67-集团采购能力现状诊断分析：采购战略丶组织定位丶管控模式及绩效管理的深入分析与优化建议.ppt

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集团采购能力现状诊断分析 报告 2 2 采购能力现状诊断综述 综合对采购能力现状诊断的结果，我们认为采购总体水平为“普通到一般”，在未来5年尚有很大的 发展空间 采购战略 寻购和品类管理 采购执行 供应商关系管理 人力资源和组织 • (+) 集团层面已意识到采购战略规划、管控模式建设和绩效管理体系建立工 作的重要性，并已着手开展相关工作 • (-）尚未形成良好的战略规划和自上而下贯彻落实的机制 • (-）企业目前绩效考核体系几乎是空白 • (+) 已建立了战略寻购的标准制度和流程，并在总部层面实现了战略寻购 • (-) 在各二级单位层面，战略寻购的实施程度非常低，多数采用询比价方式 完成寻购，并且采购人员较少主动的开发新供应商加入竞争 • (-) 在集团层面尚未形成较完善的品类管理 • (+) 各二级企业已有基础的信息化功能支持采购执行工作的完成 • (-) 因框架和年度合同较少，以及信息化能力不够强大等原因引起的采购执 行效率偏低 • (-) 无集团统一的主数据管理标准和流程 • (+) 部分企业已经建立良好了供应商绩效评估体系 • (+) 集团总部着手对战略型供应商进行统一谈判和管理 • (-) 未实现合同的系统化和集中化的管理 • (-) 未实现供应商分类及其后续管理 • (-) 目前总部的采购组织结构和人员配置难以支持集采的迅速发展 • (-) 缺乏规划和组织的培训对人员能力的发展带来制约 普通 一般 优秀 领先 普通 一般 优秀 领先 普通 一般 优秀 领先 普通 一般 优秀 领先 普通 一般 优秀 领先 现有能力水平 3 采购能力现状诊断 – 采购战略 采购战略 1 愿景和战略 组织定位 管控模式 绩效指标 4 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 各二级单位基本将年度采购计划作为一年采购管理 工作的指导文件，但仅关注与采购量和预测价格 其中焦化制定一定的采购规划，主要内容包括原料 采购策略的制定和年度合同谈判的物料范围界定 从集团层面到各二级单位层面，均缺乏明确、成文 的中长期采购管理发展战略和计划 短期战略目标 中长期战略目标 二级单位现状举例 目前各二级单位均会制定一定的年度采购工作计划，主要确定重要原料的采购量和预测价格；但从 集团和二级单位层面均尚未建立中长期采购管理发展战略和计划  通过比价核减进一步降低采购成本  注重优化采购策略  开展网上竞价——阳光下进行  合格供应商评价控制采购质量  调整原料结构，降低采购成本  加强与关键供应商的战略伙伴关系  积极引进新的合格供应商，采购途径多样化  分析市场，优化操作  加强计划管理，降低库存资金  积极主动做好业内直供 氯碱在202x年制定了采购部门工作的十条措施，明确了一年的工作重点和目标 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 5 在对多家国内外企业进行分析后，我们发展近几年国内大型国企主要关注于采购物资集约化工作， 以及通过IT平台的建立提高采购效率，而国外企业则关注效率效益的进一步提升 国内领先国企 国外领先企业 采购战略制定机制 目前多数国内领先的国企已经开始重视采购战 略的制定，并保证每年的更新 国外所有领先企业早已建立了制定采购战略的 的机制（中长期和年度），并定期进行更新 普遍的采购战略关注点 发挥集团化整体优势，推进采购集中化管理 •从管控的角度来看，由职能相对松散差异化管理模式 向集中归口标准规范的管理模式转变 •从运作模式的角度来看，从粗放低效的事务型模式向 精益高效的战略型运作的转变 通过建立IT和专业电子寻购平台优化采购流程， 并提高采购支出的透明度 在保障采购物资供应的基础上，努力降低采购 成本，提高效率，实现高绩效采购管理 差异化服务：发挥采购优势，为企业中的内部 客户提供多样化和差异化的服务 提升竞争优势：通过不断改善战略寻购能力、 信息技术和供应商关系，为企业创造出采购的 竞争优势，并逐年降低采购成本 提高人员能力：通过员工能力的提高，保证实 现同业最佳的采购绩效 提高采购效率：通过扩大共享服务中心的比例 提高采购效率 增强创新意识：提升采购创新意识，并且鼓励 供应商提供创新服务 1 2 3 1 2 3 4 5 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 