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教育新天地：
Starting with Toyota in the late 50’s and catching on
in the mid – 80’s in the reminder of the industrial
world, Lean Manufacturing has be a key strategy for
manufacturers
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧
美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式
成为企业竞争的有力武器
Lean Thinking and Lean Manufacturing System
精益思维和精益生产系统
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Marketingpetition and Globalization
市场竞争及全球化
u Shorter lead time and on time delivery
快速并准时交货
u Grow the mix，special configurations
需求品种增加，特殊定制
u Maintain / improve quality and reduce price
不断改进质量及降低销售价格
u Total life cycle of product bing shorter and shorter
产品的生命来越短
u No boundary，business globalize village
无国界，业务“地球村”
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Marketingpetition and Globalization
市场竞争及全球化
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教育新天地：
The are two ways to think about the relationship of
Price, Cost and Profit
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：
1。传统的方法
销售价格 = 成本 + 利润
2。新的方法
利润 =销售价格 – 成本
Lean Thinking and Lean Manufacturing System
精益思维和精益生产系统
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质量间接员工
精益的通俗定义
The Cost / Lean Relationship
精益生产与成本的关系
C
o
s
t
灵巧的双手
投资
直接员工
间接员工质量
产品生命本
LE
A
N
全自动
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Life Cycle Cost In Different System
不同系统中的成本
精益生产系统之产品
生命本
大规模生产模式下的
产品生命本
产量
$/
p
ie
ce
V
销售价格
$/
pi
ec
e
V 产量
销售价格
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Manufacturing Evolution 制造系统演化史
Henry Ford
• Assembly line mass production
• Produce in high volume with low variety
• Single skill
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，
工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS)
• Just-In-Time Production (produce only what is needed)
• Pull System
• Produce enough volume to meet customers needs
• High variety to meet customers wants
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动
式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
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Craft
手工生产
Mass
大规模生产
Synchronous
同步生产
Agile
敏捷生产
Lean
精益生产
精益 / 同步型
组织
敏捷型
组织
Key Points for Manufacturing System
制造系统要点
• Low volume
• Customized
• 低产量
• 个性化
• Large batches of
similar products
• Inflexible
machinery
• Manufacture of
goods by process
• 大批量少品种
• 工序式生产
• 设备大难组合
• Focused on total
elimination of
waste
• Ongoing efforts to
improve Quality,
Productivity, and
Responsiveness
• Attention to detail
• Recognition of
employee abilities
• 消除浪费
• 不断改进
• 员工参与
• Builds on
synchronous
manufacturing
• Emphasize on lead
time reduction
• Improve asset
utilization
• Built to customer
demand
• 在同步生产的基
础上，强调缩短
生产
• 提高资源利用率
• 需求驱动
• Remove constraints to
respond to customer
demand through the
entire supply pipeline
(supplier-customer)
• Capable plants linked to
lean concepts
• 改善整个价值链
• 节点上连着精益工厂
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Lean -“精益”释义
精益：形容词
1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪
2： 不富裕
3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺
4： 文体或措词简练
同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，
似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分
肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
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教育新天地：
What is Lean Manufacturing
什么是精益生产-五个原则
Lean
Manufacturing
精益生产
Value 价值
站在客户
的立场上
Value Stream
价值流
从接单到发货
过程的一切活动
Flow 流动象开发的河流
一样通畅流动
Demand Pull
需求拉动 BTR-按需求生产
Perfect 完美
没有任何事物
是完美的
不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产
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Whatever You Call It 不管你称呼它什么
u Lean Manufacturing
u Flow Manufacturing
u Continuous Flow
u Demand Pull
u Demand Flow Technology
u Toyota Production System
u _____ Production System
u etc?..
精益生产
流动制造
连续流
需求拉动
需求流动技术
丰田制造系统
______ 制造系统
等等…...
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u Focus on SPEED and SIMPLIFICATION
u Pull materials through the process
u Balanced operations based on customer demand
u Minimal build unless tied to customer order
u Extend to Supplier Base
着眼于速度和过程简化
在生产过程中“拉动”材料
根据客户的需求平衡操作
除非受订单的限制，否则最小批量生产
延伸至供应商
Lean Manufacturing - Key Characteristics
精益制造 - 关键特性
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What is Flow Manufacturing?
