重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年重组蛋白试剂市场前景及趋势预测 .........................................................................5
第一节 重组蛋白试剂行业监管情况及主要政策法规 ........................................................................5
一、所处行业分类 ..........................................................................................................................5
二、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................5
三、主要法律法规、政策的影响 ..................................................................................................7
第二节 我国重组蛋白试剂行业发展概况 ............................................................................................8
一、生物药行业市场规模及研发情况 ..........................................................................................8
二、生物科研试剂行业市场 ........................................................................................................11
三、重组蛋白科研试剂市场 ........................................................................................................12
第三节 行业与上下游的关系 ..............................................................................................................15
一、重组蛋白试剂产业链基本情况 ............................................................................................15
二、重组蛋白试剂在下游行业中的应用情况 ............................................................................15
第四节 我国重组蛋白试剂行业竞争格局分析 ..................................................................................16
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................16
二、境外主要企业 ........................................................................................................................17
三、境内主要企业 ........................................................................................................................18
第五节 企业案例分析：百普赛斯 ......................................................................................................19
一、百普赛斯市场地位 ................................................................................................................19
二、百普赛斯主要技术水平及特点 ............................................................................................19
三、百普赛斯竞争优势 ................................................................................................................31
四、百普赛斯竞争劣势 ................................................................................................................36
五、创新和新旧产业融合情况 ....................................................................................................38
六、百普赛斯与同行业可比公司的比较情况 ............................................................................39
第六节 2023-2028 年我国重组蛋白试剂行业发展前景及趋势预测................................................45
一、生命科学基础研究和生物技术的进步，推动重组蛋白市场快速发展 ............................45
二、资本不断助力生物药行业，推进重组蛋白试剂市场发展 ................................................45
三、政策环境支持 ........................................................................................................................46
第七节 2023-2028 年我国重组蛋白试剂行业面临的机遇与挑战....................................................46
一、发展机遇 ................................................................................................................................46
二、发展挑战 ................................................................................................................................49
第三章 重组蛋白试剂企业快速成长策略及建议......................................................................................49
第一节 企业没有成功，只有成长 ......................................................................................................49
一、企业成长阶段划分 ................................................................................................................49
二、企业成长的内在机制 ............................................................................................................50
三、五阶段企业成长模型的指导意义 ........................................................................................51
第二节 新创企业成长模式研究 ..........................................................................................................52
一、新创企业成长要素 ................................................................................................................52
（1）新创企业者人力资本 ..........................................................................................................52
（2）新创企业者社会资本 ..........................................................................................................52
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二、对新创企业成长的影响 ........................................................................................................53
（1）人力资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................53
（2）社会资本对新创企业成长的影响 ......................................................................................53
第三节 从企业竞争战略看企业成长 ..................................................................................................54
一、企业竞争战略 ........................................................................................................................54
（一）成本领先战略 ....................................................................................................................54
（二）差异化战略 ........................................................................................................................54
（三）集中化战略 ........................................................................................................................55
（四）企业竞争战略的结合运用 ................................................................................................55
二、企业竞争战略的升华 ............................................................................................................56
（一）不争之争 ............................................................................................................................56
（二）竞争转为合作 ....................................................................................................................56
（三）为产业进步、人类发展作出贡献 ....................................................................................56
三、企业的成长 ............................................................................................................................57
（一）外部诱因 ............................................................................................................................57
（二）内部潜能挖掘 ....................................................................................................................57
（三）不确定性与风险 ................................................................................................................58
四、小结 ........................................................................................................................................58
第四节 创新企业快速成长的“秘诀”...................................................................................................59
一、创新企业快速成长的新模式 ................................................................................................59
（1）烧投资者的钱 ......................................................................................................................59
（2）博用户的心 ..........................................................................................................................60
（3）圆创业者的梦 ......................................................................................................................60
二、创新企业快速成长的原因 ....................................................................................................61
（1）技术革命步伐加快 ..............................................................................................................61
（2）全球化的不断深入 ..............................................................................................................61
（3）规模经济和网络效应 ..........................................................................................................62
三、培育强大的创新生态圈 ........................................................................................................62
（1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业 ..................................................................................62
（2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化 ......................................................................63
（3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间 ..........................................................63
（4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境 ......................................................................63
第五节 创新是企业可持续成长的必然选择 ......................................................................................63
第六节 医药企业成长策略及建议 ......................................................................................................64
一、加大研发投入，推动创新 ....................................................................................................64
二、优化市场营销策略 ................................................................................................................65
三、提升企业管理水平 ................................................................................................................65
四、资本运作策略 ........................................................................................................................65
五、其他建议 ................................................................................................................................65
第七节 小微企业成长中的障碍及对策 ..............................................................................................66
一、小微企业成长面临的问题及障碍 ........................................................................................66
（一）外部环境 ............................................................................................................................66
（二）内部环境 ............................................................................................................................67
二、解决小微企业成长障碍的对策 ............................................................................................68
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（一）政府层面 ............................................................................................................................68
（二）企业层面 ............................................................................................................................69
第八节 企业家精神对企业成长的影响研究 ......................................................................................71
一、我国企业家精神缺失原因分析 ............................................................................................71
（一） 传统文化的消极方面 ......................................................................................................71
（二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成 ......................................................72
（三） 各项制度缺失与不完善 ..................................................................................................72
二、企业家精神对企业成长的影响因素分析 ............................................................................72
（一） 创新精神是企业成长的根本 ..........................................................................................72
（二）冒险精神是企业成长的源泉 ............................................................................................72
（三）合作精神是企业成长的精华 ............................................................................................72
三、培育与发展企业家精神的策略 ............................................................................................73
（一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境 ..........................................................................73
（二） 建立公平规范的市场 ......................................................................................................73
（三） 创造并完善制度支持 ......................................................................................................73
（四） 企业家自身的修炼 ..........................................................................................................73
第九节 资本运作在企业成长中的策略研究 ......................................................................................74
一、资本运作的含义 ....................................................................................................................74
二、资本运作的模式 ....................................................................................................................74
三、资本运作在企业成长中面临的内外因素 ............................................................................75
四、资本运作的作用 ....................................................................................................................75
五、资本运作在企业成长中的策略 ............................................................................................76
（1）企业在成长过程中可采取并购的方法 ..............................................................................76
（2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资 ..................................................................76
（3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展 ..............................................................76
（4）国家政策支持有利于企业成长 ..........................................................................................76
第十节 企业并购与企业成长关系探讨 ..............................................................................................77
一、企业成长方式与企业并购 ....................................................................................................77
（一）内源式成长方式 ................................................................................................................77
（二）外源式成长方式 ................................................................................................................77
二、企业并购影响因素与企业成长关系 ....................................................................................78
（一）企业并购动机与企业成长 ................................................................................................78
（二）企业并购类型与企业成长阶段 ........................................................................................79
（三）企业并购支付方式与企业成长 ........................................................................................79
三、企业成长与企业并购战略 ....................................................................................................80
（一）确定并购战略的前提条件 ................................................................................................80
（二）选择适时的并购类型 ........................................................................................................80
（三）制定合理的并购竞价 ........................................................................................................81
（四）选择适宜的支付方式 ........................................................................................................81
第十一节 案例：一家单项冠军企业的成长策略 ..............................................................................81
一、战略须问题导向，解决企业发展难题 ................................................................................81
（1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题 ..........................................................................82
（2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题 ..................................................82
（3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题 ......................................................83
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（4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题 ......................................84
（5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题 ......................................................................84
（6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题 ......................................................85
二、战略须保持定力，但需要灵活调整 ....................................................................................85
（1）坚守主业，保持战略定力 ..................................................................................................85
（2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略 ..........................................................................86
三、战略须相关多元化，但需要布局种子梯队 ........................................................................86
（1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略 ..................................................................86
（2）主业触达天花板时，布局种子梯队 ..................................................................................86
四、注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行 ................................................................87
第四章 重组蛋白试剂企业《快速成长策略》制定手册..........................................................................88
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................88
一、动员 ........................................................................................................................................89
二、组织 ........................................................................................................................................89
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................90
一、学习方案 ................................................................................................................................90
二、研究方案 ................................................................................................................................90
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................91
一、制定原则 ................................................................................................................................91
二、注意事项 ................................................................................................................................92
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................93
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................96
一、战略结构组成 ........................................................................................................................96
二、战略制定流程 ........................................................................................................................96
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................97
一、具体方案制定 ........................................................................................................................97
二、配套方案制定 ........................................................................................................................99
第五章 重组蛋白试剂企业《快速成长策略》实施手册........................................................................100
第一节 培训与实施准备 ....................................................................................................................100
第二节 试运行与正式实施 ................................................................................................................100
一、试运行与正式实施 ..............................................................................................................101
二、实施方案 ..............................................................................................................................101
第三节 构建执行与推进体系 ............................................................................................................102
第四节 增强实施保障能力 ................................................................................................................103
第五节 动态管理与完善 ....................................................................................................................103
第六节 战略评估、考核与审计 ........................................................................................................104
第六章 总结：商业自是有胜算 ................................................................................................................104
第一章 前言
企业成长是企业从小到大、由弱变强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产
规模以及企业价值的持续增长；从组织能力角度看，成长是竞争力和竞争优势的提升和递进；如果
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将企业视作生命体，成长则是企业与环境的互动，是动态选择和机能变化、适者生存的演进。
那么，对企业家来说，不仅要知道本阶段应该做什么，而且还要前瞻性地知道将来需要做什
么，现在要为将来准备什么。
下面，我们先从重组蛋白试剂行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年重组蛋白试剂市场前景及趋势预测
第一节 重组蛋白试剂行业监管情况及主要政策法规
一、所处行业分类
根据《国民经济行业分类（GB/T4754-2017）, 重组蛋白试剂属于“M科学研究和技术服务业”中
的“7340医学研究和试验发展”行业。
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），重组蛋白试剂属于“M科学研究
和技术服务业”下的“M73研究和试验发展”。
二、行业主要法律法规及政策
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注：前述行业政策包含医学研究和试验发展行业及下游生物医药行业相关政策。
三、主要法律法规、政策的影响
随着我国对产业创新能力的要求不断提升、医疗卫生体制改革的不断深入、以及全球生物药行
业的快速发展，行业整体环境的进一步成熟、创新法规政策的持续出台等均对百普赛斯的日常经营
发展产生重要的影响，同时新冠病毒疫情下，全球各国加大对于传染病公共卫生防疫、生命健康领
域研发投入。
（1）科技创新作为国家发展的重要战略为百普赛斯提供广阔的机会
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十八大提出创新驱动发展战略，将创新置于国家发展战略的核心位置，十九大以来加大科技体
制改革力度,新修订《中华人民共和国促进科技成果转化法》，颁布《实施〈中华人民共和国促进
科技成果转化法〉若干规定》，出台《促进科技成果转移转化行动方案》，完成科技成果转化“三
部曲”，推动科技成果使用、处置和收益权“三权下放”，提高科技成果转化的法定奖励比例。同
时，国家已逐步重视生命科学研究服务行业的发展，并相续出台相关政策给予大力支持，尤其是经
济发展步入新常态后，科技攻关和经费支持力度的逐步加大和政策倾斜,将持续推动国内生命科学
研究服务行业的快速发展。
（2）逐步完善的行业监管为百普赛斯营造良好的发展环境
为深化医疗体制改革，近年来国家在药品注册审批、药品价格改革等多个方面进行了修订，特
别是随着 2017年我国药品监管部门成为人用药品注册技术要求国际协调会议
（InternationalCouncilforHarmonization，ICH）正式成员，医药行业呈现出越来越严格的监管
要求，行业整体监管逐步完善。这不仅有利于提高行业标准与药品质量安全水平，促进行业有序竞
争和优胜劣汰，也为百普赛斯自身的经营发展创造了健康、良好的环境与制度保障。
（3）相关法规政策鼓励百普赛斯持续研发创新
国内医药行业面临着前所未有的创新环境，尤其是《国务院关于全面加强基础科学研究的若干
意见》《医药工业发展规划指南》《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》等政策的颁布等将大
力促进生物医药行业的发展。作为专注于助力生物药研发及生产的企业，百普赛斯将受到鼓励生物
药发展的相关法规及产业政策的积极影响。
第二节 我国重组蛋白试剂行业发展概况
一、生物药行业市场规模及研发情况
根据 Frost&Sullivan报告，2019年全球生物药市场规模为 2,864亿美元（18,616亿元人民
币），2024年有望达到 4,567亿美元（29,686亿元人民币），年复合增长率为 %。在原研药制
剂专利到期、医疗需求增长、监管体系更趋完善等有利因素的共同作用下，全球生物药市场的年复
合增长率明显高于同期医药市场的平均水平。2019年中国生物药市场规模达到 480亿美元（3,120
亿元人民币）。得益于医保支付能力的提高及患者自费承担能力的增强，预计 2024年中国生物药
物市场将进一步增长至 1,096亿美元（7,124亿元人民币），年复合增长率为 %。
生物药市场规模历史与预测 单位:亿人民币
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数据来源：Frost&Sullivan《中国生物药市场研究报告》
注：美元兑人民币汇率按 计算
2019年全球药物研发支出规模为 1,824亿美元（11,856亿元人民币），2024年有望达到
2,270亿美元（14,755亿元人民币），年复合增长率为 %。2019年，中国药物研发支出总额
211亿美元（1,372亿元人民币），占全球药物研发支出比 %； 2024年，中国药物研发支出
将达到 476亿美元（3,094亿元人民币），年复合增长率为 %，预计到 2024年，占全球药物研
发支出比将达到 %。
全球与中国药物研发支出对比 单位:亿人民币
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数据来源：Frost&Sullivan《生物科研试剂独立市场研究报告》
注：美元兑人民币汇率按 计算
公司处于生物药产业链的上游，主要为全球制药企业、生物科技公司、科研机构提供重组蛋
白、抗体等生物试剂，应用于肿瘤、自身免疫疾病、心血管病、传染病等疾病的药物筛选及优化、
诊断试剂开发及优化、临床前实验及临床试验、药物生产过程及工艺控制（CMC）等研发及生产环
节。受益于生物药行业的高速增长以及药物研发支出的持续增长，公司未来业绩具有较大增长空
间。
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二、生物科研试剂行业市场
注：美元兑人民币汇率按 计算
（1）全球生物科研试剂市场
根据 Frost&Sullivan报告，全球生物科研试剂市场于 2015年达到 128亿美元（832亿元人民
币），并以 %的年复合增长率增长至 2019年的 175亿美元（1,138亿元人民币）。这一投入预
计于 2024年达到 246亿美元（1,599亿元人民币）的规模，2019到 2024年期间年复合增长率为
%。
（2）中国生物科研试剂市场
根据 Frost&Sullivan报告，中国生物科研试剂市场规模于 2015年达到 72亿人民币，并以
%的年复合增长率增长至 2019年的 136亿人民币，增速高于同期全球生物科研试剂市场。这一
投入预计于 2024年达到 260亿人民币的规模，期间年复合增长率为 %。
生物科研试剂可分为细胞类、蛋白类和核酸类三种，其中蛋白类试剂又分为抗体、重组蛋白和
其他。2019年，蛋白类生物科研试剂市场占中国生物科研试剂总体市场的 %，其中抗体占蛋白
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类生物科研试剂的 %，重组蛋白占
%，剰余为其他蛋白类生物科研试剂。公司主要产品为重组蛋白及抗体，较大的生物科研
试剂市场规模及行业高速增长为公司业绩持续增长奠定了基础。
数据来源：Frost&Sullivan《生物科研试剂独立市场研究报告》
三、重组蛋白科研试剂市场
（1）全球重组蛋白科研试剂市场
根据 Frost&Sullivan报告，随着对于生物药的积极研发和生命科学机理的深入探索，全球重
组蛋白科研试剂市场从 2015年的 5亿美元（33亿元人民币）增长到 2019年的 8亿美元（52亿元
人民币），期间年复合增长率为 %。预计 2024年市场规模将达到 15亿美元（98亿元人民
币），2019年至 2024年间年复合增长率为 %，显著高于生物药市场规模及生物科研试剂市场
规模的复合增长率。
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百普赛斯及可比公司标记重组蛋白、非标记重组蛋白、A/G/L蛋白产品数量统计如下:
注：数据来源于百普赛斯及可比公司官网，截至 2021年 1月 11日。
百普赛斯及可比公司标记重组蛋白、非标记重组蛋白、A/G/L重组蛋白产品数量占比如下：
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注：数据来源于百普赛斯及可比公司官网，截至 2021年 1月 11日。
百普赛斯标记蛋白产品数量占比高于可比公司，处于行业较高水平。客户除直接购买标记蛋白
外，会购买非标记蛋白后自行进行化学标记，但是自行进行化学标记会产生批间差异大或蛋白失活
的风险，客户倾向于购买预先标记的重组蛋白。随着药物研发高质量理念深入，所需要进行表征质
量的检测实验越来越多，从而对标记重组蛋白需求越来越多。
鉴于客户自行标记的市场容量无法获知且其他重组蛋白市场可比公司未披露标记蛋白收入占比
情况，从而无法准确预测标记重组蛋白、非标记重组蛋白和 A/G/L蛋白的市场容量情况。
（2）中国重组蛋白科研试剂市场
近年来，中国从政策层面及科技研发支持方面，加大对生物医药的重视及投入，中国生物制药
企业在生物药、细胞免疫治疗及体外诊断等方面在向国际生物医药行业接轨。重组蛋白作为生物医
药行业研发及生产中的关键生物试剂，随着下游行业的发展而呈现增长的趋势，中国重组蛋白市场
规模从 2019年 9亿人民币增长至 2024年 19亿人民币，2019年至 2024年间年复合增长率为
%，高于全球生物药市场规模及生物科研试剂市场规模的增长。
（3）重组蛋白科研试剂市场发展情况
① 市场规模不断扩大
生命科学领域科研及工业市场需求的不断提升，将推动生物科研试剂市场总体规模的扩大。高
校、科研机构对科研成果数量与质量的重视，工业用户对药品与相关产品产量提高的追求，医疗卫
生机构对于防疫监测的重视都为生物科研试剂带来了更高的需求，推动其市场规模的扩张。
② 进口替代趋势增强
随着近年来，国家对生物、医疗、卫生健康和药物开发等领域的支持力度不断加大，生命科学
实验室耗材的需求量明显增加并带动了国内相关产业的快速发展，本土企业科研能力的提升、产品
质量的提高、业务水平的进步，国产生物科研试剂将通过价格、供应链及服务的优势提升市场竞争
力，逐步打破进口产品主导的行业局面，形成进口替代发展趋势。
③ 客户对产品质量要求提咼
随着生物药行业的发展及精准医疗的兴起，医药企业对于试剂质量的要求显著提升，倾向于选
择更稳定、更成熟的高质量试剂与服务，降低药物研发及生产的失败率。产品质量高、品牌影响力
强的企业将在未来的市场竞争中更具竞争力,将获得市场认可并得到持续发展。
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④ 客户对产品创新需求增强
随着靶向治疗及免疫治疗等精准医疗技术进一步创新发展，为解决生物药研发及生产中药物免
疫原性、药物半衰期、生产质量稳定性等更复杂的问题，需要更创新的重组蛋白试剂产品设计，将
有利于产品创新能力强、市场结合度高的企业快速发展。
第三节 行业与上下游的关系
一、重组蛋白试剂产业链基本情况
重组蛋白试剂产业链由上游试剂、设备、耗材及包装材料供应商，中游生物试剂生产商，下游
的应用领域包括生物药、细胞免疫治疗及诊断试剂的研发与生产等，最终用户覆盖了药企、生物科
技公司及科研机构。
二、重组蛋白试剂在下游行业中的应用情况
生物药的创新药物或类似药的研发阶段包括临床前阶段、临床试验申请、临床研发阶段、产品
上市申请、产品上市及上市后监测等，重组蛋白试剂可用于生物药的研发、生产及应用等环节，主
要环节如下图所示：
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百普赛斯的产品目前主要应用于生物药的研发及生产阶段，但随着生物药进入药品上市及临床
应用等环节，百普赛斯的产品可延伸到病人的伴随诊断环节等应用,百普赛斯的产品市场容量进一
步扩增。
第四节 我国重组蛋白试剂行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
中国重组蛋白科研试剂市场亦较为分散，国内市场中海外品牌占比相对较高,2019年中国重组
蛋白科研试剂市场第一和第二名分别为 R&D（Bio-techne子公司）和 PeproTecho第三名至第五名
为国内义翘科技、百普赛斯和近岸生物等较为领先的重组蛋白试剂厂商，前五名的公司占据了约
47%的市场份额。
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数据来源：Frost&Sullivan《生物科研试剂独立市场研究报告》
二、境外主要企业
(1)Bio-TechneCorporation(NASDAQ:TECH)
Bio-TechneCorporation(以下简称 Bio-techne)于 1976年成立，其总部设于美国明尼苏达
州，是一家生物科技公司。Bio-techne通过其全资子公司(ResearchandDiagnosticSystems,Inc.)