6 通过对国内外领先企业的研究，我们发现这些企业都有相对成熟的采购战略机制，但国企和外企在 采购战略的关注点有所不同 行业领先实践 分析样本群 共计10家在化工和能源行业领先的国内外企业 4家国有大型企业 6家国外大型企业+ 行业领先实践 采购管控主要趋 势与特点 采购战略制 定机制  国外所有领先企业早已建立了制定采购战略的的机制（包括年度和中 长期），并定期进行更新; 多数国内领先的国企也已经开始重视采购 战略的制定，并保证每年的更新 普遍的采购 战略关注点  近几年国内大型国企主要关注于采购物资集约化工作，以及基础电子 采购信息平台的建设  而国外大型企业已经多数完成了采购物资节约化工作，因此战略目标 主要关注于采购竞争力的提升、采购创新能力以及差异化服务等 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 7 采购物资集约化管理的转变是目前大多数国企的战略发展方向 发挥集团化整体优势，推进采购物资集约化管理 • 健全集中归口、标准规范的集约化管理体制 • 建立采购物资集中采购机制，并不断扩大集采范围 1 推进采购信息化平台的建设，支撑采购业务信息化，实现在线电子采购 • 以物料规格标准化为基础 • 实施ERP平台及电子采购平台 2 在保障采购物资供应的基础上，努力降低采购成本，提高效率，实现高 绩效采购管理 • 关注采购成本 • 关注综合采购管理能力的提升 3 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 8 采购竞争力的提升、采购创新能力以及差异化服务等是目前大多数外企的战略发展方向 持续提高采购竞争优势，为企业带来最大的价值，并逐年降低采购成本 • 扩大“采购共享服务中心”的比例提高采购效率 • 不断改善及提升品类管理能力、信息技术能力和供应商关系管理能力 1 对内部客户，不仅仅满足于基本的供应需求，而是充分发挥采购优势， 提供多样化和差异化的服务 2 提升采购的创新意识，并且鼓励供应商提供创新服务3 通过高质量的招聘、培养和留任机制，确保同业最佳的采购人员能力， 为实现高绩效采购奠定坚实基础 4 1 2 3 4 5 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 9 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 企业案例一：某国际化工公司采购战略规划方法(2/3) 企业业务环境 - 外部因素 企业业务环境 - 企业内部因素 采购业务环境 - 外部因素 采购业务环境 - 内部因素 SWOT分析 拓展机会和 确认差距 价值 影响 挑战 战略目标 内外部分析 采购战略和目标分解 诊断和优先级排序 202x到202x年采购战略 该企业在制定采购战略时，综合考虑到企业层面和采购业务层面内外部因素对采购管理的影响，进而寻找机 会和确认差距，最终制定采购战略及具体目标 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 10 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 企业业务环境 - 外部因素 企业业务环境 - 企业内部因素 采购业务环境 - 外部因素 采购业务环境 - 内部因素 SWOT分析 内外部分析包括对企业业务环境的内外部因素分析、采购业务环境的内外部因素分析以及SWOT分析 企业案例一：某国际化工公司采购战略规划方法(3/3)  六大外部行业的发展趋势影响到采购战略的制定 日趋激进的化工 公司兼并与整合 通过建立合资公 司来降低业务扩 张的风险 现有产品的功能 和价值增值 社会、经济和环 境的可持续发展 全球性的业务增 长 战略业务模型 企业变革路径 企业业务战略 企业组织架构企业产品结构  企业内部业务形态、战略和组织等影响到采购战略 寻购战略 运作流程管 理 供应商关系 管理 知识管理 人力资源和 绩效  比较采购管理各方 面与行业领先实践 的差距 采购组织结 构 历史采购支 出 历史采购战 略 采购管理历 史变革路径 采购管理能 力对标  分析历史采购数据 和战略，并理解目 前组织结构和能力 水平 劣势优势 挑战机会  总结分析采购部门 面临的优势、劣势、 机会和挑战 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 11 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 