什么是流动生产？
未开发的河流 开发的河流
A Developed Flow is Less Disruptive
u A time based system that pulls material through a production
system with no interruptions
建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统
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Time and Impact 时间与影响
原材料 在制品 成品供应商 L/T 运送
顾客
根据需求
生产
传统做法
根据预测
生产/采购
顾客
流动制造/精益生产
原材料/在制品/成品
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日产量 = 200 (2 班)
仓库中的零件数 1000
等待的零件数 400
某著名企业的零件数 400
正在检验的零件数 200
返工的零件数 200
生产时间是小时
生产间 = 2200/200
= 11 天
增加价值 =
= %
Time in Manufacturing 生产中的时间
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With Lean Manufacturing You Can Get
通过精益生产可以实现
生产时间减少 90%
库库减少 90%
到达客户手中的缺陷减少 50%
废品率降低 50%
与工作有关的伤害降低 50%
The amount of human effort, time, space, tools, and
inventories can typically be cut in half very quickly, and
steady progress can be maintained from this point onward to
cut inputs in half again within a few years.
-精益思维, Womack & Jones
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Best Plant？最好工厂？
1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers
1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
u 按时交货 - 98%
u 交付间 - 10 天
u 缩短交付间 (5年) - 56%
u 缩短生产间 (5年) - 60%
u 生产间 - 3 天
u 执行比率 - 3/10 = .30
u 库存 -
u 库存减少 (5年) - 35%
u 在制品 - 80
u 使用精益生产的工厂 - 96%
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5年内生产间的改进
按时交货
交付间 (天)
库存
广泛应用缩短间与流动制造 稍有应用/不应用
55%的改进
44%的提高
40%的提高
40%的提高
Benchmark Results 定标结果
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5年生产效率的提高
5年生产成本的改进
5年一次性合格生产的提高
稍有应用/不应用
650% 的较优
40% 的提高52% 的提高
广泛应用缩短间与流动制造
Benchmark Results 定标结果
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Lean Manufacturing Foundations
实施精益的基础
u Eliminate Wastes
u 5S and Visual Workplace
u Error Proofing
u People Involvement
u 消除浪费
u 工作场地组织及直观管理
u 差错预防
u 员工参与
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u Correction 返工
u Overproduction 过量生产
u Conveyance 搬运
u Motion 多余动作
u Waiting 等待
u Inventory 库存
u Processing 过程不当
Eliminate Wastes 消除七种浪费
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Definition of Wastes 什么是浪费？
Anything other than absolute minimum resource of
material， machine and manpower required to add
value to the product
除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对
最小量以外的一切东西
Anything Other Than Necessary
任何非必需的东西！
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u Producing More
Than Needed
u Producing Faster
Than Needed
生产多于所需
快于所需
Waste of Overproduction 过量生产
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Definition:
Rework of a Product
or Service to Meet
Customer
Requirements
为了满足顾客的要求而
对产品或服务进行返工
Waste of Correction 校正 / 返工
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Definition:
Any movement
of material that does not directly
support a lean system
不符合精益生产的
一切物料搬运
活动
Waste of Material Movement / Conveyance
物料搬运
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DEFINITION:
Effort which adds no value
to a product or service
对最终产品或服务
不增加价值的
过程
Waste of Processing 过程不当
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Definition:
Any supply
in excess
of process requirements
necessary to
produce goods
任何超过加工必须的
物料供应
Waste of Inventory 库存浪费
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Definition:
Idle Time That Is Produced When
Two Dependent Variables
Are Not Fully
Synchronized
当两个关联要素间
未能完全同步时
所产生的空闲时间
Waste of Waiting 等待
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Definition:
Any movement which does not contribute value to the product
or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
Waste of Motion 多余动作
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Workplace Organization 现场组织管理
PULLCARDS
T R A S H T O W E L S G L O V E S
TOOLS
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Workplace Organization Requirements
现场组织管理规范
u 5S or 6S Activity 5S 或 6S 活动
u Address System 地址系统
u Operational Sheet 操作图表卡
u Boundary Samples 合格/不合格边际样品
u Non-conforming parts containers 不合格零件箱
u Tool change / Ready stations 换型/工作准备台
u Issues / Concerns Boards 意见交换板
u Information Center 信息中心
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Sort
Straighten
Shine
Standardize
Sustain
WHAT IS 5S /6S
Seiri
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
+ Safety
整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
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?
