1
丰丰田田生生产产模模式式
TOYOTA PRODUCTION SYSTEMTOYOTA PRODUCTION SYSTEM （（TPSTPS ））
2
为什么学丰田：因为丰田让对手望尘莫及
2009 年世界百强车企营收 市值（十亿美元） 运营利润 缺陷率
TOYOTA （丰田） 110 21 ．83 196
NISSAN （日产） 50 16 ．83 258
HONDA （本田） 40 6．1 215
戴---- 克 24 5．7 311
FORD 福特 22 3．6 287
3
丰丰田田生生产产模模式式基基本本介介绍绍
丰田生产方式最早萌芽于1947 年。当时，创始人大
野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本
的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不
是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床
上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工
人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始
，丰田公司逐步创造出了1974 年公布于众的TPS.
32 年之后,也就是1980 年丰田汽车人均生产率是美国
的8 ~ 9 倍, 即使在1974 年全球性的经济危机中,美国
和日本经济负增长,福特,通用等汽车企业巨额亏损的
时候,丰田仍保持高额利润和高速增长,2008 年一举超
越福特和通用成为世界最大汽车企业.
这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界
的机器”。
4
丰丰田田生生产产模模式式理理论论框框架架
� TPS的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“
一大基础”。作为有关生产经营的一种独特理念和体
系，TPS是经过长期的积累和完善而逐步形成的。
包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改善
(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的
发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。
5
TPS的理论框架—丰田屋
改改善善
降降低低成成本本
JUSTJUST
IN IN
TIMETIME
自
動
化
顧顧客客第第一一
『不製造、不
流出不良品
』
『人員不做機
器的看守者
』
『必要的物品
在必要時只製
造、搬運必要
量』
徹底做到排除
浪費來達成
降低成本
適時提供後工
程優良又便宜
的製品
6
丰丰田田词词典典
TPS ：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环
节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业
竞争力的方式
JIT：JUST IN TIME 准时生产，它不采取预测性或者计划性生
产，仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适
当的交货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品
库存增加的风险
自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手
段。自ㄒ动化，就是防止不合格产品从前工序
流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保
证准时生产。
KAIZEN ：连续不断的改善，这理念致力于把看得见的浪费最
大程度的消灭，同时把看不见的浪费也最大程度消灭，员
工被各种方式激励参与生产方式的持续改善
7
丰田的基本理念
“为客户提供更好的产品”
一是要“提供给客户高品质的产品”；
二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现，其采取的措施主要包括两点；
一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个作业流程均保证产品质量，从而
保证 得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾
客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
8
丰田生产模式的几个基本思想
一、TPS 对利润的理解 ：
利润＝（售价一成本）× 数量
根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：
一是提高产品售价。
二是增加产品数量。
三是降低产品成本。
丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创
造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需
求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本
降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的
流程来降低成本，从而增加利润。
9
●售價≠成本+ 利益
丰田利润和价格理念
● 利益＝售價－成
本
利益的增加方法
1售價的提高
----由市場來決定
2成本的低減
----由製造方法來決
定
售價
10
TPS-1 丰田生产方式的体系和基本思想
� 丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益
� 高收益的秘密在于生产方法的思想
� 丰田消除浪费的基本思想
� 丰田的7种浪费
� 丰田生产方式的全面概要
11
1. 丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益
� 丰田箴言
要发挥创意和灵感。
— 丰田佐
吉
丰田自动织机制作所 创始人
即使是干的毛巾，
如果动脑筋也能让它出水。
— 丰田英
二
丰田汽车工业社长 1967 年 – 1982年
12
丰田生产方式兼顾成本和质量
� 丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目
的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结
构中消除7种浪费。
� 而且，因为丰田始终坚持“产品质量是在工序中
创造的”这样一种体制，所以在实现降低成本的基
础上，可以生产出高质量的产品。
13
2. 高收益的秘密在于生产方法的思想
人
质量
EHS
供货
成本
产品
服务
服务
服务
服务
客
户
客
户
产品产品
产品
� 石匠和宫殿的故事
=企 人- 止
� 坚持以人为中心的生产方式
� 工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪
费，并且永不满足。
14
销售价格和利润的关系 — 成本意识强的企业（丰田生产方式）
成
本
意
识
强
的
企
业
（
丰
田
生
产
方
式）
销售价格 成 本利 润 = —
利
润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。
成