寻找机会和确认差距后，制定相应的战略举措，并 根据影响、价值和挑战对战略举措进行优先级排序 企业案例一：某国际化工公司采购战略规划方法(1/3) 从行业影响角度对战略举措优先级排序 从职能发展角度对战略举措优先级排序 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 制定202x-202x年的采购战略目标  根据前述的分析，制定202x-202x年的采 购战略目标为通过价值最大化、注重客户、 全球敏捷性和定制化解决方案来实现采购 优势  战略目标具体从以下五个方面进行分解： • 员工能力 • 差异化服务 • 可持续采购 • 卓越战略寻购 • 运营绩效 Low Low High Im pa ct Value SCALE OF CHALLENGE FOR ××× High 0 2 2 4 4 ××××× ×××××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× Done or Easily Achieved Accomplished over time with Existing resources High Challenge / Requiring Major Changes & Significant Effort ××××× ××××× ××××× ××× Low Low High Im pa ct Value High 0 2 2 4 ××××× SCALE OF CHALLENGE FOR ××× Done or Easily Achieved Accomplished over time with Existing resources High Challenge / Requiring Major Changes & Significant Effort 12 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 企业案例二：某国内大型国有企业采购战略规划方法 该公司采取战略定义和变革路线制定两个步骤，来具体开展采购管理战略规划工作 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 关键的优先顺序 关键绩效指标 变 革 路 线 图 制 定 发展愿景 使命 战略定位 战略驱动因素 采购管理能力现状 总体战略与发展目标分解 战 略 定 义 1) 从战略驱动因素（行业特点 与趋势、业务战略和业务独 特性）和采购管理能力现状 出发，确定采购发展的愿景、 使命和战略地位 2) 确定总体战略，并且进行具 体的分解 3) 确定战略举措的优先顺序， 并制定出实施路径 4) 制定关键绩效指标以确保战 略目标得以实现 具体工作内容 13 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 行业领先实践案例对的启示  采购战略是企业采购管理的目标和方向，所以企业采购战略的制定是采购管理的关键 和首要工作  采购战略的确定应综合考虑企业内外部因素以及目前的采购能力  在制定采购战略时，需重点考虑到企业战略目标的分解，使得采购战略与企业的战略 目标一致  在战略目标明确后，需进行细化分解，并由此制定行动计划  实现集约化管理和电子信息化驱动管理是目前大型国企进一步发展和提升竞争力的趋 势 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 14 采购能力现状诊断 采购战略 – 愿景与战略 基础 一般 优秀 领先  有基础的采购职能但尚未 有成文的采购战略  采购职能主要关注于日常 运作和解决紧急问题  采购部门制定了明确的采 购目标以及重点采购工作  采购部门较少关注于长期 目标  采购部门根据企业工作重 点和外部标杆分析制定采 购战略  通过一系列的举措实现采 购战略  采购战略作为企业战略的 一部分，并且具有主动性 和领先性  将制定的采购战略分解为 采购部门目标和采购人员 个人绩效目标 现状 综上所述，目前在愿景和战略方面处于“基础”的能力水平 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 15 采购能力现状诊断 – 采购战略 采购战略 1 愿景和战略 组织定位 管控模式 绩效指标 16 采购能力现状诊断 采购战略 – 组织定位 从采购部门工作目标和具体的工作方式来看，目前采购组织定位为满足需求的传统后勤服务部门 采购部门工作目标 