五个关键步骤
第一步：Sort 整理
• 确认什么是需要的
• 使用的频率有多高
• 给不需要的贴上标签
• 处理贴上标签的物品
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
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5S 小组清查：
把生产不必需
或不常用的东
西贴上标签
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
整理标签
1、物料名称：
2、物料
3、物料数量：
4、物料价值：
5、放置原因：
6、使用频率：
7、处理行动：
去掉
返回
移到整顿物品仓库
分开存放
其他
责任人：
完成日期：计划： 实际：
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• 物品很容并很容• 我们可以知道物品
放得太多或太少
第二步：Straighten 整顿
Workplace Organization - 5S
现场组织管理- 5S
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Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
Step 3: Shine 清洁
ASSIGNMENTS 分配职责
METHODS 确定方法
TOOLS 准备工具
IMPLEMENT 付渚行动
TARGETS 建立目标
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Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
锤子锤子 扳手扳手 螺丝刀螺丝刀
12
10 8
12
10
8
12
10
8
Step 4: Standardize 展开
Ha
bit
ual
ly
Pre
ven
tin
g
•习惯
•预防
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Workplace Organization - 5S
现场组织管理 - 5S
Always follow
the specified
and
Standardized
procedures.
按规定和标准操作
Step 5: Sustain or Discipline
保持 / 教养
将 5S 进行到底！
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Workplace Organization - Color Coding
现场组织管理-色标管理
合格品或安全状态
待审查区
固定位置的物品
废品区或容器
有害物品或
防撞标识
Red
Blue
WhiteYellow
Grey
一般区域
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Workplace Organization - Visual Aids
现场组织管理- 可视管理
TOOLS
Everything has its place
and everything in its place
每件物品有指定的位置，
每件物品在它的位置上!
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教育新天地：
P
54-A
O54
P55O55
P54
A
2 3 4 5
789100
6
90 80 70
20 30 40 50
60
10
FA
-O
P
54/55-L02
DBA02020DBA02010 DBA02040
D
B
A
02060
DBA02050
2 3 4 5
789100
6
90 80 70
20 30 40 50
60
10
DBA02030
DBA02070DBA02080DBA02100 DBA02090
DBA01010 DBA01020 DBA01030 DBA01040 DBA01050
D
B
A
01060
DBA01070DBA01080DBA01100 DBA01090
FA
-O
P
54/55-L01
S
W E
N
Workplace Organization - Address System
现场组织管理-地址系统
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Workplace Organization - Operational Sheet
现场组织管理 - 操作图表卡
全面质量管理 操作 校验
校核基线
安装光学器件
压紧螺钉
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Error Proofing 差错预防
u People CAN and WILL make inadvertent mistakes!
u If one person makes a mistake – ANYONE can!
u ONE mistake out the door is too many!!
u Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to
bePETITIVE!!!
u 人们可能而且也会在无意中做出错误
u 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误
u 一个错误出门，带来麻烦多多
u 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除
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Error Proofing 差错预防
What Means % Right? %的正确率意味着什么？
One unsafe landing at Beijing airport each day 每天北京机场有一次
飞机着陆是不安全的
20,000 incorrect drug prescriptions per year 每年发生两万起药物处
方错误
50 newborn babies dropped each day 每天发生50起新生婴儿掉在
地上的事件
22,000 checks per hour deducted from wrong accounts 每小时发生
两万起支票帐户的错误
32,000 missed heartbeats per person each year 一个人出现三万二
千次心跳异常
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教育新天地：
Error Proofing 差错预防
Preventing or detecting errors at the source
FMEAs provide basis for error proofing
在源头预防或探测差错
失效模式分析是差错预防的基础
zz
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Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
u People doing the work know the operation best
u Decisions need to be made at all levels where the
work is being done
u Those people affected by a change (line design)
need to participate in making that change
u 从事工作的人员最了解其本职工作
u 在工作地点的所有层次上都需要作出决策
u 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革
WH
Y ？
？
？
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教育新天地：
WH
Y ？
？
？
Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
Change is exciting when it is
done by us, threatening when it
is done to us.