本
① 必须在客户所期望的销售价格以下。
② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。
销
售
价
格
销售价格由顾客决定
如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，
其价格将会成为销售价格的基准。
15
5. 丰田消除浪费的基本思想
� 把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业
•浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。
•纯 作 业： 是指组装零部件等能够产生附加价值的作业。
•附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。
� 在丰田，管理监督人的工作就是“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能
够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”。
消除不必
要的作业
改善不产生附
加价值的作业，
使其作业时间无
限接近零
虽然是产生
附加价值的作
业，仍需进一
步改善
16
6. 丰田的7种浪费 –生产过剩的浪费
浪
费 内容 原因 对策
生
产
过
剩
的
浪
费
①生产过多
②生产过早
③妨碍生产流程
④成品库存、半成品
库存增加
⑤资金周转率低下
� 与顾客交流不充分
� 依赖个人经验和思维方式制
订的生产计划
� 人员过剩
� 设备过剩
� 大批量生产
� 生产负荷变动
� 在生产过程中产生问题（如
产生不合格品、发生机械故障
等）
� 生产速度提高
� 与顾客充分沟通
� 生产计划标准化
� 均衡化生产
� 一个流程
� 小批量生产
� 灵活运用看板管理技术组织生
产
� 快速更换作业程序
� 引进生产节拍（ Takt Time ）
17
丰田的7种浪费 –制造不良品的浪费
制
造
不
良
品
的
浪
费
①原材料的浪费
②开动率低下
③检查的浪费
④用户索赔而引起的
企业信誉低下
⑤库存增加
⑥再生产的浪费
� 对于可能产生不合格产品的
意识薄弱
� 在生产过程中不注重产品质
量
� 检验中心的检查标准管理不
完善（特别是功能检查）
� 教育培训体制不健全、顾客
对于产品质量要求过高、缺乏
标准作业管理
� 产品质量是在工序中创造的
� 坚持贯彻自动化、现场、现货
、现实的原则
� 制定培养相关意识的对策
� 通过不断问为什么的对策，防
止问题再次发生
� 引进预防错误的措施
� 确立产品质量保证体制
� 使改善活动与质量体系（
ISO9001 ）有效融合
浪
费 内容 原因 对策
18
丰田的7种浪费 –停工等活的浪费
停
工
等
活
的
浪
费
①在反复作业的过程
中，标准作业管理不
完善
②监视
③表面作业
④停工等活
⑤机器设备、人员等
有富余
� 生产工序流程不合理
� 前道工序和后道工序产生了
问题
� 停工等活、等料待工
� 表面作业
� 设备配置不合理
� 在生产过程中的作业能力不
平衡
� 大批量生产
� 引进均衡化生产、生产节拍的
概念
� 努力使生产工序流程合理，发
现浪费
� U 字型配置
� 快速更换作业程序
� 再分配作业
� 禁止停工等活时的补偿作业
� 生产线平衡分析
� 认清表面作业
� 安装能够自动检测到异常状况
并且自动通知异常状况的装置
浪
费 内容 原因 对策
19
丰田的7种浪费 –动作上的浪费
浪
费 内容 原因 对策
动
作
上
的
浪
费
①不产生附加价值的
动作
②不遵守经济动作原
则的动作
� 机器与人的作业不明确
� 毫无意识地实施了不产生附
加价值的动作
� 生产布局不合理
� 教育训练不充分
� 生产工序流程化
� U 字型设备配置
� 教育和训练经济动作原则，并
且坚持贯彻这一原则
� 善于发现和消除表面作业
� 活用标准作业组合表
� 根据是否会产生附加价值研究
相应对策
20
丰田的7种浪费 –搬运的浪费
浪
费 内容 原因 对策
搬
运
的
浪
费
① 在不同的仓库间移
动产品和转运
② 空车搬运
③ 搬运的产品有瑕疵
④空间的浪费使用
⑤ 搬运距离和搬运次
数
⑥增加搬运设备
� 欠缺“搬运和寻找不是工
作”这一观念
� 生产布局不合理
� 活性指数低
� 与生产顺序组合时，研
究商讨不够
� 培养不要搬运的概念
� 确定最佳搬运次数
� U 字型设备配置
� 小容量化
� 活用各种搬运方式
� 成套搬运零件
� 提高活性指数
21
丰田的7种浪费 –加工本身的无效劳动和浪费
浪
费 内容 原因 对策
加
工
本
身
的
无
效
劳
动
和
浪
费
① 为不必要的工序
和不需要的作业增加
人员和工时数
② 生产性低下
③ 次数增加
④ 按照过去的习惯
操作，不加以改善
� 生产工序设计不合理
� 作业内容分析不足
� 对人和机器功能的分析不完
全
� 处理异常停止的对策不完善
� PM 不完善
� 夹具工具不完善
� 标准化体制不完善
� 员工技术不熟练
� 缺乏原材料
� 改进以往习惯操作方式
� 解决现场主义问题
� 研究检查方法
� 使生产工序设计合理化
� 运用夹具工具
� 人工智能化（引进机器人）
� 生产自动化
� 贯彻标准作业
� 研讨原材料对策
� 完善设备故障经验处理方案
� 培养技术熟练的 PM 作业人员
22
丰田的7种浪费 –库存的浪费
浪
费 内容 原因 对策
库
存
的
浪
费
① 成品、半成品库
存积压
② 库存管理费用（
仓库和搬运设备的折
旧费、维修费、搬运
费、税金、保险费、
投资利息、损耗费、
老化费等）
③ 产生库存是掩饰
过多问题的结果
� 均衡化生产体制不健全
� 多准备些库存是交货期管理
（出货准备）所必需的意识
� 设备配置不合理
� 大批量生产
� 提前生产
� 在等活时产生的富余生产人
员
� 与顾客充分沟通
� 培养针对库存的意识（只生产
能销售的产品）
� 生产工序流程化
� 贯彻看板体制
� 将物品和信息一并运送
� 使生产工组序中的问题无限接
近为零
23
步骤⑦
如果按照1-6 步
骤操作，库存必然
会减少。虽然这些
问题堆积如山，但
是如果追求库存为
零将会产生许多问
题。根据企业的水
平，最好在最后阶
段消除库存的浪费
。
步骤⑥
对于加工过程中
本身的浪费，要认
识到不产生附加价
值的一切东西都是
浪费。步骤⑤
要消除搬运的浪
费，就要在搬运距
离和搬运次数等方
面加以改进。步骤④
对于动作的浪费
，如果减少工时数
将会对消除浪费产
生很大影响。步骤③
对于停工等活，
只要明白其要点就
很容易改善。消除
停工等活的浪费，
有效利用人力资源
步骤②
如果经常产生不
合格产品，抑制生
产过剩是很困难的
。我们要消除不合
格品，消除制造不
合格产品的浪费
步骤①
在需要的时候适
时生产需要的产品
可以排除生产过剩
的浪费，这需要具
备严格管理的思想
。
7. 消除7种浪费的步骤
24
8. 为了消除生产过剩的浪费
� 在依靠量产效果追求利润的时代，似乎很多企业都把生产过剩不太当一回
事。在丰田，一直都把“生产过剩的浪费”当作诸多罪恶的根源而加以训诫
。在“生产过剩的浪费”中还包括“提前生产”。
� 过剩的生产会过多地使用人、物和资金，并且可能造成库存费用和产品的
浪费。在引进丰田生产方式的状况下，会自动破坏准时化生产的功能。
� 要想消除生产过剩的浪费，实现均衡化生产，就必须消除如下图所示的引
起生产过剩发生的诸多因素。
25
在实施零库存战略时的要点
在
实
施
零
库
存
战
略
时
的
要
点
意识革命
诸多问题
的改善
库存数量的
正确管理
订货方法
的基准
①瞄准零库存是必须的理由