采购部门工作方式 （举例）  根据采购需求，采取“三家比价”的方式进行寻购  主要单纯考虑采购成本，而非总体拥有成本  采购会参与技术部门组织的零部件国产化等降本项 目，但不会主动组织此类项目  较少与战略供应商建立协同合作  目前多数二级企业视采购部门为企业中一个支持 部门，用以支持生产及其他部门的日常工作  采购部门以完成各部门提出的采购需求为目标， 致力于在一定的成本下买到规格型号合适、质量 合格、配送正确的物品或服务 总体 成本高 总体 成本低 传统的后勤 服务部门 带来巨大价值 的战略部门 目标 现状 从现状来看，采购部门目前处于“后勤服务 部门”的定位 在去年新颁布的采购管理制度中，已将采 购部门定位于创造价值的战略部门，但仍 需时间进行逐步实施 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 17 采购能力现状诊断 采购战略 – 组织定位 纵观国内外领先化工和能源企业，几乎无一例外的将“采购部门”定义为价值创造部门和利润贡献者 某大型 国有能源企业 将物资管理部（包括采购与仓储职能）定义为集团物资供应链一体 化的管理者、集团物资供应综合服务的提供者以及集团第三利润源 泉的贡献者 某大型 国有煤化工企业 “为集团公司发展提供超值的物资及服务，与供应商的共同发展”，由 传统采购管理向高绩效供应链管理转变的推动者 某国际 领先化工企业 在过去二十年的时间里，根据采购战略的变化，采购部门经历了从“ 成本驱动”、“效率驱动”、“效益驱动”到“战略竞争力驱动”的一步步 转变 首先近期内将采购部门定位于一个“可靠性保障”的支持部门，然后 综合考虑到降低自身经营成本是企业提高利润率的有效途径，而将 采购部门定位“以成本控制来创造利润的贡献者” 某大型 国有电力企业 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 作为企业战略型部门之一，作为企业价值的创造者，并帮助公司保 持在行业中的领先地位 某国际 领先化工企业 国 内 领 先 企 业 国 外 领 先 企 业 18 采购能力现状诊断 采购战略 – 组织定位 行业领先实践案例对的启示  要实现采购管理的顺利转型的第一步，是对采购部门定位观念的转变  采购部门定位向战略部门的转变是是行业内各大领先企业无一例外的发展方向 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 19 采购能力现状诊断 采购战略 – 组织定位 基础 一般 较高 领先  采购被视为行政性的后勤 职能部门  采购被视为具有策略性职 责的部门  采购部门会主动实施一些 提升项目  采购部门被视为是促进企 业成本节省的重点部门  采购部门通过不断提升业 务能力以及实施项目的方 式来提升服务水平  采购被视为具有战略意义 的职能且对企业的发展至 关重要  采购部门引领跨部门实施 的与企业战略目标一致的 举措不断提升采购能力 现状 综合来看，目前在组织定位方面处于“基础”的能力水平 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 20 采购能力现状诊断 – 采购战略 采购战略 1 愿景和战略 组织定位 管控模式 绩效指标 21 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 202x年7月之前 总部 二级单位 负责寻购 总部 二级单位 负责分采 所有采购业务 负责集采 寻购业务 按需参与集采 寻购业务 统一采购制度与流程* 202x年7月之后 所有采购业务具有各二级单位各自负责 总部逐步实现对一小部分物资的集中管控，并颁布了统一的采购 制度和流程 负责集采采购 执行 分采物资集采物资 在202x年7月之前，总部对各二级企业在采购管理方面几乎无实质性的管控，通过采购管理提升一 期项目，总部采购业务开始实行一定的集中管控 * 已在全集团层面统一了采购制度和流程，但尚未全面实施和监督 负责采购执行 所有物资 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 22 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 从集中管控物资的角度看，总部集中采购物资范围在逐步扩大，但尚未形成集采清单的推进计划， 对202x年后集采物资覆盖范围尚不明确 202x年集采 202x年集采202x年集采 电脑 纸张文具 紧固件 密封件 润滑油 水处理剂 劳防用品 消防器材 静设备即塔类 炉类 反应设备类 容器类 换热设备类和过滤 器 阀门及配件 轴承及配件 泵及配件 压力表 热电阻热电偶 包装材料 焊接材料 电脑设备 服务 事务用品 日用电器 变送器和DCS 电机 电线电缆 动密封 变压器 光电源及灯具 桥架 配电装置 电脑 纸张文具 紧固件 密封件 润滑油 水处理剂 劳防用品 消防器材 压力表 202x年集采 劳防用品(安全帽) 1个品类 8个品类 32个品类 ？