“当变化由我们完成时，它是令人激动的，
而当它发生到我们身上时，就是危险的。”
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Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
Three ways ofmunication
• Horizontal
• Top to bottom
• Bottom to top
沟通的三条途径
平行
自上到下
从下到上
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Team Building and People Involvement
团队建设 / 员工参与
• Participation rate 90%， adopted 90 days
• As the NWG regular activities
作为自然小组的日常工作，参与建议率 90%
建议一般在 90 天内实施
GOOD
JOB!
• Informal / formal recognition
• Recognition program is related to plant objectives
承认和表彰有正式及非正式形式，
应与工厂的目标结合在一起
Idea！
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Value Stream Mapping
价值流图析
From “Learning to See”
by Mike Rother & John Shook
Understand the process...see the
value…envision the future state
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
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Lean Implementation- Some Lesson Learned
实施精益生产中的一些教训
Cherry-picking the tools
is not enough
赶时髦或随机选择一些工具
是不行的
Focus on the flow of value
to create a system
应当建立一个增值的连续流程
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教育新天地：
HK
Supplier
MUSK
Customer
MUSK
HK HK
Bao’an
PC&L PO copy
SO
PO
PO
SOSOPO
Follow up
1 week
Lead Time
2 wks
IQC I 1grind I
2
wash I
3
dry I
20
T&R I
21
QC I
22
pack I I
260,000 CT=
op=2
c/o=25m
Up=95%
9,000 CT=
op=?
c/o=
Up=100%
9,000 CT=
op=?
c/o=
Up=100%
9,000 CT=
op=1
c/o=40m
Up=95%
CT=
op=
c/o=
Up=95%
CT=
op=
c/o=
Up=100%
2,000 5,000 12,000 13,000
2 d
NVA=
VA=
In Process d
Weekly Master Shipping Schedule
1 day
1 -2 day
Value Stream Mapping
价值流分析
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教育新天地：
u Data collecting 需要数据采集
u Understand Sequence 理解工作顺序
u Understand Cycle Time了解生产
u Capture Waiting Time 收集等待时间
VSM - Understand The Work
理解当前工序操作
Without Data，It’s Just An Opinion!
没有数据，它只是你的观点！
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Value Stream Mapping - TAKT Time
（需求）节拍时间
TAKT Time determines the rate at which work must
be aplished at each operation (Operational Cycle Time)
based on the line rate.
节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作间）
TAKT is the rhythm or beat of the flow line.
节拍时间是流动线的节奏或拍子
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教育新天地：
Value Stream Mapping - TAKT Time
生产线速率
Takt 节拍时间 = 可用工作时间
客户需求数量
争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品
Takt节拍时间 = (60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间
=
258 件
例子:
节拍时间 =
(60 x ) - ((15+15+30+20)x2)
=
860 分钟
258 件
= 860 分钟 x 60 秒/分 200 秒/件ABC 装配线
节拍时间
每天客户需求数量
258 件
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u OEE - Overall Equipment Effectiveness
u TPM - Total Preventive Maintenance
u QCO - Quick Change Over
总的设备有效性
全员设备维护
快速换型
Operation Effectiveness
运行有效性
LOC
KOU
T
RUL
ES
.…实际....657.…目标...700..........
ANDON 板
设备预防维修计划
更换空气过滤器
更换灯泡
更换皮带
更换制冷元件
更换油路过滤器
清洁油路
调节弹簧
调紧螺钉
检查线路
检查
1 2 3 4 5 6 7 8
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教育新天地：
- Monitors the status of production at any given moment in time.