开发、制造、分销生物技术产品，主要产品包括重组蛋白、抗体、ELISA试剂盒、小分子与多肽、
细胞培养产品和细胞治疗研究产品等。2014年 10月 28日，公司名由 TECHNECorporation变更为
Bio-TechneCorporationo
(2)PeproTech,Inc.
PeproTech,Inc.(以下简称 PeproTech)于 1988年成立，其总部设于美国新泽西州，是一家生
物科技公司。主要产品包括细胞和抗体的综合线、GMP级别细胞因子：用于细胞，基因和组织治
疗、无动物成分细胞因子、ELISA试剂盒、细胞培养基试剂盒/添加物。
(3) BioVision,Inc.
BioVision,Inc(以下简称 BioVision)于 1999年成立，其总部设于美国旧金山湾区，是一家生
物科技公司，2019年，博爱新开源医疗科技集团股份有限公司(，以下简称“新开源”)完
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成对 BioVision的收购。BioVision主要从事生命科学研究使用的生物分析试剂盒、重组蛋白、
酶、抗体、生物小分子等系列产品的研发、生产、销售，主要产品覆盖细胞代谢、细胞凋亡、细胞
增殖、细胞应激、细胞损伤与修复、糖尿病、肥胖与代谢综合症、干细胞生物学、基因调控、信号
转导等。
(4) Abcamplc.(LSE:)
Abcamplc.(以下简称 Abeam)于 1998年成立，其总部设于英国剑桥市，是蛋白研究工具生产
商、分销商和销售商，主要提供提供包括一抗、二抗、免疫测定及细胞检测试剂盒、蛋白激动剂/
拮抗剂/活化剂/抑制剂及裂解物等多种工具和研究技术支持。
三、境内主要企业
（1）北京义翘神州科技股份有限公司
北京义翘神州科技股份有限公司（以下简称“义翘科技”）主营业务起始于 2007年创立的北京
义翘神州生物技术有限公司，于 2016年以派生分立方式设立,其总部设于中国北京，于 2020年 8
月申请创业板发行上市并受理。义翘科技是一家从事生物试剂研发、生产、销售并提供技术服务的
生物科技公司，主要业务包括重组蛋白、抗体、基因和培养基等产品，以及重组蛋白、抗体的开发
和生物分析检测等服务。
（2）上海近岸科技有限公司
上海近岸科技有限公司（以下简称“近岸生物”）主营业务起始于 2004年成立的上海欣百诺生
物科技有限公司，于 2009年设立，其总部设于中国上海，截至本招股说明书签署之日，其为吴江
近岸蛋白质科技有限公司全资子公司，上海欣百诺生物科技有限公司为吴江近岸蛋白质科技有限公
司控股股东。近岸生物主要从事重组蛋白、酶、细胞因子等产品的研发生产及抗体药物研发 CRO服
务，主要产品包括生物活性酶、分子生物学试剂、诊断原料、靶点蛋白和细胞因子等。
（3）金斯瑞生物科技股份有限公司（）
金斯瑞生物科技股份有限公司（以下简称“金斯瑞生物”）于 2002年成立，其总部设于中国南
京，于 2015年在香港上市。金斯瑞生物主要提供生命科学产品及服务、生物制剂开发服务及细胞
疗法开发服务等。
（4）菲鹏生物股份有限公司
菲鹏生物股份有限公司（以下简称“菲鹏生物”）于 2001年成立，其总部设于中国深圳，于
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2016年在新三板挂牌，并于 2018年从新三板摘牌，于 2020年 12月申请创业板发行上市并受理。
菲鹏生物从事体外诊断试剂原料与解决方案业务，主要产品包括抗原、抗体、诊断酶和其他产品。
第五节 企业案例分析：百普赛斯
一、百普赛斯市场地位
根据 Frost&Sullivan报告，中国国产厂商的重组蛋白试剂总销售额由内销和出口两部分组
成。2019年公司的重组蛋白试剂营业收入，按全球市场销售口径统计，公司在中国国产厂商中排
名第二；2019年公司的重组蛋白试剂营业收入，按中国市场销售口径统计，公司在中国国产厂商
中排名第二，公司在全球厂商中排名第四。
百普赛斯与同行业销售重组蛋白产品的可比公司 2020年营业收入对比如下:
注 1：Bio-techne、Abcam2020年度数据为 2019年 7月 1日-2020年 6月 30日数据，采用
2020年 6月 30日人民币汇率折算；
资料来源：Wind资讯、上市公司定期报告、招股说明书。
虽然百普赛斯报告期内收入增速较高，重组蛋白科研试剂收入排名在国内厂商靠前，但百普赛
斯整体收入规模相比 Bio-techne、Abeam、义翘科技等仍然较小。
二、百普赛斯主要技术水平及特点
1、百普赛斯核心技术平台及核心技术情况
作为一家专业提供重组蛋白等关键生物试剂产品及技术服务的高新技术企业，助力生物药、细
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胞免疫疗法、体外诊断试剂的研发与生产。公司通过多年的技术积累，自主研发了 6个技术平台，
具体情况如下：
公司核心技术是基于已有的技术平台进行自主研发而得，核心技术情况如下:
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2、百普赛斯核心技术竞争力及先进性的进一步体现
（1）公司产品应用检测数据相比同行业可比公司更为丰富
百普赛斯业务策略聚焦于生物药尤其是靶点药开发与应用场景，结合下游客户的研发及生产需
求，基于对生物药及细胞免疫治疗研发及生产的深度理解，向客户提供多维度产品应用检测数据。
产品应用检测数据维度是指客户不同应用场景下以及同一应用下不同检测方法的相关检测数据，是
产品质量指标的重要体现,主要包括纯度、活性、均一性、批间一致性等。
多维度的产品应用检测数据可以大幅度节省客户进行实验的时间和成本，为客户提供经过验证
和优化的实验方案，并多维度验证百普赛斯产品的高质量属性。
以具有 SPR/BLI检测数据的蛋白产品为例，应用于对应的实验中时，需要购买相应的芯片，对
蛋白用量、缓冲液等条件需花费时间优化，如果已经具有相关应用检测数据，客户可以直接参考使
用提供的方案，可有效节省时间 1-2天,其中主要成本为芯片和人力成本，大约 1,500-2,000元/
次，同时一般实现最终优化需进行多次测试，相应时间和成本进一步节省。
百普赛斯与可比公司应用检测数据对比情况如下：
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注：数据来源于百普赛斯及可比公司官网，时间截至 2021年 3月 31日；单个产品平均应用检
测数据数量=应用检测数据个数总数量/产品数量。
百普赛斯单个产品平均应用检测数据个数为 个,Bio-techne（R&DSystems）为 个，
Peprotech为 个，金斯瑞为 个，义翘科技为 个，近岸生物为 个，百普赛斯单
个产品平均应用检测数据较可比公司更为丰富。
前述应用检测数据均来自于百普赛斯及可比公司官方网站，客户对于检测数据丰富度的关注已
经随着对质量要求的提高而增加，数据丰富程度可有效降低客户的实验时间和成本，平均应用检测
数据个数的计算方式科学、客观、可比。
（2）HEK293细胞表达系统具有显著优势
首先，百普赛斯在重组蛋白的生产中，主要采用了 HEK293细胞表达系统，占重组蛋白产品种
类数量的 95%，义翘科技为 51%；基于 HEK293表达系统生产的重组蛋白，蛋白结构及翻译后修饰也
是最接近人源的天然蛋白，是药物开发用重组蛋白的首选，其生产工艺较为复杂。其次，百普赛斯
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在十多年的研发生产过程中基于 HEK293细胞表达系统自主研发出 HEK293细胞工艺的优化、重组蛋
白表达载体的优化迭代，以及提高蛋白表达分泌水平的信号肽的优化迭代等；成功研发了可以显著
提高重组蛋白表达分泌水平的信号肽，并形成专利“提高哺乳动物细胞重组蛋白分泌表达的信号肽
及其应用”（专利号：），同行业可比公司境内无已审批通过的类似专利。再
次，百普赛斯基于现有的 HEK293高表达平台，成功研发了 HEK293困难表达蛋白，如人 DLL3重组
蛋白、人 PSCA重组蛋白、人 BLAME重组蛋白、生物素标记的人 IL2重组蛋白、生物素标记的人
CD39重组蛋白等一系列产品，解决了市场上该类 HEK293重组表达蛋白产品的匮乏问题。
（3）百普赛斯拥有部分市场稀缺产品
膜蛋白在多种细胞过程中起到了关键作用，同样也可作为白血病等非实体瘤的药物发现（例
如，CD20、CD133、CCR5GPCR）等的关键标靶。目前针对以上靶点的抗体药研发、生产及未来细胞
免疫治疗的兴起，以上靶点的膜蛋白的需求会进一步扩大。由于膜蛋白的表达及提取较困难，目前
市场上全长膜蛋白靶点产品稀缺。百普赛斯专门搭建了基于昆虫细胞表达技术和哺乳动物细胞可诱
导表达技术的困难药物靶点膜蛋白的表达及纯化平台，同时应用了膜蛋白 Nanodisc组装技术，满
足研发人员对于膜蛋白的需求。基于此平台，百普赛斯成功研发出全长人 CD20膜蛋白、全长人
CD133膜蛋白、人 CCR5GPCR膜蛋白等产品。
注：数据来源于百普赛斯及可比公司官网。
全长人 CD20膜蛋白、全长人 CD133膜蛋白、人 CCR5GPCR膜蛋白等产品优势、研发难度及自主
研发情况:
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报告期百普赛斯该三类膜蛋白的生产销售情况如下:
注：人 CCR5GPCR膜蛋白于 2020年下半年开始上线并在报告期内未实现销售。
除全长人 CD20膜蛋白、全长人 CD133膜蛋白、人 CCR5GPCR膜蛋白外，百普赛斯全长人
CD20/MS4A1膜蛋白（HisTag）系列产品、全长人 PD-1/PDCD1蛋白（HisTag）系列产品、生物素标
记异源二聚体 CD3E&CD3D系列产品、超稳定三聚体新冠 S蛋白系列产品、重组人 TNF-alpha蛋白活
性三聚体系列产品、重组人补体因子 C5蛋白（HisTag）、重组人 JAK1蛋白（HisTag）和重组人
Tyk2蛋白（HisTag）等产品市场较为稀缺，仅少数生产厂商能够提供。
百普赛斯报告期内累计收入前五大标记产品和非标记产品中，部分产品可比公司无相关产品，
具体情况如下：
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A.累计收入前 5大非标记蛋白
B.累计收入前 5大标记蛋白
工业客户对重组蛋白的需求与其对某一靶点的临床研究相关，某一靶点临床研究案例数量、药
物上市数量越高，则该靶点重组蛋白需求越大，前述重组蛋白产品的市场需求情况如下：
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3、百普赛斯 6个技术平台的开发及迭代方式
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4、技术平台与公司产品、专利之间的关系
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三、百普赛斯竞争优势
1、技术和研发优势
（1） 持续的研发投入
公司在已有研发成果基础上，运用募集资金加大研发投入将进一步强化相关实验室及团队建
设，并计划在欧洲通过新建实验室或外延式并购的方式，扩大全球研发布局，将进一步加大蛋白制
备及制剂平台、蛋白衍生修饰标记平台等技术平台的升级和膜蛋白、酶、临床样本分析等产品和技
术的研发力度，通过自主研发和引进技术和设备相结合的手段，持续培训专业技术人才，支撑企业
健康快速发展。
（2） 建立前沿科技的研发中心
公司在美国设有研发中心，能够与欧美制药企业、生物科技公司、科研机构充分交流合作。公
司紧跟国际技术前沿，通过持续的技术和生产工艺创新，开发了 6大核心技术平台，涵盖了重组蛋
白研发、生产的各个环节。同时，公司积极通过自主研发、技术引进和国际合作，不断丰富前沿技
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术的研发与储备。
（3） 研发人员优势
公司在结构生物学领域、生物医药行业聚集了一批海内外优秀人才，报告期末研发人员占比为
%，其中近 50%研发人员具有硕士、博士学位。截至报告期末，公司成功研发了超过 1,700种
重组蛋白产品；截至 2021年 2月 28日，报告期末在线的重组蛋白产品约 97%实现了销售及应用，
积累了丰富的重组蛋白研究、生产、分析经验，能迅速地运用到后续新产品开发中。
百普赛斯重组蛋白按报告期内累计销售收入分层情况如下：
2、生产和质量优势
在产品生产方面，公司构建了哺乳动物细胞瞬时/稳定蛋白表达系统、杆状病毒昆虫细胞蛋白
表达系统和原核细菌蛋白表达系统，通过自主研发的可诱导表达技术、基因定点整合技术和重组蛋
白瞬转以及稳转高表达载体等提高了细胞表达量和稳定性，优化了细胞培养工艺和培养基及补料
生产技术，设计了大体积、高通量的细胞培养系统，可以平行、高效地进行多产品的生产。
在产品质量方面，公司建立了严格稳定的质量控制体系，并通过了 ISO9001：2015、
ISO13485： 2016等国际标准认证，多个产品得到美国 FDA药品主文件 （DMF）备案确认；保证
了公司能够持续推出应用于药物研发流程中各个环节的、高质量的、高批间稳定性的产品和服务，
满足药物研发及生产的严格标准,提高药物研发及生产的成功率。
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重组蛋白的质量优劣通常由以下质量指标来评判：
以上质量指标可通过不同的检测方法检测形成应用检测数据，通过应用检测数据来评判重组蛋
白质量的高低。重组蛋白在多个质量指标中，活性是最关键及最基础的质量指标，若该质量指标无
法达标，则该蛋白无法使用；重组蛋白涉及多个质量指标，经检测越多的质量指标达标，则重组蛋
白的质量越好；重组蛋白同一质量指标会涉及多个检测方法，若越多检测方法的应用检测数据结果
呈现达标，则重组蛋白在该质量指标的质量越能被取信。
百普赛斯对重组蛋白进行质量评价所使用的检测方法如下：
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3、产品优势
公司的产品覆盖了绝大部分经临床验证过的疾病靶点和生物标志物，可应用在生物药和细胞治
疗中的靶点发现及验证、候选药物的筛选及优化、CMC开发及中试生产、临床前研究、临床试验、
商业化生产等从药物发现到临床试验研发及商业化生产过程的主要环节。
百普赛斯及时根据市场和客户需求，增加品类覆盖率，同时，进一步加大应用开发，丰富应用
检测数据，拓宽产品应用场景。百普赛斯报告期末产品超过 1,700种，百普赛斯预计在 2021年新
增产品数量超过 500种，主要覆盖细胞治疗、免疫检查点、酶产品、细胞因子、传染病相关蛋白、
抗体、磁珠及试剂盒产品，以满足不同客户的研发和生产需求。
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公司的重组蛋白超过 95%通过 HEK293细胞表达生产，使得蛋白修饰、蛋白折叠、结构更加接
近天然蛋白，产品兼具高生物活性、高批间一致性的特性。百普赛斯成功研发一系列 HEK293困难
表达蛋白，成功研发了可以显著提高重组蛋白表达分泌水平的信号肽并申请了相关专利。产品创新
设计深度契合药物研发及生产环节的应用场景，能够提升客户的研发及生产的成功率。
百普赛斯产品应用检测数据相对同行业可比公司更丰富，成功研发出多个膜蛋白独特性产品。
百普赛斯采用精准服务于生物药、细胞免疫治疗行业研发及生产的市场策略，集中研发及技术
优势推出更符合客户应用的产品，致力于开发出品质高且应用检测数据丰富的重组蛋白产品方案，
为客户提供更有深度及专业性更强的产品应用支持。
前述产品数量数据来源于可比公司官方网站，重组蛋白收入数据来源于知名咨询机构
Frost&Sullivan出具的独立市场研究报告及可比公司公开披露文件，行业报告来源及报告机构具
有权威性。采用单个产品平均收入可一定程度体现不同公司的战略定位，百普赛斯采用聚焦于工业
客户的战略，专注于热门靶点，产品种类低于可比公司，但单个产品收入高于义翘科技和近岸生
物，但仍然显著低于 Bio-techne,单个产品重组蛋白平均收入指标计算方式科学、客观、可比。
4、品牌优势
公司依托在技术研发、质量控制、产品系列化等多个方面的优势，在重组蛋白领域树立了极佳
的品牌形象，公司已与全球 Top20生物医药企业、多家全球生物科学服务行业和生物医药龙头企
业、多个政府部门及科研机构建立了良好的合作关系。
公司通过不断的市场运营和行业生态建设，产品和服务已经覆盖超过 60个国家和地区，全球
工业和科研客户超过 4,000家，报告期内公司知名客户如下：
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同时，公司致力于成为生物医药、健康产业领域的基石企业，与行业内上下游公司联系，在市
场和产品开发层面进行合作，提高了服务客户的广度及深度,为客户创造了更多价值。公司子品牌
bioSeedin作为平台业务模式建设的一环，通过线上 webinar、线下生物药研讨会、生物药开发者
创新大会（BDIC）的运营，整合全球生物医药行业资源，促进行业交流合作和行业发展。
5、运营优势
在产品运营方面，公司以“市场驱动”模式进行产品推广，通过搜索优化、公众号运营、广告、
行业会议等线上线下市场营销手段，树立公司品牌形象，吸引和精准筛选客户。与此同时，公司在
中国和美国市场分别建立销售服务团队，直接触达终端应用客户。除了直销以外，公司还与赛默
飞、VWR等全球生物科技及生命科学服务行业龙头企业达成合作。
公司通过综合运用和实施精益管理体系、数据驱动策略、信息化系统建设、自动化及智能化生
产，提升运营效率及单品收益。公司已在中美两地建立物流仓储体系，可以对客户需求及时响应，
提高发货速度、缩短到货周期。
四、百普赛斯竞争劣势
1、公司规模较小，融资渠道单一
公司所处的行业是技术密集型和资金密集型行业，高标准的研发和生产对所需的技术及资金储
备要求较高。为确保公司持续稳定发展、保持市场竞争力，公司需要投入大量资金进行产品、技术
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的研发，并且随着生物医药行业快速发展，公司需要加大研发投入及加快产品生产以把握行业发展
机遇。研发的持续投入和产能的快速提升需要公司具备较强的资金实力和融资能力。
目前，公司的资金主要来自经营积累和股东投入，融资渠道有限，报告期末资产负债率仅为
%，短期制约了公司快速发展。
2、公司全球化布局有待进一步完善
全球生物医药行业的研发、创新主要集中在美国和欧洲等发达地区和国家。公司产品具有一定
的品牌及质量优势，在国际市场具有较大潜力。公司目前正逐步扩大全球化布局，但目前仅在美国
搭建境外运营、研发和市场销售团队，受制于新冠病毒疫情，尚未在欧洲及其他国家和地区建立运
营团队，公司全球化布局有待进一步完善。
3、公司研发能力待进一步提升
生物医药行业对专业人才需求较高，尤其是生物学和医学的复合型人才。由于公司处于快速成
长期，高精尖研发人员需求较大，较同行业龙头公司的人才储备存在一定劣势，对公司后期的自主
创新能力有影响，核心技术竞争力的可持续性可能会削弱，阻碍了企业的快速发展。公司有待进一
步加强团队建设，完善人员激励和考评机制，关注人才培养与人才引进。
4、公司产品品类单一、客户类型集中