个品类 电脑 纸张文具 紧固件 密封件 润滑油 水处理剂 劳防用品 消防器材 静设备即塔类 炉类 反应设备类 容器类 换热设备类和过滤 器 阀门及配件 轴承及配件 泵及配件 压力表 热电阻热电偶 包装材料 焊接材料 电脑设备 服务 事务用品 日用电器 变送器和DCS 电机 电线电缆 动密封 变压器 光电源及灯具 桥架 配电装置 ？ + 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 23 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 自上世纪九十年代起，伴随着越来越多企业步入集团化整体运作发展阶段，其 “人、财、物”核心 资源管控也开始从分散走向集中一体化，以适应公司战略及发展阶段的要求 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 已实现 进展中 资料来源：埃森哲内部资料 集团化运 作-稳定成 长阶段 集团化运 作-快速成 长阶段 单体运作- 初步发展 阶段 分散管理 集中管理与集中采购 供应链一体化管理 物资管理规模较小，本 地化需求，以保供为重 点 物资管理达到一定规模，初步 建立物资集中管理体系，具体执 行业务围绕集中采购开展，以保 供为主，兼顾整合效益 已形成成熟供应链一体化运作 与管理模式，关注于战略管理与 发展，保障业务的灵活性与效益 企业开创期， 本地化运作为主 伴随企业业务 扩大，子分公司 增多，母公司侧 重各自成长战略 与资源获取，伴 随大规模投资 企业业务平稳 增长，愈加关注 于通过一体化提 升内部运营效率 公司发展 物 资 管 理 24 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 在本项目中，我们挑选了共计10家在化工和能源行业领先的国内外企业做了详细的调研和分析。我 们发现这些领先企业都已实施了不同程度的集中采购和集中管控 行业领先实践 分析样本群 共计10家在化工和能源行业领先的国内外企业 4家国有大型企业 6家国外大型企业+ 行业领先实践 采购管控主要趋 势与特点 总体情况  3家化工行业的国际巨头从总部层面100%的管控了所有采购环节，包 括寻购、采购执行、供应商管理等 寻购  各企业正在推行或已经完成在总部层面的集中采购，并且几乎所有正 在推行集采的企业都期望在未来的几年内不断扩大集采物资覆盖的范 围  大多数企业在总部层面均有品类管理团队（在品类副总裁/总监领导 的团队下或通过品类管理委员会的形式）决定各品类物资的采购方式 和采购策略等 采购执行  几乎所有的外企均或多或少的采取“采购执行共享服务中心”的模式在 总部或区域层面共享管理一部分采购执行业务，并且期望逐步扩大共 享服务中心的业务范围 供应商管理  几乎所有领先企业均有由相关寻购团队同时负责供应商管理，其中 八成的企业会由总部统一组织或实施战略供应商的管理 25 完全集中管控 首先，在寻购条线，我们发现主要有“完全集中管控”和“物资分级管控”两种模式 物资分级管控 寻购条线 总部 寻购团队 集团集采 物资 总部 集中寻购 区域内 集中寻购 自采寻购 总部 产业部/ 区域 产业部/区域 寻购团队 分公司 寻购团队 自采物资 产业部 /区域 集采物资 根据不同特点在将品类进行分类后，在总部、产业部/区域和各分公司进行分级的管控，大致有四种不 同形式： 总部 寻购团队 集团集采 物资 总部 集中寻购 跨区域 集中寻购 自采寻购 总部 产业部/ 区域 总部授权 寻购团队 各分公司 寻购团队 自采物资 1 2  在总部和产业部/区域进行两级集中  产业部/区域主要是在区域内进行集中寻购 分公司  主要由总部引领集中寻购，在总部直接集中寻 购的同时，并授权产业部/区域寻购团队进行“ 跨区域的集中寻购” 分公司 管控分工 管控分工 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 26 首先，在寻购条线，我们发现主要有“完全集中管控”和“物资分级管控”两种模式 寻购条线 