②培养生产必须数量（指能够销售出去的东西）的意识
① 消灭不合格产品（彻底贯彻现场主义，追求把重点放在4M+1E
上的不均衡现象等）
② TPM 管理（在设备效率化上作个别改善，建立自主保全生产的
体制、设备的初期管理体制等）
③采用相关措施对应生产前置时间（Lead Time ）和交货期。
① 库存数量管理（消除现货数量与帐簿或计算机上的数量的误差
）
②减少不必要的库存
③ 目视管理（推行5S管理、库存告示牌管理、库存信息管理）
① 后道工序领取方式
② 引进重点管理（ABC 分析）
100
80
A B C
产品数量累计（% ）
出
库
金
额（
%
）
A 组：看板方式
、定期发货方式
B组：看板方式
、经济订货量单位
C组：复式库存
方式、定量订货方
式
26
11. 零库存使企业内部问题暴露出来
� 我们要有这样一种想法，即减少库存，使各种问题浮出水面，改善出现的
问题。
� 不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。但是如果库存
之水过多，我们以库存去解决这些问题时，往往就会对这些问题的存在认识
不足，这样，花费在库存上的各种费用不用说，而认识不到的问题的危险体
质更会在企业定性扎根。
� 相反，库存减少的话，游泳池中的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就
不能像以前一样逃避库存管理方面的职责。如果想减少库存，需要彻底解决
各种各样的问题。
� 要长期实施改善活动已健全和强化企业体质，并且要瞄准零库存这一目标
。
� 但是如果任意推进，就会产生各种问题，反而会产生一些不必要的麻烦。
27
库存和问题
水（库存）
多
水（库存）
少
停
工
等
活
不
合
格
产
品
过
剩
库
存
交
货
期
延
迟
机
器
设
备
故
障
多
余
人
员
图① 注入相当于库存的水
，水多时问题就会被隐藏
图② 相当于库存的水减少
，问题浮出水面
28
浪费的层次(先从第一层次开始,少人化)
29
15. 丰田生产方式的全面概要
� 丰田生产方式由准时化和自働化两大支柱构成。
� 准时化= 〉在必要的时候生产必要数量的必要产品。
•就是后道工序在必要的时候到前道工序去取需要数量的产品或零
件。
•这种方式必须以均衡化生产为前提。(拉动式)
� 自働化= 〉“人性化的自动化”，
•是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。
•当发生异常时，机械设备会自动地对异常问题进行监视管理。
30
TPS(Toyata Production System) 生产方式
Just In Time 认辩自動化
必要的产品只在必要时只制作必要
的
量生产及搬运. – 产品根据工程1
个
个流的SYSTEM
工程中异常或问题发生时为了能立即
能
掌握到情况,设备,生产线
运用自律神经进行判断·停止的
SYSTEM
• LEAD TIME 缩短.
• 加工作业以外的作业减少.
• 在库减少.
• 工程间的平衡能维持下去.
• 问题也很明显了.
• 因问题明显解决也形成了.
• 品质的确保
• 对改善的要求掌握强度
• 挑战更高一层的水准
• 異常中心的管理
工程构成方法 作业的流程
搬运方法 情报的提供法
缩短准备交换 防止过多生产
时间
标准作业做成 其他等等
生产线STOP 方法 用眼睛看的管理
自动化顺序 问题点发现法
故障措施方法 解决问题方法 不良措
施方法 其他等等
改善
生产上的紧张感和
自律性
改善目的的
明确化
智慧的集结
意欲
人性的尊重
生产上的在库没有了
Ⅲ. TPS的基本思想和道具1. TPS的概述
31
流水化生产体制构筑
-1 个流线
PULL 生产体制–虚构方式
少lot生产–set up时间缩短
Tact time 生产
–平均化,标准作业化
JIT生产的实现道具
异常觉察自动化
省力化
浪费ZERO 事故
自亻动化体制构成
TPS 主要道具
多技能化(Multi Skill)
1人担当多个机器
U 生产线
标准作业化
少人化体制构造
有创议的提案活动
经常改善研究会
小集团活动
2. TPS的道具 Ⅲ. TPS的基本思想和道具
32
TPS的概要
通过同期化实现
1个流程生产
缩短准备交换时间
对小集團的改善活动
小Lot生产
机器
Layout 多能功 设定标准作业
生产lead time缩短
平均化生产
适用看板方式
Just in Time生产
适应于需要变动的
生产管理
技能别管理
智慧的自动化
品质保证
全社QC 活动
利润的增大
标准作业改
定
少人化
作业者数的减少在库的减少
根据彻底排除浪费,实现成本
节俭
劳动者意识改
善
人性的尊重
绝对利益的实现和增大
33
丰田生产方式
1.何谓“准时化生产”？
在必要的时候
生产必要数量的
必要产品。
不允许随意解释“准时化生产”
均衡生产是其首要条件
34
目的是缩短生产周期
从工厂接受订货到制品发货的时间
（不仅是制品的加工，还包含情报的加工）
(１) 工程的流程化(２) 节拍时间(３) 后工程领取
生产周期 ＝ Ａ ＋ Ｂ ＋ Ｃ
Ａ：生产指示情报的停滞时间
Ｂ：从材料半成品到完成品的时间（加工+ 停滞）
Ｃ：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品
作成的时间
准时化生产的目的
准时化生产的基本原则
35
在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品
准时化
生产
③
让工程
成为
流程
②
后工程
领取
①用必要数
决定生产线节拍
板
看
和
运
搬
脉
和
经
律自
神
动
平准化生产 （前提条件）
排除
浪费
成
本
降
低
准时化的基本思考方法
36
时间
工
作
量
平均所生产物品（和销售相结合的物品）的
种类和数量
将大波动变成小波动
平均制造物品的平准化生产
37
车种 月生产量 班生产量 节拍
Ａ 9600 台 240 台 ２分钟
Ｂ 4800 台 120 台 ４分钟
ＣＣ 2400 台 60 台 ８分钟
合计 16800 台 420 台 分钟
〈单台生产〉
〈平准化生产〉
平准化生产和单台生产
38
１.如果后工程把物品堆积起来一起取走，会怎样呢？
加工工程 组装生产线（1条生产线）
A品种
B品种
C品种
事例1
事例2
ＡＢＣＣＡＢＣＣＡＢＣＣ……
ＡＡＡＢＢＢＣＣＣＣＣＣ……
事例1★加工工程（ＡＢＣＣ），每个是3分钟节拍就可以了
事例2★加工工程（ＡＢＣＣ）每个是1分钟节拍，另外，
在加工工程和组装工程之间，组装工程持有领取
分量的库存
前工程为难
平准化生产的2个意思
39
２.如果本工程把物品堆积起来一起传送，会怎样呢？
ＡＢＣＣＡＢＣＣＡＢＣＣ…
ＡＡＡＢＢＢＣＣＣＣＣＣ…
组装工程 1分钟节拍
作业时间 Ａ…70 秒
Ｂ…50 秒
ＣＣ…60 秒
造成本工程的人员增加
Ａ Ｂ ＣＣ Ａ Ｂ ＣＣ Ａ Ｂ ＣＣ … 平均
…
70 60
50
60
Ａ Ａ Ａ Ｂ Ｂ Ｂ ＣＣ ＣＣ ＣＣ …
70
50
60
70
平均60 秒使其传送的要员配置
能够对应最大时间70 秒的要员配置
平准化生产的2个意思
40
后工程在必要的时间从前工程引取
必要数量的必要物品
看板的诞生
前
工
程
后
工
程
为为了了实实现现准准时时化化生生产产
的的管管理理工工具具
工程的完成品放置在
制造了它的此工程处
后工程引取
41
看板方式 超级市场方式
※所谓超级市场
・能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场
顾客不用购买不需要的物品，另一方面，市场要准备好物品，使顾客可以在
任何时间购买任何数量的任何物品，超级市场就是从这一思考方法成立的
