财务管理课程案例
财务分析案例
案例一 财务指标综合分析
资料
某公司近三年的主要财务数据和财务比率如下表所示。
项 目
2005年
2006年
2007年
销售额（万元）
4000
4300
3800
资产（万元）
1430
1560
1695
普通股（万股）
100
100
100
留存收益（万元）
500
550
550
股东权益（万元）
600
650
650
权益乘数
流动比率
平均收现期（天）
18
22
27
存货周转率
长期债务/股东权益
销售毛利率
%
%
%
销售净利率
%
%
%
假设该公司没有营业外收支和投资收益，所得税税率不变。
要求：
（1）利用因素分析法分析说明该公司2007年与2006年相比净资产收益率的变化及其原因（按销售净利率、总资产周转率、权益乘数顺序）；
（2）分析说明该公司资产、负债和所有者权益的变化及其原因；
（3）假如你是该公司的财务经理，试说明在2008年应从哪些方面改善公司的财务状况和经营业绩。
案例二 杜邦分析体系
资料
某电子公司创立于1995年5月，是一家小型高科技产业公司，公司主要经营中西文系列终端、计算机及其软件、打印机、POS终端等产品，初步形成了以电子信息技术为主体，电脑硬件、软件和信息服务、消费电子三大产品携手发展的产品格局。经过近十年的发展，该公司在“建立现代企业制度，充分发挥人才、资本与经营机制的优势，以电脑信息产业为基础，发展高科技为先导”的经营宗旨下，经营业绩不断提升，连续多年各项指标均居于同行业领先地位。
公司2004年实现销售收入6000万元，2005年销售收入不2004年增长20%。2002年该公司资产总额为2500万元，以后每年增加500万元。该公司资产由流动资产和固定资产组成，所得税税率保持不变。其他有关数据和财务比率如下表所示。
项目
2004年
2005年
资产负债率
流动负债/所有者权益
速动比率
销售毛利率
平均收账期（天）
净利润（万元）
45%
18%
72
600
50%
20%
45
800
要求：
（1）分析总资产、负债的变化及其原因；
（2）分析流动比率变动的原因；
（3）分析资产净利率变动的原因；
（4）运用杜邦分析法分析权益净利率的变动及其原因。
案例三 杜邦财务分析案例
资料
某玻璃股份有限公司是一个拥有30多年历史大型玻璃生产基地。该公司颇有战略头脑，十分重视新产品和新工艺的开发，重视对老设备进行技术改造，引进国外先进技术，拥有国内一流的浮法玻璃生产线。该公司生产的浮法玻璃，汽车安全玻璃以及高档铅品质玻璃器皿在国内具有较高的市场占有率。该公司还十分重视战略重组，大力推行前向一体化和后项一体化，使公司形成了一条由原材料供应到产品制造再到产品销售一条龙的稳定的价值生产链。由于该公司战略经营意识超前，管理得法，使公司规模迅速扩展，销量和利润逐年递增，跃居国内排头兵位置。但由于近两年企业扩展太快，经营效率有所下降。
该公司为了把握未来，对公司未来几年面临的市场和风险进行了预测。预测结果表明，在未来的近几年里，伴随国民经济的快速发展，安居工程的启动以及汽车工业的迅猛崛起，市场对各种玻璃的需求巨增，这种市场发展势头对公司带来了千载难逢的发展机会。预测结果还表明，公司未来面临的风险也在逐步加大，国内介入浮法生产线的企业逐渐增多，国外玻璃生产公司意欲打入中国市场，重油和能源的涨价等，这些都会给公司的未来市场、生产经营和经济效益提出严峻的挑战。
公司为了确保在未来市场逐渐扩展的同时，使经济效益稳步上升，维持行业排头兵的位置，拟对公司近两年的财务状况和经济效益情况，运用杜邦财务分析方法进行全面分析，以便找出公司在这方面取得的成绩和存在的问题，并针对问题提出改进措施，扬长避短，以利再战，实现公司的自我完善。
公司近三年的资产负债表和利润表资料如下：
资 产 负 债 表
金额单位：千元
资 产
负债及所有者权益
项 目
金 额
项 目
金 额
前年
上年
本年
前年
上年
本年
流动资产
合计
398400
1529200
1745300
流动负债
合计
395000
493900
560000
长期股权投资
14200
68600
20900
长期负债
合计
31400
86200
128300
固定资产
313200
332300
473400
负债总计
426400
580100
688300
在建工程
21510
31600
129500
递延资产
6900
无形及其他资产
147500
155500
所有者权益
合计
320910
1629100
1843200
资产总计
747310
2209200
2531500
负债及所有者权益合计
747310
2209200
2531500
利 润 表
金金额单位：千元
项目
金额
前年
上年
本年
一、主营业务收入
881000
948800
989700
减：主营业务成本
316400
391000
420500
销售费用
9900
52700
43500
营业税金及附加
95300
99600
89000
二、主营业务利润
459400
405500
436700
加：其他业务利润
减：管理费用
164900
107000
97200
财务费用
13400
3600
18500
加：投资收益
三、营业利润
281100
294900
321000
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
281100
294900
321000
减：所得税费用
84330
88470
96300
五、净利润
196770
206430
224700
要求：
（1）计算该公司上年和本年的权益净利润，并确定本年较上年的总差异
（2）对权益净利率的总差异进行总资产净利率和权益乘数的两因素分析，并确定各因素变动对总差异影响的份额。
（3）对总资产净利率的总差异进行销售净利率和总资产周转率的两因素分析，确定各因素变动对总资产净利率的总差异影响的份额。
（4）对两年销售净利率的变动总差异进行构成比率因素分析，找出各构成比率变动对总差异的影响份额。
（5）运用上述分析的结果，归纳影响该公司权益净利率变动的有利因素和不利因素，找出产生不利因素的主要问题和原因，并针对问题提出相应的改进意见，使这些改进建议付诸实施，能促使该公司的生产经营管理更加完善，竞争力更加提高。
案例一分析:
1、该公司2007年与2006年相比，净资产收益率的变化分析如下：
2006年净利润=4300×%=（万元）
2006年销售净利率=%
2006年资产周转率=4300/[(1560+1430)÷2]=
2006年权益乘数=
2007年净利润=3800×%=（万元）
2007年销售净利率=%
2007年资产周转率=3800/[(1695+1560)÷2]=
2007年权益乘数=
因为：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数
2006年净资产收益率=%××=%
2007年净资产收益率%××=%
资产周转率变动的影响：（%%）××=%
资产周转率变动的影响：%×（）×=%
权益乘数变动的影响：%××（）=%
其原因：
（1）该公司净资产收益率2007年比上年下降，主要是运用资产的获利能力下降，其资产周转率和销售净利率都在下降。
（2）总资产周转率下降的原因是平均收账期延长和存货周转率下降。
（3）销售净利率下降的原因是销售毛利率在下降。
2、2007年的总资产为1695万元，2006年的总资产为1560万元，该公司总资产增加，主要原因是存货和应收账款占用增加。2007年负债是筹资的主要来源，而且是流动负债。长期负债和所有者权益都没有增加，所有盈余都用于发放股利。
3、2008年可采用以下改善措施：
（1）扩大销售；
（2）降低存货和应收账款；
（3）降低进货成本；
（4）增加收益留存。
案例二分析:
1、总资产、负债的变化情况如下表所示。
项 目
2004年
2005年
差额
资产总额
流动资产
负债总额
流动负债
长期负债
2500+500+500=3500
3500-2000=1500
3500*45%=1575
1925*=1155
1575-1155=420
3500+500=4000
4000-2000=2000
4000*50%=2000
2000*=1100
2000-1100=900
500
500
425
-55
480
分析：
（1）资产总额2005年比2004年增加500万元，主要是流动资产增加所致（2000-1500）。
（2）负债总额2005年比2004年增加425万元，其原因是长期负债增加480万元，流动负债减少55万元，两者相抵后负债增加425万元。
2、流动比率变动分析如下表所示。
项 目
2004年
2005年
差额
流动比率
1500/1155=
2000/1100=
存货（万元）
1500-1155*=750
2000-1100*=1120
370
存货周转率
4920/750=
5760/1120=
应收账款周转率
360/72=5
360/45=8
3
分析：流动比率2005年比2004年增加.其原因：存货周转率减少次，应收账款周转率增加3次，应收账款周转率提高的幅度大于存货周转率降低的幅度。
3、资产净利率变动情况如下表所示。
项 目
2004年
2005年
差额
资产周转率
6000/3500=
7200/4000=
销售净利率
600/6000=10%
800/7200=11%
1%
资产净利率
*10%=%
*11%=20%
%
分析：资产净利率2005年比2004年提高%。其原因是：销售净利率2005年比2004年提高1%，资产周转率2005年比2004年提高次。
4、运用杜邦分析法，权益净利率的变动计算如下：
2004年权益乘数=1/(1-45%)=
2005年权益乘数=1/(1-50%)=2
权益净利率=销售净利率×资产周转率×权益乘数
2004年权益净利率=10%××=%
2005年权益净利率=11%××2=%
分析：权益净利率2005年比2004年增加%，是销售净利率增加1%、资产周转率提高次、权益乘数扩大综合作用的结果。
案例三分析:
1、计算该公司上年和本年的权益净利率并确定本年较上年的总差异
上年权益净利率= 206430 / [（320910 + 1629100）/ 2 ]
= 206430 / 975005
= %
本年权益净利率 = 224700 / [（1629100 + 1843200 ）/ 2 ]
= 224700 / 1736150
= %
权益净利率本年较上年总差异 = % — % = %
计算结果表明本年较上年权益净利率下降了%
2、对权益净利率的总差异进行总资产净利率和权益两因素分析，并确定各因素变动对总差异影响的份额。
上年权益净利率 = 上年总资产净利率 × 上年权益乘数
= 206430/ [（247130+2209200）/ 2 ] × [(747310+2209200) / 2]/975000
= (2063400 / 1478255 ) × (1478255 / 975005 )
= % × = %
本年权益净利率 = 本年总资产净利率 × 本年权益乘数
= 224700/[（2209200 + 2531500/2]×[（2209200 + 2531500）/2 ] / 1736150
=（224700 / 2370350）× (2370350 / 1736150)
= % × = %
由于总资产净利率变动对权益净利率的影响
= （% —%）× = %
由于权益乘数变动的权益净利率的影响
= % × （ — ）= %
3、对总资产净利率的总差异进行销售净利率和总资产周转率的两因素分析，确定各因素变动对总资产净利率的总差异的影响份额。
上年总资产净利率=上年销售净利率×上年总资产周转率
=（206430 / 948800）× （948800 / 1478255 ）
= % × = %
本年总资产净利率= 本年销售净利率× 本年总资产周转率
=（224700 / 989700）× （989700 / 2370350）
= % × = %
总资产净利本年较上年总差异 = % — % = %
销售净利率变动对总差异的影响
= （% - %）× = %
总资产周转率变动对总差异的影响
= % × （ – ）= %