根据不同特点在将品类进行分类后，在总部、产业部/区域和各分公司进行分级的管控，大致有四种不 同形式：  在总部和产业部/区域进行两级集中  分公司完全没有寻购的职能  主要有总部进行一级集中寻购  分公司进行自采寻购  该模式在国内大型国企使用较多，主要由于目前国 内企业尚未形成全球化的复杂组织结构 总部 寻购团队 集团集采 物资 集中寻购 区域内 集中寻购 总部 产业部/ 区域 区域 寻购团队 产业部 /区域 集采物资 总部 寻购团队 集团集采 物资 集中寻购总部 分公司 分公司 寻购团队 自采物资 自采寻购 3 4管控分工 管控分工 完全集中管控物资分级管控 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 27 寻购条线 在物资分级管控的模式下，各企业均有一定的规则定义各级别管控的物资，并在总部层面予以最后批 准，一个典型的模式如下所示： 决定物料 采购方式 直接材料 各产业部/区域 自行采购 跨产业部/区域 集中采购 总部集中采购 2-3家产业部/区域 >3家产业部/区域1家产业部/区域 间接材料 供应市场 情况 需要较强的 采购技巧和 议价能力 各产业部/区域 自行采购 总部集中采购 不需要 需要 国内/当地 全球./跨国家 首先，在寻购条线，我们发现主要有“完全集中管控”和“物资分级管控”两种模式 完全集中管控物资分级管控 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 28 完全集中管控 首先，在寻购条线，我们发现主要有“完全集中管控”和“物资分级管控”两种模式 物资分级管控 寻购条线 在我们研究的10家企业中，有3家企业是通过总部对所有物资都进行集中管控 总部 寻购团队 所有物资 总部集中寻购 跨区域集中寻购 总部 产业部/ 区域 总部驻扎 产业部寻 购团队* 无寻购职能 管控分工 物资采购方式定义 由总部寻购团队直接寻购的物资：  这3家企业均包括行政费用、企业服务、一般费 用等通用性的物资和服务  其中1家原料通用性较强的企业，将原料也纳入 此范围 我们通过研究发现，这类采取“完全集中管控”方式进行寻购的企业主要有以下特点： • 完全集中寻购的企业，都同时采取完全采购执行集中 • 对于其中2家跨国公司来说，大部分寻购团队实际驻扎在各产业部/区域团队，但完全汇报给总部；另外1家业务主要 在所在国内的团队则采用当地驻扎的方式，而是人员完全安置在总部 • 这些企业实施总部层面的集采已有十几年的历史，该模式通过逐步变革形成 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 29 在采购执行条线，我们发现主要有“总部完全管控”、“分别管控”和“分散管控”三种模式 采购执行条线 总部驻各区域采 购执行团队/采购 共享服务中心 所有物资 采购执行总部 1 总部完全管控 总部采购执行团 队/采购共享服 务中心 集团集采 物资 采购执行总部 产业部/ 区域 自采物资 产业部 /区域 集采物资 3 分公司 分别管控 + 各地采购执行团 队/采购共享服务 中心 所有物资 采购执行 产业部 /区域 2 分散管控 分公司 各地采购执行团 队/采购共享服务 中心 采购执行 • 绝大多数国内企业均采取“分散管控”的方 式 • 大多数国外企业采取“总部完全管控”和“ 分别管控”的方式 • 在寻购环节完全集中在总部的企业，均会 采取“总部完全管控”的方式进行采购执行 • 几乎所有国外企业或多或少的在一定层面 使用“采购共享服务中心”负责一部分的采 购执行，而且期望加大“共享服务中心”的 覆盖范围；在国企尚未看到这种形式出现 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 30 行业领先实践案例对的启示 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式  在寻购环节，“物资分级管控模式”对于逐步正在进行集中管控的企业来说，是一种能 兼顾效率与效益的方式，也是目前国内几乎所有正在变革中的国企普遍采用的一种方 式  在采购执行环节，“共享服务中心”的建设是多数外企都在采购一种能极大程度提高效 率  管控模式的设计应充分考虑到企业的能力特点和物资特点而决定 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 31 采购能力现状诊断 采购战略 – 管控模式 基础 一般 较高 领先  没有清晰的、统一的、同 采购战略相一致的管控架 构  统一的管控架构和组织结 构  管控架构和组织结构与采 购战略相统一  管控架构和组织结构设置 具有前瞻性和领先性 现状 综合上述，目前在管控模式方面处于“基础”的能力水平 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 32 采购能力现状诊断 – 采购战略 采购战略 1 愿景和战略 组织定位 管控模式 绩效指标 33 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 从当前集团下属二级单位收取的采购绩效指标来看，集团对下属二级单位的采购绩效考核处于较为 初级阶段。 