・和药的经商的不同
（丰田）应用于生产方式
・将市场做为前工程，将顾客做为后工程来掌握
仓
库
（
店） ・在必要的时候，去取必要数量的
必要物品
・要求低价、优质
・前工程仅补充有需求的分量
・低价制造、供给优质的物品
后工程前工程
看板的诞生
42
看板的功能
① 生产、搬运的指示情报
② 目视管理的工具
ⅰ) 抑制制造过剩
ⅱ) 检查出工程的提前、迟滞
③ 工程、作业改善的工具
43
看板的种类
看板
工序内生产看板
外注部品纳入看板
引 取 看 板
信号看板
工程内看板
工程间引取看板
〈看板的记载事项〉
・品番�品名�使用车种 ・生产线名�前后工程
・所番地（置场） ・收容数
・纳入时间（仅纳入看板）・（发行枚数）
〈目的〉 〈种类〉
流程生产的物品
批量生产的物品
用于外注部品的搬运
用于本工程内的搬运
44
〈工程内看板〉
工程名
ＳＤ代码
（背番号）
工序内生产看板
发行枚数
后工程
生产
数量
容器 完成品置场
品番
品名
〈信号看板〉
品番
品名
完成品置场
材料置场
收容数
容器
后工程名
基准数
批量大小
（生产数量）
生产线
置场
工序内生产看板
45
＜工程间引取
看板＞
＜外注部品引取
看板＞
ＳＤ代码
（背番号）
工 程 间 引 取 看 板
发行枚数
容器
前工程置场 后工程置场 收容数
品番
品名
厂家名 发行枚数
受入置场
受入口品番
品名
厂家代码
ＳＤ代码
（背番号）
包装外形纳入周期 纳入时间生产线置场
收容数
引取看板
46
Ａ
Ｃ
Ｂ
Ａ
Ｃ
Ｂ
前
工
程
生产工程
Ａ
Ｃ
Ｂ
１ ３２
货
物
准
备
场
①
③
②
(1)
(2)
(3)
(4)
(1)拿着看板去取(2)更换看板
(3)搬运(4)放置
①摘下看板②准备生产
③和物品一起传送
工序内生产看板的流程
引取看板的流程
看板的传递方法
47
１－１ １－２ １－３
冲压品仓库
（所番地）
着手顺序
工序内生产管理板
基
准
数
从左侧前列的上方开始
按顺序取
明确到何时为止必须着手
这一纳期
冲压
信号看板的传递方法
48
看板运用规则
１．在开始做最初的1个时，或到达规定的数量时，
取下看板
２．100% 是合格品
３．后工序按照被取走的“看板”数量从前工序引取
４．前工序按照被取走的“看板”的内容、数量、顺序
再生产
５．没有看板的时候，不制造、不搬运
６．看板一定要和实物附在一起
７．看板的入数表示和实际数量相一致
49
看板运用上的注意事项
1.根据生产水平的变动，每月对看板发行数量的增减进
行管理；
2.看板的发行数量的安全系数的备份，通过改善尽量控
制在少量；
3.看板使用时取出，多次回收；
4.实施稳定的引取；
5.进行临时出勤的特殊异常对应的生产时，必须联络，
发行小批量的临时看板，结束后立刻回收。
50
１．标准作业的遵守状况
２．本工程的能力把握
３．本工程的库存状况
４．后工程作业的进度状况
５．本工程作业的优先顺序
看板物品
(部品)
通过看板进行目视管理
51
二二、、均均衡衡化化生生产产
� 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。
� 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。
� 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序
领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。
� 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。
� 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线
都不大批量地制造单一种类的产品。
� 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利
地适应市场需求的变化。
� 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，
以便将生产批量降低到最小。
丰田生产模式的基本技术活动
52
三、设备的快速装换调整
� 实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速
装换调整问题。
� 均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工
序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快
速装换与调整就成为了关键。
� 生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从
1945 年至1954 年的3小时缩短为1970 年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设
备的装换调整操作均能够在10 分钟之内完成。
� 设备快速装换调整的方法是SMED 法，即“10 分钟内整备法”。把设备装换调整的所有
作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。同时尽量将内部
作业转化为外部作业
� 为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”
，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。
� 丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
丰田生产模式的基本技术活动
53
四、设备的合理布置
� 设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品
种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
� 生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件
生产单件传送的另一个重要基础。
� 传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的
机器设备集中布置在一起
� 丰田公司采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功
能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。
� U 型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以简化运输作业，使得单位时间
内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁
运输和单件生产单件传送提供了基础。
丰田生产模式的基本技术活动
54
五、多技能员工
� 多技能作业员（或 “多面手”）指那些能够操作多种机床的生产作业工人。
� 多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在U型生产单元内，要求便于生
产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。
� 多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不
同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产
起点。