4、对两年销售净利率的变动总差异进行构成比率分析，找出各构成比率变动的对总差异的影响份额
本年较上年销售净利率总差异 = % - % = %
由于销售成本的变动影响 = （39100 / 948800）- （420500 / 989700）
= % - % = %
由于销售费用率变动影响 = （52700/ 948800）- （43500/ 989700）
= % - % = %
由于产品销售税金变动影响= （9960 / 948800）- (89000 / 989700)
= % - % = %
由于销售管理费用率变动影响 =（107000/948800）- (97200/989700)
= % - % = %
由于销售财务费用率变动影响=（3600/948800）- （18500/989700）
= % - % = %
由于销售所得税金率变动影响=（88470/948800）- （96300/989700）
= % - % = %
汇总差异= （%）+%+%+%+（%）+（%）= %
5、通过上述分析可知，该公司的权益净利率本年较上年减少了%，影响此总差异的直接原因主要有总资产净利率和权益乘数，计算结果表明，此两种因素从总体看均为不利因素，其中总资产净利率下降影响份额为%，权益乘数下降影响份额为%。对于权益乘数下降所引起的对权益净利率影响，今后可考虑适当增加负债，利用财务杠杆来改善权益乘数，以提高权益净利率。引起总资产净利率下降的主要原因是总资产周转率的延缓，对于这个不利因素，今后要通过强化企业管理，优化资源管理。缩短生产经营周期，以加强资金周转来解决。在总资产净利率下降这个不利因素中也有积极的一面，即销售净利率提高的积极影响被总资产周转率下降所产生的消极影响所掩盖。销售净利润的上升总体来看，是积极因素，引起其上升的有利因素主要有三个：销售费用率下降，销售税金率下降和销售管理费用下降。但是也应该注意，在销售上升的积极因素中，也包含了三个不利因素，即销售成本率、销售财务费用率和销售所得税金率的升高，只是这三个因素的升高对销售净利率的负影响被前三个有利因素的正影响所抵消。由于税金因素是客观因素，企业主要是适应，所以提高警惕销售净利率，企业主要应从其他四个方面挖掘潜力，具体建议是：继续巩固和扩展销售费用率和销售管理费用率的降低的成果，今后的工作重点应放在狠抓销售成本率的降低上。至于销售财务费用率的上升问题，应把它与利用财务杠杆引起的销售净利率的提高加以对比才能做出正确的判断。
筹资管理案例
案例一：某公司筹资决策
某公司是具有法人资格的大型企业集团，公司现有二十多个生产厂家，另有销售、供应、进出口、零配件等4个专业公司，一个研究所和一所技工学校。公司现在急需1亿元的资金用于“七五”技术改造项目。为此，总经理李文于1988年2月10日召开由生产副总经理张伟、财务副总经理李超、销售副总经理李立、某信托投资公司金融专家周明、某研究中心经济学家吴教授、某大学财务学者张教授组成的专家研讨会，讨论该公司筹资问题。下面是他们的发言和有关材料。
总经理李文首先发言，他说：“公司‘七五’ 技术改造项目经专家学者的反复论证已被国务院于1987年正式批准。这个项目的投资额预计为4亿元。项目改造完成后，公司的两个系列产品的各项性能可达到国际80年代的先进水平。现在项目正在积极实施中，但目前资金不足，准备在1988年7月筹措1亿元资金，请大家讨论如何筹措这笔资金。”
生产副总经理张伟说：“目前筹资的一亿元资金，主要是用于投资少、效益高的技术改造项目。这些项目在两年内均完成建设并正式投产，到时将大大提高公司的生产能力和产品质量，估计这笔投资在投产后三年内可以完全收回，所以应发行五年期的债券筹资资金。”
财务副总经理李超提出了不同意见。他说：“目前公司全部资金总额为10亿元，其中自有资金为4亿元，借入资金6亿元，自有资金比率40%，负债比率为60%。这种负债比率在我国处于中等水平，与世界发达国家如美国、英国等相比，负债比率已经相当高了。如果再利用债券筹资1亿元，负债比率将达到64%，显然负债比率过高，财务风险太大。所以，不能利用债券筹资，只能靠发行普通股票或优先股筹集资金。但金融专家周明却认为：目前我国金融市场还不完善，一级市场刚刚建立，二级市场尚在萌芽阶段，投资者对股票的认识尚有一个过程。因此，在目前条件下要发行1亿元普通股票十分困难。发行优先股还可考虑，但根据目前的利率水平和市场状况，发行十年股息率不能低于%，否则无法发行。如果发行债券，因要定期付息还本，投资者的风险较小，估计以12%的利息率便可顺利发行债券。
来自某研究中心的吴教授认为：目前我国经济正处于繁荣时期，但当前政府已发现经济“过热”所造成的一系列弊端，正准备采取措施治理经济环境，理顺经济秩序。到时汽车行业可能会受到冲击，销售量可能会下降。在进行出资和投资时应考虑这一因素，不然盲目上马，后果将是十分严重的。
公司的销售副总经理李立认为：治理整顿不会影响该公司的销售量。这是因为该公司生产的产品，几年来销售情况一直很好，畅销全国29个省、市、自治区，市场上较长时间供不应求。1986年全国同类产品滞销，但该公司的销售状况仍创历史最高水平，产品连续夺冠，连续两年获第一名，一年获第二名。李立还认为，治理整顿可能会引起产品滞销，但这只可能限于质次价高的非名牌产品，该公司的几种名牌产品仍会畅销不衰。
财务副总经理李超补充说：“该公司属于股份制试点企业，执行特殊政策，所得税率为35%，税后资金利润率为15%，准备上马的这项技术改造项目，由于采用了先进设备，投产后预计税后资金利润率达到18%左右。”所以，他认为这一技术改造项目应付诸实施。
来自某大学的财务学者张教授听了大家的发言后指出，%的股息率发行优先股不可行，因为发行优先股所花费的筹资费用较多，把筹资费用加上之后，预计利用优先股筹集资金的资金成本将达到19%，这已高出公司的税后资金利润率10%，所以不可行。但若发行债券，由于利息可在税前支付，实际成本大约在9%左右。他还认为，目前我国正处于通货膨胀时期，利息率比较高，这时不宜发行较长时期的具有固定负担的债券或优先股股票，因为这样做会长期负担较高的利息或股息。所以张教授认为，应首先向银行筹措1亿元的技术改造贷款。期限为一年，一年以后，在以较低的股息率发行优先股股票来替换技术改造贷款。
财务副总经理李超听了郑教授的分析后，也认为按16。5%股利率发行优先股，的确会给公司造成沉重的财务负担。但他不同意张教授后面的建议，他认为，在目前条件下向银行筹措1亿元技术改造贷款几乎不可能；另外，通货膨胀在近一年内不会消除，要想消除通货膨胀，利息率有所下降，至少需要两年时间。金融学家周明也同意李超的看法，他认为一年后利息率可能还要上升，两年后利息率才会保持稳定或略有下降。
要求：1)比较案例中涉及到的融资方式的优缺点？2)通过本案例，你认为作为筹资者，应如何关注筹资环境？3)如果你是总经理，应如何决策？
项目投资管理案例
案例一：
某公司是一个电器元件制造商，近年来各种电脑和电器生产商对其产品需求不断增加。该公司的投资部门提出6个投资项目（其中A与B为互斥项目），其有关数据如表1所示。此外，该公司的有关财务数据如表2所示。
表一 公司的投资项目有关数据
年份
A
B
C
D
E
F
投资总额（万元）I0
投资年限（年）N
IRR
回收期（年）
2000
4
25%
3
1000
3
32%
4000
6
28%
3
2000
6
15%
4
1000
3
12%
2
1000
3
11%
2
表二 公司本年度的有关财务、经营和投资数据
资本
市场价值
比例
资本成本
其它相关数据
负债
30000万元
30%
10%
Rm=12%；Rf=6%；β =；增发新股的融资费用率为公司现有权益资本成本的F=15%；所得税T=40%；留存收益3000万元
优先股
10000万元
10%
12%
公众股
60000万元
60%
Ks （待定）
根据上述材料，如何从6个项目中选择一些高效益的投资项目，同时保持公司资本结构稳定，并且使得公司筹集的资本等于所需要投入的资本呢？
案例二：资本预算与投资决策
面对日益激烈的商业竞争和层出不穷的科技创新，某洗涤品公司投入大量资金进行新产品的研发工作，经过二年不懈努力，终于试制成功一种新型、高浓缩液体洗涤剂。该产品采用国际最新技术、生物可解配方制成，与传统的粉状洗涤剂相比，具有用量少、去污力强、不需要事前浸泡、使用方便，容易保管等优点。
该公司正在召开会议，讨论新产品开发及其资本支出预算等有关问题。参加会议的有公司董事长、总经理、研究开发部经理、财务部经理等有关人员。会上，研究开发部经理首先介绍了新产品的特点、作用；研究开发费用以及开发项目的现金流量等。研究开发部经理指出，生产长风牌液体洗涤剂的原始投资为2500000元，其中新产品市场调查研究费500000元，购置专用设备、包装用品设备等需投资2000000元。预计设备使用年限15年，期满无残值。按15年计算新产品的现金流量，与公司一贯奉行经营方针相一致，在公司看来，15年以后的现金流量具有极大的不确定性，与其预计误差，不如不予预计。
研发部经理列示了新产品投产后公司年现金流量表见表1，并解释由于新产品投放后会冲击原来两种产品的销量，因此投产后增量现金流量见表2。
表1 新产品投产后公司年现金流量预测表
年份
现金流量（元）
年份
现金流量（元）
1
280000
9
350000
2
280000
10
350000
3
280000
11
250000
4
280000
12
250000
5
280000
13
250000
6
350000
14
250000
7
350000
15
250000
8
350000
表2 新产品公司投产后年增量现金流量
年份
现金流量（元）
年份
现金流量（元）
1
250000
9
315000
2
250000
10
315000
3
250000
11
225000
4
250000
12
225000
5
250000
13
225000
6
315000
14
225000
7
315000
15
225000
8
315000
研究开发部经理介绍完毕，会议展开了讨论，在分析了市场状况、投资机会以及同行业发展水平的基础上，确定公司投资机会成本为10%。
公司财务部经理首先提出长风牌洗涤剂开发项目资本支出预算中为什么没有包括厂房和其他设备支出？
研究开发部经理解释到：目前，“彩虹”牌系列洗涤剂的生产设备利用率仅为 55％，由于这些设备完全适用于生产长风牌液体洗涤剂，故除专用设备和加工包装所用的设备外，不需再增加其他设备。预计长风牌洗涤剂生产线全部开机后，只需要10％的工厂生产能力。
公司总经理问到：开发新产品是否应考虑增加的流动资金？研究开发部
经理解释说：新产品投产后，每年需追加流动资金200000元，由于这项资金每年年初借，年末还，一直保留在公司，所以不需将此项费用列入项目现金流量中。
接着，公司董事长提问：生产新产品占用了公司的剩余生产能力，如果将这部分剩余能力出租，公司将得到近2000000元的租金收入。因此新产品投资
收入应该与租金收入相对比。但他又指出，中南公司一直奉行严格的设备管理
政策，即不允许出租厂房设备等固定资产。按此政策，公司有可能接受新项
目，这与正常的投资项目决策方法有所不同。
讨论仍在进行，集中的问题是：如何分析严格的设备管理政策对投资项目
收益的影响？如何分析新产品市场调查研究费和追加的流动资金对项目的影
响？。
根据以上情况，回答下列问题：
1．如果你是财务部经理，你认为新产品市场调查研究费属于该项目的现金流量吗？
2．关于生产新产品所追加的流动资金，应否算作项目的现金流量？
3．新产品生产使用公司剩余的生产能力，是否应该支付使用费？为什么？
4．投资项目现金流量中是否应该反映由于新产品上市使原来老产品的市场份额减少而丧失的收入？如果不引进新产品，是否可以减少竞争？
5．如果投资项目所需资金是银行借入的，那么与此相关的利息支出是否应在投资项目现金流量中得以反映？
6．试计算投资项目的NPV、IRR和PI，并根据其他因素，做出你最终的选择：是接受项目还是放弃项目？
营运资金管理案例
案例一
通常，当传媒公司披露公司的现金头寸时，都是因为公司的现金余额降低了。2001年的石油公司却不是这种情况。例如，皇家荷兰壳牌公司（Royal Dutch/Shell Grope）每小时涌现出150万美元的利润，它在银行中约有120亿美元存款。埃克森－美孚（ExxonMobil）闲置了110亿美元，这些公司的确有充裕的现金储备；为什么这些公司要持有这么大量的现金呢？