监控生产在任何时间的状态
- Provides the historical data necessary to continuously improve
operational ailability
记录历史数据以不断改善运行能力
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等
- Down time 故障维修时间
- Change over 换型次数和时间
- Planned down time 计划停机时间
- Quality loss 质量损失
- Speed loss 速度损失
- Other lost time，people，material，etc 其他损失时间
Production Reporting & Charting
生产报告及图示
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Capability Loss In Production
生产中的能力损失
YES
NO设备计划运行吗？
NO
NO设备有能力运转吗？
NO设备在运行吗？
IN GOOD
PRODUCTION
计划停机时间
换性时间
故障维修时间
其他损失（待料，早退）
YES
YES
设备设置好了吗？
YES
NO设备在生产合格产品吗？
质量损失
YES
NO设备在全速运行吗？
速度损失
YES
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操作时间
停
工
损
失
纯操作时间
速
度
损
失
增值的
操作时间
废
品
损
失
51%
94%
98%
80%
91%
85%
89%
100%总的可用时间
228
243
248
310
340
400
450
设备故障 - 2 @ 25 min
作业换型 - 2 @ 30 min
减速 – 满负荷的80%
较小的停工 – 30 min
废品 – 2%
作业起动损失-15 min
OEE Calculation Example - Cutting Operation
总的设备有效性计算示例 - 切削设备
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TOP 5 根源分析
Improve Overall Equipment Effectiveness
改进总的设备有效性
PARETO
主次分析
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Total Preventive Maintenance is the total activities of
all employees work to increase uptime, improve quality
of output, improve safety, and reduce costs through the
continuous improvement of equipment operation
全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行
来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备
成本的全系统的活动
Total Preventive Maintenance
全员设备（预防）维护
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Some Key Maintenance Data
一些关键的维修数据
MTBF - 平均故障间隔时间
MTTR - 平均修复时间
PM% - 预防维护时间占总维护及维
修时间的百分比，目标 》70%
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TPM: Owner / Operator Concept
责任人 / 操作员 观念
The operator will be empowered to: monitor the equipment,
notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,
assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs
and aid maintenance personnel with the suggestion
操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员
进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把
平常观察情况反映给维修人员
LOC
KOU
T
RUL
ES
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TPM Is A Paradigm Shift
TPM 是一种模式转变
• “I operate， you fix”
• “I fix，you design”
• “I design，you operate”
“We are all responsible for
our equipment，our plant，
and our future”
“我操作，你维修”
“我维修，你设计”
“我设计，你操作”
“我们对我们的设备，
我们的工厂，和我们
的未来都负有责任”
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u Zero accidents
u Zero unplanned down time
u Zero speed losses
u Zero defects
u Minimum life cycle cost
零事故， 零非计划停机时间
零速度损失，零废品
产品生命本最小化
TPM Goals 目标
我们为什
么达不到
？？？
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Continue Improvement - 5 Why？
持续改进 5 Why？
例子：设备停机
u 第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）
u 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）
u 第三个为什么：为什么润滑不够？
（机油泵没抽上足够的油）
u 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
u 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
u 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
u 。。。
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教育新天地：
Benefits: 1. Reduced machine downtime
2. Flexibility in scheduling
3. Reduced cost of scrap
4. Reduced inventory holding costs
5. Increased capacity
TOOLS
QCO - Quick Change Over
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少
浪费，减少库存成本，提高运行能力
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教育新天地：
u 80% Workplace organization
u 10% Equipment
u 5% Tooling
u 5% Product design
80% 之改进机会来源于现场管理
10% 来源于设备本身
5% 来源于工夹具
5% 来源于产品设计
QCO - Opportunities for Improvement
快速换型改进机会
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教育新天地：
Flow Cell Design 流动单元设计
涂刷
机加
焊接
冲压
我们的流动线可随时
满足顾客的要求
.
我们的员工是多技能的，
因为实施单件流，WIP不
断降低
因为实行快速换型，我们可以
每天生产所有的型号
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教育新天地：
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Why Design U - Shape Cell Layout
为什么设计成“U”型单元布局
• Flexible Line Capacity
• One - Piece Flow
•munication
• Se Space
具有柔性生产能力
有利于单件流
便于员工沟通
节约场地
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教育新天地：
Flow Cell Design - Demand Management
需求管理
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教育新天地：
Line Rate Change to Takt Time
根据节拍时间调整线速
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教育新天地：
U - Shape Cell - High Rate Status
“U”型单元 - 高速生产状态
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TAKT
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教育新天地：
U - Shape Cell - Middle Rate Status
“U”型单元 - 中速生产状态
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U - Shape Cell - Middle Rate Status
“U”型单元 - 低速生产状态
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教育新天地：
Machine Cycle Time Analysis
设备加工析
Takt Time Line 节拍时间线
Scrap 生产废品时间
Changeover 换型时间
Downtime 停机时间
Cycle Time 加工合格品时
间
Load/Unload 装 / 卸料时间
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Sequence & Balance
工作顺序及负荷平衡
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教育新天地：
Operator Balance Chart
操作工负荷平衡表
Time - to - Takt
数据输入区
Takt 节拍时间线
负荷时间图
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教育新天地：
u The number of operator is calculated by dividing the
sum of the operator work （ value added + non value
added ）by the Module Takt Time
u操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单
条生产线之节拍时间
人工工作总量（VA + NVA ）
操作工数量 =
生产线节拍时间
How Many Operators Needed？
需要多少操作工？
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教育新天地：
我们只在需要的时候发运需要的物料
拉动系统
配料
地址
0017-0010-002R
Material Movement and Pull System
物料运动和拉动系统
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教育新天地：
What are the goals 目标?