百普赛斯主营业务为重组蛋白等关键生物试剂产品及技术服务，产品品类主要为重组蛋白，报
告期内重组蛋白收入占比分别为 %、%和 %,客户主要集中在生物医药产业链的工业
客户，科研客户占比较少，直销客户中工业客户占比分别为 %、%和 %；而可比公
司 Bio-techne(R&DSystems)、义翘科技等涉及基因、抗体、重组蛋白、培养基、生物化学试剂等
多个产品品类，客户覆盖生物、化工行业及科研机构等，义翘科技重组蛋白收入占比分别为
%、%和 %,占比低于百普赛斯。若产品品类无法进一步丰富和优化，公司产品和品
牌在市场上的竞争力将难以进一步提升。公司将持续投入新产品和服务的研发和上市，将产品和服
务结构进一步优化，持续加大在检测服务、伴随诊断等领域的研发。
5、公司在传染病领域研发生产能力需进一步提升
百普赛斯专注于肿瘤、自身免疫和心血管疾病等靶点的重组蛋白研究，对于传染病领域的抗原
和抗体投入研发较少，没有参与过疫情防控的相关课题，面对新冠疫情响应速度晚于义翘科技等可
比公司，同时新冠抗体相关平台建立较晚，从而新冠产品推出时间较晚，同时百普赛斯 2020年以
前较少涉及传染病诊断领域，诊断客户销售渠道建立较晚，多重因素导致百普赛斯 2020年新冠产
品收入较少。百普赛斯未来将逐步加强在传染病领域的研发积累。
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6、公司盈利能力待进一步增强，市场占有率待进一步提高
报告期内，公司营业收入和盈利能力不断增长，报告期内营业收入、净利润复合增长率分别高
达 %、%，2020年营业收入和净利润分别为 24,万元、11,万元。但与行
业内国际知名厂商相比，公司营业收入和利润规模依然偏小，尤其是在新冠疫情下，新冠产品收入
显著低于义翘科技，从而导致 2020年收入、利润规模较义翘科技差距加大-2019年公司的重组蛋
白试剂营业收入，按中国市场销售口径统计，公司在中国国产厂商中排名第二，公司在全球厂商中
排名第四，但市场占有率绝对值仍然较低，低于 5%。公司需要进一步增强资本实力，增强研发能
力，提高核心技术储备，进一步扩大市场占有率，提高全球市场份额，保持公司收入、利润增长趋
势。
五、创新和新旧产业融合情况
1、公司业务的创新、创造、创意特征
随着生命科学行业的蓬勃发展，尤其以基因组学、蛋白组学、细胞生物学等在转化医学领域的
应用取得突破性进展，使得研发更多生物药成为可能。同时居民经济水平及健康意识提升、国家政
策支持增强，生物药创新及发展已成为必然趋势。
公司是一家专业提供重组蛋白等关键生物试剂产品及技术服务的高新技术企业，处于生物药行
业上游，产品主要应用于生物药、细胞免疫治疗及诊断试剂的研发及生产。公司创造性地将蛋白质
工程相关领域的前沿技术应用于重组蛋白试剂的研发及生产，并将精益管理和数据驱动的理念引入
企业管理流程，通过互联网营销等方式在全球范围内与生物医药客户进行广泛而深入的接触交流，
满足其研发、生产各阶段的各种关键需求。
2、科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况
（1） 技术创新
在技术创新方面，公司在中国和美国设有研发中心，紧跟国际技术前沿，通过持续的技术和生
产工艺创新，开发了膜蛋白表达纯化技术、基于数据分析的困难蛋白优化表达技术、生物素和荧光
素蛋白标记平台技术、哺乳动物细胞可诱导表达技术、基因定点整合技术、化学界定细胞培养基及
补料技术等多项核心技术,涵盖了重组蛋白研发、生产的各个环节。同时，公司积极进行前沿技术
研发与储备，已拥有淋巴细胞培养基技术、蛋白质结构功能定向设计技术、多因子免疫分析平台技
术、胶体金平台技术等多项储备技术，并已积极探索基因编辑技术、单分子检测技术、定向改造蛋
白质工程技术、高通量分子互作技术、伴随诊断技术等，致力于引领重组蛋白行业的发展，成为生
物医药、健康产业领域的基石企业。
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（2） 产品创新
在产品创新方面，公司深度理解下游客户药物研发生产需求，针对性地进行产品设计及开发，
并在自主研发的技术平台中验证，通过多次实验和持续优化，确保公司产品更加贴合药物研发生产
中多样性、高复杂性的应用场景。公司先后研发出多次跨膜全长 CD20靶点蛋白、超高活性细胞治
疗 CD19靶点蛋白、BCMA靶点蛋白、肿瘤坏死因子（TNF）超家族高生物活性三聚体蛋白、高活性
生物素及荧光素标记蛋白、胞外全长三聚体新冠病毒刺突蛋白、生物类似药抗独特型抗体、血药浓
度检测试剂盒、中和抗体筛选试剂盒、生物素标记蛋白预偶联磁珠等多个创新产品。
（3） 模式创新
在模式创新方面，公司以重组蛋白产品为核心，同时形成多种创新性商业模式，主要包括：①
通过开展生物分析检测服务，为客户提供实验数据报告，有效提升客户粘性，发掘新产品开发和市
场机会；②建立 bioSeedin子品牌，构建行业研讨会、行业峰会等多层次行业交流平台，树立品牌
形象；③借助自身完善的渠道及品牌优势，引进国外优质生物技术产品进入国内市场，以及将国内
优质生物技术产品推向海外市场，不断丰富公司产品线、应用领域和深度；④基于与医药企业长
期、稳定的合作关系，运用产品及技术参与医药企业的药物开发并享有开发成果收益分成。
公司通过前述多种模式，整合全球生物医药行业资源，促进生物医药业态创新与发展，逐步建
立自身的平台业务模式。
综上，公司作为国内领先的生物科技公司，通过在生产经营中不断进行技术创新、产品创新、
模式创新，实现了企业的快速发展，推动生物药行业创新与发展。
六、百普赛斯与同行业可比公司的比较情况
百普赛斯选取主营业务及主要产品相近的公司作为同行业可比公司。选择国外公开市场上同样
具有重组蛋白产品、试剂研发、生产和销售业务的 Bio-techne（R&DSystems）和 Abcam，以及被新
开源发行股份购买的国外从事相关业务的 BioVision；在国内公开市场上选取了同样具有重组蛋白
产品研发、生产和销售业务的义翘科技、菲鹏生物以及在业务性质和盈利模式上具有一定相似性的
药石科技。由于各企业在产业链中布局不同，各自优势的产品领域亦有所不同，下面主要就可比公
司产品布局、主要生产技术、经营规模及研发投入对比如下：
（1） 产品布局及主要核心技术
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百普赛斯与义翘科技、菲鹏生物在重组蛋白、抗体等产品的核心技术方面，无显著差异。
（2）营业收入变动趋势与同行业对比
百普赛斯与同行业可比公司营业收入对比情况如下：
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由上表可知，百普赛斯的营业收入在 2020年增长速度较快，与境内同行业公司义翘科技、菲
鹏生物收入增长趋势保持一致，但绝对收入规模小于可比公司。
百普赛斯 2020年收入规模与义翘科技差距进一步加大，主要是因为新冠产品收入显著低于义
翘科技，百普赛斯 2020年新冠产品收入 亿元，占当期营业收入为 %；义翘科技 2020年
新冠产品收入 亿元，占当期营业收入为 %。扣除新冠产品影响，百普赛斯营业收入同
比增长 %，高于义翘科技 %，百普赛斯未来业绩持续增长性较强。
百普赛斯新冠产品收入显著低于义翘科技的主要原因如下：
① 义翘科技抗体产品丰富，投入研发时间较长
报告期内百普赛斯抗体产品主营业务收入占比分别为 %、%和 %,义翘科技 2018
年、2019年、2020年抗体产品主营业务收入占比分别为 %、%和 %,显著高于百普赛
斯。
义翘科技新冠产品集中在抗体和重组蛋白，2020年销售金额分别为 亿元、亿元，
占比分别为 %、%。百普赛斯 2020年新冠重组蛋白和抗体收入金额分别为 亿元、
亿元，占比分别为 %、%，抗体占比较小。
由于义翘科技抗体产品丰富，投入研发时间较长，而新冠产品中抗体产品比重较大，义翘科技
快速研发出新冠抗体产品，新冠抗体收入高于百普赛斯。
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② 义翘科技对新冠产品响应速度更快
义翘科技基于在传染病领域的研发积累，与相关部门保持良好的合作关系，可快速获得新冠病
毒基因序列，从而在产品研发获得先发优势。尽管百普赛斯亦积极响应，但产品上线时间晚于义翘
科技。
③ 义翘科技新冠产能扩充速度更快
百普赛斯新冠产品主要通过 HEK293表达，相比于原核系统表达，其产能扩充速度更慢，新冠
产品对于产品响应速度要求高，从而百普赛斯在早期新冠产品产能扩充时速度慢于义翘科技。
对于新冠产品，前期研发进入临床阶段后，更换原材料供应商的难度较大，从而导致百普赛斯
在新冠诊断试剂领域订单较小，从而导致新冠产品收入显著低于义翘科技。
（3）净利润变动趋势与同行业对比
百普赛斯与同行业可比公司净利润对比情况如下：
由上表可知，百普赛斯的净利润在 2020年度较 2019年度大幅增长，与境内同行业公司义翘科
技、菲鹏生物净利润增长趋势保持一致，但绝对净利润规模小于大部分可比公司。
（4）研发费用投入情况-研发费用率
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根据上表统计，百普赛斯的研发费用占营业收入的比重高于同行业可比公司的平均值。
（5）市场占有率情况
根据上表统计，2019年百普赛斯的重组蛋白试剂营业收入，按中国市场销售口径统计，在中
国国产厂商中排名第二，在全球厂商中排名第四。虽然百普赛斯市场占有率在国产厂商中排名靠
前，但是市场占有率绝对值相对较小，不及 5%。
(6) 人才储备
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百普赛斯员工人数规模相比可比公司较小，研发人员占比与义翘科技、药石科技无显著差异，
略低于菲鹏生物，百普赛斯需进一步提高人才储备。
(7)产品类型和数量
截至 2021年 3月 31日，百普赛斯产品数量超过 1,800种，同行业可比公司 Bio-techne
（R&DSystems）＞义翘科技均超过 5,000多种，公司产品数量低于可比公司平均水平，百普赛斯目
前主要专注于重组蛋白领域，未来将逐步拓展产品种类、增加产品数量。
（8）应用检测数据
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百普赛斯单个产品平均应用检测数据个数为 个,Bio-techne（R&DSystems）为 个，
Peprotech为 个，金斯瑞为 个，义翘科技为 个，近岸生物为 个，百普赛斯单
个产品平均应用检测数据较可比公司更为丰富。
第六节 2023-2028年我国重组蛋白试剂行业发展前景及趋势预测
一、生命科学基础研究和生物技术的进步，推动重组蛋白市场快速发展
随着生命科学基础研究的深入，尤其在基因组学、蛋白组学、分子生物学、细胞生物学、免疫
学等基础学科不断突破，使得对肿瘤、自身免疫疾病、心血管疾病等疾病的发病机理研究逐步清
晰，越来越多的可成药性靶点被发现，使得研发出更多的生物药成为可能。同时，合成生物学、基
因测序及编辑等生物技术不断进步，也推动了单克隆抗体药、双特异性抗体、抗体偶联药物
（ADC）、细胞免疫治疗等新兴治疗技术快速发展，成为生物药研发的发展方向。重组蛋白是单克
隆抗体药、双特异性抗体、抗体偶联药物（ADC）、细胞免疫治疗等生物药研发和生产不可缺少的
生物试剂，市场的需求量逐步放大。未来，重组蛋白试剂市场将进入更加快速的发展。
二、资本不断助力生物药行业，推进重组蛋白试剂市场发展
靶向治疗、免疫治疗和细胞治疗从逐步兴起到成为主流方向，显著提升了肿瘤、自身免疫疾病
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等疾病领域的治疗效果,满足了临床治疗的巨大需求。抗体药、细胞免疫治疗等在靶向治疗、免疫
治疗和细胞治疗中扮演了举足轻重的角色，成为了资本关注的领域。资本的注入促进了抗体药、细
胞免疫治疗的研发和生产。同时，由于抗体药、细胞免疫治疗等的研发、生产需要重组蛋白试剂，
资本对生物药行业的关注进一步推动了重组蛋白试剂市场发展。
三、政策环境支持
最近三年，中国生物药发展迅速，从而引致重组蛋白市场迅速发展。生物技术药物下的治疗恶
性肿瘤、自身免疫性疾病、神经系统疾病等难治性疾病以及用于紧急预防和治疗感染性疾病的抗体
类药物，以及免疫原性低、稳定性好、靶向性强、长效、生物利用度高的基因工程蛋白质药物均入
选《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》。《“十三五”生物技术创新专项规划》中提出要重
点突破新型疫苗、抗体制备、免疫治疗等与重组蛋白密切相关的关键技术。未来预计国家将持续加
大对生物药研发投入力度。
第七节 2023-2028年我国重组蛋白试剂行业面临的机遇与挑战
一、发展机遇
（1）全球生物药行业高速发展，带来成长空间与机遇
根据 Frost&Sullivan报告,全球医药市场规模由 2015年的 万亿美元（万亿元人民
币）增长至 2019年的 万亿美元（万亿元人民币），并将于 2030年达到 万亿美元
（万亿元人民币）。全球生物药市场规模 2015年至 2019年的增长率为 %，全球医药市场
规模 2015年至 2019年的增长率为 %,全球生物药市场规模增速显著高于全球医药市场增速。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
47
不同于全球医药市场，中国医药市场主要由三个板块构成，即化学药、生物药以及中药。其
中，生物药在中国医药市场起步较晚，但该市场发展迅速。在技术进步、产业结构调整和支付能力
增加的驱动下，中国生物药市场规模的增速远快于中国整体医药市场与其他细分市场增速。
公司的主要产品为重组蛋白等关键生物试剂，是目前生物药行业研发及生产中不可或缺的试
剂。随着全球及中国的生物医药行业持续的增长，公司的产品市场需求会进一步扩增，公司未来业
绩的增长具有较大的空间。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
48
（2）抗体药及细胞免疫治疗的快速崛起，带动重组蛋白需求
根据 Frost&Sullivan报告，2019年，全球单抗细分市场占全球生物药市场的 %，2015年
至 2019年的年复合增长率为 %，2019年至 2024年的年复合增长率为 %。与全球市场不同
的是，中国单抗市场占生物药市场比例较低但增速较快，2015年至 2019年的年复合增长率为
%，2019年至 2024年的年复合增长率为 %。从 2017年开始，国家医疗保险制度在单抗药
物覆盖面方面显著扩大，这将提高未来单抗处方药的渗透率。
发表于 NatureReviewsDrugDiscovery杂志的论文表明，截至 2020年 3月，全球细胞免疫治疗
研发管线有 1,483条，相对 2019年的全球细胞免疫治疗研发管线增加 472条，增长迅速。
随着单克隆抗体市场的不断增长及细胞免疫治疗的兴起，公司与抗体药及细胞免疫治疗研发及
生产公司的合作规模也预测会继续增长。目前公司客户覆盖强生、辉瑞、信达生物等制药公司及药
物研发企业，预期未来快速增长的重组蛋白需求，进而带动公司业务增长、提高公司收益情况、促
进公司持续发展。
双/多特异性抗体、纳米抗体、抗体偶联药物（ADC）等新兴抗体治疗药物的崛起及持续研发，
促使生物药行业对于公司的重组蛋白及抗体等产品的需求持续扩大，将带来公司持续的业绩增长。
（3）国家对生物医药及科研服务行业的扶持力度不断加大
公司所处生物试剂及技术服务行业受到国家产业政策的大力引导和扶持。发改委颁布的《产业
结构调整指导目录（2019年本）》中，“分析、试验、测试以及相关技术咨询与研发服务”为“科技
服务业”中的鼓励类项目。2014年 10月 9日，国务院颁布《关于加快科技服务业发展的若干意
见》，提出到 2020年科技服务业产业规模达到 8万亿元，成为促进科技经济结合的关键环节和经
济提质增效升级的重要引擎。培育和壮大科技服务市场主体，促进科技服务业专业化、网络化、规
模化、国际化发展，培育一批拥有知名品牌的科技服务机构和龙头企业。一系列鼓励行业发展、促
进行业需求的国家政策，为生物医药及科研服务行业的发展提供了良好的契机。
（4）全球公共卫生防疫的加强促进市场增长
近年来，发生了多次由病毒引起的国际突发的公共卫生事件，世界卫生组织设立了国际突发公
共卫生事件机制，各国增强了防控意识且开始重视病毒蛋白的科学研究和相应的诊断试剂、治疗药
物及疫苗的研发及生产，促进了重组蛋白试剂市场的增长。
2020年新冠病毒疫情的爆发更是引起了全球及国际卫生组织的关注，各国加大抗击新冠病毒
疫情的诊断试剂、治疗药物及疫苗的研发，新冠病毒防疫相关重组蛋白、抗体、试剂盒的需求相应
增长。公司为满足市场需求，研发了新冠病毒防疫重组蛋白、抗体及试剂盒系列产品，助力抗击新
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
49
冠病毒疫情。
（5）国内市场空间巨大，进口替代趋势明显
目前 Bio-techne等境外品牌在国内市场占比较高。随着本土企业科研能力的提升、产品质量
的提高、品牌优势的增强，市场占有率将会扩展，并通过价格、服务等综合优势提高市场竞争能
力，国内生物医药行业将减少对于进口产品的依赖。同时国家政策大力支持本土高精尖科研企业成
长，未来一段时间，进口替代将会是国内市场的重要趋势，也是促进行业增长的主要动力，国内的
行业龙头企业将获得更大的成长空间。
二、发展挑战
（1）市场竞争呈现多元化
多年以来，境外品牌在国内生物试剂市场占比较高，随着市场的快速发展和资本关注度不断提
高，本土企业不断进入到该市场。目前国际企业在重组蛋白生物试剂市场中仍占据较高的市场份
额，而本土竞争者为寻求生存空间，可能会采用价格战的方式抢占市场份额，影响行业竞争秩序，
对公司产品销售带来一定影响。
（2）专业人才的稀缺性
重组蛋白生物试剂市场需要不断创新以适应市场需求，国内生物医药行业处于相对早期阶段，
人才储备不足。随着市场竞争越来越激烈，人才的需求缺口逐步增大，本土企业的研发及生产在一
定程度上受到专业人才稀缺性的限制。
第三章 重组蛋白试剂企业快速成长策略及建议
第一节 企业没有成功，只有成长
一、企业成长阶段划分
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
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在企业成长阶段划分上，以企业成长的主要动因（主要依靠什么成长）为依据。这既能抓住企
业成长的主要矛盾，也便于读者认知。还原了华为、美的、海尔、TCL、中集、顾家等数十家行业
领先企业的成长过程，提出企业成长的五个阶段：
1.创业阶段。这一阶段，企业为生存而寻找、探索机会，主要的战略行为是商业模式试验以及
产品和服务的试错。创业期企业，还谈不上正规组织，但有了组织的胚胎，蕴含着基本治理和利益
结构及文化基因。组织建设的主要任务和相关行动是构建核心创业团队、形成领导核心以及制定基
础性的组织规则。
2.机会成长阶段。由于能力、资源基础薄弱，许多企业超越创业期、摆脱生存风险的关键在于
获得外部市场机遇。企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长，关键的战略举措