案例二
到2000年中期，吉列公司的股票价格从以前年度的高点几乎下跌了50％。市场分析师给出的原因之一是吉列对存货和信用的糟糕的管理。应收账款达到了相当于106天的销售额，而高露洁和宝洁等竞争性的公司则分别有65天和29天的销售额赊欠在外。这个问题变得如此严重，以至于吉列公司的CEO把削减营运资本作为当务之急。显而易见，他取得了一定成功。吉列公司的营运资本在2000年第一季度削减了4亿美元。对信用和存货的适当的管理可能对公司的获利能力和投资者对公司的投入的价值具有重要的影响。
第八章 财务管理的特殊业务案例
案例一： 遭集团低价收购 中化香港重挫40%
中化香港（）发布公告，正式收购母公司中化集团旗下的中化化肥公司。公司将以每股1港元向中化集团发行亿股新股，以支付收购款。
收购完成后，中化香港将成为内地最大的化肥进口商。中化集团对公司的持股也将由%激增至%。由于此次收购属反向收购。根据联交所规则，中化香港须申请重新上市。嘉城亚洲将担任财务顾问及新上市保荐人。
另外，为了维持25%的最低公众持股，中化集团最少要减持%的股权。
而且在收购前，中化香港还将进行股本重组（以10：1的比例缩股），那么中化集团的持股成本为港元，以收盘价港元计算，收购价比市价低65%左右。
分析人士认为，正是由于中化集团获配新股的成本较低，为日后的折价减持埋下了伏笔。这也直接导致中化香港股价重挫40%（收盘报港元），跌幅居港股排行首位。
中化集团为内地四大石化公司之一，通过此次注资，将实现集团化肥资产海外上市，中化化肥2003年营业额亿元，净利润亿元，净资产值为亿元。
案例二：思科公司兼并之道
《华尔街日报》—许多公司的合并都失败了，而思科系统公司（Cisco Cystems Inc., CSCO）的大多数兼并却很成功，由此可看出世界上的二流公司是怎样走快速合并道路的。
我们来看一下思科公司迄今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公司同化到公司中来的。1999年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.,收购价格是72亿美元。谈判只花了三天零两个半小时。
思科合并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在公司专管兼并同化工作的密米•吉哥格斯（Mimi Gigoux）的领导下，组织了30多个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么变化。原Cerent公司的第三号人物查尔斯•罗伯逊（Charles Roberson）是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公司的员工都说还是像以前一样地继续工作，并没有发生很大的变化。”
到上个月为止，Cerent公司的400个员工中只有4个离开了公司，而公司正越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在6个月以前宣布收购时，都认为价格高的惊人。
稳 步 前 进
这就是思科公司建筑起王国的方式，在过去六年半里，有条不紊的兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家，但是它已成功的反复利用兼并改变了自己的形象，并填补了其生产环节的空白。
经过这些兼并，思科公司已成为高技术领域中的一个样板，1999年秋天，Best Practices、Chapel Hill、.等咨询公司有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。诸如雅虎（Yahoo! Inc.,YHOO）和U S West(U S West Inc.,USW)这样一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手，如朗讯（Lucent Technologies Inc,,LU）和诺特尔网络公司（Norter Networks Corp.,NT）都在仿效思科的战略。诺特尔的首席执行长约翰•若斯（John Roth）说：“我们看到了思科的智慧。”
思科已经对它的7年规划进行了微调。1993年，思科当时的首席执行长、后来的副总裁约翰•钱伯斯（John Chhambers）曾构思了一个规划并提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补空白。
这个方案立即付诸实施。思科在1993年用9500万美元股票收购了Crescendo通信公司（Crescendo Communications Inc.）。现今，Crescendo的交换器，加上后来并购公司的产品，成了年销售额进70亿美元的产品的心脏。此外，Crescendo的四个合作伙伴也在为思科工作。
排行榜的顶尖
当今，光学纤维接近排行榜的顶尖位置，这就是为什么收购Cerent公司的事情是如此的重要。思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处于支配地位。但是，各个电信公司受互联网飞速发展的激励，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输的更多。
一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时，它只有Cerent公司9%的股份，而利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进Cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资去购买一个已经看得见的潜在收益。
钱伯斯先生在1999年5月份的一次会议上与Cerent公司的首席执行长卡尔•鲁索（Carl Russo）相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司（IBM），而鲁索先生实在Paradyne公司（Paradyne Corp，PDYN）。
“一拍即合”
“我想我买不起你们公司。”钱伯斯先生对鲁索先生说。“我想没有什么你们买不起的。”鲁索先生回答说。钱伯斯先生开始沉浸于收购一事。“我们俩正好一拍即合。”他说。
钱伯斯现实在仲夏前已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大的销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多。它在加州Petaluma的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟（San Jose）的办公场所还要简陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，鲁索先生在一间8英尺见方的办公室指挥一切。
但是Cerent公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客户名单。思科公司经常依赖客户提供他们需要购买什么。钱伯斯先生把1993年的第一次收购归功于波音公司（Boeing Co,BA）的老总们的指点。1999年，思科公司传媒通信公司（TransMedia Communications Inc）是Level 3通信公司（Level Communications Inc.,LVLT）的首席执行长詹姆士•克罗（James Crowe）给的信息。
8月11日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司协议的起草人米开朗基罗•沃尔比（Michelangelo Volopi）会晤。坐在联航红地毯俱乐部内，沃尔比先生提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额只有1000万美元的公司来说是一个惊人的数字，鲁索先生壮着胆子要价69亿美元。
两天以后，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91%的股票。
迄今为止，最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司IPO计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片寂静，有些人认为以后要受排挤。
用钱说话
随后，鲁索先生公布了收购价格：股思科股票兑换1股Cerent股票。全场的计算器飞速的打开，：思科的前一天的收盘价为美元，粗算下来1股Cerent要值96美元。一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万股Cerent股票，现在市值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生活了。”
当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有八页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。两天之后，思科公司主持了几次对话会。
目的都是为了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们最大的疑虑。同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作作重大变换。
思科公司按常规在收购一个公司后这样的政策只执行一年，但鲁索先生坚持他的否决权永久不变，他说因为许多Cerent员工是来自电话设备业，他们在听到兼并时，就基本上认为会被解雇。
钱伯斯先生同意了这一点。思科公司为Cerent员工作的许多安排都是打破先例的。还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条列在正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐说：“我的基本准则是：要整体保留这些员工。”
吉哥格斯是在1994年思科公司收购Kalpana公司（Kalpana Inc.）时随之到思科公司的，她深知她现在工资的难处。当时她花了9个月的时间才为她的127个合作伙伴在思科公司内部找到工作。现在，思科公司万名员工中有4400人是通过兼并进去公司的，这有助于对新来者进行同化工作。
金钱又起了作用。Cerent的合并宣布4天后，一个名叫林恩•特瑞诺（Lynne Trainor）的原Cerent员工对一所平方米的四居室付了定金。但是，她当时并非没有顾虑，她那时说过：“我们热爱我们的公司。我们不希望它发生太大的变化。”但是当思科的股票从8月25日的美元上扬到周二的美元时，一些持怀疑态度的人开始兴奋了。工程师帕特里克•加尔文是生产第一线的检查员，他在听到公司给收购的消息时曾感到“很羞辱”，多少有些被出卖的感觉。三个星期后他说拥有思科的股票比Cerent公司的IPO可能要好得多。
安排工作
宣布并购后的一天，思科公司的一个班子在Cerent公司二楼的一个会议室研究Cerent员工的工作安排。在那个周末，鲁索先生和Cerent销售队伍的头头特里•布朗飞到田纳西州的纳什维尔去参加思科公司的一个销售会议，紧接着的星期一，思科公司的电脑专家来到Cerent研究其电脑系统的转化问题。
Cerent公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。Cerent有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布收购的6个星期内还有100多个其他员工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，虽然思科的销售人员已统一在公司的同一账号霍桑。