� 各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工
序。
� 每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。即“单件
生产单件传送”方式，
� 它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生
产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线
可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有
利于提高劳动生产率。
丰田生产模式的基本技术活动
55
六、标准化作业
� 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
� 在标准周期时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
� 主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示
。
� 标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间＝
每日的工作时间/每日的必要产量
� 根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所
需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
� 标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。
� 标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。
� 根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，
并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。
丰田生产模式的基本技术活动
56
标准作业的定义
(１) 以人的动作为中心
(２) 重复作业
标准作业的目的
(１) 明确制造方法的规则
构成了物品制造方法、管理的根本，考虑了品质、数量、
成本、安全来决定工作方法
(２) 改善的工具
A．没有标准的地方就没有改善
B．发现浪费、不合理、不均匀
“以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行生产的方法”
标准作业的条件
四． 标标准准作作业业的的推推进进方方法法
57
(１) 节拍时间
(２) 作业顺序
(３) 标准手持
１．各工程能力表
２．标准作业组合票
３．标准作业票
每天运转时间（定时）
每天必要生产数
技能员在1个工序周期中进行作业的顺序
在按照作业顺序进行作业时，为了能够重复按照同
样的顺序作业，工程内持有的最小限度的半成品
标准作业的3要素
标准作业的3个帐票
58
发现问题
发现浪费
追究原因
改 善
反复的作业
标准作业
标准作业(把握现状)
对作业方法的整理
标准作业与改善
59
１.由标准作业而知的问题点
＜由工具而知的问题点＞
各
工
程
能
力
表
＜发现改善点的方法＞
◆生产能力的增强
� 手工作业时间与自动送料时间的
模式
� 改善设备的运转模式
『设备的动作组合票』
◆必要数与加工能力的差异
� 第１关键点 � 第２关键点
标
准
作
业
组
合
票
标
准
作
业
票
◆关键是人？还是设备？
� 采用基准
◆缩短CT ？
减少１个周期时间的不均衡
尽量消除作业分配的不均衡现象
◆等待时间上的浪费
� 与CT 的差异 � 与MCT 的差异
� CT 与MCT 的差异 � 各作业者的作业分配
◆１周期时间的不均衡
与『时间观测结果』的比较
◆步行的浪费
� 有无步行与步行的多少
� 有无返回原地的步行
◆标准在库与在库的区分
◆部品的放置方式�布局
� 人员的移动
� 物的流程
◆缩短CT 与减少不均衡
参照『改善作业的着眼点』
◆１个流程
60
２.改善作业的着眼点
细致地观察作业情况!!
１．注意脚下！
４．注意视线！
３．注意物品！
２．注意手！
◆ 空中移动◆ 步行中的停止情况
◆ 踏出半步�退回半步
◆ 各种手工作业（单手/双手作业）
◆ 动作的幅度大小
◆ 右手/左手的等待时间◆ 完成时
◆ 部件的翻转，变更部件的安装方向
◆ 工程内的部件的搬运方向，高度
◆ 寻找，选择
只观察脚下！
分别观察左右手！
61
３.改善的具体事例
１工程 ２工程 ３工程
６工程 ５工程 ４工程
１工程 ２工程 ３工程
６工程 ５工程 ４工程
步行距离长
缩短距离
重点 腿的动作：缩短步行距离
◆尽可能缩短步行距离
１�≒秒
� 设备与设备之间
(前后�左右)
62
重点 腿的动作：迂回
◆作业不顺畅！
１工程 ２工程 ３工程
６工程 ５工程 ４工程
绕过控制板�
S/W � BOX 等
１工程 ２工程 ３工程
６工程 ５工程 ４工程
直线(最短)
移动
◆步行距离也延长了
绕过突起物品行进
３.改善的具体事例
63
重点
腿的移动：不走多余的路
手的动作：在步行中操作
◆在步行中消除不均衡作业
◆在步行中取出部件
缩短有效作业时间
１
工程
２
工程
１
工程
２
工程
无用的步行
边走边操作
�螺栓和螺母的组合作业
�组合位置的确认
到达下工程之后再取出部件
３.改善的具体事例
64
重点 手的动作：手的移动距离
◆在取部件时，顺便
按开关
不特意去按开关
Ｓ/Ｗ
部品
◆在左手边的作业启动位置
设置开关
３.改善的具体事例
65
重点
◆小型部件手持
� 取出时的顺序和安装顺序相反
近处的部件不反复触碰
手的动作：手的移动距离
3
4
1
2
3
通称防止『鸡啄米』
向箱中２次
放置部件
1
Ａ Ｂ
ＡＢ
取出Ｂ，手持，然后取Ａ
以Ａ�Ｂ的顺序安装
小型部件，一般可以手持2件，
连续取出。如果是总装工程的熟练工人
也有人可以同时手持3个部件
2
３.改善的具体事例
66
重点 视线的移动：视线移动的幅度
◆如果视线不移动，就不能同时
很好使用左手和右手。
如果视线不能大范围移动
就不能看到所有的部件部品Ｂ
部品Ａ 部品Ｃ
部品Ａ
部件放置
场所的变更
部品Ｂ部品Ｃ
◆动作也相应小
使右手和左手同时移动
移动范围为25 ～30cm 以内
３.改善的具体事例
67
(１) 减少工时
(２) 减少半成品的在库数量
(３) 减少品质不良
(４) 增强生产能力
(５) 布局
(６) 目视化管理
・减少工程内的半成品�使慢性不良和故障显现出来
・作业在相同的条件下反复进行，所以容易把握品质问题的真因
・明确标准作业中的等待时间�改善目标等因素
・明确重点工程（人？ 设备？ 还剩几秒？）
・由于不能做多余的动作�所以要明确生产线布局改善的目的
・除每一个部件的物流路线外，人的行动，物品的放置等问题
都应该明确，使无论是谁都可以清楚判断哪里是浪费
根据标准作业的改善
68
七、自亻动化
� 丰田公司的自亻动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正
产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，
是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
� 丰田公司的自动化，即“自亻动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就
是：
� 自动化检测
� 异常情况下的自动化停机
� 异常情况下的自动化报警。
丰田生产模式的基本技术活动
69