确定考核 指标及职责 跟踪汇报 目标设定 分析调整 和考核激励 集团战略 目标 1 2 3 4 • 目前各二级单位仍然缺乏系统的采购绩效指标体系，且没有制 定定量化的考核指标 • 缺乏集团层面直接对二级单位的采购绩效指标考核 • 当前部分采购绩效指标是由相关部门与采购部共同负责，缺乏 明确、清晰的相关负责人 • 多数二级单位缺乏采购KPI的考核目标的设定 • 企业虽然都关注成本，但是没有把成本节省列为对采购部门的 严格的考核目标之一，也没有明确量化成本节省计算的依据和 确认的办法 • 采购绩效目标制定自上而下主流程力度不足 • 当前二级单位基本缺乏采购绩效指标的跟踪汇报(大部分只是在 年度汇报中体现 • 目前部分二级单位缺乏明确的采购绩效考核奖惩机制，多数只 是表面上地单纯打分，并未有实质的落实 • 当前缺乏集团层面对二级单位采购绩效奖惩机制 • 当前就分析结果，缺乏弥补差距的调整方案 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 3 1 2 4 绩效闭环管理模型 34 在本项目中，我们挑选了共计10家在化工和能源行业领先的国内外企业做了详细的调研和分析。我 们发现这些领先企业都已对采购绩效指标进行设定并考核 行业领先实践 分析样本群 共计10家在化工和能源行业领先的国内外企业 7家国有大型企业 3家国外大型企业+ 行业领先实践 采购绩效考核指标 设定的主要趋势与 特点 1 2 3 4 5 90%以上的企业采用平衡计分卡的方式来设定采购绩效指标 绝大多数大型国内外企业都会关注结果性的财务指标 在内部客户方面，当前多数国企多数关注与基本的准时到货和质量合格 率方面指标，而多数外企在此基础之上还关注内部客户和供应商满意率 在内部运营方面，当前多数国企处于集中采购转型与物资标准化过程中， 因此更多地关注集采落实等相关指标；而大多数外企则关注于日常采购 业务的运作效率 相对与大型国企而言，国外大型企业会在员工的成长提升与流动方面有 较大的关注 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 35 案例：某国内大型国企采购绩效指标确定方法(1/3) 该企业通过集团采购发展战略推导出采购绩效管理的要求，再结合埃森哲高绩效采购业务框架与绩效体系构 建思路的基础上，搭建出采购战略导向的绩效管理体系框架，最后选取框架中的平衡计分卡的方式，从财务 类、客户类、运营类和员工成长类四个方面设立采购绩效指标 以采购战略导向的 绩效管理体系框架 集团采购发展目标 采购绩效管理的 要求 埃森哲高绩效采购 业务框架 采购绩效管理体系 的构建思路 采购绩效指标 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 36 案例：某国内大型国企采购绩效指标确定方法(2/3) 该集团需要加强采购业务统一集中管理，同时在集团将启动集中采购，因而该集团采购发展目标对采购绩效 的管理提出新的更高的要求 新的更高的要求 建立科学全面的采购绩效考核体系 建立完整的绩效考核指标 明确评估指标定义与考核方式 提高采购绩效数据透明性和共享性 加强采购绩效评估与反馈 采购绩效管理的目标 良好的采购绩效管理可更好的贯彻采购 战略发展规划及管理意图，并发挥引 导和激励的作用 对 采 购 绩 效 管 理 的 要 求 坚持采购集中化、专业化管理 降低采购总拥有成本 优化与落实物资采购策略 加强集团管控力度 集 团 高 阶 采 购 发 展 目 标 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 37 案例：某国内大型国企采购绩效指标确定方法(3/3) 可形成以采购战略为导向，能持续衡量采购绩效，并能为推动采购集中管理的一套完整的体系工具 公司战略 采购战略目标 采购绩效指标 客户 运营财务 学习与成长 采购绩效指标 