这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom Inc时失策之处，那是思科最大的最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有1/3的Strata Com的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还因为改变了他们的佣金方案。钱伯斯先生告诉Cerent的员工再不会那样做了。
对比
原Cerent的工程师马克•扎内基把思科的开放性与他曾经工作过的福尔系统公司（Fort Systems Inc）作了对比，他把后者的环境称作“hush-hush”，意思是处处都要保密，不得高声说话。1999年4月福尔公司被英国通用电气公司（Britainˊs General Electric ）收购。他很快离开了福尔到了Cerent。这一点很不平常。据Best Practices咨询公司的调查，一个公司在被收购后，总有1/3的经理人员和重要的技术人员会离职而去。
1999年9月底，完成了对Cerent员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15%~20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，因为是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有千米远的思科总部工作。从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的员工为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数都领到了新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整到思科的电脑而忙了一整天，他们安装了新的软件，去掉Cerent互联网的连接，而转到通过思科内部的网络与互联网相连，即令有声邮件也连接到了思科上。使Cerent一般人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常有效。“公司现在越来越像一家企业了。”鲁索先生说道。
案例三：甲骨文并购仁科忍痛吞“毒丸”
2003年6月6日，全球第三大软件公司甲骨文突然宣布，欲以51亿美元收购全球第二大软件公司仁科，并声称收购完成后，儿内科将不再是一个独立品牌。由于事先并无征兆显示甲骨文会在没有与仁科董事会私下磋商的情况下先行公开要约，因此甲骨文的举动使许多人大吃一惊。
然而，处于上升阶段的仁科被甲骨文的强硬态度彻底激怒，并且认为51亿美元的价格贬低了仁科的价值。仁科立即回绝了甲骨文的收购要约，称这个报价“极大的低估”了仁科的价值。甲骨文的回应确实不断加大收购收购价格：从51亿美元提高到63亿美元、77亿美元、88亿美元、94亿美元，仁科却一直置之不理，并启动了“毒丸计划”。仁科使用了一项有争议的担保，来保持公司2002年的销售。担保的内容是：如果公司被甲骨文收购，将向顾客返还2~5倍的产品金额。由此计算，即使甲骨文获得了仁科股东们的欢心，其也必须额外掏出20亿美元来补偿仁科的客户。“毒丸计划”一方面大大打击了甲骨文的收购意愿，另一方面也乘机稳定了仁科主要客户的信心。
9月20日，仁科大幅度上调雇员遣散费以此来稳定军心，挽留公司的雇员，同时这一举措也会是甲骨文最终的收购代价更高，仁科执行又一“毒丸计划”的理由是，如果甲骨文收购仁科，将有多达1万名仁科员工下岗，因此，当仁科员工遭遇非自愿解职或因为公司易主而被辞退时就能享受新的补偿。按照补偿条款，如果仁科员工下岗，他们将得到最低12周的基本工资和最多12周的健康保险，公司高层管理人员则可得到~倍的基本工资、分红和24个月的健康保险。这一计划的实施将额外消耗甲骨文约2亿美元资金。
9月22日，仁科与IBM达成协议，双方将在未来5年内向合资的研发机构投资10亿美元，合作方式是将IBM的中间件WebsPhere与仁科的应用软件进行捆绑销售。10月1日，仁科董事会突然宣布，对CEO康威的领导能力“失去信心”，将这一反甲骨文的斗士解职。仁科的做法几乎为甲骨文的收购扫除了最大的障碍，因为康威反对甲骨文并购的态度比任何人都要强硬。11月20日，甲骨文以24美元/股的报价，赢得了%仁科股东的“芳心”，这场并购案的天平开始向甲骨文倾斜。
2004年12月31日，甲骨文答应了仁科一名独立懂事提出的美元/股的报价，整个仁科董事会彻底被甲骨文的“金钱大棒”击倒，甲骨文最终以103亿美元的代价将仁科纳入囊中。
案例四：“宝延风波”—收购与反收购的情感
一、基本案情
1993年9月30日，人们被一个令人兴奋又不敢相信的消息惊呆了：“宝安要收购延中了！”消息像草原上的大火迅速地蔓延，让每一个人都坐立不安，中国的证券市场翻开了新的一页。令许多国际企业、金融界人士为之兴奋的事情在中国股市出现了—这便是收购。
（一）背景
上海延中实业股份有限公司，成立于1985年，是上海第二家股份制企业。公司成立时注册资本50万元，截止1992年12月31日，注册资本2000万元。股票面值于1992年12月10日拆细为每股1元，计2000万股，其中法人股180万股，占总股份9%，个人股1820万股，占总股份的91%。
上海延中实业股份有限公司原有直属和联营企业6家，商业服务部数十个。公司经营范围：主营文化办公机械、塑料制品，兼营电脑磁盘、录像机、磁带、家用电器、股装鞋帽、日用百货、针棉织品、装潢材料、合成材料等。
根据《上海延中实业股份有限公司负债表》及《上海延中实业股份有限公司利润分配表》可见延中经营规模与股本都比较大，原因在于公司股票含金量较高，年末每股资产净值元，2000万元的股本资产，资产净值万元。1992年主要财务分析指标如下：
1、流动比率：
流动资产/流动负责=
2、速度比率：
速动资产/流动总额=
3、应收帐款周转率：
主营业务收入/应收帐款余额=
4、股东权益比率：
股东权益/资产总额=%
5、股本净利率：
税后利润/股本总额=%
6、每股净资产：
股东权益/股本总额=（元）
7、存货周转率%（主营业收入/存货平均余额）
8、营业净利率：22%（税后利润/营业收入）
9、资产报酬率：%（税后利润/资产总额）
10、净值（股东权益）报酬率：%（税后利润/资产净值）
11、总资产周转率：%（主营业务收入/总资产）
从以上指标可以看出，延中实业公司的财务结构偏于保守，由于公司的周转性指标较差，影响了公司的盈利水平。总资产周转率，应收帐款周转率和存贷周转率全面偏低。公司利润总额中投资收益已超过70%，这也是周转率低的一个原因。但是，无论利润来源于何处，从资产报酬率和净值报酬率的角度看，公司的盈利水平总是偏低的。
宝安企业集团主要经营业务项目包括：房地产业、工业区开发、工业制造和“三来一补”加工业、仓储运输工业、商业贸易和进出口贸易、酒店经营和服务、金融证券业等。1991年组建股份公司，对能源、交通、通讯、建材等基础产业增加了投资，并拓展了电子技术、生物工程等高技术领域的业务，向区域性、多元化、多层次有跨国经营的企业集团迈进。
（二）谋划
孙子曰：“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”早在1992年末，中国宝安（集团）有限公司就已开始招募谋士，计划此次行动。他们雄辩的分析与推理增强了宝安的信心。经过细致的分析挑选，终于，上海延中实业股份有限公司被选中了。
主观上，宝安公司有足够的经济实力、管理能力和股市运作经验；客观上，延中的“薄家底”和几年来不如人意的经营业绩，正给了宝安可乘之机。不仅如此，延中公司许多“历史问题”正合宝安胃口。延中的这种规模小股份分散的状况是政策和历史造成的。延中公司筹建时，由于政策规定老企业不能参股，所以它没有发起人股。其次，延中股本小，仅3000多万元，依宝安实力，收购或控股不存在资金上的问题。第三，延中公司的章程里没有任何反收购条款。这三条历史原因，使宝安收购延中具有了操作上的可行性。而且延中在经营性质范围上与宝安同属综合性企业，控股之后对改善延中的管理，拓展宝安上海公司的业务有很大好处。
（三）伺机
宝安开始行动了。首先宝安集团下属的三家企业，宝安上海公司、宝安华东保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司受命，担任此次收购的主角。三家公司均小心谨慎，并严格控制消息，在此期间，宝安一直在慎重考虑，并进一步等待时机成熟。9月3日，上海开放机构上市，又为计划的实施提供了政策上的可能性，于是公司当机立断，调集资金，准备9月中旬大规模收购延中股票。
9月14日，延中股价元，这已和7月26日的元构成了一条较长的上升趋势线。9月14日以后，股价每日向上走高，但每日价值上扬不高，一般仅在几分至两角之间。延中股票的一反常态，与大市凄迷的不协调并没有引起延中公司的注意。而此时宝安正大量吃进延中的股票，市场上的圈内人士开始流传宝安的秘密计划，当股份拉出第8根阳线时，股价突破颈线元，此时，三家主力兵团中，宝安上海公司持有股票最多，但尚未突破5%的报告线。由于《股票发行与交易管理暂行条例》第47条对法人在股票市场上大量买卖上市公司股票达一定比例时必须作报告有明确的规定：“任何法人直接或间接持有一个上市公司发行在外的普通股达5%时，应当自该事实发生起三个工作日内，向该公司、证券交易所和证监会作出书面报告并公告。法人在依照前述规定做出报告并公布之日起二个工作日内和作出报告前，不得再直接或者间接买卖该股票。”此项规定加大了收购的难度，会使收购成本大大提高，宝安试图跳过5%报告线，以期降低难度。
（四）突袭
9月29日，宝安上海公司已持有延中股票的％，宝安华阳保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司已分别持有延中股票达％和％，合计％，早已超出5％，三家公司接受命令，将于9月30日下单扫盘，而此时延中公司还浸在一片平和之中，像被偷袭前的珍珠港，毫无防备。
9月30日，宝安公司计划下单扫盘，由于在此之前，宝安上海公司持有延中股票数为％，再吃进15万股即可超过5％。宝安在集合竞价以及后来的短短几小时内便购进延中股票342万股，于是合计宝安持有延中股票数已达479万余股，其中包括宝安关联企业宝安华阳保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司通过上海证交所的股票交易系统卖给宝安上海公司的万股，至此宝安公司已拥有延中股票的％。
9月30日11:15分，延中被停牌，电脑屏幕上映出了宝安公司的公告，本公司于本日已拥有延中实业股份有限公司发行在外的普通股5％以上，现根据国务院《股票发行与交易管理暂行条例》第四章“上市公司收购”第47条之规定，特此通告。宝安在它一切都密谋已久准备就绪的情况下正式向延中宣战了。
上海昌平路，延中公司总部，此消息犹如晴天霹雳，正常的工作秩序被打乱了。
秦国梁总经理心里更是别有滋味，为什么自己在学习《股票发行与交易管理暂行条例》时，竟会把第四章“跳过去”了呢？
上海余姚路，宝安上海公司部，宝安集团曾汉雄董事长，陈政立总经理，却显得格外平静。
（五）反击
在毫无准备的袭击前，延中稍有忙乱，只能用国庆节的三天假期调兵遣将，酝酿反击的延中公司表示，他们不排除采取反收购行动的可能。同时，延中聘任在应付敌意收购很有经验的施罗德集团香港宝源投资有限公司作延中顾问。10月4日，宝源公司中国企业代表张锐先生表示：“我们希望在国内朋友的帮助下，本着股市公开、公正、公平原则为延中股东寻找一条获得最佳利益的途径，开辟出一条有中国特色的反收购路子。”
几天之内，收购与反购之战愈演愈烈，宝安、延中分别在各自智囊团支持下，通过新闻媒介展开唇枪舌剑。
宝安再三声明：我们是想成为延中第一大股东，通过控股来参与延中的管理甚至决策。
延中则提出疑问：9月29日，宝安上海公司已持有延中股票％，按照5％就要申报的规定，就只能再买％。然而，9月30日集团竞价时，宝安一次就购进延中股342万股，如此跳过5％公告后必须2％、2％分批购进的规定，一下子达到16％，这是否犯规？既然9月30日实际已购得479万余股，当日公告时为何只笼统讲5％以上，不具体讲明持股数？宝安注册资本只有1000万元，这两天光买延中股就用了6000多万。国家明确规定，信贷资金、拆借资金不得买卖股票，不知你的资金来自何处？