目的是以更低的价格制造出更优质的物品
自働化的基本原则
１．在各工序中打造品质
２．省人化
危险！
(１) 在异常时能够明白并停止
(２) 人的工作和机器的工作相分离
TPS 的推进方法
自働化
70
〈一般的品质保证的方法〉
〈自働化〉
加工组装完成后→专门的检查人员进行检查
抽样检查→判断良品
（几千个中有一个不良的可能性）
在工序中打造品质
在各工序中保证品质
作业者逐一地确认品质 →向后工程
（全部检查）
检查的工夫 抽样
不良防止装置
基本原则1 在工序中打造品质
丰田生产模式的基本技术活动
71
� 问题清楚
� 进行再发防止
自働化 自动化
省人
省力
（不能省人）
�有异常的话，
机器自身能够判断
并停止
�只要没有人切断
开关，就能够持
续运转
�因为是用人手处理，
所以难以和再发防止
相联系
设备的自働化和自动化的区别
丰田生产模式的基本技术活动
72
64 65 66 67 68 69 70 F1 F2
64 65 66 67 68 69 70 F1 F2
定位置停止线
1个车体的间距
标识线（要素作业线）
６９ ６８ ６７ ６６
工程Ｎｏ
绳索开关
C生产线后装工程
非
常
设
备
Ｍ �Ｆ
Ｐ
足
确
过
负
C/V Ｄ/
Ｌ
３
检
查
自
主
ボ
欠
定位置停止方式的构造
73
改
善
前
改
善
后
人
的
工
作
机
器
① ② ③ ④ ⑤ ⑥
停止 加工
1个周期
保
持
监
视
在
加
工
中
启
动
安
装
素
材
卸
下
加
工
物
原
位
置
回
复
到
机
器
停
止
人
的
工
作
机
器
1个周期
① ② ③ ④ ⑤ ⑥
停止 加工
机
器
工
作
用
其
它
的
启
动
安
装
素
材
卸
下
加
工
物
原
位
置
回
复
到
机
器
停
止
1个人1台机器(用手加工传送) 负责多工程(通过重力自动传送)
钻 床 钻 床
人人
在在
旁旁
边边
没没
有有
人人
刀具
加工物
刀具
加工物
重力塞子
发动机 发动机
基本原则2 人的工作和机器的工作相分离
74
省人化
少人化
定员制生产线
孤立的小岛
・通过作业改善和设备改善以1个人为单位减少用人叫做
省人化。
・是指根据必要生产数，在不降低生产率的情况下，实现多少
人都能够进行生产的生产线和构造。
① 能够根据台数变化进行人员的增减
② 更进一步地，改善有效果
追求没有富裕人的
高效的作业状态
・是指即便生产量有变化，也不能对应其变化增减作业者人数，
作业者必须保持一定人数的生产线
・是指作业工程布置得分离、孤立，不能根据生产数的增减同其他
作业者有效组合的生产线构成
是不能对应生产变动的生产线，是少人化的阻害要因之一。
・被称为能够持续改善的生产线，是小改善的积累和总体的
生产率提高相结合的生产线。
所谓少人化
75
自动化
� 在异常时停止、通知
�人的工作和机器的工作
相分离
自働化
省人化
自动化
重视停止
作业改善和
组合改善
自働化
少人化
省人化
经常以强调薄弱的部分为目的，选择字，定义了新的词语
� 以省人为目的的
行为
�即便台数变化了，也能够
维持生产率的工程
�更进一步地，改善和效果
相结合的工程
丰田生产方式的词语的意思
76
TT=60"
（秒）
200 “/个的工作
200 “/60"＝人工�４人
TT=65"
TT=55"
・由于生产变动，浪费再次发生
・不进行大的改善，就不能产生
效果
180 “/个的工作
→ 220 “的实绩
180 “/个的工作
→ 195 “的实绩
〈增产〉 〈减产〉
必须是经常能够追求1个人工的
生产线（少人化）
生生产产变变动动
自动化或作业改善
180 “/个的工作
180 “/60"＝人工�３人
（秒）
省1
个人
发生小数人工 发生小数人工
少人化的重要性
77
全员参加的现场改善活动
� 是丰田公司强大生命力的源泉，
� 是丰田准时化生产方式的坚固基石。
� 丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高
生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。
� 不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
� 生产系统在运行过程中得到不断的完善，依靠生产系统本身内在的
动态自我完善的机制来实现。
78
1. 改善建立在尊重人的基础上
� 所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率
和降低成本等一系列活动。
� 丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员
工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将
这些想法都活用到工作中的体质。
� 就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长
。
� 张富士夫（1999 年-2005 年 丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键
就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后
辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系
到个人的成长。”
� 丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施
的。
79
改善的基本点在于培养人
人类的智慧是无限的。
——张富士夫
丰田汽车社长 （1999 年-2005 年）
以人为中心的工作方法
教育、训练、改善
基 础
自
働
化
准
时
化
目标
希望认识到：在今后前进的道
路上，什么都不做，什么都不
改变是最糟糕的。
——奥田硕
丰田汽车社长（1995-1999
）
① 针对对象，反复问5个为什么。
② 从原因里找出真正的原因，真正的原
因隐藏在原因的另一面。
——大野耐一
丰田汽车社长（1975-1978 ）
拉开帘子看，外面是宽阔的。
——丰田佐吉
丰田自动织机制作所创业人
因为人生产东西，所以如果不
培育人，就不能开始共作。
——丰田英二
丰田汽车社长（1967-1982
）
80
2.为什么只有丰田能够独占鳌头
� 丰田一直坚持对人的教育训练，“培育人”的环境很卓越
� 由新乡重夫所写的《生产技术讲习》（长期进行现场分析研究而学到的东
西）从1955 年起开始被实施，到1980 年7月，已经被实施了78 次，其间接
收了约3000 名学员。
� 现在，从领导阶层到普通职员，甚至于派遣职员、期间从业人员和临时工
，都对其进行有关改善的教育训练。教育训练的内容为适应时代的激变形式
而不断被改进。
� 技能不只是指作业的熟练程度，而是要使员工拥有问题意识，不断改善工
序的作业，接受教育训练，养成解决问题的能力。同时还融入了关于培养部
下的能力、团队合作的能力等内容。
� 无论自动化和人工智能化多么发达，丰田都认为只有人才能做好。
81
技能工教育的观点
� 所谓技能工教育
• 实际作业能力（作业熟练
程度等）
• 改善工序作业等解决问题
的能力
• 培育部下的能力
• 团队合作的能力
彻底贯彻无论自动化多么
先进，技能工也是依靠其技
能而生存这一观点。
� 所谓解决问题的能力（印刷公司事例）
发生问题（在印刷时混入异物） 处理方
法
作业人员的技
能
尽可能地活用全部经验，迅速恢
复到可以印刷的状态。
① 处理混入异物的产品（包含
检查在发现有异物混入以前
的印刷产品。）
② 对印刷机的周围和人的服装
进行3S管理。
③ 研究制造条件，如油墨等，
使印刷恢复正常。
应急处