是营销创新，以营销驱动成长。而组织建设的主要任务则是打造激情型营销团队。
3.系统成长阶段。第一次管理整合有效进行之后，企业就会进入高歌猛进的系统成长阶段——
不管外部机遇存在抑或不存在，都能依托自身的系统、整体能力成长。这一阶段企业主要战略任务
是扩大主业优势和复制成功，关键战略行为是资源动员、集聚和压强。与“系统成长”相匹配，创
造卓越业绩的必然是具备高能量、高能力的组织。
4.分蘖成长阶段。这一阶段，企业主要战略任务是实现新业务曲线的拉升，发育新业务，关键
战略行为是收购兼并以及资源共享。
5.重构成长阶段。欲突破成长限制、打破组织衰亡的宿命，企业需通过战略重构来实现可持续
成长。这一阶段的战略主题是二次创业、重新出发，主要战略动作是寻找新的机会，选择新的业务
领域；重新定义产业、业务以及商业模式创新等。
二、企业成长的内在机制
从整体、动态角度看，五阶段成长模型具有以下含义：
第一，从初次创业阶段到重构成长阶段是企业成长的初次循环，以后还有可能经历多次循环。
这也意味着企业生命是可逆的，是可以超越生命周期制约的——变革和创新可以使企业重生。
第二，企业成长是从低级发展形态向高级发展形态的递进。企业从前一个成长阶段进入下一个
成长阶段，意味着生存模式、竞争能力的升级。而“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层
面的经营模式（包括业务结构、商业模式、成长依托等）以及动态竞争、赶超方式，二是组织层面
的架构、机制及效能。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
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第三，从成长的动力机制看，有三组矛盾共同驱动企业成长：一是战略和组织的矛盾。每一个
成长阶段，战略都会对组织提出要求，后者须匹配前者；同时，前一个阶段的组织变革，往往又为
下一个阶段的战略选择创造了条件。二是战略层面“机会与能力”之间的矛盾。前两个阶段的战略
重心在于机会；第第三章 第四个阶段的战略重心在于能力；而到了第五个阶段，面对未来的不确
定性，战略重心则是机会和能力双维。三是组织层面的“组织化与反组织化”之间的矛盾。从创业
阶段一直到分蘖成长阶段，组织演进的基本方向是强化组织的规范性、一致性，提高组织的复杂
性。但正是从分蘖成长阶段开始，组织演进的另外一种方向也呈现出来：多中心、分布式、网络化
和有机化（弹性化）。
第四，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段，须经历管理及组织变革。只有成功变革，
企业才能迈进更高的成长阶段。
三、五阶段企业成长模型的指导意义
一、如何从机会成长转向系统成长。当外部市场环境发生变化、机会退潮时，如何解决组织能
力基础薄弱问题，如何实现能力驱动的增长，成了许多民营企业近年来最为关注也最为焦虑的问
题。这一问题确实关键并且解决起来难度大、见效慢。针对这一组织与战略不匹配的矛盾，企业成
长模型给出了人才结构调整、内生培养人才、管理体系导入、专业职能发育等导航指南。从我们接
触到的案例看，有些企业参考这些建议，取得了较好的效果。
二、欲从系统成长转向分蘖成长。这属于企业从中小企业通向大型企业过程中的战略选择问
题。这个问题具有普遍性。很多企业单一业务发展很好，但未来空间有限。反过来，也有一些企业
盲目进行多元化扩张，管理失控，资金链断裂，教训惨痛。企业成长模型说明了多元扩张的基本逻
辑，提出了新业务发育的操作建议。
第三章 已成为行业领导者的大型企业，面对一个或多个主营业务市场需求衰落、商业模式老
化的战略以及如何持续成长的难题。本模型针对这些企业的“再出发”二次创业问题，以战略、组
织双维重构为主题，提出了富有启发性的理念和策略。
企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。任何企业都不可能沿着别人的航标前行，都需找到
适合自身的方向和航线。那么，导航还有意义吗？企业家应如何参考、使用企业成长模型呢？首
先，不要过于强调自身的特殊性，而是要将理论模型作为一面镜子，照出自身的问题；同时遵循普
遍规律和基本原则。其次，不要刻舟求剑，需注意企业实践和模型之间的差别，既借鉴模型中的意
见和方法，又创造性地摸索自身成长的路径。这也是对本模型的丰富、补充和校正。企业成长实践
日新月异，成长模型也应不断迭代、发展和创新。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
52
第二节 新创企业成长模式研究
近年来，随着国内外经济高速发展，尤其是国家“双创双扶”扶持政策的力度加大，国内外创
业活动的日趋活跃，特新创企业为促进经济高质量发展提供了积极促进因素，因此新创企业成长、
发展与壮大越来越被人们所关注，新创企业的成长模式研究具有明显的时代和现实意义，本文在对
新创企业成长要素进行分析，以期为我国新创企业的成长提供借鉴。
所谓的新创企业一般指创业者利用各种可以利用的商业机会，通过整合资源创建的一个新的具
有法人资格的商业经济实体，它能够为社会生产提供需要的产品及为社会提供需要的服务，以获利
和成长为目标，在这一过程中创造属于自己的价值。创业是一项需要长期坚持的过程，创业路上将
充满无穷无尽的挑战。企业想要更好的发展不仅需要根据每个阶段的发展去制定企业的发展战略目
标，还要有长远的远见、布局、资源和人才。新创企业是通过整合资源开发产品或服务从而获利的
过程，因此，新创企业的发展需要创业者的人力资本和社会资本共同发挥作用，二者对新创企业的
创立和成长起着至关重要的作用。
创业管理的实证研究成果显示，新创企业面临着很高的失败率，我国新创企业生命周期超过三
年的不到 50%，其中，创业过程中成长要素缺失是重要原因。
一、新创企业成长要素
一个企业的创建与发展都离不开创业者与创业团队、机会、资源等要素，企业要健康持续发展
必须要与时俱进，创业者要学习、创业团队要学习，学习先进的管理手段为企业发展铺平道路。下
图为新创企业成长模式：
（1）新创企业者人力资本
一个企业的成长只靠创业者是行不通的，虽然，创业者是一个企业的核心组成，但是隨着近年
来，知识经济的不断兴起，越来越多的高科技术不断涌现，人们发现，仅靠个人力量越来越难以成
功创业，然而，一个团队的力量是不容小觑的。因此，创业者要扩宽人脉资源发掘更多人才，组建
自己的创业团队，更好的为新企业提供有利条件。
（2）新创企业者社会资本
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
53
社会资本是一种“实际或潜在资源的集合，不是单独的实体，而是可以通过人力资本关系网将
这些资源合理整合运用到自己的企业，而且这些关系或多或少是制度化的”。而社会资本又可以分
结构社会资本、关系社会资本和认知社会资本等，社会资本在新创企业中可以将自己关系网通过潜
在或实际的资源合理整合，还可以通过建立外部关系网络来丰富自己的社会资本，获得更多有利于
企业发展的信息，从而获得高收益。由此可以得知：企业的社会资本为新创企业提供了便利条件，
是新创企业成长与发展必不可少的因素。
二、对新创企业成长的影响
在新创企业创立及成长过程中，人力资本和社会资本是创业者拥有的最重要的资本，二者相互
促进，相互制约。创业者的人力资本与社会资本在新创企业创建成长的不同阶段所发挥的作用不
同。
（1）人力资本对新创企业成长的影响
新创企业在创建初期阶段，创建者的人力资本发挥着更为明显的作用。新创企业通过人力资本
可以为其创建者介绍更多的企业家，提供更多的创业机会与创业商机;为企业发展提供更多的道
路，同时也会通过人力资源影响企业的战略决策，使企业有更多的发展空间;其次，为企业的稳定
发展奠定良好的、扎实的基础。
（2）社会资本对新创企业成长的影响
新创企业在获取所需资源时，创建者的社会资本的贡献更为突出。新创企业可以通过社会资本
降低交易成本，并在交易过程中获得企业发展需要的外部资源;促进企业之间的长期合作、资源共
享，新创企业在长期接触后将会得到行业内部认可，大大提升企业知名度和信誉度;促进员工之间
的信任与沟通，增强企业凝聚力，让员工之间不会因为一点原因产生分歧，员工的配合与支持才能
使企业更好的发展，因此取得员工的信任对新创企业来说十分重要;新创企业在社会资本与人力资
本共同支持下将会得到意想不到的结果，作用力将会使某一因素作用力的翻倍，因此社会资本会与
人力资本共同制约着新创企业的成长与发展。
近年来，新创企业应运而生，越来越多青年人选择自主创业，在新创业过程中必然会经历或多
或少的磨难，本文通过对新创企业从人力资本和社会资本两个方面进行分析，可以得出新创企业的
发展需要二者共同作用，可以为新创企业奠定基础，为新创企业的成长发挥应有的效应，才能使新
创企业更好的、长期的、健康的、持续的发展。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
54
第三节 从企业竞争战略看企业成长
“競争战略之父”迈克尔·波特在 20世纪 90年代提出了通用的一般的企业竞争战略。在广
泛的市场中，有成本领先战略和差异化战略，而在细分的特定市场中使用的战略便是集中化战略。
通过案例分析进一步解释说明这三种企业竞争战略，由此引出三种不同的企业竞争角度，分别是不
争之争、竞争转为合作以及以为产业发展、人类进步作出贡献为初衷。企业竞争作为企业成长的立
足点，唯有以德为本、注重内生性的成长方可使其基业长青，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、企业竞争战略
经典的理论是经久不衰的，虽然目前很多学者对企业竞争战略进行了补充，但还是万变不离其
宗，为了在竞争的市场中取得竞争优势，以获取一席之地，在大多数企业身上都或多或少能见到这
三种战略的影子。
（一）成本领先战略
成本领先战略是指企业在价值链的各个环节尽量地压缩成本，从而在激烈的市场竞争中获取竞
争优势。企业因其较低的成本，可以形成市场中的进入障碍、增加企业讨价还价的能力等等，然而
如果过度专注于低成本可能会导致其忽视顾客需求，也容易丧失质量和特色，甚至可能会深陷价格
战的泥潭之中。
丰田的生产方式就是典型的运用成本领先战略的代表，丰田在生产过程中所建立的“看板体
系”是一种逆向控制生产数量的供应链模式，它以最后一道生产工序为起点，由后一道生产工序在
需要的时候向前一道生产工序索取材料，而前一道工序也只需要生产后一道工序所需要的数量即
可，这样可以有效避免生产过剩的问题，也能够及时发现不合格的产品。除了“看板体系”，丰田
的生产方式还强调实时存货、排除浪费、生产平衡化等等，严格按照消费者的需求生产必要的数
量，排除各种不必要的时间、人力等资源的浪费，尽量使需求与供应达成平衡以降低库存与生产浪
费等种种措施都指向了成本领先战略。
（二）差异化战略
差异化战略，顾名思义，指的是企业通过提供与市场上的竞争对手不同的别具一格的产品或者
服务，以此来树立竞争优势的竞争战略。但差异化战略对企业的研发能力提出了不低的要求，除此
以外，还要求市场上存在多样化的需求，而且使用类似的差异化战略的竞争对手很少，最好是独树
一帜的。除了增加企业讨价还价的能力、降低替代品的威胁等种种优势之外，它还能降低消费者对
于价格的敏感程度，消费者愿意为其独到之处买单。但是使用差异化战略需要避开一个误区，就是
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55
不能够机械化地制造差异，这种差异化是建立在市场上确实有这种需求的前提下，或者说差异化得
是合理的，否则便是无意义的。
海尔集团的理念中有一个被称为“浮船法”的观念，指的是在参与市场竞争时，永远要比竞争
对手略高一筹，半筹也行，这种观念反映到战略选择上就是差异化战略。在早期国内家电冰箱供不
应求的时期，许多厂家只追求数量，疯狂地生产，在短时期内他们确实获得了巨大的利润，但是海
尔集团始终将质量摆在第一位，在保证质量的同时再尽可能地提高产量，这样长时间下来，海尔树
立起了高质量的口碑，以质取胜。后来质量管理风行全国，许多家电企业也都将质量追了上来，此
时，海尔集团在质量上的差异化优势就被不断地削弱了。当时许多家电企业打着没有售后的口号，
强调提供的产品的质量好到不会损坏，以此来吸引消费者，但是海尔这时将目光又转移到了服务
上。通过提供人性化的售后服务，海尔集团又进一步拉大了自己与竞争对手之间的差异化优势。
（三）集中化战略
集中化战略是指企业聚焦于某一细分市场或者领域的战略，通过这种战略可以得到更高的效率
和更好的效果服务及特定的目标客户群，以此形成企业的竞争优势。它适用于存在不同细分市场的
行业，消费者有特殊偏好或者需求；产业具有足够的规模和增长潜力，因为如果没有市场潜力和利
润空间，企业也是不愿意进入的；在这个细分的领域中鲜有竞争对手，因为在行业的领导品牌或一
线品牌面前，其他中小企业是没有实力去抗衡的，但是往往一些领军品牌或者一线品牌，对细分市
场不够重视或者还没有重视，那就等于给了这些中小企业一个发展的机会或者空窗期。集中化战略
的优势在于它可以集中使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标、专业化程度更
高，避开与竞争对手直接竞争等。但是过于狭小的目标市场可能难以支撑企业到达必要的市场规
模，同时，顾客的需求是瞬息万变的，一个细小的改变都可能导致集中化战略的优势被削弱或消
失。
王老吉将目光聚焦在凉茶这一属于饮料行业的一个细分市场领域，在品牌打造的初期，突出了
“预防上火”这个中医概念，作为饮料产品的附加价值。而且在广告中的画面都是年轻人在吃火
锅、烧烤等辛辣的食品时，举起手中的王老吉碰杯，说服了更多的消费者相信这款饮品的去火功
效。
（四）企业竞争战略的结合运用
稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴经营，被无数的企业家们争相模仿与学习，在许多成功的企
业身上都能看到阿米巴经营的影子。阿米巴经营是自负盈亏、独立核算的，这在不知不觉中提高了
员工的成本意识和积极性，因为阿米巴组织在完成一定的经营目标时，需要通过降低成本费用增加
利润，而日常事务都由阿米巴员工执行，所以需要增强阿米巴员工的成本意识，他们直接或间接地
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影响着成本费用水平。稻盛和夫先生在创立京瓷的时候，迫于没有客户的无奈，他做的都是同行不
要的、放弃掉的业务，也许不是出于本意，但他走上了差异化战略的道路。同时，他也坚信只有外
行才能做出全新的创新。京瓷经常会接受一些以当时的技术水平很难完成的订单，顶着外界的压力
和风险一头扎进新产品的研制和开发，凭借着团队强大的凝聚力和冲劲，他们每每都能取得成功，
因而一直能够走在行业的前端，成为行业的领军品牌。
二、企业竞争战略的升华
（一）不争之争
许多卓越的企业并不是靠竞争出来的，而是“第一个吃螃蟹的人”。他们专注于自我、开发自
我、提升自我、超越自我，不断地创造新的价值，做的是不争之争。就像乔布斯，苹果的成功也不
是同他人竞争出来的。他就是坚持做别人不做的事情，他多次强调客户在使用 MP3、使用手机时多
么不方便，他认为现有的电子产品还不够人性化，所以决心改变这些且决不妥协。在他的坚持下，
苹果公司推出了让人耳目一新的产品。在十五年前，可以说市面上的手机产品处于“百花齐放”状
态，光是外观上就有滑盖的、翻盖的，但是现在几乎所有的产品都是“性冷淡风”，从一开始所有
的按键都被取消，偌大的屏幕只有一个“Home”键，到现在是连“Home”键都被取消，满眼都是屏
幕。每年的苹果发布会都能引起世界的关注，推出的新产品、甚至系统也不断地被模仿着，它就像
是手机界的一个风向标。同样的，稻盛和夫先生在创立京瓷的时候也是因为承担了同行不敢承担的
业务才由此打开了市场。所以从某种程度上来说，差异化战略就是不争之争，因为真正激烈的竞争
往往发生在差距不大、价格也差不多的产品之间。
（二）竞争转为合作
把对手变为帮手，共同发展，携手共进。比如早期的土豆和优酷争得不可开交，双方都长期深
陷亏损“泥潭”，但后来优酷与土豆的合并达成了共赢。再比如美国的 AVK也曾是京瓷的竞争对
手，但是后来他们通过互换股票的形式进行了并购，双方都获得了巨大的收益以及长足的发展。
（三）为产业进步、人类发展作出贡献
稻盛和夫把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会进步与发展作出贡
献”作为企业价值观。就像他在创立第二电电时，是因为他觉得日本长途通信费过于昂贵，希望通
过京瓷的参与可以降低长途电话费，为民造福，以这种“动机至善，了無私心”的崇高精神创办了
第二电电。美国的默克公司坚定地执行着“保存和改善生命”的价值观，为人类的医药事业作出了
极大的贡献。
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三、企业的成长
企业的成长机会支配着企业的生产活动，而这种成长机会包含了企业家所能观察到的所有的可
能性，包括市场的外部诱因和企业内部的潜能挖掘，这就要求企业家不断地发现创造并利用这两方
面的成长机会。因而企业家与经营者是有很大区别的，限制企业家发挥潜能的最大的影响因素源于
缺乏对于新的经营活动和新领域的兴趣，所以从某种程度上来说，如果企业家没有野心，企业的成
长就是有限的，企业家的野心是企业成长的第一步。
（一）外部诱因
外部诱因指的是企业家通过对外部环境的观察发现的可供企业进一步发展的机会，比如对于特
定产品的需求的增长或者可以获得更好的市场地位或一些垄断优势的机会等等。这种外生的成长方
式一般是通过扩张的形式实现的，而扩张的形式一般分为利用自身的资源开辟新市场以及收购现有
的企业来获得市场两种。就像现在中国的新能源汽车市场仿佛是个新的风口，有许多闻所未闻的新
企业一下子涌入我们的视线中，如蔚来、理想、小鹏等等。在一些行业的领军企业或者大企业面
前，中小企业是没有实力与之抗衡的，但是在一些还没能引起大企业的重视的市场里，这些中小企
业有了发展的机会。除了这些新兴的企业，在 2020年全球新能源汽车增长 34%的基础上，许多企
业跨界进入这个市场想分一杯羹。比如说出“乘着风口，猪都能飞起来”的名言的雷军，也在
2021年 3月份宣布小米将进入造车领域，而在去年，小米是通过与多家汽车企业展开合作的形式
先行进入该领域，比如小米手机可以成为小鹏、比亚迪的车钥匙，贴到车身上就能开门，还有小米
手表也可以智能控制部分蔚来汽车。
（二）内部潜能挖掘
挖掘内部潜能，首先要让员工能够“各司其职”。企业家或者管理者通过对员工的观察，要将
他们合理安排在其擅长的岗位上，这样才能让其真正发挥出作用。其次要能够“物尽其用”。因为
企业作为一个资源的集合地，有许多资源可能并没有完全运用上，造成了资源的“闲置”。人力资
源以及物质资源的运用是需要琢磨的，需要企业家或者管理者“慧眼识珠”将资源更好地利用起
来，有些看似已经被充分利用的资源实际上可能还存在更好的利用方式。
在业务扩张的初期，对于规划、监督、调整的管理能力的需求是很大的，因而企业不断派一些
人才去往前线参与项目，让他们的管理能力得到快速增长，其实也是在增强企业的管理能力，所以
从某种程度上来说企业的成长离不开员工的成长。而当企业步入稳定运营之后，对于管理能力的需
求可能不再那么大了，而此时可能就会出现管理潜能过剩的情况，进而产生扩张动机。
