区间内浮动范围大的薪酬结构。 研究表明，宽带薪酬等级少且富有
弹性， 能够较好地淡化等级观念，消除官僚作风，起到支持和维护扁平化组织
结构的作用。
三、薪酬制度层面
在海尔的组织变革过程中，合适的薪酬制度应当起到激励和筛选的杠杆作用：
一方面增强现有员工对自主经营体模式的认同；另一方面吸引适合自主经营体模
式的员工，从而促成公司与员工的匹配，推动企业变革。对此，海尔推行了人单
合一机制下的 “超利分享酬”，激励员工先为客户创造价值，在扣除企业常规利
润和市场费用后，就可与企业共享剩下的超额利润。 海尔基于为用户创造的价
值把薪酬基数分为五类，依次为分享、提成、达标、保本和亏损。 员工的绩效
达到提成或者分享水平就可参与对所创造价值的分享，即员工在向市场“挣工资”，
而非等企业“发工资”。 这种高度参与式的利润分享意味着客户价值的最大化就
是员工收益的最大化，能够激发员工为客户创造价值的积极性，实现员工利益与
企业利益的一致性。
海尔还采用了“创客薪酬”推动自主经营体的发展。 在这一制度下，员工与
公司先达成一致的目标，再落实到具体的年月日，根据达到的目标获取“四阶”薪
酬，即创业阶段的生活费、分享阶段的拐点酬、跟投阶段的利润分享和风投配股
阶段的股权红利。 其中蕴含的激励层次也从“生存权利”“利益分享”上升到了“事
业成就”。 员工实质上是创业者，可以利用公司的平台和资源进行自主经营，初
创时得到扶持，壮大时共享收益。
具体做法就是：
1.最初的创业时期，小微成员只拿生活费，生活费采取小微账户预支或者小
微主自筹方式。
2.当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，小微成员可以分享
不同拐点的薪酬。
3.当价值创造引爆了用户需求，在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超
额利润水平时，小微成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有小微的
虚拟股份，成为该项事业的主人。
4.当小微价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，海尔可
以根据对小微的贡献，为小微成员配股，小微可以脱离海尔，成为独立公司并实
现上市。持股数量和股票价值增长将成为小微成员的重要收入，员工实现从做事
到做事业的彻底转变。
上述的薪酬管理措施，给海尔所带来的的影响可以总结为以下三条：
1. 树立“挣工资”理念
海尔强调的不是企业“发工资”，而是市场“挣工资”的理念。这不仅改变了员
工被动地听从组织安排，服从领导安排，打破了组织内部与市场的绝缘状态，更
重要的是充分激发员工的创造性，所有员工面向市场，积极寻找自身价值释放的
空间，为用户创造价值，价值创造的越多，报酬越高。
现在海尔人有一个常用的词汇——“放养野生”，就是形象地比喻每个人都要
面对市场，没有保障，不能创造用户价值就没有收入。
而从具体实施上看，海尔所有项目从孵化伊始，小微主自筹小微成员的月度
生活费，但是自筹月度生活费有一定的时间期限，到期还难以实现最初设定的拐
点目标时，小微就要考虑退出或者重启竞单和官兵互选程序。当小微项目进入市
场达到一定用户量和财务目标后，才能享受相应的拐点酬。
2. 建立利益共同体
利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或
参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是组织主体的利益。海尔
实行与小微共享超利润、与合作方利润共享、小微内部也实行共享利润，股权共
赢激励，整个利益共同体实现利润共享，真正实现利益最大化。
海尔与小微的对赌，在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如，假如
小微的预期利润为 1000 万元，超过预期利润的 0-200 万元，小微享受的超利润
分享可能会是 30%； 200 万-500 万元，超利润分享可能会设定为 40%；500 万
-1000 万元可能会设定为 50%。
按照此种原理，薪酬收入与价值创造非线性联系，从而激励小微不断创造更
高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制，也改变了传统的价值分配制
度下，价值创造与价值分配之间割裂的局面，使得价值创造与价值分享紧密联系
在一起，激发各方实现价值创造最大化。
3.让员工经营属于自己的事业
海尔的管理层一直在思考这样的问题：只有让员工经营真正属于自己的事业，
才能最大化地激活个人活力。实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织，企业
与员工不再是劳动雇用关系，而成为市场化的资源对赌关系。
所有人都可以在海尔平台上创新创业，成立小微公司，小微与海尔签订对赌
协议，海尔对小微进行投资，而且提供对赌酬，只有小微的业绩到达协议标准，
小微才会有相应的薪酬。从一定意义上讲，海尔对小微的对赌使得小微能够把工
作当成自己的事业来做，也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。
走进海尔大学看海尔的员工培训
海尔大学（Haier University）始建于 1999 年 12 月 26 日，是海尔人的学习
平台和创客加速平台。承接海尔集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的
战略发展，搭建开放的并联交互平台，加速创客孵化、助力小微引爆，并通过交
互推广海尔的“创业、创新”文化及“人单合一双赢”模式，助力每位员工成为自己
的 CEO，持续为用户创造价值。
海尔大学创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：
要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大
学。"
走近海尔大学看海尔的员工培训
海尔大学位于海尔集团高科技工业园—海尔信息产业园西南一隅，依地而建，
成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地 12000 平方米，
总建筑面积 3600 平方米。有各类教室 12 间，其中有多媒体教室、语音室、计算
机室、学术报告室等，可供 500 人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大
学主体建筑分 A、B 两座，由中心位置的“勺海"相簇而拥，四周零星点布着日新
轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一
山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海"深邃的“海"的底蕴，
构成了海尔大学有机的整体。
创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有
多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的
熔炉和能力培训基地，要以 GE 管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛
大学。"在这种理念的倡导下，“创新、求是、创新"成为海尔大学的校训，就是
要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学
习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新
模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸
到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等
各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大
学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达 700 余人，参观
交流及调研编写案例的人员每月也超过 400 余人。
软硬件的培训环境
为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方
面除海尔大学内部有 16 名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有 330 余人的
内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可
以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。
同时建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索
赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训
管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性； 在外部，建立起
了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD 等国内
外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授 80 余人，并且已与哈佛
大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学
院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立
案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先
进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例
库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
现已有 6 个案例进入以上国际级商学院 MBA 教学案例库，成为全球通用的教学
案例，已有 20 余个在国际各大院校使用。
硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅
游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，
该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办
各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基
地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行
国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的国际
化素质提供了国际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩大企
业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。
海尔大学的培训与激励
海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、
缺什么补什么，急用先学，立竿见影"的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕
市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动"的创新培训形式，开展问题管理
培训、创新能力培训、发展能力培训等。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，
什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的
内容。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要
求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平
台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期
到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能
参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；
反之，部门经理就是不称职。
海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"模式来
进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当
日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖
析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利
用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔
人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问
题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于
管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单
变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培
训。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责
人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
员工激励：“海豚式升迁"
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才"、“赛马不相马"。于是海尔大学在
具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是
符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相
应的个性化培训。 海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，
个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工
人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了
个性化发展的空间。
“海豚式升迁"是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的
动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从
班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部
长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之
后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如
果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；
有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻
炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁
模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的
角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难
或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，
激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式
升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。"
海尔大学的“新人"培训
海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直
很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？
首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条
件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会"是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用
自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，
一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不
回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流
使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在
发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题
还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没
有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫"离开。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。让员工把话说出来
是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针
对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管
理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并
实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，
因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于
说出自己心里的话。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他
们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入
培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年
的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细
胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔大学堪称国内企业大学中的代表。我们国内的企业大学很多，但是符合
真正规范意义的企业大学并不多。希望海尔大学的做法可以对我们有所启发。
张瑞敏说，海尔大学不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和
软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。这句话相当精准。我们
很多的企业以为精美的校园和完备的硬件设施就是企业大学的代名词，其实不然。
我们必须看到，企业大学更强调的是员工参与持续的终身学习以改进工作业绩的
过程。即使一些企业大学确实拥有有形的建筑甚至校园，但企业并不单纯把这些
建筑用作学习场所，更将其作为全球范围内分享最佳培训实践的中心。企业大学
的焦点已经从课堂教学转移到构建一种持续的学习过程。
所以，企业在筹建企业大学时，首先盖一撞大楼并不是关键，关键是如何准
确定位自己的企业大学，如何从企业的战略着眼而开展有效的员工培训。