理，通
过微调
整使印
刷恢复
正常。
① 印刷技术
② 发现不合
格产品的
原因
③ 清楚不合
格产品的
能力
④ 迅速恢复
印刷的能
力，找出
混入异物
的原因，
进行改善
① 不仅要依靠经验，还要通过
放大镜等分析产品中到底混
入了什么异物。
② 通过放大镜还不能明确什么
异物时，用分析仪器去分析
现物（混入异物的产品）。
找出混
入异物
的原因
，根据
原因进
行处理
。
① 解决问题
的能力
② 改善能力
③ 作业标准
化能力
82
根据现场主义实施改善
� 丰田是在“三现主义”—— “现场”、“现物”、“现实”的基础上推进改善的，我
们把“三现主义”又称为现场主义。
� 为了解决时刻变化着的、在制造产品的最前线发生的问题，最好现场迅速
采取行动。就好比小偷和扒手都是在现场被逮到的一样。
� 大野耐一说过：“与其在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角
落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。那里充满了随时进入生
产现场的条件。”
� 在发生问题时，我们说：“去现场看看后回来将现状告诉我”，结果，相关
人员去往现场不到10 分钟就回来了。这只是走了一下过场而已。
� 现场主义是理论性的东西，要使其能够直接与结果挂钩，还必须学习一些
常规做法。
83
现场主义
一切都从这里开始的
“三现主义”
① 到现场去
② 观察现物
③ 了解现实
信息只能传达事实的部分
内容。而且，有时候事实
会被添枝加叶。
将所有的资料都数
值化是很困难的。
信息往往会将事实夸
大，意味着有添枝加叶
的成分。
这里所把握的是现场主
义的不合格产品对策。
事
实（
真
实）
信
息
资
料
84
图章3个运动
� 丰田的图章3个运动（1988 年）
把盖章的人明确为起草人、确认人、决策人这一组织结构的运动。
� 把下面的事例假定为7个人盖章
• 盖7个章的场合 ② 盖3个章的场合
A
决策人
B C确认人
D
起草人
如果盖章数量多的话
① 信息的传达迟滞
② 决策速度慢
③ 组织僵硬、不灵活
决策事项的权限都集中在A
① 现场人员决定的事情数量
变少
② 人都把决策权交给地位高
的人，就不会去思考和判
断问题。
③ 成为失去自发性、等待指
示的人。
生产效率低下
如果盖章数量少的话
① 信息的传达迅速
② 决策速度快
③ 可以灵活应对
如果盖3个章的话，既得
权者（A、B、C、D）将
会怎么样？
有可能会主张既得权，成为抵
抗势力。但是因为组织决定盖
3个章，所以不得不实施。
生产效率提高
85
17. 写给不能发现改善主题的人
� 丰田虽然成为了高收益的大企业，但是还时刻持有危机意识，以便
应对急剧变化的消费者需求。
� 人在实现某种目的后或者满足某种现状时，努力和创意都会变弱。
人在自觉认识到“就这样下去是不行的”时，无论多么细小的事情，都
会变为问题浮出水面。在丰田，这样一种危机感就像DNA 一样被一
代代地遗传下来。
� “基本解决了能够想到的问题，不能发现改善的主题”的人，应该“试
着提高一下生产速度看看”
86
合理化建议制度
� 合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。极大地促进了现场改
善活动。
� 好产品来自于好的设想。丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采
用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以
改善公司的业务。
� “好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明
才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
� 真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体
人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生
产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现
场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发
展壮大做出贡献
87
改善，再改善”的六个要领
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生的总结
� 领导者本身也要从事改善。
� 领导者要关心下属人员的改善活动
� 不要轻视微不足道的改善活动
� 要容忍改善活动的失败
� 越忙，越是改善的好机会
� 改善无止境
� 尊重人性，调动人的积极性
88
TPS的14 项管理原则
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩
原则4：使工作负荷平均(平准化)
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工
原则10 ：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11 ：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善
原则12 ：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
原则13 ：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策
原则14 ：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织
89
丰田生产体系DNA 的四条规则
� 规则一：员工如何作业：魔鬼存在于细节之中。所以要确保所有作业的内
容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。
� 规则二：员工如何衔接：每一处工作衔接都必须是规范化和直接的，必须
明确规定参与人员，所提供产品和服务的形式和数量，每个工人提出需求的
方式，以及满足需求的预计时间等等。
� 规则三：生产线如何构筑：构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能
够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得
轻易更改。
� 规则四：应如何持续改进：发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人
们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以，第四条规则可以表述如下
：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改
革，都必须按照科学方法，在老师的指导下，于组织中尽可能低的层面上进
行。
90
丰田生产方式
1. 异常停止
2.发现异常（目视管理）
3.解决问题以现场主义为原则（现地
、现货、现实）
高质量、高收益
丰田生产方
式
自働化 准时化
产品质量是
在工序中制造
的
生产工序流程
化
1. 1个流程（小批量化）
2. 缩短更换作业程序的时间
3.同期化
4.同时控制多道工序
5.工人同时掌握多种技能
6.依照工序的顺序配置设备
生产节拍
少人化
后道工序领取
明确人和机器的工作目
的，合理分配各自的任务
1. 标准作业
2.防止生产过剩