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（三）不确定性与风险
只要是人，就会存在主观上的局限性，所以企业家的判断影响着公司成长过程中的风险和不确
定性。各种对未来的主观不确定性可以追溯两个原因，一个是企业家的性格，还有一个就是企业家
所获得的资源和信息还不够充分。而资源的投入与产出都是有成本的，越是专业化的资源，其投资
者的风险就越大，因为越是专业化的资源，其局限性就越强。所以在目前，大多数企业会通过签订
长期的交易合同来规避这一风险。
公司可以利用来获得成长的机遇会被主观的不确定性和客观的风险所局限，而局限的程度则取
决于企业自身的管理潜能，比如获取市场信息的能力、对扩张进行规划的能力等等。在处理不确定
性和风险时不可避免地会占用企业的管理能力和资源，这就降低了可以用于扩张的管理潜能。
四、小结
企业的竞争是企业成长的立足点，企业的发展过程相当不易，企业内部或外部的成长诱因需要
通过企业家敏锐的嗅觉和观察力去挖掘与发现。然而这还只是企业成长的第一步，如何利用这些诱
因使得企业获得内生性或是外生性的成长也是同样重要的。企业的发展瞬息万变，若是企业内部或
外部有成长诱因，那么毫无疑问应该抓住内部或外部的成长的机会，但应当注意，鱼与熊掌不可兼
得，当企业内部与外部都具有可以使得企业获得成长的诱因时，企业切记不可贪心，因为管理的资
源和潜能是有限的，如果同时将精力和资源花费在两方面，极大可能会得不偿失，反而错失了机
遇。
如今不少企业似乎都有一个“通病”，即现有业务陷入瓶颈时，甚至现有业务还正在稳步进行
时，总是想去尝试进入当下最火的行业分一杯羹。比如前几年的房地产市场非常活跃，于是有很多
企业搁置本业，转而投身房地产项目的投资行业；听说液晶电视赚钱就进入液晶电视行业；听说空
调和智能手机赚钱就又一窝蜂地涌入。但专心致志深耕现有业务才是企业的立足之本，就像日本的
数不胜数的长寿企业与其一直坚持的工匠精神密不可分，他们扎根于自己的核心工作，又能够不故
步自封，不断地发现外部环境的机遇变化，一轮轮突破自己既有的限制，成长起来。比如任天堂最
早是生产花牌和扑克牌的企业，他们一直都在思考如何为顾客“创造独特的娱乐方式”，在不断地
挖掘企业内部潜能之后还能够捕捉到外部环境的变化，将游戏领域的业务做到了极致。
企业在市场中竞争时，企业内生性的成长显得更为重要，但是许多企业往往都忽视了这一点，
盲目地去扩张，想以这种形式获得更好的市场地位，于是他们将资源和管理能力都倾尽在外部扩张
上面，企业一直得不到内生性的成长，最终导致“大企业病”。在市场中，企业不可避免地会被卷
入到竞争中，而企业选择的竞争方式也决定了企业的成长路径，无数个例子向我们证明了企业在竞
争时以德为本、关注内生性的成长方可基业长青，在激烈的市场中立于不败之地。
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第四节 创新企业快速成长的“秘诀”
我们要鼓励和引导社会资本投资新兴产业，完善税制以鼓励员工持股和知识成果转化，
完善公司法以扩大企业创新空间，改进行业监管以促进新旧业态的公平竞争
在信息化、全球化的新环境下，创新的竞争越来越向技术应用的早期推移，一大批创新企业突
破传统的线性增长模式，在产业发展早期就快速扩张，在盈利尚不明确甚至连盈利方式尚不清晰的
情况下就达到惊人的规模。该模式起源于互联网企业，但随着制造业的智能化和服务化，该模式正
在扩展到越来越多的领域。
一、创新企业快速成长的新模式
企业要快速成长，必须在用户、内部生产、融资等相关环节同步扩张。用户扩张是龙头，以需
求带动内部生产和融资的扩张；内部生产是基础，企业提供更好的产品或服务才能实现用户扩张；
融资是支撑，长期的风险投资为企业的冒险活动提供关键支持。创新企业快速成长新模式的机制可
以概括为：烧投资者的钱，博用户的心，圆创业者的梦，革同业者的命。
（1）烧投资者的钱
风险资本为创新企业的发展烧钱，以帮助创新企业度过从技术发明到商业应用之间的“死亡之
谷”。风险资本烧钱主要体现在两个方面，一是投资期的巨额亏损。例如，京东自 2009年以来融
资近 480亿元人民币，但经营连续亏损，2014年亏损近 50亿元人民币，2015年亏损约 94亿元人
民币。特斯拉自设立以来融资额超过 10亿美元，但经营持续亏损，2010-2015年分别亏损 亿
美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元。二是创新企业的高
死亡率。风险投资虽然尽力挑选优秀的创新企业，但创新企业的死亡率常常超过 50%，天使资本投
资的企业死亡率更是超过 90%。风险资本敢于烧钱，秘诀在于其商业模式。风险资本投资高新技术
企业，一旦成功就会获得高额回报，可以覆盖失败企业的损失，因此可以利用投资组合来获得相对
较高的总体投资回报。风险投资一般持股时间较长，通常在 3-7年左右，投资的评价标准不是企业
盈利，而是企业的估值，或者说企业的长期盈利性。
值得关注的是，风险资本已经成为创新企业高速发展的主要资金来源，一旦企业呈现出巨大的
发展潜力，风险资本就会蜂拥而至，单个企业的融资规模惊人，企业不再依赖自我积累逐步实现规
模扩张，而是依靠风险资本实现爆发式增长。以特斯拉为例，特斯拉成立于 2003年，2004年融资
750万美元，2005年融资 1300万美元，2006年融资 4000万美元，2007年融资 4500万美元，2008
年融资 8000万美元，2009年融资第一节 5亿美元，顺利实现了从测试车到工程样车到 Model S的
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销售交付，实现爆炸式增长。
（2）博用户的心
创新企业快速成长的基本条件是用户的快速扩张，这一点在互联网企业中表现得尤其明显。互
联网企业商业模式的核心在于粘住用户，甚至通过大量的免费服务留住客户，只要能粘住客户，就
有机会找到盈利方式。要粘住客户，关键是找准并满足用户需求，为客户创造价值。例如，三大门
户网站为用户提供快捷的信息服务，但直到上市仍然没有支持企业盈利的清晰模式，主要依靠投资
者烧钱支撑，但后来通过广告、无线增值、在线网游等业务实现了盈利。
创新企业烧钱粘住客户，表面上看是亏本买卖，实际上是一种新的商业模式。一方面，通过烧
钱“收买”用户，尽快形成领先的市场地位，巩固品牌优势，抵御后进入者的竞争；另一方面，尽
快形成规模优势，吸引人才，加速完成学习曲线，降低单位成本。以微信为例，微信供用户免费下
载使用，推出后 1年用户即突破 1亿人，5年后突破 9亿人。有这样一个庞大的用户群，后期在微
信上嫁接电商、游戏、支付等业务即可实现盈利。与该商业模式相对应，企业估值也不看短期盈利
水平，而主要看用户数量，基于用户数量推算未来的盈利能力。
（3）圆创业者的梦
用户的增长和企业的扩张，最终取决于企业内部的创造力。创新企业在公司治理上一般都设计
专门机制，激发创业者的创造热情，帮助创业者实现事业梦和财富梦。主要有两点：
一是员工持股。互联网企业的创业者（创始人和骨干员工）通常拥有较高比例的公司股权，随
着公司估值的不断增长和公开发行上市，创业者拥有的财富价值也达到惊人数字。互联网企业通过
股权激励让员工全力以赴，“工资只是零花钱，股票能让你财富自由”成为很多互联网从业者的共
识。例如腾讯上市前内部员工持股约 4第五节%，百度上市前内部员工持股约 4第二节%，阿里巴巴
上市前内部员工持股约 1第五节%。股权不像现金那样具有很大的流动性，而是与公司发展前景紧
密联系在一起，如果公司失败，股票就一文不值。同时，创业型企业面临的资金压力较大，有时难
以给出很高的薪资待遇。因此，股票成为创新公司普遍采用的激励工具，以吸引最优秀的人才，最
大程度激发他们的创造潜力，致力于增加公司的长期价值。
二是创业者主导企业发展。多数创新企业都尊重创业者在公司中的领导作用，甚至一些企业专
门制定特殊条款，在一定程度上否决公司法“资本多数决”的基本原则，充分保障创始管理团队对
公司的控制权。例如，腾讯公司在上市之前，两家国外投资者——南非 MIH集团与美国 IDG公司充
分信任创业团队，一开始就放弃了所持股份的投票权，公司的经营决策主要由几位联合创始人来负
责。阿里巴巴在上市时专门设计了“合伙人制度”，实行公司内部高管提名多數公司董事会成员的
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制度，间接保障了公司核心高管团队对公司的控制。
4.革同业者的命。当颠覆性技术刚出现时，一般都不成熟，只能在细分市场或低端市场参与竞
争，而中高端市场仍然由传统企业控制。但新技术的发展速度远远超过传统技术，创新企业很快就
会对传统企业构成全面挑战。创新企业对传统企业的颠覆过程，也是全面接收传统企业规模巨大的
客户群的过程。
尽管传统企业也可以利用新技术来服务客户，而且还具有品牌和市场优势，按理说传统企业应
该具有更大的竞争优势，但现实情况是传统企业总是被新兴创新企业战胜。这既有传统企业受制于
既有利益的原因，也有创新企业在人力资源和激励机制上的优势带来更强创造力的原因。这种现象
启示我们，创新离不开市场开放。
二、创新企业快速成长的原因
创新企业快速成长的新模式是新环境的产物。由于技术革命步伐的加快和全球化的深入，技术
创新的竞争在加剧，风险和收益都在上升，創新的新商业模式也应运而生。
（1）技术革命步伐加快
技术革命是创新企业快速发展的主要动因。新技术可不同程度地提升企业竞争力，但风险投资
家并不会投资所有的新技术，他们的理想投资目标是“提升效率 10倍以上的技术”。因此，风险
资本投资的企业常常对传统企业产生颠覆性的革命。
新技术为创新企业带来巨大竞争优势。例如，传统超大型超市的商品种类最多可达几万种，但
淘宝上的商品种类达到几亿种，而且电子商务在购物便捷性、物流、价格等方面还具有传统超市难
以比拟的优势。滴滴利用互联网平台匹配闲置车辆资源和用户需求，极大提升了资源配置效率和用
户体验。
（2）全球化的不断深入
资本的全球化导致全球资本向创新领先企业的聚集。以中国互联网三巨头 BAT为例，三家企业
从起步到上市的最大投资者都是境外风险资本。腾讯在 2004年上市之前，MIH集团与 IDG公司分
别持股 4第三节%和 %；阿里巴巴上市前，日本软银和美国雅虎分别持股 3四、%和 %。
市场的全球化不仅促进了市场竞争，也提升了创新的收益。特斯拉 2013年的全球销量为
万辆，2014年的全球销量为第一节 7万辆，2015年的全球销量超过 5万辆，虽然工厂设立在美
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国，但面对的是来自全球的消费者，中国就占特斯拉全球市场的约 10%。
（3）规模经济和网络效应
较强的规模经济和网络效应形成了赢者通吃的竞争结局，极大提升了胜利者的收益，刺激了风
险资本的投资欲望。规模经济来自技术创新的巨大研发成本，研发投入越高规模经济越显著。例
如，许多产品的创新都体现在芯片和软件上，芯片和软件的成本主要体现在研发阶段，一旦研发成
功，新增边际成本趋近于零。
信息技术是当今创新活动最重要的技术来源，信息技术具有显著的网络效应，即需求方规模经
济。以微信为例，当你使用微信的朋友越多，你用微信联系他们就越方便。正是由于微信快速占领
了市场，阿里巴巴投入巨资打造的类似微信的产品无论如何努力也无法取得成功，市场只有第一，
没有第二。
由于以上三方面的原因，创新表现出“快鱼吃慢鱼”的特点。一位风险投资家在总结投资经验
时说：“快一步天堂，慢一步地狱。企业创新尤其是互联网企业的创新，对发展速度的追求永远大
于对利润的追求，只要速度够快，各种资源就会自然地向其聚集，形成强者恒强、赢者通吃的局
面。”
三、培育强大的创新生态圈
新模式将竞争推移到早期阶段，强化了先发优势和后发劣势。在过去的发展模式下，发达国家
领先企业的先发优势体现在垄断中高端市场和占有知识产权方面，追赶型国家的企业一般采用“贴
身跟随”策略，利用较低成本参与中低端市场竞争。但在新模式下，领先企业可能赢者通吃，跟随
者既无法获得成本优势，又缺乏市场空间，后发劣势将表现得更加突出。新的模式无疑将加剧国家
和地区间发展的不平衡。领先国家和地区利用资本、知识、人才和市场优势，率先形成产业规模，
打造强大产业平台和完整的产业生态，取得市场垄断地位，进而又吸引资本、知识、人才进一步聚
集。落后国家和地区，不仅发展新兴产业的机会更加渺茫，传统产业也面临被新技术颠覆的风险，
过去地区间的雁型发展模式很可能将不复存在。
过去中国在新兴产业发展方面习惯采用跟随策略，随着技术进步与产业特性的变化，我们要更
加重视领先策略，尽快以国内市场为基础形成强大的创新生态圈。为此，我们要为创新提供更好的
发展条件和更大的空间。
（1）鼓励和引导社会资本投资新兴产业
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新兴产业的企业在不同阶段需要风险资本和产业资本的持续投入，应积极拓宽风险投资的来源
渠道。包括：鼓励富裕人群参与新兴产业投资，比如完善个人所得税税制，考虑到投资的高风险
性，允许投资者综合计算投资收益，适当分摊纳税或延迟纳税；进一步明确银行、保险、证券、社
保等机构投资者参与创业投资和股权投资的标准和行为规范，完善相关配套政策，引导银行、保
险、证券、社保等资金有序参与创新投资；建立包容创新失败的机制，积极稳妥安排国有资本参与
新兴产业投资。
（2）完善税制，鼓励员工持股和知识成果转化
建议借鉴美国的经验，改进股权激励和知识成果转化的相关税制，包括：将股权激励所得的征
税税率从按照工资、薪酬缴纳个人所得税的累进税制修改为资本利得税，将个人以知识产权入股缴
纳个人所得税的时点从“取得股权日”后推到“转让日”。实践表明，创新活动具有极大的风险
性，个人获得股权并不意味着获得收入，多数情况下可能血本无归，如果持股人在获得股权时就要
为股权支付高额税，既不能体现公平，也不利于员工持股制度的发展。改进税制将鼓励企业实施员
工持股，鼓励员工长期持股，鼓励知识成果转化，对于企业创新具有重要意义。
（3）进一步完善公司法，为企业创新提供更大的空间
中国公司法比较严格地规定了股东会、董事会和管理层的权责，并且赋予了股东较多参与经营
决策的权力。未来可以适当减少具体规定，更多地由企业自己决定股东会、董事会和管理层的权
责，以适应企业创新的需要。
（4）改进行业监管，建立公平竞争的市场环境
实践表明，创新企业颠覆传统企业是产业升级的重要途径，但现行的行业监管建立在传统的技
术路线、市场结构和商业模式的基础上，难以包容新业态的生存和发展。当创新企业对传统企业形
成冲击时，行业监管部门容易陷入不知所措的局面，甚至出台政策力图维持旧的产业格局。在新旧
业态竞争中，行业监管部门首先应包容创新，允许新业态存在甚至出现创新失败现象，同时根据新
业态本身的发展规律制定新的监管规则，让新旧业态按照大致公平的规则开展竞争，让市场选择优
胜者。
第五节 创新是企业可持续成长的必然选择
创新是企业生存发展的内在动力，是企业成长的灵魂。要实现创新驱动成长，首先，要转变发
展观念，由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。在产品、技术、知识等创新速度日益加
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快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。一味强调和追求
利润最大化，只顾眼前不顾身后，企业可能在短时间内能见到好的效益，但这种效益是短暂的、不
可持续的，甚至是对企业的未来成长有害的。许多“早夭”的企业就是因为把利润最大化作为企业
管理的唯一主题而精气尽失的。因此，只有转变发展观念，树立可持续的理念，创新的引擎才能持
久地驱动产业的车轮前进，收获应得的回报。
其次，要持续加大创新投入，为可持续成长提供牢固的基础。企业可持续成长是建立在持续加
大创新投入的物质基础上的，任何短视的吝啬行为或侥幸心理都会对企业的可持续成长带来难以估
量的损害。创新的投入数量和投入结构不仅关系技术、管理、人力资源等的研发强度，也影响到整
个创新体系匹配与否的整体效果。所以，企业在创新投入上要有超前的思维与眼光，有为后人铺路
的责任和担当。
再次，要不断提升企业创新理念，将消费者需求放在企业生产经营的中心位置。如今，与客户
零距离已经成为价值创造的重要前提，无法取得消费者认可的创新必将被市场否定。在许多领域，
生产者兼消费者已经出现，“产消合一”使得消费者积极、持续地参与产品的创造，企业的产品和
服务成为消费者创新的平台。企业在这样的环境中，只有充分尊重和顺从消费者的意愿和选择，才
能提升软实力水平，获得竞争优势。
最后，要不断改进创新方法，提升创新效果。过去，企业的创新活动主要是由企业内部的专业
技术人员进行的，创新的成果在企业内部消化利用转为产业化，由于自身资源所限，且缺乏广阔的
视野和灵活的机制，创新效果有限。但在当今的许多行业中，过于依赖自我和集中的方式的研发逻
辑已经过时，价值的共创与共享成为创新的核心理念。消费者、供应商、社会上的独立研究者、同
类企业甚至对手都可以成为共创与共享伙伴。不求所有，但求所用，借用外脑外力，以最低成本最
大化地享用外部创新资源和创新成果，这种以“群智”推进创新的模式让一些先行的企业获益颇
丰。企业只有更多地借助社会创新资源为我所用，企业的软实力才能充分成长，企业的效益也才能
持续增长。
第六节 医药企业成长策略及建议
医药企业的成长策略及建议涉及多个方面，包括研发创新、市场营销、企业管理、资本运作
等。以下是一些具体的策略和建议：
一、加大研发投入，推动创新
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1. 建立强大的研发团队，注重人才培养和引进，提升研发能力。
2. 跟踪行业趋势，关注前沿技术，进行持续的创新研发。
3. 加强与科研机构、高校的合作，引入外部创新资源。
二、优化市场营销策略
1. 深入了解市场需求和竞争态势，制定精准的市场营销策略。
2. 加强品牌建设和推广，提升品牌知名度和美誉度。
3. 拓展销售渠道，包括线上和线下，覆盖更广泛的消费群体。
三、提升企业管理水平
1. 建立完善的企业管理体系，包括财务管理、人力资源管理、质量管理等。
2. 引入先进的管理理念和方法，提升企业管理效率。
3. 加强团队建设，提升员工素质和能力，增强企业凝聚力。
四、资本运作策略
1. 积极寻求多元化的融资渠道，降低融资成本，提升融资效率。
2. 合理利用资本市场进行并购重组，快速拓展业务领域，增强企业实力。
3. 加强与金融机构的合作，获取更多的金融资源和服务支持。
五、其他建议
1. 关注政策变化，及时调整企业战略和业务布局。
2. 加强与行业协会、政府部门的沟通合作，获取更多的行业资源和政策支持。
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3. 注重企业社会责任和可持续发展，树立良好的企业形象。
医药企业的成长需要多方面的策略和建议支持。通过加大研发投入、优化市场营销策略、提升
企业管理水平、合理利用资本运作等手段，医药企业可以不断提升自身实力和市场竞争力，实现持
续稳健的发展。同时，关注政策变化、加强沟通合作、注重企业社会责任等方面也是医药企业在成
长过程中不可忽视的重要因素。
第七节 小微企业成长中的障碍及对策
小微企业是小型企业和微型企业的统称。它是根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指