宝安说，《股票发行与交易管理暂行条例》作为规范证券市场的一项重要法规，发挥了巨大的积极作用，但其中第47条规定，操作起来相对比较困难。按规定，直接或间接收购上市公司发行在外的普通股达到5％时应向该公司、证交所和证监会作书面报告，可是在没有得到全部交割资料之前如何知道究竟超过5％多少呢？这个公告又该如何发何时发呢？万一成交没有公告中说的那么多，在市场上却造成大起大落，会不会反而有欺骗股民造谣惑众之嫌呢？我们是努力按现有的有关规定去做的。对整个持股超过5％以上的操作过程中的规范化问题，是你的理解不同。我上海公司注册资本1000万元，经营多年为何不可多达6000万元？如果来自集团总部呢？
延中表示，很遗憾宝安没有事先与延中沟通、协商，延中需要友善资金的加入，以扩大规模，增强企业竞争力，延中不反对企业的参股和组织兼并，只要符合广大股东利益和延中发展前途，但是，敌意收购会引起老股东的抵触情绪，损伤管理人员积极性，在日前发生的事件中，由于对方意图表现出敌意，袭击又来得突然，严重影响了延中目前的正常经营，一些项目的签约与新产品的专利申请都已延续。
宝安则表示，无意与延中公司发生对立，因为那样会给广大中小股东带来不必要的损失，并且正在考虑以某种形式使中小股东避免损失。股份公司的管理说到底是为全体股东服务的，在认识上和行动上绝不能脱离广大股东的利益。
宝安进一步逼近，若延中“反收购”，其在资金上势必负债，那么负债谁来偿？包袱必然压在全体股东身上：延中公司“反收购”，谁能保证别的公司在事件后不控股延中？而别的公司有比宝安更强的能力来提高延中的效益吗？
宝安集团总经理陈正立说：宝安从没想过要全面收购延中，目标只是想做延中的第一大股东，对延中实际控股，以直接介入公司的经营决策，提高公司经营水平，尽力以较大的利润回报广大投资者。其次，宝安对延中的现任领导者也是善意的。董事局早已决定，控股成功后，原则上对原有的中层干部不做较大的人事变动。陈政立说，在我们一些善意的举动得不到圆满结局的情况下，将依据有关规定采取相应措施。
在此期间，延中积极同各方人士接触，并提出了各种反击的备选方案。据延中内部人士透露，在各种备选方案中，曾筛选出一种较理想的“声东击西”法，即打算从各方面调动几千万资金，对市场上规模比延中更小的个股进行围攻。购进其他股，既可分散宝安的注意力，聚集在延中身上的市场焦点也可能转化。把水搅混就可处于进可攻退可守的境地。即使延中全部失守，对被攻击的股票来说，延中也处于有利位置。如果股价位仍低，延中就可进行实质性控股；如果价位迅速抬高，延中亦可抛出该股。手中持有获得资金，也为以后反收购积聚了经济实力。这对市场上延中股价还有一定牵制作用。这种立足于经济手段的反击措施可能有效地将宝安托在延中20元以下的泥潭中。他们占用大量资金的延中股票就会陷入延中“游击战”的汪洋大海里，处于既不能抛，也没有收的尴尬境地。
同时，延中还可以利用宝安在法律上的漏洞逼其就范。只需抓住一点，即宝安在中国证券报与上海证券报上的落款单位不一致，甚至送至本公司的公告落款与盖章都不吻合。连收购单位都不明确，何来收购之说？延中曾就此欲在上海某大报上发表声明，并预付了万元的通栏广告费。但在当日傍晚，由于管理局干预而告撤消。
但是最终，在大鱼面前，延中不是掉过来吃小虾，而是“以硬对硬”，最终失了变被动为主动的最好机会，连宝安智囊团内的人士也为延中痛失反击机会而扼腕。
周鑫荣董事长在阐述了延中的观点，即宝安从％一下子跳到％显然有违规之处，以及宝安此次购股有联手操作的可能后，代表延中要求证券管理部门对宝安集团上海公司的购股过程进行调查并作出处理。同时他还指出宝安是恶意的，明确表示延中将不排除通过法律诉讼程序来维持自身利益的可能性。10月7日晚7点30分，延中公司总部，几位老总都显得有些疲劳。宝安公司大搞心理战与攻心战，甚至在深圳传媒上提出延中组阁名单和他们的出路，令人很气愤。可是，又有些无可奈何。在资金上与对手相比，延中处于明显弱势。虽然有静安区内和几家区外兄弟企业愿意自发资助，但终究也只能是杯水车薪。在银根收紧的情况下，资金始终是个大问题，即使反收购成功又怎么办？如果把投资者拖住而自己得利，投资者一旦明白真相，一定会谴责这种行为，延中也不想把赚钱建立在老百姓受愚弄的基础上，跟宝安对抗是轻量级选手与重量级选手的交锋，对于延中来说用法律保护自己，阻止其收购目的也许更为可行。毕竟，宝安留有弱点。
10月9日，宝安集团董事长曾汉雄在深圳表示，为了顾全大局，为了中国股市蓬勃发展，也为了不损害广大投资者的利益，宝安希望能妥善解决“宝延风波’。曾汉雄还说，“我们持有延中18％的股份，出发点是为了推进转换经营机制，为了推动中国股市健康发展，从根本上说也是按中央有关加速转换企业经营机制合理配置资源的精神做的。这一点大方向应肯定，不要从技术上加以否定。”
延中则坚持，我们认为宝安18％的持股中，除5％以外的股份其余都是不合规范取得的，因此在证券委未裁决前，我们不考虑召开临时股东大会。
案例五：通用与福特—迥异的跨国并购战略及成效
美国《财富》杂志日前公布丁1999年度的美国万百强企业的排名。通用汽车公司连续第12年名列五百强之首，年收入达到1890亿美元。L998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。1999年亚洲经济开始复苏，1998年美国500家大公司的销售总额比1997年增加了l0．2％，盈利增加了28．7％。通用汽车缘何能连续12年屹布在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
通用：尊重被并购方的优势及自主权
通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌的优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
福特：统一树立自己品牌
与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象。走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福持汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽午公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的织织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统—的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化。从总体上发生了四大变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网，以及重建销售连锁店。
财务控制与财务业绩评估
案例一：华北公司财务控制措施——责任中心的建立
华北公司准备按照分权管理的要求建立责任会计制度，设立内部责任中心。该企业是一个规模较大的机器制造行业，主要有五个生产制造车间和三个辅助性部门，三个辅助性部门分别是维修部门、供电供暖部门和行政管理部门。以上各部门都具有较大的独立性。该公司在建立责任会计制度的过程中，业务经理提出以下主要设想供参考：
1．董事长主持讨论责任会计制度的建立方案，责成总经理具体实施。
2．建立责任会计制度的宗旨是把它看作是企业全面质量管理的有效途径。
3．该企业内部各机构、部门都可以被确认成为一个责任中心，指定专人承担相应的经济责任。
4．根据分权的原则，企业只要求在执行预算过程中将信息迅速的反馈给各责任中心，而无须再向上级报告。
5．内部转移价格属于短期决策中的价格决策内容，可由企业的业务部门具体操作，与责任中心无关。
6．在确保原有组织机构的基础上，可以根据责任会计的要求对企业机构进行适当的调整。
7．各成本中心为有效地管理该中心而发生的成本应被确定为责任成本。
8．在未来5年的长远计划中，该公司准备再设立三个分部，并将他们设计成利润中心和投资中心，以加大管理力度。
9．对于利润中心的考核，可以采用投资报酬率和剩余收益两种指标来衡量，但要注意前一指标可能导致职能失调的行为。要求责任中心进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告。
〔资料来源：李相志主编：《管理会计习题与案例》，对外经济贸易大学出版社2003年版〕
思考与分析
1、根据建立责任会计制度和责任中心的原则，指出以上的设想在实际中是否可操作？
2、在以上有关的设想中，哪些设想有明显的错误?
3、你认为怎样才能建立一个适合于本公司的完善的责任中心?
案例二：铁道建筑系统的责任成本管理
中国铁道建筑总公司系统内各单位，在国有施工企业任务严重不足、经济效益不断下滑的情况下，结合实际情况深入开展了学习邯钢经验，推行责任成本管理的活动，分别探索了“局处责任成本管理”、“项目部可控责任成本承包”、“项目费用总承包下的责任成本管理”等一系列责任成本管理方式，控制了成本支出，收到了良好的效果。1998年，实现利润超亿元，1999年，实现利润1．5亿元人民币，连续两年创历史最好水平。
系统内各单位对责任成本管理基本做法是：①责任成本调查。工程中标后、责任成本如何确定，费用如何划分，必须根据工程的实际情况进行详细调查，以便确定合理的方式，为下一步工作奠定基础。②确定各种定额。将定额管理作为责任成本管理的基础，根据中标价和合理的劳动定额，结合具体情况确定预算定额。③编制内部责任成本预算。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析，编制责任成本预算。④分解责任成本分包额度。责任预算确定后，分解内部承包额度，层层分解到作业层，直至落实到每一个人。⑤建立内部责任中心。按照责任成本管理原则制订各责任中心的职责范围和考核标淮，形成责任成本控制的网络体系。⑧建立成本反馈制度。及时了解、掌握责任成本执行情况，使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实。各责任中心建立相应的责任账户，按月编制绩效报告，进行盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标的实现。⑦建立考核、奖惩制度和分配兑现制度，实行成本否决制度。考核的形式多种多样，主要有两种：一是考核主要指标即责任成本盈亏指标，将其作为评价成本优劣确定奖罚的依据和成本否决的主要依据；二是考核挂钩指标，如工程进度、安全、质量和综合治理文明施工等指标。
在具体操作过程中，各局、处、段抓住重点，兼顾一般，走具有自身特色的成本管理之路。例如，中铁18工程局2处蓟港铁路工程项目部中标后，立即成立了五室一站，建立了以处为管理层、段为经营层、项目部为作业层的责任成本组织机构。并采取以下一些措施：
1．分解指标
根据中标价格，由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理测定了段包干产值。处、段分割确定后，段计核、物资、财务、技术等部门与项目部一起，按项目工序，结合市场价格，测定编制了《工序单价责任成本测定表》，并较科学地测定了段对该项工程的费用提取比例。各项目部预算成本组成均为可控费用，在上场之前就把指标分解到各工序，突出了可控原则。
2．控制成本
(1)节约人工费：项目部本着“既保证工程进度，又保证工费控制”的原则；对参建人员工资分三类执行：①项目部管理，暂按档案工资发放。此项费用编入项目部本级开支预算。②对一线职工和技术测算人员，根据工程进度和本人实际技能通过绩效考核，每季度核发一次效益工资。⑦严格考勤制度，加大管理力度，既保证了工程不窝工、不返工，又防止了因出工不出力而虚增成本的现象。
(2)控制材料费：首先，严把进货关。经过市场调查和精心筛选，他们从厂家直接进货，减少中间环节。从而节约材料差价：钢筋200元／吨，水泥40元／吨，沙子元／吨。