1. 看板（生产指示、搬运指示）
人的培养
坚持彻底的教育训练 彻底消除浪费
培养善于发现浪费的组织体系 实施改善活动
91
大野耐一谈TPS
� (1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效
仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS 核心问题之，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野
耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而
TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的
、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS 的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，
但绝不能局限在局部，不能孤立存在。�
� (2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS 哲理的基础与条件，也就是推行TPS 首
先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在
推行TPS ，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯
穿TPS 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础
来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工
素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。�
� (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业
都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量
管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是
独做表面文章。�
� (4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长
中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工
程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同
时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS ，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国
企业要推行TPS ，特别是建立适合国情、厂情的TPS ，就一定要从推行工业工程入手，否
则很难成功。�
� (5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究
，CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的
。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续
不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
92
河田信谈TPS
� 问：很多中国企业都在学习丰田生产方式(TPS)，但成功的很少，你觉得问题出在哪
里？
� 河田信：就像我刚才说的，学习一种新的制造原则，需要建立新的价值观和思维
方式。TPS 背后有它的价值观和企业精神，不认识到这一层，就不太可能成功。像遭
遇倒闭危机的雷曼兄弟和美林，它们只注重短期利润，这种价值观导致它们得到今天
这种结果。龟兔赛跑的道理连小学生都能理解，但成年人却经常犯“兔子”的错误。
� 问:丰田如何尊重人性?
� 日本的长寿企业是全世界最多的，原因之一是它们不像西方企业那样重视财务杠
杆，而是更重视人的作用。CEO 和CFO ，这两个人的价值观要改变，不能只看重财务
杠杆的作用，要更加重视员工，让他们的智慧成为企业发展的杠杆。
� 问：中国有很多制造企业面临危机，TPS 能不能成为它们摆脱困境的一个很有效
的方法？ 河田信：当然。中小企业的领导者如果认识到这个问题，并且把思维转变
过来的话，应该是比较容易做到的，因为所有的员工能很快跟上；大企业可能需要多
下一些功夫，先从某家工厂试行，然后逐步推进到整个集团。
� TPS 的一个核心就是小批量生产，比方说一次不做10 个，而是每次生产2个。这种
方式的确增加了换线的时间，但这也正是要改善的地方，努力去缩短这个时间。做到
这点之后就会慢慢看到小批量生产的好处，比如能够缩短交货期，能够更快地响应市
场的新需求等。
� 问：你知道中国大陆哪家企业学习TPS 学得很好，它是怎样做的？
� 河田信：广州本田是整个中国做得最好的，而且都是中国员工在做，日本总部派
来的人很少。他们主要做3件事情：首先是把好质量关，一定不要放过质量不好的产品
，避免流入下个环节，形成这种自觉的意识；其次是不断改善，发动每个员工主动提
建议，在生产现场设置看板，让员工把自己的想法写上去，鼓励员工之间互相竞争，
公司会奖励提出建议的员工；再有一点是老人带新人，就像中国过去的师傅带徒弟那
样，教新人怎样干活，怎样理解企业的价值观和文化。
93
河田信谈TPS
� 问：在这次全球性的经济波动中，全球企业都受到很大冲击，为何日本企业受到的影响却很小？
� 河田信：很重要的一个原因是日本企业的“制造原则”，它们一直遵守这个原则。经济好的时候
，即使做得比较差，也能够赚到钱；但经济不景气了，连企业的生存都受到威胁时，那就要看管理
是否科学，是否正确了。
� 问：你所说的制造原则是指什么？
� 河田信：我们都知道日本丰田生产方式，这基本代表了日本企业的制造原则——根据市场需求
进行生产，尽量减少库存，减少浪费，加快物流和资金的流转速度。另一种制造原则是以通用汽车
和福特为代表的规模化生产，不管产品能不能卖出去，都允许大量生产。丰田是全球最赚钱的企业
之一，但通用汽车和福特却快要倒闭了。哪种制造原则更好一目了然。如果了解到这一点，就会清
楚为什么日本制造企业能在恶劣的经营环境中长久生存下去。
� 问：如果一家企业想要转变自己的制造原则，会遇到什么难题？
� 河田信：不得不承认，从旧原则转型到新原则是相当困难的。首先遇到的问题是价值观需要转
变，企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情。然后
是改变思维方式，比如让所有员工接受“以减少库存为荣，增加库存为耻”。其他的就是一些技术方
面的问题，多花点时间就可以解决，最关键的还是树立新的价值观和新的思维方式。
� 问：丰田汽车过去也经历过很多次危机，当时的有些状况跟今天很相似。你认为丰田有哪些经
验可以为今天的中国企业所用？
� 河田信：丰田遇到的最大的一次危机是在19 世纪40 年代末期，这个危机也变成丰田崛起的转
机。丰田当时面临的环境与今天中国企业所处的环境很相似，甚至说更恶劣些：银行不贷款，二战
刚结束时的汽车市场也比较低迷。丰田没有其他办法，只能尽量节省资金的使用。通过员工的智慧
，不断改善生产流程，缩短生产周期，加快物流和资金流的速度，减少库存，最终把钱节省下来，
然后把这些钱投入到研发等重要的地方。
� TPS 是中国企业可循之路