标，结合行业特点划分的一种企业分类。小微企业在我国国民经济体系中占有重要地位，特别是在
服务业、小件商品供应、与大企业配套方面更是不可或缺，它在我国经济实体中扮演着越来越重要
的角色，它的成长极大地影响着国民经济的发展。
小微企业具有十大特点：单个小微，总和重要；融资不能完全依靠市场；一般处于创业初期；
寿命较短；具有很高的成长性；治理结构不够规范；财务报表不够规范；融资需求具有“急、小、
短”的特点；融资成本高；融资风险高。
一、小微企业成长面临的问题及障碍
（一）外部环境
1. 赋税高，负担重
小微企业利润微薄、生存困难、转型不力的一个重要原因便是项目繁多而沉重的税负。出现这
一情况的主要原因在于：我国的税收政策更多倾向于大中型企业的发展，而对于小微企业关注较
少。直至近年，小微企业出现了严重的困难，国家才进行相应税制的改革，减轻小微企业的税收负
担。
2. 招工难，劳动成本高
小微企业以劳动密集型企业为主，往往对工种技术要求较高，劳动强度大，因此充足的劳动力
是小微企业得以成长的重要保证。但就目前来看，小微企业普遍面临着招工难的问题，劳动力成本
较高。许多小微企业留不住他们高成本培养的员工，员工频繁跳槽使得企业投入更高的成本。
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3. 原材料涨价，生产成本上升
近年来原材料、能源和其他要素成本的急剧上升，使许多处于产业链低端的小微企业的利润空
间更是降低了，生存艰难。尤其是在通货膨胀严重的情况下，许多小微企业更是措手不及。值得一
提的是，大型企业拖欠小微企业的货款也加大了小微企业的运营成本。一些国有大型企业由于处于
主导地位，结算时故意拖延，使得付款期延长，严重影响小微企业的生产经营。
4. 融资困难
小微企业解决资金缺口的主要途径是自筹，融资渠道过于单一。由于企业的规模及收益小，投
资人不愿投入资金；而国有商业银行对小微企业存在歧视，小微企业向银行借款满足资金需求的愿
望往往得不到满足。
（二）内部环境
1. 规模小、地位低、经营风险高
多数小微企业为劳动密集型产业。它们规模较小，实力弱，在面临激烈市场竞争时往往缺乏竞
争力。在当地政府的决策中没有影响力，只能被动适应政策经济环境。
2. 小微企业财务管理水平低下，信用观念不强
财务管理是企业管理中非常重要的部分。而多数小微企业的财务管理制度不规范，虚假账、多
套帐的现象甚为普遍，缺乏透明度和必要的监督。一些小微企业向信贷机构和税务部门提供不同的
财务报表，真实性较差，造成信贷机构较难通过报表数据了解企业的经营状况和企业实际的资金需
求。同时，一些小微企业常以现金交易，缺乏交易合同、增值税发票和其他规范性交易凭证，给信
贷机构监控资金用途造成困难。
3. 抵押担保能力不足
抵押担保能力对于企业融资有重要意义。小微企业抵押担保能力低的原因：首先，小微企业主
要以集体、私营等形式存在，普遍经营规模小，固定资产少，资信担保能力比较弱。缺少土地使用
权等银行普遍愿意接受的抵押财产。其次，许多担保公司在为小微企业提供担保的同时也要求企业
提供相应的担保，小微企业需要支付固定资产抵押登记、资产评估、过户、信用等级评定和其他费
用，使融资变得非常困难。再加上银行抵押担保评估登记部门分散、手续繁杂、费用较高，使得小
微企业很难通过抵押贷款获得发展所需资金。
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二、解决小微企业成长障碍的对策
（一）政府层面
1. 改革税收体制，破解税收瓶颈
从严落实国家对小微企业各种税收优惠和费用减免政策，严肃查处乱收费、乱摊派、乱罚款的
行为。在税收时间和方式上增加弹性，缓解企业资金紧张局面。加快“费改税”步伐，清理对小微
企业的各种收费项目，减轻企业负担。此外，还应建立专门为小微企业服务的社会化税收服务机
构，帮助小微企业正确选择投资领域和核算方式，充分享受税法规定的各项税收优惠政策，防范和
化解涉税风险，最大限度地维护小微企业的合法权益，降低和节约纳税成本。
2. 改善小微企业人才引进对接条件
首先，改善小微企业职工就业条件。政府在户籍管理、技术职称评定和相关待遇方面给予支
持，稳定他们的工作预期。其次，构建小微企业与高校、科研单位的沟通平台。政府出资构建权威
的信息发布系统，定期向社会公布相关高校和科研单位提供的服务内容、服务形式、收费标准和联
系方式，通过财税等形式鼓励高校、科研单位为中小企业提供各种咨询和技术服务。再次，建立人
才开发服务系统，鼓励小微企业引进各种人才。依托高校科研教学优势，开展企业管理者的全面培
训。政府要为留住人才、让人才充分发挥作用创造条件。最后，加强企业员工的在职培训。企业面
临资金短缺和劳动力成本上升的双重压力，政府必须给予政策支持，创建就业培训基金，提供一定
比例的培训费用，或从税收中扣除一定数额的培训费用。
3. 提高政府服务水平，完善服务体系
针对小微企业，组织有关专家、学者及创业成功人士，开展创业辅导活动；
建立适合小微企业特点的信息技术服务平台，加大对自主创新的支持力度。充分利用现有国有
科技资源，鼓励国有科研机构和院校向小微企业开放试验室；鼓励和扶持兴办民间科研机构。建立
针对小微企业的培训机制，为非公有制企业管理人员提供良好的培训平台。
4. 改善金融服务，加快信用环境体系建设
一是改善担保结构，建立政府财政和民间资本分工合作、相互补充的信用担保体系。二是把政
府资助与培育中小企业信用意识有机结合起来。建议将部分财政资金专用于中小企业融资补贴，对
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讲诚信按时还款的企业给予担保费和保证金占有费的全额补贴。三是担保机构的业务应当多元化，
分散担保风险。业务多元化包括代偿债券转股权、担保费转股权、担保费在金融方面的运作等。四
是加快信用担保体系制度创新。大力发展以中小银行为代表的中小金融机构，尽快建立起以小微企
业、中介机构、政府机构和金融机构为主体，以信用登记、采集、评估和发布为主要内容的信用制
度。鼓励民间建立和发展社会信用调查评估等中介机构，允许它们以独立法人的资格提供有偿服
务。
5. 加大创新力度，规范发展民间融资
一是加大对村镇银行的扶持力度。鼓励民间资本以投资入股的方式参与发起设立村镇银行，努
力拓展资金来源，建立健全内控制度和风险管理机制，提高风险防范能力。二是以优先股的形式向
小微企业注资。优先股的股东不参与企业的经营决策，只领取固定股息，企业破产时必须得到优先
补偿。优先股的持股时间、股息高低和数量多少由投资方和企业协商决定。三是拓宽抵押渠道，探
索新的抵押形式。可借鉴孟加拉的五户联保模式，灵活而有效地满足不同发展阶段、不同行业和不
同业务模式的小微企业融资需求。
6. 延伸产业链条，促进小微企业聚集发展
一是完善产业链条，增强整体利益空间。以现有企业或企业集团为龙头，衍生出一批具有紧密
分工协作关系的关联企业。新建企业要以产业聚集为导向，形成与现有企业的分工协作关系。二是
为企业沿产业链聚集发展创造条件。加强产业规划和产业政策的研究制定，强化政府对企业发展的
引导和扶持。切实发挥行业协会桥梁纽带作用，通过行业自律、行业研究、行业交流与合作，促进
中小企业健康发展。建立人力资源信息库，定期召开中小微企业人才供需洽谈会，开设人才绿色通
道，鼓励企业加快引进高端人才。三是推进工业园区的规划和建设，加强公共服务平台、企业服务
平台、融资服务体系、中介服务体系等软环境的建设。四是着力培育有竞争优势的特色产业集群。
7. 合理、有效地利用土地资源，解决小微型企业用地困难
一是要加大闲置土地利用。二要鼓励企业内部节约用地，鼓励企业改造利用率较低的简陋厂
房。三是要努力提高土地投资强度，对新引进项目申请用地指标要根据项目产业不同，规定其符合
各行业的投资强度方可供地。四是建设廉租性的工业标准厂房，可以让企业摆脱用地制约，降低投
资成本，而且有利于产业聚集发展。建立中小企业创业辅导基地和创业园，吸引中小微型企业入园
发展，是解决中小微型企业用地难的有效办法。
（二）企业层面
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1. 领导者提高经营管理水平
一是小微企业领导需要增强战略管理意识。尽可能以现代信息化手段进行管理、决策，制定长
期的发展战略，未来整体的发展目标，系统的分析企业外部环境和行业竞争环境，认真梳理内部核
心资源，使企业持续健康发展。
二是建立以绩效为中心的人力资源管理体系，设计合理的人才招聘晋升制度、考核激励制度和
薪酬福利制度。
三是培植战略联盟，增强市场控制力。采用企业并购、合资、股份参与、协议研发、贴牌生
产、特许经营和某一领域的契约合作等方式与其他企业建立战略联盟。
2. 加快技术创新
企业管理者要积极引进各类专门人才加强技术研发，或与科研院校合作开发技术。同时，小微
企业还要不断完善科技创新、成果转化、科技激励和人才开发管理机制，建立科研人员的收入与经
济效益和业绩挂钩的分配制度； 要增强企业技术创新理念，形成“尊重知识、尊重人才、重视创
新”的氛围；建立产、学、研相结合的创新机制。
3. 构建个性化的小微企业文化
中国著名经济学家于光远认为：关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文
化。企业文化是企业所特有的思维和行为方式，它可以让员工产生强大的凝聚力，对外提高企业的
影响力和信誉度。没有文化的创新，就没有员工思想的创新，也就没有技术的创新、管理的创新，
服务的创新活动，企业就会丧失其社会价值。良好地企业文化能使客户对企业产生认同和信赖，从
而提高企业的知名度，扩大市场份额。
4. 战略性调整产品结构
首先，产业选择。国家正大力发展第三产业，这对于小微企业来说是个难得的机遇。第三产业
不需要大量的资金和高新的技术，正好可以充分发挥小微企业投资少、经营灵活的优势。
第二，调整产品结构。企业依据市场需求、行业变化和市场价格以及生产成本变化适时调整产
品结构，努力开发成本低、价格低、实用性强的商品。注重外观和包装设计，提高产品的附加值，
增加市场份额，不断进行产品的更新换代，提高产品质量和档次，并努力打造名牌产品。
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5. 完善小微企业治理结构
小微企业绝大多数为典型的家族制企业。家族制企业有其自身的优势，但是也有其无法避免的
劣势和不足。小微企业要客观面对现实，既要充分发挥家族管理系统的优势，同时应该尽量避免其
带来的缺陷和不足，积极引进职业化的经理人员，进行科学合理的股权架构设计，完善公司的董事
会议事制度，提升小微企业的决策水平，提升小微企业的市场信誉，增强融资能力。
6. 科学管理控制成本
小微企业应该合理对岗位、原料、制造环节以及产出率、品质进行控制，有效降低生产成本和
费用，提高产出率。不仅在生产环节要执行全面控制，而且对产品的设计、采购、销售过程也要进
行同步控制，以增加小微企业的盈利能力，给小微企业发展奠定扎实的物质基础。
7. 掌控销售渠道以掌控市场
目前是渠道为王，市场为王的时代。谁掌握市场，谁就掌握资源。销售渠道是产品在销售过程
中必然流转的渠道，是接触消费者的必要途径。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，很多
企业的生存发展情况在很大程度上取决于其销售渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终
消费者的需求。对销售渠道进行有效地管理和控制，就可以保护现有的市场和开拓新市场，降低成
本，提高竞争优势。在控制销售渠道中，小微企业应该适时制定渠道管理政策，或者采取参股控股
的方式以掌控营销渠道，控制市场。
第八节 企业家精神对企业成长的影响研究
当前在我国，市场经济正蓬勃发展，新的企业不断建立，企业家的作用与地位与作用得到认可
和提升，大众创业万众创新正成为时代潮流，最主要的一点就是以资源消耗为主的粗放型经济增长
方式逐渐向以知识为主导的创新型经济增长方式转变。在这样一个背景下，习总书记指出市场的活
力主要来源于企业家，来源于企业家精神，我国的供给侧改革进程要想顺利进行必然离不开企业家
的支持，需要企业家精神的支撑。
一、我国企业家精神缺失原因分析
（一） 传统文化的消极方面
中国历史悠久传统文化体系博大，不可否认其中优秀的部分对企业家精神产生了良好的影响，
但同时也有糟粕部分对企业家精神产生了不利影响。比如儒家文化中的中庸之道和重义轻利观，一
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方面中庸之道排斥了竞争思想，另一方面重义轻利观抑制了人们追求财富的心理[1]。这些传统文
化的消极方面妨碍了我国企业家精神的健康成长。
（二） 长期的计划经济模式排斥企业家创新精神的生成
在改革开放前的很长一段时间里，我国忽视了市场的客观规律，实行的都是高度集中的计划经
济体制，生产与分配都受到严格限制，一方面企业没有生产经营的自主权，另一方面，也没有公平
竞争的自由市场，束缚了企业家精神的产生和发展。在这种长期的计划经济模式下，企业家的作用
被无视，企业家精神也就无从发展。
（三） 各项制度缺失与不完善
在我国企业发展的现阶段，有很多的企业都存在着不同程度的经营管理体制落后的现象。在我
国有许多企业由于制度的落后，众多企业内部还存在部门冗繁问题，甚至责任主体混乱现象严重，
很多部门的职能不能正常发挥，严重的影响到了我国企业总体发展水平。
二、企业家精神对企业成长的影响因素分析
（一） 创新精神是企业成长的根本
创新的过程实际上就是企业有效的整合配置企业的各种内外部资源来推动企业的良好运行，实
现企业在竞争中占据优势。在快速发展的经济时代，企业只有依靠不断地创新才能保住现有的市场
地位或扩大开辟出更大的市场，创新是企业在激烈的市场竞争中的法宝，是企业能够持续发展的根
本。
（二）冒险精神是企业成长的源泉
企业家的经营是企业家发现市场需求，而努力集合手中现有的资源进行创新来满足市场需求从
而获得利润的活动。经营者进行创新结果不外乎两种，要么成功要么失败，机遇与风险总是并存
的，就看经营者是否有冒险精神和承担风险的魄力。冒险精神是企业不断成长的源泉，真正的企业
家绝对不会因为害怕创新的失败而放弃机会，企业家只有具备冒险精神才敢去开辟新的市场，开发
新的产品，应用新的技术等[2] [3]。
（三）合作精神是企业成长的精华
合作是联合行动的一种方式。在市场经济中，竞争与合作是企业间关系的最佳写照。企业间竞
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争求的是生存，企业间合作求的发展，企业要想取得发展离不开合作，合作就是将资源集中起来，
然后充分发挥各家的长处利用好集合的资源，达到资源优化配置的目标，实现企业间的共赢。任何
企业要想获得长足发展，要善于利用企业外部的资源，集合更多的资源共同应对不断增加的竞争成
本和共同抵御市场竞争压力。
三、培育与发展企业家精神的策略
（一） 创造适宜企业家精神形成的文化环境
改变人们的观念是创造适宜企业家精神形成的文化环境的前提。改变观念首先鉴别出我国传统
文化中不利于培育企业家精神的糟粕部分然后加以剔除，可以通过宣扬新思想新观念改变人们轻商
的陈旧观念，使人们充分认识到企业家的地位与作用。所以在当代企业快速发展的今天，必须重视
对企业家精神的培育和弘扬，鼓励大众创业、万众创新，在全社会营造尊重企业家的氛围，从社会
整体上提升中国的创造力，使中国的经济获得长足进步
（二） 建立公平规范的市场
要激发市场活力，就要放好该放的权，营造好该营造好的环境，制定好该制定的规则，帮助企
业家真正发挥好他们的企业家精神。我国处在改革的重要关口，要真正让企业家发挥好企业家精
神，政府首先应转变思想，注重支持和培育有企业家精神的企业家和具有创新精神的企业。其次政
府应切实履行简政放权，明确政府与市场的职责范围，营造好公平的市场环境。。
（三） 创造并完善制度支持
企业必须以大力推进制度创新，建立完善现代企业制度。建立现代企业制度最重要的就是要依
法明确企业的产权关系，才能调动企业经营者经营好企业的积极性。另外我国工业化进程起步晚，
因此不妨借鉴西方发达国家企业先进的经营管理制度，结合我国实际情况对我国企业的经营管理制
度进行改革和创新，真正使企业找到适合自身發展的经营管理制度。
（四） 企业家自身的修炼
在企业内部，企业家应当以身作则，建立起一套完整的企业价值观，并将这种企业价值观与行
为方式内化到企业每个员工的心中。而且企业家必须要与员工之间建立起良性的沟通渠道，并根据
需求在企业内部建立起满足员工发展需求的体制机制。在企业外部，企业家必须要有与市场环境相
适应的经营思想与企业发展战略。市场就是一个检验站，只有真正富有企业家精神的人才能竞争中
生存下来，才能促进企业家精神的提高。
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五、结论
要培育和弘扬企业家精神，首先必须转变人们轻商观念，努力营造尊重企业家的社会氛围和适
宜形成企业家精神的文化环境;其次要建立公平规范的市场，政府要切实落实简政放权，加强政府
的服务职能，进一步释放出市场和企业的活力;再次企业要积极促进制度创新，激发和保持企业内
部的活力，学校和企业也应重视知识的力量，加强学习机制的建立，共同努力培育和弘扬好企业家
精神。
第九节 资本运作在企业成长中的策略研究
企业中的资本如何运作是一个企业发展的中心，是企业发展的目标，也决定了企业未来发展的
方向。在企业发展中运用资本运作可以规避风险，扩大企业规模。关于资本运作的重要性，在这篇
文章中，我将分条阐明。
一、资本运作的含义
资本运作就是一个企业用资本的循环方式，让公司利润获得最大化，利用资本回流的方式，使
公司资本增值，以价值管理为特征，将企业融到的资本通过流动、裂变、优化、组合的方法对资本
进行有效管理，实现生产要素的合理分配，对生产要素进行优化重组。对企业投资进行风险预估，
对企业发展方向进行有利规划，是一个企业成长中最关键的核心。
二、资本运作的模式
在企业成长中，企业的资本运作模式分为扩张型资本运作和收缩型资本运作。扩张型资本运作
是指企业根据自由资金，通过投资，并购等形式使公司资金循环利用，扩大公司规模，增强公司企
业竞争力。首先，扩张型资本运作有利于扩大公司商品市场，增加公司收益，扩大公司利益；其
次，扩张型资本运作能增加市场竞争力，降低竞争对手数量，扩大商品在市场上的影响力；最后，
扩张型资本运作能重新制定公司发展战略和目标，在企业内部进行创新，扩大公司实力，为向其他
领域进军打下基础。
收缩型资本运作一般适用于较强势的公司。是公司为了扩大公司收益，采取分立、剥离等方式
缩小企业经营规模，将企业内部资源优化重组，这样做的目的就是为了提高企业运行效率，使企业
获得最大利益。
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三、资本运作在企业成长中面临的内外因素
企业成长要素在企业成长中至关重要决定一个企业未来的发展方向，必须好好规划。从企业成
长过程的角度来考察，在企业的资本运作中企业面临的内部因素有企业家精神，组织变革力，资源
调控力和文化凝聚力。企业家精神能激励员工不断进取，不断努力，以身边的人为榜样不断激励自
己，从而使自己变得越来越好。组织变革力能很好的凝聚企业人员的凝聚力，促进企业人员不断改