在正确的时间以正确的方式按正确的路线
把正确的物料送到正确的地点，每次都刚
好及时
每次都刚好及时！
Material Movement and Pull System
物料运动和拉动系统
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教育新天地：
Pull System - How Kanban Works
拉动系统：看板如何工作
When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝
quares?are used as signals to do work and pull parts through the
process.
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与
拉动零件的信号
操作 #1 操作 #2 操作 #3
K
流动方向
K
= 拉式生产中看板 K = 空的生产中看板
拉动
工作信号
不工作 开始工作
工序看板系统
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教育新天地：
Pull System - Replenishment KB System
拉动系统：补充看板工作系统
PART
#
NAME
QUAN
PROCESS
5
OF
7
C-0087
PISTON RING
200
MACH
MG-3
ASSEMBLY - L-4LOC
基点
看板来自下一级生产
看板挂板
Run /生产点
A D E F GB C OD
D
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教育新天地：
Supply Chain Mapping
供应链图析
客户的客户
现在要货！
缓冲
客户
3 天
制造商
缓冲
7 天
供应商
缓冲
7 天
供应商的供应商
缓冲
5 天
周MRP
13 周 交
付
4 周 “执行”时间
9 预测变动
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教育新天地：
Lean Supply Chain Mapping
精益供应链图析
客户的客户
现在要货！
缓冲
客户
1 天
制造商
缓冲
3 天
供应商
缓冲
1 周
供应商的供应商
缓冲
1
3 周
拉动信号
13 天 交
付
品
种
增
加
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教育新天地：
Waste in the Supply Chain：Cost
供应链中的成本浪费
传统的采购流程：
发单 催货 运输 检验 付款谈判
总采购成本
运输 付款谈判
总采购成本
精益采购流程：
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教育新天地：
OSE：Overall Supplier Effectiveness
对供应商的总评估
u Q = Quality 质量
u C = Cost 成本
u D = Delivery 交货
OSE = Q x C x D
例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%
81 -90% 一般情况
小于 80% 不可接受
大于 95%，好的供应商
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教育新天地：
第一阶段：Conventional Approach 传统做法
• Adversarial relations 敌对关系
• Price is the priority 价格是决定因素
• Formal certification 正规认证
Culture：Suppliers are Expendable
企业文化： 供应商是可以牺牲掉的
第二阶段：SCM 供应链管理
• Longer - term relationship 长久关系
• Quality is the priority 质量是决定因素
• Reduce in number of suppliers 减少供应商数量
Culture：Work with supplier to improve quality， cost and
lead time
企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
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教育新天地：
第三阶段：Operational Alignment 生产联盟
• Time is the priority 时间是决定因素
• Focus on core process Capability 关注关键工艺能力
• Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目
Culture：Production begins in supplier’s department
企业文化： 部分生产开始在供应商处进行
第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟
• Joined business and process control 业务及流程一体化
• Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策
• E-merce，eLean info flow 电子商务，电子信息流
Culture：Strategic business partnership with suppliers
企业文化：业务战略伙伴
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
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教育新天地：
第五阶段：World Class Attainment 世界级水平
• End - to - End Lean enterprise，eLean practice be standard
operating procedure
起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作
• World class enterprise pursue dynamic supply chain
management in new ways that stretch the existing rules ofpetition
世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力
Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire
value stream together
企业文化： 在整个价值链上不断完善
Different Stages On Supply Chain Development
供应链开发的不同阶段
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教育新天地：
Lean Implementation Strategy
精益实施战略
• Why Ourpany he to Be In Lean？
• Roles and Education