目标值 执行结果监督调整 绩效评估 考核激励 以采购战略导向的绩效管理体系框架 • 依据采购战略规划设定绩效指标 与目标 • 通过采购绩效管理为采购集中管 理与采购业绩提升实现提供动力 与引导 • 分析采购绩效目标的实现并进行 改进活动 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 38 我们在对多家国内外领先企业的绩效指标进行研究后发现，多数国内领先企业目前较多关注以下采 购绩效考核指标 内部客户 运营财务 学习与成长 成本节省，例如： 总拥有成本节省 采购成本节省 运输成本降低 缺货损失，例如： 因物资缺货而造成损失 预算执行情况，例如： 预算执行偏差率 基本供货情况，例如： 采购计划完成率 准时交货率 质量问题比例 质量投诉率 退货率 内部反馈水平，例如： 决策反应速度 集采执行情况，例如： 采购计划上报准确率（集采物资） 采购计划上报及时率（集采物资） 紧急采购计划率（集采物资） 集中采购合规率 采购集中度 集采目录实施率 集采合同执行率 寻购管理情况，例如： 框架合同的比例 战略寻购的比例 直供厂商比例 网上采购率 采购合同签订比率 供应商管理效益，例如： 供应商绩效/关系管理比例 集中管理合同比例 物资编码管理，例如： 新物资编码生成比例 物料分类及编码标准化率 物料分类及编码准确率 采购制度制定及执行，例如： 合规性检查通过率 物资管理制度完备度 绩效达标水平，例如： 部门/岗位绩效达标率 员工满意度，例如： 员工归属度 员工培训，例如： 员工核心能力课程达标率 人均培训费用 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 39 基本供货情况，例如： 送货及时率 送货准确率 质量问题占比 供应商无及时响应比例 内部客户投诉涉及采购材料与服务 安全事故发生次数 提供增值服务，例如： 内部客户满意度 供应商满意度 跨部门协同评估，例如： 跨职能部门在选择和评估供应商上 的参与程度 ……，而多数国外企业主要关注以下指标： 内部客户 运营财务 学习与成长 成本节省，例如： 寻购成本节省 直接采购成本的节省 间接采购成本的节省 总体拥有成本节省 采购合同管理，例如： 合同合规性比例 无采购合同的订单数量 采购合同支出占比 供应商管理，例如： 最近一年有销售记录供应商的个数 战略供应商的个数 采购员负责供应商的个数 电子竞价的供应商数 合格供应商所占支出的百分比 占采购支出80%以上供应商数 新认证的供应商个数 去年有销售记录的供应商个数 采购执行效率，例如： 从请购到下订单的时间 采购订单管理，例如： 通过采购订单交易的比例 平均采购订单金额 采购电子订单与纸质订单数的比例 向供应商付款，例如： 付款异常的比例 电子发票的个数 通过采购交易平台付款的比例 员工培训，例如： 平均不同层次员工培训天数 与费用 员工专业采购资格证书的拥 有率 行业领先业务实践的分享次 数 员工满意情况，例如： 员工满意度 员工流动率 员工招聘情况，例如： 采购部门招聘员工个数 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 40 行业领先实践案例对的启示  将企业战略目标逐步拆分到采购战略后，应用平衡计分卡的方式能确保采购战略得以 系统性的分解  在确定考核的绩效指标时，结合企业发展的不同阶段，确定出适合当前发展的考核指 标  在考核指标确定后，要清晰定义好绩效管理的流程和反馈方式全面管理采购绩效。在 适合的情况下，可以采用采购绩效委员会的方式，明确牵头部门来对整个采购绩效管 理流程进行监控和管理 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标 41 采购能力现状诊断 采购战略 – 绩效管理 基础 一般 较高 领先  没有明确的、可考核的绩 效衡量指标  缺乏正式的绩效考核体系 和考核指标  主要的绩效评估指标集中 在成本以及价格竞争力上  绩效指标设计不成体系， 没有针对不同对象如下属 单位，和组织个人等建立 系统的考核指标  有完整的绩效指标体系， 但绩效指标设计不够合理， 不能和组织管理绩效高度 关联  有部分可操作性和监控性 不强的绩效改进计划  有完整的绩效指标体系， 绩效指标将个人绩效和组 织绩效紧密相连，高度一 致  具有量化的绩效指标  定期考核绩效，制定可操 作性强的改进计划 现状 综上所述，目前在绩效管理方面处于“基础”的能力水平 现有状况总结 国内外行业领 先实践分析 行业领先实践 对的启示 采购能力对标