革创新，使企业内部有更强的组织力，凝聚力。众所周知，一个企业的信誉度还依赖于企业内部的
文化凝聚力，一个好的企业文化会使企业更团结，更优秀，会带领企业走向成功，走向未来。资本
运作在企业成长过程中面临的外部环境有经营环境，制度环境，和资源环境。合理经营，企业才能
在风险面前临危不惧，及时作出应对措施。制度环境，会帮助企业在发展中规避风险，制度的制定
是企业发展的一条红线，在资本运作中，企业可以规避风险，避免不必要的资源浪费，避免作出违
法的事情等，有利于企业健康快速发展。资源环境是企业扩大规模，扩大企业商场竞争力的有利方
法，资源环境对企业的发展至关重要，资源充足，企业才能获得大的订单，才能在融资方面更有优
势，才能更快占领市场，扩大市场占有份额，降低竞争对手数量，使企业得到更好的发展。
四、资本运作的作用
资本运作对企业的成长至关重要，资本运作在企业成长中的作用也非常明显。一个公司的资本
运作对企业的发展有利有弊，对企业成长有促进作用也有制约作用。
1.资本运作对企业的促进作用。企业制度的完善是一个企业成长是否成熟的标志。首先，在企
业的资本运作中，资本运作能促进企业制度完善，促进企业制度改革创新，通过企业制度的改革创
新使企业能够重新规划企业发展方向，及时发现企业中存在的问题，及时解决。降低企业面临的风
险，避免不必要的损失，对企业发展方向进行重新规划；其次，企业的资本运作能依据企业内部的
资源和资金，重组，优化，使企业资源重新得到优化配置，避免了企业资源的浪费，使企业资源优
化重组，发挥更有利的作用。最后；资本运作还能扩大企业规模，增加企业收益，为企业的发展带
来新的发展机遇，同时还能增强企业抵御风险的能力，扩大企业在市场中的影响力。
2.资本运作对企业的制约作用。资本运用不当会使企业面临不必要的风险，承担不必要的损
失。资本运用不当会使资源配置不合理，造成企业资源浪费，影响公司正常的运行。除此之外，在
企业发展中过于强调资本运作，只注意企业规模的扩展，商品市场的扩大，资金利益的最大化就会
忽视企业在资本流通中面临的风险，降低企业的风险意识，从而对企业的发展造成不可挽回的损
失。在融资和投资方面造成缺口，使企业的资金链断裂，使新开发的商品不能及时投放到市场，造
成资金回收困难，影响企业的正常秩序，不利于企业的发展。资本运作不当还会对企业管理造成困
扰，使企业管理困难，不利于企业内部的制度改革。
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五、资本运作在企业成长中的策略
针对资本运作的重要性，对企业成长的重要作用。为了促使企业更快成长，更好发展，我探究
出以下策略：
（1）企业在成长过程中可采取并购的方法
所谓并购就是兼并，收购两种方法。企业在发展过程中，依据自身特点可以兼并一些小企业，
为他们提供资金技术支持，一方面能使资源得到优化配置，避免资源的浪费。另一方面可以带动它
们经济的发展，为企业带来经济效益，以便获得更有利的资源，更强的资金链。所谓的收购就是一
个公司通过资金，股票，债券购买另一个公司的股票，这样做的原因就是获得该公司的实际控股
权。企业采取兼并收购的方式使企业资源优化配置，可以帮助企业获得更大的利益，除此之外还能
帮助企业涉足其他领域，扩大企业的资金来源。
（2）企业成长过程中可以根据企业特点吸引外资
随着科技的进步，国外投资应经不在是我们面临的难题。在企业发展中也可以采取引进来，走
出去的办法。企业要改革创新，不断适应时代潮流，把握时代方向。企业要扩大投资，在海外设置
分公司，吸引人才，学习海外先进技术，以便公司更好发展。与此同时，在国内也要扩大自己企业
经济实力，吸引外资，这样更有利于企业扩大资金链，加强产品研发，促进企业更快转型升级。
（3）企业成长过程中强强联合会帮助企业更快发展
企业之间强强联合可以帮助企业降低竞争对手数量，扩大市场占有份额。在应对风险时，企业
强强联合可以降低风险，减少企业之间损失。强强联合还有利于企业内部制度改革，调整产业结
构，扩大企业规模，使企业资源得到优化配置。
（4）国家政策支持有利于企业成长
企业成长与国家政策支持分不开，国家支持，企业才能有更充分的资金保障，才能更健康的发
展。对带动国家经济发展的企业给予一定的政策和资金支持，鼓励企业改革创新。国家应该给予企
业一定的资金支持，鼓励企业创新，鼓励企业产业结构优化转型。在社会上号召，培养人们不断学
习的意识，培养人们的创新意识。
企业成长过程中有很多影响因素，有风险，也有收益。面对风险企业要冷静，分析形势，找出
解决方法，面对收益，不要贪恋眼前利益，要树立长远目标，为企业发展做长远打算。企业在资本
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运作中必然会承担一定的风险，面对风险，企业要寻求多方面解决，在商品投资中提前进行风险预
估，保证企业的收益。国家应该颁布一系列优惠政策帮助企业发展，在企业面临危险时，给企业一
定的资金支持，帮助企业渡过难关。
第十节 企业并购与企业成长关系探讨
并购作为企业成长的有效途径在第五次全球并购浪潮的推动下更加受到企业的青睐，企业之间
的并购战争已经在世界范围内燃起硝烟。故而，研究企业并购与企业成长之间的关系，在制定企业
并购成长战略时，考虑并购与企业成长的影响因素，能够极大提高企业通过并购获得成长发展的成
功率，对企业的成长具有非常重要的意义。
一、企业成长方式与企业并购
（一）内源式成长方式
内源式成长是根据企业自身资源和能力的分析，自行扩展企业现有业务或者进入新的竞争领
域。这种成长方式建立在企业资源充足以及有一定技术能力支撑的条件下。内源式成长方式受自身
资本以及技术条件的限制较大，不利于大规模的扩张需求；在依靠技术条件的内源式成长时，也通
常会注重技术的需求，而忽略市场的实际需要，故而，这种成长方式的失败性较大，往往需要借助
较高的管理水平以及丰富的管理经验。
（二）外源式成长方式
企业外源式成长方式主要是指并购与合资。其中最为常见的是企业并购，其主要优势在于企业
能够凭借较少的资金获得迅速的成长壮大。企业并购具体又可以分为（林建煌，2010）：
1.水平并购。水平并购是同产业之间的并购方式，是企业之间的优胜劣汰，优势企业并购劣势
企业，促进产业优势的集中，提升企业成本以及收益的协同效应，以促进优势企业生产规模的扩
大，市场份额的增强。对于产业资源的优化配置具有重大作用。
2.垂直并购。垂直并购是上下游生产企业以及分销企业之间进行的一种并购方式，其目的是促
使生产销售的一体化发展。这种并购方式不仅有利于企业生产规模的扩大，而且有利于企业中间成
本的降低，增强生产流通环节的配合力度，对于减少企业产品的生产周期、节省资源等方面具有优
势。
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3.混合并购。混合并购是不同产业之间的一种并购方式，企业往往在采用多元化的发展模式下
采用这种并购方式。它能够为企业的发展提供多样化的发展思路，规避和分散长期在一个产业发展
的风险，在产业发展的萧条阶段比较适用。
二、企业并购影响因素与企业成长关系
（一）企业并购动机与企业成长
在世界经济的发展中，全球范围内的并购浪潮每隔几年就会出现，而当今全球经济正处在第五
次并购浪潮中，越来越多的企业青睐于并购这一成长方式。企业的众多成长方式中，并购得到广泛
的运用和推广，主要出于以下几个方面的动机：
增加企业的市场势力。企业并购能够促进企业势力的增强。企业并购会促进企业的集中，会促
进企业资源的优化配置，降低企业的生产成本，实现规模经济，从而有效地提高企业竞争的能力，
提高企业的生产能力以及对抗风险的能力，极大提高了企业在市场中的竞争优势，获得市场势力的
增强。故而当企业的发展具备一定规模，并且具备一定的竞争优势会并购一些小规模的企业以进一
步的增强自身的市场势力，获得更大的市场份额。
合理避税。企业并购后根据税法的相关规定可以在一定范围内调节企业的税收，当优势企业并
购了一个正在不断亏损的企业后，由于其盈利受到并购企业双方的影响，发生了变化，故而其税收
也会在两个企业间进行一定的平衡，此时对于并购的企业来说，其承担的税收义务要低于并购前。
另一方面，并购企业可能本身的税率水平或税收政策不同，并购之后，利润分配也会发生一定的调
整，对于优势的并购企业来说，也在一定程度上有利于减少税收。
减少相关费用，降低成本。企业并购一方面能够产生规模经济，根据边际成本递减的作用规律
能够有利于企业成本的降低；另一方面企业并购，尤其是垂直方式，能够有效减少企业生产和流通
的环节，从而有效地减少生产成本、流通成本、交易成本，而且企业并购还能够整合企业的供应
链、销售渠道等优势，从而有效减少企业的广告等宣传以及促销费用，增强企业的资本优势。
协同效应。企业并购能够扩宽企业发展的渠道，促进企业实现多元化的发展，从而能够有效地
分散经营风险，寻找到更多的市场机会，还可以进行企业资源的深度整合和优化，调整企业结构，
从管理、经营以及财务等不同方面寻找到最优的企业成长方式，实现协同效应即取得“2+2=5”的
效应模式，促进企业的成长。
政府调整产业结构的手段。我国的市场经济体制是和我国特殊的国情联系在一起的，不是完全
的市场经济体制，政府在企业发展中扮演着一定的角色。为了促进我国产业结构的整体优化配置，
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政府需要采取一定的调控手段对我国的企业进行整合，企业并购能够实现政府对企业的重组以及实
现企业产业结构的调整而在我国得到运用。这种动机和上述的四种动机不同，它不是企业主动地一
种寻找成长的方式，而是发挥了政府的推动作用，适用于我国一些特有的国有控股企业。
（二）企业并购类型与企业成长阶段
规模成长阶段与并购。这是企业成长的初级阶段，在这一阶段企业的主要目标主要是扩大企业
的生产规模，获得更多的市场份额，以规模经济的生产模式获得竞争优势。这一时期，企业往往采
取和同产业之间的合作方式，通过水平并购的联合方式促进企业的成长。
纵向成长阶段与并购。在企业实现了一定的规模成长后，会互动的寻求同产业间的较深层次的
同产业链之间的合作，以减少企业的生产经营成本。为新的发展目标，往往会通过垂直并购的方式
加强和上下游企业之间的合作，以降低产品生产经营的交易成本，发挥产业间的协同效应，实现企
业成长的目标。
多角化成长阶段与并购。当企业的发展具备了一定的竞争优势后，为了有效地规避在同一产业
持续经营的风险，以及增强企业的后续发展能力，往往会寻求跨行业的发展，打开多角化的发展格
局，以促进自身的多元化的发展，这一时期，混合并购是企业成长采取的有效战略模式，能够为企
业的成长打开多元化的发展道路，实现企业不断成长，实力不断增强的目的。
归核化成长阶段与并购。在企业经历了前面三个阶段的成长之后，往往还需要经历一个整合期
的成长阶段，以解决企业发展过程中的一些不良资本问题，更好地实现企业的资源优化配置，增强
企业发展的核心竞争力，摆脱不良资本的困扰，保持企业发展的持续动力和活力。endprint
企业在不同的成长阶段与企业并购有着高度关联，在企业不同的生长阶段，企业并购的方式也
需要适时调节，才能达到企业成长的目标。加之，企业的成长是一个不断动态发展的过程，故而，
企业在进行并购策略时，也需要应时而变，根据企业发展的需要，相机抉择，不能一成不变。
（三）企业并购支付方式与企业成长
企业并购也有多种支付方式，不同的支付方式可以反映企业不同的信息，与企业的成长目标之
间也存在密切联系。在企业并购中常见的支付方式主要有：
现金支付。现金支付是企业在并购之后采用直接的现金支付给被并购企业的一种方式。这种支
付方式，在证劵市场上通常会反映出并购企业具有足够的资金优势，能够有效地保障所有者权益，
并且具备良好的抗风险能力的信号，获得较好的公众预期，能够有效地增强对证券市场投资者的吸
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引力，增强投资者的投资热情，从而有利于并购企业在金融市场上的融资，扩大企业的生产规模，
促进企业的成长壮大。
股票支付。股票支付不同于现金支付，它是通过并购企业将本企业自身已经在市场上发行流通
或者新发行的股票和被并购企业的股份或者资产进行交换的一种支付方式，不直接发生现金往来。
采用股票支付的方式可以减少并购企业的现金支出，对于并购后企业的重组和资源的优化配置保留
了较多的流动资金，可以为企业后续的发展保持持久力。但是反映在证券市场上，容易导致投资者
质疑企业股票是否被高估以及其所有者权益是否遭到损失，降低了对企业的投资热情。
无偿划拨。现金支付和股票支付是在全球范围内比较常见的支付方式，而无偿划拨则是我国特
有的一种支付方式，它不需要并购企业付出一定的交换代价，而是政府通过政策指令的形式进行产
业的调整。无偿划拨不是单纯的经济行为，它还是政府进行调控的一种行政手段，多用于国有控股
企业。这种支付方式由于是政府的一种行政手段，而且政府通常还会给予并购企业相关的政策优
惠，故而具有成本低、阻力小、速度快、产权整合力度大的优势，但是也可能产生与企业现阶段的
发展目标不相适应的现象，因此这种支付方式，需要协调好各方面的关系，得到各方面的良好配
合，才能促进企业合理的成长发展。
资产置换。资产置换是并购企业与被并购企业之间进行的资产的等值交易方式，这种支付方式
通常是经营状况不佳的企业间接上市的一种方式，即准备上市的企业通过将自身的优质资产卖给并
购目标企业，再将并购目标企业的不良资产转出，借助并购目标企业上市而实现并购企业间接上市
的目的。这种支付方式在一定程度上有利于企业的快速上市推广，扩宽企业发展渠道。
三、企业成长与企业并购战略
（一）确定并购战略的前提条件
企业并购是企业成长的重要方式，无论是企业主动地寻找市场的发展机会促进自身的成长，还
是在政府的行政手段推动下实现企业并购，都需微观经济主体从理性经济行为的角度出发，明确企
业并购的目的是为了有效促进企业的发展壮大，实现企业经济利益增长的目的；企业并购也需要在
一定有效的市场环境中进行，只有具备了环境条件，企业并购战略才具备了实施的基础；企业并购
还需要微观经济主体的独立，能够独立的承担经济责任，实施并购战略；同时，在进行并购战略
时，无论是并购企业还是并购的目标企业都需要有明晰的产权，确保并购战略实施的主体以及对
象。只有具备了企业并购的前提条件才能确保并购战略的顺利实施（见图 1）。
（二）选择适时的并购类型
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企业的成长阶段与企业并购的类型联系密切，企业在进行并购战略时需要充分考虑企业成长阶
段，根据企业发展的具体需要制定针对性的并购策略，以便并购战略能够更快更好地发生效力。具
体的来说，可以通过规模指数—市场增长率矩阵来分析（见表 1）。规模指数—市场增长率矩阵是
将市场规模以及企业的规模指数作为变量，计算指数关系，通过指数的高低反映企业的成长阶段，
进而选择合适的并购类型。例如，如果根据现有的数据，企业目前发展状态正处于 A区域，说明企
业目前的市场潜在增长力还很大，规模潜力还没有完全发挥优势，规模经济的效应明显，故而水平
的并购策略适合这一阶段的需求，以水平并购实现同类型企业的联合优势，获得规模经济效应的成
本优势，提高竞争实力，实现成长目标。
（三）制定合理的并购竞价
企业并购之后有利于企业生产成本、流通成本及交易成本的降低，为企业获得竞争优势，但企
业并购的价格也会形成企业的成本，并会影响并购之后的收益，故而在制定企业的并购策略时也需
要充分考虑。具体应该在竞价前认真的分析、核对并购的目标企业的真实价值、现有收益、增长潜
力等方面的信息，以制定出合理的并购竞价，实施并购策略，实现企业的成长。
（四）选择适宜的支付方式
由于支付方式对企业的后续发展产生影响，故而在制定企业并购策略时，也需要考虑支付方式
的选择。企业应该从自身资本的充足量、企业融资方式和融资渠道以及企业发展路径等方面考虑，
既要保证企业一定的流动资金，同时也需要扩充企业发展的融资渠道，同时为企业的发展找到最佳
的成长路径。
第十一节 案例：一家单项冠军企业的成长策略
自 1988年创建以来，卫华集团有限公司（简称卫华集团）基于不同发展阶段的主要问题，灵
活调整发展战略，从生产电动葫芦起步，逐步成长为工业起重机行业单项冠军，产品涵盖工业起重
机、物料输送设备、智能停车设备、特种机器人等领域，跻身“中国制造业企业 500强”“中国机
械工业 100强”榜单。
纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经
验。
一、战略须问题导向，解决企业发展难题
战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于
企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。
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卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表 1所
示）。
（1）诚信经营战略，解决创业初期生存问题
卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经
营电动葫芦的企业。
当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施
“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证
客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客
户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。
卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着
“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价
实”等标语。
这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖
而出，塑造了“卫华”品牌。
（2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题
1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是
考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电
动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下
滑。
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1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电
动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。
（3）低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题
卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于