其次，实行近似零库存管理，降低库存积压，基本做到工停料清。在现场管理中，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。
(3)控制机械施工费用：根据工程进度需要，原则上使用本单位机械，对机械实行单位承包，单台核算。对确需租用外部机械的，在确定台班单价时与内部的一视同仁，由司机与项目部签订合同，并根据实际完成作业量考核结算，促使机械功率尽量满负荷运转，同时，提高机械利用率，压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数，项目部领导会同财务人员编制了《本级开支预算表》，对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制、分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析，最大限度控制非生产性开支。
又如中铁15l工程局在推行责任成本管理方法过程中亦采取了以下一些措施：
1．确立责任成本核算体系
(1)明确指挥(项目)部在责任成本核算中的地位：①健全组织，成立责任成本核算领导小组，切实加强对成本核算工作的领导。②明确职能分工，制订相应的工作标准，并将其作为考核的依据。⑦建立和完善有关责任成本核算的规定、办法和制度，对每一个责任中心的可控成本加强控制。
(2)明确队级单位的可控范围。控制原则：工料机按合同价的60％左右作为依据，分解到队，作为队级责任成本。
(3)划分责任的核算单元。在完善工班(个人)、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时，根据施工组织设计安排和前期工作重点，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。
(4)实行内部合同管理。指挥(项目)部与队分别签订经济合同，用合同约束经营行为。
2．编制责任预算，明确承包价格
(1)注重抓基础工作的配套完善，制定劳动定额及材料配件标准单价，从而为责任成本预算的编制奠定了基础。在劳动定额方面，局、处先后做了大量的调查研究工作，制订和完善了比较严密的劳动定额管理办法，并按照工序划分和工作内容确定了比较合理的劳动定员。在材料配件标准单价的制订方面，上场开始就着手这项工作，编制工点工程材料标准单价执行表和工程机械配件标准单价执行表，把好价格关。
(2)优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理的责任预算创造条件。
(3)做到上下兼顾。在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则，结合中标价，投入的入、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。
(4)具体确定可控成本责任预算。
3．抓住过程控制，努力降低成本
(1)搞好工资分配，调动职工的劳动积极性，①精简管理机构，减少管理人员，在减员增效上做文章；②强化定额管理，开展劳动竞赛，提高生产效率，降低生产成本；③实行“包工期、包质量、包效益、包安全”的四包责任制、向工期、质量、安全要效益；④大力开展“新技术、新材料、新设备、新工艺”的推广应用活动，在技术革新中挖浴增效；⑤鼓励职工多学技术。
(2)强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60％左右的材料费控制住是控制成本的夫键。一是严把进料关；二是严把材料验收关，实行材料验收的两签一章制；三是严把材料发放和保管关，主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。
(3)切实加强机械设备的维修保管，努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制订了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。
(4)严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，有效遏制了管理费用的逐年增加。
再如中铁第18l工程局1处期黄线工程指挥部责任成本管理的做法是：
首先，明确指挥部为基本责任中心，成立责任领导小组，明确职能部门分工和工作标准，细化项目，制订责任成本核算办法，统筹开展包括可控成本和风险经营成本在内的全面责任成本控制。
其次，是赋予队级单位可控成本的完全责任。队级单位是施工过程中劳务及原材料等可控成本的发生地，由于其承担独立工程项目，具备独立核算条件，赋予队级单位以可控成本的完全责任，是责任成本核算的基础。他们明确作出成本费用的划分，如应上缴管理费、利润、资金占用费、折旧和大修费、牌照和养路费、税金、养老保险基金、住房公积金等上缴指标，由指挥部作为费用扣留，统一上缴处理，其余工程成本费用由各队负责，并通过承包合同，一次包死。
第三，是完善成本责任主体的工班(个人)、单机、单夺和按工作性质划分的工项、工序的核算单元，具体界定工作内容，规定工作标准，测算分拆责任成本费用，直至落实到个人。
第四，是突出重点，充分发挥指挥部的监控职能。按照责任分担原则，实行一级包一级，一级保一级。对关系重大，管理复杂的重点工序和工班，由指挥部重点把握。整个操作过程由队提出责任核算标准，指挥部参与审核，并以上级单位名义和队责任人共同签订合同，双方按合同执行。
(资料来源：李世任：“推行责任成本控制提高铁路施工企业效益——中国铁迈建筑系统推行责任成本管理的做法和体会”，《财务与会计》2000年第4期)
思考与分析：
1．推行责任成本管理关键是使成本控制的责任落实到责任对象，使责任对象承担起控制成本的任务。你认为应该如何使责任对象承担起该负的责任呢?本案例有否提供了这样的经验?
2．对责任成本管理，根据理论的阐述和案例的表述，你是否有更好的或更合理的建议?
案例三：广东核电合营有限公司的财务控制体系
广东核电合营有限公司(以下简称“广核合营”)，由广东核电投资有限公司与中国香港核电投资有限公司共同投资组成，成立于1985年1月26日，该公司负责广东大亚湾核电站的建设和经营。广东大亚湾核电站(内部称“广一核”)是我国引进国外资金、先进设备和技术所建设的第一座大型商用核电站，拥有两台单机容量为98．4万kw的压水堆核电机组，年发电能力为140亿kwh。按照分售电协议，所发电力分送广东(30％)和香港特别行政区(70％)。1987年8月7日，大亚湾核电站工程建设正式开工；1994年2月1日和5月6日，两台机组分别投入商业运行；1996年12月17日正式通过国家验收；1997年7月1日，广东大亚湾核电站比合同规定提前两年由中方人员替代外籍人员接任电站厂长。核电站1999年创造利润2l亿元人民币，上交所得税等各项税收亿元人民币。按照国家“以核养核、滚动发展”的方针，大亚湾核电站所创造的利润己投入岭澳核电站(广二核)的发展。
大亚湾核电站是在国家不进行投资的情况下，由中方股东借贷3亿美元，加上港方股东的1亿美元作为资本金，并在国际市场上融资(出口信贷和商业贷款)36亿美元完成电站建设的。电站引进20世纪90年代初国际先进水平的压水堆核电机组，使我国核电生产技术达到一个高起点，同时，运行初期高达90％的资产负债率也带来了经营上的极大压力。由于公司基本条件的一些限制，公司的上网电价较高，与广东同期建成的大型火电厂电价相比，处于中上水平。
正是在这种背景下，公司从一开始就实行现代企业制度，按国际标准组织基建和生产，按科学管理的要求建立公司的各项管理制度，并认真实施。公司1985年成立时就建立了规范的公司法人治理结构，产权清晰，董事会、总经理部和各个职能部门的权责分明。董事会不干涉总经理部的日常工作，董事长不兼任总经理，总经理部也只在遇到超出自己权限的事情时才向董事会报告请示(休会期间可向董事长、第一和第二副董事长请示)；公司总经理部的责任是执行董事会的决议，在董事会的授权范围内开展经营活动，实现公司经营的目标。
合营公司成立之始，就制定了《各级管理权限的规定》，作为公司级政策。在该政策中，规定了公司的各项事宜按其重要程度、影响范围和时间、涉及金额大小而分别由董事会、执委会、总经理部、部门经理以及有关处室审批决定，即“三级授权”的规定。每一位处以上干部被任命到岗之后，就要立即签发一份由部门经理、财务经理机总经理签署的“授权审批表”，明确该干部在提出本部门所需采购审请、审批合同或非合同支付、审批某些行政费用支出(如工作餐、差旅费报销)的金额权限。公司还规定了授权的若下原则：按工作岗位需要授权，而不是按个人名望、地位授权；个人不能审批自己的支出，必须由直属上级批准；公司规定由归口部门管理的事项和物资采购，在发生时必须由归口部门审查或提出申请，非归口部门不能擅自处理；各部门分头把关，各负其责，任何采购不能由一个部门独立完成，以及超过一定限额的采购活动需财务、审计介入等等。
在现代企业管理架构和科学管理理念指导下，公司建立了以全面预算与合同管理为主体的成本控制体系。
财务部的职能与作用。广核合营公司的财务部行使着现代企业财务管理的职能：向公司所有者报告公司经营活动的会计信息，并为外部的投资及信贷决策提供信息；为公司的计划、控制和决策过程服务，为公司管理决策者提供管理信息。
财务部下设三个处：会计处、资金处、成本处。
会计处的主要职能是管理公司财务，主要属财务会计范畴。
资金处的主要职能包括：资金的筹措、使用，资金和债务的风险管理。
成本处的主要职能包括：预算的归口管理，预算的控制与协调，合同管理，固定资产和库存材料管理，统计等，主要属管理会计范畴。
全面预算管理体系。以部、处、科三级成本中心为基础。财务部负责预算归口，对各级成本中心给予一定的授权，并明确预算控制责任和实行一定的考核。合营公司每年8月份开始编制下一年度的预算，经过3个月的充分讨论和协调后，一般在每年11月份上报董事会。部级成本中心包括生产、维修、质保、秘书、人力资源、财务、审计、科技委等专业部门；专业部门按功能来设置处以及科等成本中心。目前已设有成本中心40多个。除此之外，公司还设置了若干个专业委员会(如IT技术指导；交通安全、辐射防护等)作为决策参谋机构，并指定了一些成本中心的归口管理职能，负责指定管理物资的计划、采购申请、保管、处置专项职能。
财务部作为公司预算管理的归口部门，要求每一位会计人员以及公司每一位员工都要严格遵守预算管理程序。财务部每个月都要编写预算执行分析报告，向总经理部报告预算执行信息，分析存在的问题和提出改进建议，并且两月一次向各成本中心发布预算使用、变更信息，起到会计控制的作用。合营公司有一套自行开发的财务信息系统。会计凭证除具—般的要求外还增加了合同号码、成本中心代号、工作号(按成本或工程项目归集所发生的费用)等。系统可以根据不同的管理需求，提供各种对决策有用的信息。如按成本中心代号和工作号归集各项费
用支出，检测成本中心预算执行情况，对多开支、少开支、不开支的各类情况进行分析，提醒成本中心改进工作。财务信息系统从预算、合同、项目管理、成本各个角度反映信息，其管理职能得到充分发挥。
预算编制采用零基预算方法，各项工作(运行、维修、采购、行政后勤等)均以达到核安全的质量要求和完成安全发电计划为基础而制订其成本利费用支出计划，并经董事会审批后颁布实施。
预算使用中坚持“预算一立项一承诺一支付”的不可逆过程，要求没有预算不能立项，没有立项不能承诺(签订合同)，没有合同不能支付，并实行过程管理，严格预算部门和财务部门的在线监督和内部审计部门的离线审计检查。
合同管理。合同管理和招投标制度从公司成立时就开始全面运用。合同的签订必须认真、谨慎，一旦签订，就应严格按合同条款执行。公司在《合同采购手册》中规定，万一5万美元的项目必须有三家以上的书面报价；5万美元以上的采购项目要进行招标，由商务、技术、财务、审计组成的招标小组负责实施。招标过程中各部门各负其责，互相制约，从而保证了招标的公正件，维护了公司利益，也保护了各级干部。公司下设专职负责合同的签订与管理的商务部门——合同采购处。
合同的支付要有支付申请，支付过程中的验收、凭证审核、支票联签制度是财务部控制成本的最后关口。财务部要求每一个参与合同管理的员工在支付时都要审核：
(1)支付是否按合同规定的时间和金额?