• Gap Assessment and Measures
• Time Frame for Lean Journey
为什么我们公司要精益生产？
角色和培训
差距评估及精益指标
精益进程时间表
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教育新天地：
Key Performance Indicators
关键的表现指标
u Delivered Quality 交货质量
u Product Reliability 产品的可靠性
u On-Time Delivery 准时交货
u Lead Time 交付
u Flexibility 灵活性
u Price 价格
u Material Cost Containment 遏制材料成本
u Labor Cost Containment 遏制劳动力成本
u Productivity 生产效率
u Inventory 库存
u Cost of Quality 质量成本
u Capacity 生产量
CUSTOMER/客户 Manufacturer/制造商
必须评估有多少个表现“差距”
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教育新天地：
Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
u 生产部门
u 把支持功能从中央分散，建立产品团队
u 用团队解决问题并施行改进
u 整顿工作场地
u 消灭浪费，实施流动
u 计划调度部门
u 依靠“拉式”系统
u 监控更少的工作中心
u 通过目视控制系统来管理
u 维修管理部门
u 设备可用性与可靠性成为焦点
u 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间
u 快速换型生产与灵活性成为焦点
u 单元/流动线工具与换型管理
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Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
u质量部门
u 用失效模式分析设置监控/检验点
u 在可能的地方进行差错预防
u 支持单元/流动线团队处理改进事宜
u采购部门
u 供应与需求“拉动”速率相连接
u 采购的准则：交货期 – 质量 – 价格
u 供应商需要培训与技术支援
u市场营销部门
u 准确及时的需求信息反馈
u 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击
u 避免紧急订单
u 促销策略与营运部门一同制订
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Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
u 产品开发部门
u 以可制造性设计/可装配性设计为重点
u 标准化产品
u 一次性合格生产设计
u 减少设计与成形产品的间
u 工艺部门
u 标准化工艺
u 习惯生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”的考虑
u 差错预防工艺
u 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，
可靠性与柔性）上
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Supporting the change wall-to-wall
支持全方位的变化
u会计部门
u 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本
u 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效
u 从被动汇报到主动监控
u 支持小批量生产
u人力资源部门
u 实行培训计划
u 支持问题解决团队/建议制度
u 企业文化和绩效考评系统
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Lean Manufacturing Training
精益生产体系的培训
u Approximately 10% of an organization need sound
education base
u Key Flow leaders and implementers need advanced
training
u Everyone eventually needs awareness
全组织大约10% 的人员需要扎实的培训
关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训
当然每个人都应该了解精益生产基本知识
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u Without INCENTIVE -- Gradual Change
没有原动力 -- 逐步改变
u Without VISION -- Confusion
没有远景 -- 不清不楚
u Without ACTION PLAN -- False starts
没有行动计划 -- 难免失败
u Without SKILLS -- Anxiety
没有知识 -- 焦虑不安
u Without RESOURCES -- Frustration
没有资源 -- 沮丧消沉
Lean Journey - The Preparation
精益征程：准备工作
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教育新天地：
Lean Journey - Hong Long？
精益征程：路有多长？
u Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同
u Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects
建议订立进取性的进度安排；也正常的项目要快
u Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调
u Typical “典型的”
u Pilot area - 12 weeks
u First wall-to-Wall line – half to one year
u Plant – 3-5 years
生产试验区 – 3个月
第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年
工厂：3 - 5 年
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教育新天地：
设计目标流程
和目标测定
行
动
计
划
• 全员参与的文化
• 5S - 整理工作场地
• 系统化的解决问题方案
拉动式进度安排;看板
持续改进
• 品质改善
• 减少作业准备
• 差错预防
• 预防性维护
• Kaizen(改善)
• 6б工具
其它工具和培训(按需要)
精益商业流程设计
Lean Implementation-The Path
精益实施之进程
危机意识
和实施动力
管理层培训
组织培训
数据采集
- 当前业务指标
- 产品/工艺
- 批量 / 混线生产
- 流程图
-工作内容
差距评估
当前状态
未来状态
平衡生产线;生产线设计;培训
规划与准备
项目管理与执行