无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难
题。
为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占
市场。
2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为 %，排名行业第四；单/双梁起重
机国内市场占有率为 %，排名行业第五。
2004年，卫华集团实现销售收入第六节 8亿元，同比增长 13第三节 9%；卫华牌单/双梁起重
机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。
这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、
高附加值产品销售额占比不到 10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。
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（4）实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题
卫华集团 2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞
有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外
延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。
在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总
结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新
成果一等奖；
建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标
的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；
推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量
奖”；
在行业内率先推行精益管理，完成 73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次
获评“全国质量标杆”；
实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企
业”；
打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。
在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。
一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的 5%，累计获得各类专利 900多
件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加
坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技
术领域的空白。
（5）相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题
2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势
下保持既有市场份额的问题。
卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市
场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
85
铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。
同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集
团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场 40%份
额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。
（6）高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题
以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫
华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。
在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和
向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。
（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团 2015年成立机械工程研究院及 8个研究所，以
国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、
同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促
进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。
（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联
网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件
的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升
级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了 5-100T轻量
型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降 10%～30%、高度降低 10%～30%、能耗下降 15%～
30%。
该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。
在中国重型机械工业协会支持下，2021年 5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，
充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。
二、战略须保持定力，但需要灵活调整
（1）坚守主业，保持战略定力
卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争
阶段，我国制造业平均净利润率仅有 3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资
房地产开发的企业居多。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
86
此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认
为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可
持续发展。
（2）建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略
企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时
也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够
及时修正战略偏差而实现止损。
卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及
相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但
需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。
如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择
政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。
三、战略须相关多元化，但需要布局种子梯队
（1）主业接近天花板之前，实施相关多元化战略
俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其 1990 年发表的《论施工企业
发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚
焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展
相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为
缺乏人才、技术、经验而导致失败。
卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其
主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。
（2）主业触达天花板时，布局种子梯队
每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约 400亿元。在俞有飞看来，卫华
集团在这个行业的天花板就是 40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入 168亿元，已占市
场总容量的 42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。
一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
87
二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的
压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。
三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域 70%的市场份额，2008年
受国际金融危机影响，营业收入锐减 100多亿元。
俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。
如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速
度很快；布局特种机器人业务聚焦重载 AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相
关的配套服务。
俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟
到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯
队，才能保障企业可持续高质量发展（如图 1所示）。
四、注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行
战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
88
和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中
最重要的战略管理工具就是战略实验。”
战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实
验。
卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得
到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。
卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发
展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市
场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。
战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不
同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。
卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过 34年的发展，目前已打造形
成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大
桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞
天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等 130多个国家和地区。
第四章 重组蛋白试剂企业《快速成长策略》制定手册
在明确“快速成长策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“快速成长策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
89
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“快速成长策
略”
召开专门会议就推行“快速成长
策略”作出决定
2
成立公司“快速
成长策略”建设
领导和制定小组
确定公司“快速成长策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“快速
成长策略”思想
动员
召开公司建立“快速成长策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
90
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“快速成长策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“快速成长策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
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事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
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92
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
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场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
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关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“快速成长策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“快速成长策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
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以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“快速成长策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
96
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
97
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“快速成长策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“快速
成长策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“快速成长策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
98
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
99
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
100
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 重组蛋白试剂企业《快速成长策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
101
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“快速成长策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
102
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“快速成长策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
营造全员全链条参
与环境
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
103
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“快速成长策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
104
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
重组蛋白试剂企业快速成长策略研究报告
105
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
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