(2)工作量、价格的计算是否合理?
(3)支付文件(如里程碑证书、验收合格证书、质量证书、提货单、仓库验收单、税务发票等)是否齐全?
(4)是否经技术和商务部门审核?
(5)批准付款授权人的权限是否足够?
(6)有无重复采购?
根据齐全的支持文件编制的会计凭证要经科、处长审核签字，并在输入电脑系统时还要由系统对照预算、合同进行自动校核。付款支票由财务经理或总经理签字，并规定支票金额超过2万美元时必须由两位授权人联签，保证支付的正确性。
公司这样一整套严密的成本控制体系以及公司从董事会、总经理领导到普通员工对公司运作模式和成本管理制度的遵照执行，保证了公司自成立以来80多亿美元的支付中没有发生过因为错付、重付给公司造成损失的事件，也使公司的成本保持在较低水平。据资料显示，大亚湾核电站1994—1999年的日常运行维修费用(包括直接材料、直接人工、外部劳务和技术支持、行政后勤服务合同、保险费等)的年平均值与美国1997年前20名低生产成本核电站相比，无论从绝对值还是从单位值看，均属前五名之列。
现金流量管理。公司财务部在LOTUS—123软件平台上开发子公司合营期财务预测模型，由固定资产、更新改造投资、贷款、现金流量、利润表、资产负债表等部分组成。公司每年在编制年度生产预算、更新改造预算时都要运行财务模型，研究不同上网电价、成本、利润模式对合营期经济效益的影响，找出最佳方案。财务部每月进行未来12个月的滚动现金流量预测，资金处还要进一步细化为周现金流量预测，并以此为基础安排调度资金。资金处要求财务部各处都精确地申报各种合同支付的金额、日期，以便在合同支付的间隙里安排银行存款的定、活期调剂，获取更大的利息收入。
防范外债风险。合营公司基建期借款和生产期还贷付息的货币主要是英镑、法郎和美元，生产期收入货币是美元或港币。可见：在国际市场汇率波动，特别是20世纪80年代末以来美元兑英镑、法郎汇率下降的情况下，使合营公司承受着巨大的外债风险。对此，公司领导层高度关注，从20世纪80年代末起就主动制定公司的外债风险管理方案并加以实施。
外债风险管理原则。根据公司所处能源生产行业的特点，上网电价的稳定是一项基本的要求，这就决定了公司的财务运作必须采取稳健的方式，尽量减小波动。所以，公司确定了要对外债中占大比重的法国、英国出口信贷长期汇率风险和美元商业贷款利率风险在适当时机作出保值和风险防范安排；减少由外汇风险引起的电价波动，不做外汇投机炒卖；采用外部机构支持，建立和实施债务管理方案。
研究制定外债风险管理方案。通过对比国外银行提供的几种方案，远期外汇合约和利率封顶期权被选择为保值工具。前者是通过贷款行将法郎、英镑债务按双方约定的远期汇价调换成美元，即与收入货币一致，到期交割时，核电站付出美元，收进英镑和法郎，用于还款。后者是通过支付保费后，对债务的浮动利率进行封顶，当银行间同业拆息超过所封顶限时，超过部分由封顶卖出方承担。
在邀请外管局、政府部门、国内外银行专家讨论研究之后编写了公司债务管理方案，报请公司董事会批准，并确定了外汇合约的目标汇率和封顶利率目标，确定了由总经理部组织实施保值的外汇额度的授权。
抓住时机实施外债保值方案。公司邀请数家国外银行组成投标团，编制国际标准外汇掉期文件，明确转贷行、外国银行和本公司在调换债务过程中的合约关系。公司内部组织专门班子，每日密切注视国际外汇市场的变化，抓住时机签订掉期合约。
经过近10年的努力，公司外债中英镑的全部和法郎的97％以上都已经完成了掉期保值，达到了预期目标。在1994—1999年，公司偿还英法出口信贷本息时，用交割的掉期合约汇率水平与即期汇率比较、节省支出共亿美元，其中与账面汇率比较，实现的汇兑收益为亿美元，对降低上网电价起到了明显的作用。至2000年7月，公司已按期偿还基建贷款本息占预计还本付息总额的69％，公司资产负债率已降低至60％以下。
积极探索理财新路。广核合营公司的资金管理和运作从一开始就是按照市场经济规律和国际市场惯例进行的。其市场化和国际化的做法包括：
(1)基建贷款的支付提款法：过去，国家的项目投资多是按工程进度，每年给用款企业批一个额度，一年所需的资金一次性划给。而广核合营基建期的贷款则是采用需要时才提款的“支付提款”法。这种做法的代价是要付给银行一定的承担费用，但财务部算过一笔账，把付给银行的承担费用同高额的贷款利息相比，前者更为划算，有效地降低了筹资成本。
(2)流动资金的搭桥贷款：广核合营公司按市场经济的要求，还本付息用企业固定资产折旧和税后利润来解决，不足部分由银行搭桥贷款即借新债还旧债方式解决。这样，项目的风险在企业和银行，而不在用户。电价也有灵活调节的能力，上网电量越多电价越低，与电网作为需求方的需求特性曲线吻合。
(3)银行存款管理：核合营的存款管理充分利用了市场机制和条件。每年1月、7月是公司的还款高峰期，资金需求量大，为了让这中间的几个月积累的还款资金发挥效益，资金处采取了灵活的管理办法，如将存款的活期转为定期．尽量增加利息收入，最短的定期存款期限只有7天。*
成本文化建设。公司“成本文化”建设的目标是：让每一位员工都要具备成本意识，并把节约成本作为自己的自觉行动。对一个企业来说，最大的浪费往往是决策的失误，所以公司的成本文化对公司的管理层、决策层提出了很高的要求；而对基层的员工，因为有核安全的前提，则主要考虑员工在使用公司公共设施及服务方面的成本节约。同时，为了充分利用电站现场的公用设施，从1996年底起，广核合营公司与岭澳核电公司按照相互支持、平等互利的原则，共同使用现场各种资源，为双方都节约了每年数以千万元计的成本支出。近几年来，按照公司“五年发展计划”的要求，公司各部门分别提出管理中存在的、紧要的、急需解决的“十大问题”，如队伍建设、技术管理、改造项目等，也包括成本管理，这也是具体执行企业成本文化的一项重要内容。
广核合营在“产权清晰、政企分开”的前提下，建立了一系列程序化、规范化的科学管理制度和有效的内部约束机制。现代企业财务管理的目标是股东财富的最大化，这要求企业内部控制、内部管理的制度都要围绕该目标来设计和安排。而严格贯彻、执行这些制度的最终结果是使企业所有者的利益真正得到了保障，企业价值不断提升。
(资料来源：王文华主编：《公司理财案例》12海大学出版社2002年版)
思考与分析
1．你认为广东核电合营有限公司有效的实施财务控制的关键因素在哪里? 2．请你就广东核电合营有限公司的财务控制经验谈谈对其他企业借鉴的意义。
3．你认为广东核电合营有限公司的财务控制体系是否还存在可改进之处?如有请作出进一步分析。
4．结合该案例请你谈谈对建立成本中心的看法。
案例四：平衡计分卡的应用案例
A公司是美国500强企业之一，业界一致认为其是一个眼光远、管理良好的公司。它拥有25000名员工，年销售收入约60亿美元。为进一步提高竞争力，公司计划实施一种顾客导向型战略，并强化管理控制系统和绩效衡量系统，欲以平衡计分卡作为实施该战略的工具。
1．A公司引入平衡计分卡的目的
为与A公司新采用的以顾客为导向的战略相对应．公司最近把它的分公司战略从运营管理转向长期客户关系的管理．并引入平衡计分卡作为实施该战略的上具。在引入平衡计分卡以前，公司一直依据财务指标和市场份额衔旦分公司业绩。公司文件显示，平衡计分卡由专门委员会以自上而下的方式制定，该委员会宣传其引入平衡计分卡的目的是：(1)为需要发展客户关系的分公司提供帮助；(2)提供一套与公司新战略保持一致的客观标准，引导并衡量分公司绩效表现。
以上目的正如美国管理会计学家卡普兰和诺顿定义的一样。同时，管理层还定义了另外两个目的，这两个目的对分公司意义重大：(1)将以平衡计分卡衡量的业绩作为下一个三年合同的起点；(2)以平衡计分卡作为对分公司定级和奖励的标准。
引入平衡计分卡以后，A公司首次使用了包括非财务衡量指标的评估和管理方法，带来了公司在交流、协作、母子公司关系等方面的巨大改变。其中，最主要的是上述后两点目标给分公司带来了巨大的利益驱动，使分公司的积极性极大提高。
2．平衡计分卡的结构
A公司编制的平衡计分卡除包括了我们前面所讨论的平衡计分卡的四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长外，它还包括了公司的社会责任，共五个方面。另外，公司按照自己的偏好和企业文化对这些指标进行归类，各分公司需随时监测平衡计分卡指标的执行情况，而总公司每季度做一次平衡计分卡的汇集、分析和传播工作，并向公司上下传达。A公司实践的平衡计分卡结构分为以下四大分类方面：(1)竞争优势(客户价值和内部经营过程)，(2)盈利能力和增长能力(内部经营过程和财务)；(3)人力资本投资(学习与成长)；(4)其他一些对分公司业绩重要的指标(内部经营过程)。
每一大类都包括了一些具体的指标和标杆值。下表列出了A公司平衡计分卡中的指标及权重。为理解方便，将其按照我们阐述的平衡计分传的四方面归类，同时，表中也标出了这些指标在A公司的原始归类。
A公司平衡计分指标体系及其权重
指标类型
指标
权重（%）
学习与成长
合计
员工技能和个人发展计划（HC）
员工勤奋度（HC）
培训（HC）
1
1
2
4
内部经营过程
合计
顾客定单及时处理率（CA）
顾客服务，1小时内处理顾客问题（CA）
顾客服务，4小时内解决顾客问题（CA）
管理效率（CA）
学习先进（CA）
存货周转率（PG）
销售业绩良好日占总日期比（PG）
服务优良率（PG）
安全（CC）
担保（other）
房产状况（other）
其他项目(other)
3
5
5
3
1
4
2
2
2
8
3
3
41
客户
合计
顾客满意度（CA）
传统市场份额（CA）
新市场份额（CA）
环境保护（CC）
4
28
6
2
40
财务
合计
息税前利润，以销售的百分比表示（PG）
经营活动现金流量，以销售的百分比表示（PG）
销售增长率
4
2
9
15
合计
100
注：HC=人力资本投资；CA=竞争优势；PG=盈利能力和增长能力；CC=社会责任；other=杂项
显然，平衡计分卡中的权重反映了公司对各方面指标的重视程度，此权重一经确定并非固定不变．它们将根据平衡计分卡执行中得到的反馈进行调整，这里的反馈主要包括指标的受冲击性、可靠性、受操纵程度，一些软指标由于上述特征更需要调整。
A公司最初赋予人力资本投资方面(学习与成长方面)的权重是20％，但此权重一年后降到4％。相应地，社会责任方面的枚重由10％降为4％．公司将这些调整过来的权重主要赋予了传统的市场份额衡量手段上(它是搞好客户关系的结果体现)，此方面的权重由12％提升到28％，这体现了建立与客户的长期关系的重要性，因为它最终会带来企业市场份额的提高；另外，公司将诊断与解决客户问题指标上的权重由2％提升为10％，它反映了公司对客户的重视程度。这些权重及其改变反映了分公司对平衡计分卡中的“衡量”及真正重要的指标两者的理解。
3．利用平衡计分卡进行计分
下表为该公司下属6个主要分公司平衡计分F的评价情况。其中，红色R(red)代表末达到的指标要求，黄色Y(yellow)代表符合指标要求，绿色G(green)代表超额完成目标。根据具体执行情况，公司总部对各分公司进行排名并公布表现良好的分公司名单。
A公司下属6个分公司的平衡计分卡得分和级别
指标
权重(%)
分公司
1
2
3
4
5
6
竞争优势（顾客方面和内部经营过程方面）
顾客满意度
传统市场份额
新市场份额
顾客定单，及时处理率
顾客定单，1小时内处理顾客问题
顾客服务，4小时内解决顾客问题
管理效率
学习先进
总计
盈利能力和增长能力
息税前利润销售百分率（以销售的百分比表示）
经营活动现金流量（以销售的百分比表示）
存货周转率
销售业绩良好日占总日期比
服务优良率
销售增长率
总计
社会责任
环境保护
安全
总计
人力资本投资
员工技能和个人发展计划
员工勤奋度
培训
总计
其他
担保
房产状况
其他项目（杂项）
总计
总括情况——级别
总括情况——得分
4
28
6
3
5
5
3
1
55
4
2
4
2
2
9
23
2
2
4
1
1
2
4
8
3
3
14
100
100
Y
Y
Y
Y
Y
R
R
Y
G
R
Y
G
Y
G
G
Y
Y
Y
R
Y
Y
Y
Y
Y
R
Y
R
64
Y
G
G
Y
Y
G
G
G
G
Y
Y
Y
Y
YG
G
G
Y
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
84
R
Y
Y
Y
Y
G
R
Y
Y
R
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
R
Y
Y
Y
G
Y
G
Y
Y
67
R
Y
Y
Y
R
G
G
Y
Y
Y
R
R
R
G
Y
G
R
Y
R
G
Y
Y
R
Y
R
R
R
61
R
G
Y
Y
Y
G
R
Y
G
G
R
R
Y
G
Y
G
R
Y
G
G
Y
Y
G
Y
G
G
G
75
R
Y
Y
Y
Y
G
G
Y
G
G
Y
Y
Y
G
G
R
R
R
Y
G
Y
R
Y
Y
Y
Y
Y
70
经过多年的实践，A公司管理者认为．利用平衡计分卡系统达到了以下目的：(1)由于与战赂保持一致，平衡计分卡成为公司改变、调整和进取的推动力；(2)平衡计分长是一个全面衡量企业绩效的系统，能够带来高效管理；(3)平衡计分卡中各要素形成因果链并与具有战赂意义的回报相联系*(4)确定合理的目标值，这个目标位能有效引导企业革新。
案例五：会计与控制—巴林银行的倒闭案
1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行，它是世界首家"商业银行"，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。当然它也得象其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险。由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。 在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所有资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手---家犹大人开办的罗斯切尔特银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行"吉尼士"证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。 20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。 里森于1989年月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯但利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色。因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安静：一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。 无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将"买进"手势误为"卖出"·手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买六月份期货却进了三月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为"错误帐户"的帐户中，然后向银行总部报告。 里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个帐号为"99905"的"错误帐号"，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误帐户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿。鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个"错误帐户"，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号。在中国文化里，"8"是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于帐号必须是五位数，这样"帐号为88888"的"错误帐户"便诞生了。 几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍由"99905"帐户直接向伦敦报告。"88888"错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的"错误帐户"存于电脑之中。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。"88888"这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会，如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。 1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一星期的交易员金·王犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现，欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑、并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户"88888"、承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。然而，如此一来，里森所进行的交易便成了"业主交易"，使巴林银行在这个帐户下，暴露在风险部位。数天之后，更由于日经指数上升200点，此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了（注：里森当时年薪还不到5万英镑）。此时里森更不敢将此失误向上呈报。 另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。乔治与妻子离婚了，整日沉浸在痛苦之中，并开始自暴自弃。里森喜欢他，因为乔治是他最好的朋友，也是最棒的交易员之一。但很快乔治开始出错了。里森示意他卖出的100份九月的期货全被他买进，价值高达800万英镑，而且好几份交易的凭证根本没有填写。 如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记人"88888帐号"对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记人"88888"帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。"88888"帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕上。 为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能大大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。 为了赚口足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将"88888"号帐户亏损的600万英镑转为略有盈余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。 除了为交易员遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易人帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。 1994年，里森对损失的金额已经麻木了，88888号帐户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所作的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀但。他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补88888号帐户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。 里森自传中描述："我为自己变成这样一个骗子感到羞愧--开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，象是癌症一样……，我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。" 从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大贩市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。 事实上，在里森抵达新加坡前的一个星期，巴林内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关切却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任交易与清算部门的工作。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。 在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的帐目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现--如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了。查了一个月的帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。 关于资产负债表，巴林银行董事长彼得·巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产负债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得·巴林说："若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知"对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没有人想象得到吧！ 另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他们对维持88888号帐户所需资金问题的一些疑虑。而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25％的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之"默许"，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。 最令人难以置信的，便是巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及深资人员曾对此问题加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时期的描述为："对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱"。 从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与"巴林事件"的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。 1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。1月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。 所有这些交易，均进入88888帐户。帐户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转帐。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。 1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。 新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段，"巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对"88888"帐户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实"。 里森说："有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。" 讨论： 1）案例最后，里森说的一番话有何意义？从中能吸取什么教训？
2）你认为导致巴林银行倒闭的最根本原因是什么？
3）一个如此荣耀悠久的金融集团，是如何被一点一点蚕食的？银行的管理制度
是否让里森钻了空子？为什么巴林银行对里森的行为一无所觉？
案例六：汉斯公司的财务控制制度
汉斯公司是总部设在德国的大型包装品供应商，它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使公司可以自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占领市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司采用了在各国商业中心城市分别设厂，由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织和管理方式。由于各工厂资产和客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司决定将每个工厂都作为一个利润中心，采用总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务控制方式。
一、做法简介
各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面。
预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。
内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。
费用按制造费用、管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施机偏高额的大小而由不同层级决定，偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见，较大的由执行部作出决定、总部提出相应意见；额度大小的标准依费用项目的不同而有所差别。
顾客利润分析报告，列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况，其排列次序以工厂经营所获得的利润为准。
产品类型和批量是为了了解客户的主要需求，批量固定成本是指生产的准备成本和运输成本等，按时交货率和产品质量评级从客户处取得。针对每个客户，还要算出销售利润率。最后，报告将记载最大的10位客户的营业利润占总营业利润的百分比。由此，公司可以掌握各工厂的成本发生与利润取得情况，以便有针对性地加以控制；同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况，以便实时调整生产以适应市场变化。
根据内部报告，公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。
去年同期排序反映了该执行部去年同期在营业利润排序中的位置。比较的主要目的，是考察各执行部的预算完成情况和其自身的市场地位变化。
汉斯公司的财务控制制度具有以下两个特点：
第一，实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接面对客户，能够迅速地根据当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，避免了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的控制之下，相互间可以共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境内各工厂的大部分相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相对于公司总部来说，它对于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性也起到了关键性作用。
第二，内部报告的内容突破了传统财务会计数据的范围，将财务指标和业务指标有机地结合起来。在顾客利润分析报告中，引入了产品类型、按时交货率、产品质量评级等反映顾客需要及满意程度的非财务指标；在费用报告中也加入了偏离分析、改进措施及相应意见等内部程序和业务测评要素。这使得各工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（服务的时效、质量）和内部组织运行等业务目标；既防止了短期行为，又提高了企业的综合竞争力。财务指标离开了业务基础将只是数字的抽象，并且可能对工厂行为产生误导；只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用。
实践证明，汉斯公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从繁琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大筹资投资等工作，公司内部的资源在科学地调配下发挥了最大的潜能。
二、分析与思考
只要分权就会存在相应的控制问题。汉斯公司的财务控制制度适用于下级单位可作为利润中心的集团公司。对于下级单位不能作为利润中心的，采用该项制度则须在建立预算和业绩评价标准时明确各下级单位作为责任中心的权利与职责，其内部报告的内容也需作相应的调整。
在财务控制制度的实施中，需要注意以下两个问题：
一是内部报告的数据应当真实可靠。内部报告作为企业内部财务控制的主要手段，应服务于企业的经营管理决策，其数据取得和确认的口径可以与一般意义上的财务数据不同。内部报告的数据虽然不对外报送，仍须严肃对待，否则将会使企业财务控制流于形式，起不到相应的作用。
二是协调会的决策应基于内部报告和企业战略目标作出。如果内部资源的分配不是基于以上标准而是根据各分公司经理的谈判能力来作出，则即使内部报告真实可靠也不能完全达成企业财务控制的目标。当然，各分公司之间的协调是必要的，这有助于理顺企业内部关系；发挥组织的协同效应；但不能因此而取消财务控制制度在绝大多数情况下的权威性，否则制度将形同虚设。
汉斯公司的财务控制制度，也给我们带来了如下的启示：
第一，企业内部报告的形式与内容，与企业内部组织和管理结构密切相关。分散经营条件下根据计量各下属单位产出的难易程度及赋予其管理人员决策权的大小，可将企业内部组织划为成本中心、收入中心、投资中心、利润中心等。在适用汉斯公司的财务控制制度时，其内部报告的内容，将不仅仅是针对成本中心的标准成本与实际成本的比较或是针对收入中心的销售收入及边际贡献等简单形式，而是如前文所述的复杂形式。从企业风险和收益的主要来源看，可将利润中心分为产品事业部和地区事业部两种，其内部报告的呈报基础也有所不同，汉斯公司采用的是地区事业部的呈报基础。另外，如果公司的业务量并不很大或已建立了内部计算机网络，则可以撤销执行部，实行总部——工厂的直接管理，使公司结构更加扁平化，能够更灵活迅速地对市场变化作出反应。
第二，财务控制只完成了企业内部控制操作层面的任务，还应与企业战略性控制相结合。财务控制为企业控制提供了基本的信息资料。它以利润为目标，关心成本收益等短期可量度的财务信息，可按照固定的程序相对稳定地进行，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为。这时要结合企业的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，实施战略性控制，以加强组织和业务的灵活性，保持企业的市场竞争力。“综合记分卡”将顾客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力三套绩效测评指标补充到财务测评指标中，为财务控制从操作性控制向综合控制的方向发展提供了有益的帮助。
