新兴电视媒体业务流程重组的研究
辽宁电视台 赵季伟
提 要：自从全球经济扁平化以来，新兴电视媒体为追求多业务、多对象的服务总目标，
通过普遍发生的业务流程重组，探索以工作流程改革引导下的通用技术平台建设。
本文从传播学原理出发，结合模式化思维，研究新媒体多业务流程重组的概念、
分类及其应用。
关键词：新媒体 BPR 模式化 价值链 成长树模型
1990 年，企业再造之父迈克尔·哈默（）在《哈佛商业评论》发表《改造工
作：不要自动化，而要推翻重来》，《再造企业》的“管理革命的宣言”吹响了世界性业务流
程重组（Business Process Reengineering，BPR）的号角。而今，BPR 终于从企业改革移植
到媒体改革中。从“面向未来”为主题的全美广播博览会（2006NAB），到以新兴电视媒体为
主题的中国国际广播电视信息网络展览会（CCBN2007）上，人们普遍注意到广电行业已经
开始广泛涉足 BPR 的改革。当今的中国乃至全球的新兴电视媒体技术支持厂家，正在按照
美国《纽约时报》著名专栏作家托马斯·弗里德曼教授在《世界是平的》中所预示的方向，
沿着全球经济平坦化的现实进阶为过程作业扁平化。从 到 ，再到 的全球化演进，
世界正在被网络所缩微，并不间断地被拉平。趋向平坦化的全球，根本无法抗拒网络现实
对政治、社会、经济和技术的冲击。作为上层建筑的全球任何一种媒体，在设法跳出传统
媒体束缚的同时，寻求内部的与外部的工作流程改革，进而发生大融合总趋势下的一场全
球化新媒体 BPR。而新兴电视媒体，从传统电视媒体的业务流程转向 BPR 的彻底改革，为
电视媒体开创新概念、新技术与新业务。
1 BPR——新媒体的模式化求解
资本主义进入 70 年代以来，全球经济环境发生了巨大变化，供大于求的现状促成了卖
方市场转向买方市场。进入 80 年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢
和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相
比呈现日趋下降的态势。而美国企业迫切期望改变这种现状，走出低谷，从 70 到 90 年代
陆续出现的新型管理技术以及管理方法为 BPR 的横空出世奠定了基础。
90 年代初应运而生的 BPR 正好迎合了企业的这种思潮和需要，完全满足了欧美企业急
于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫
中寻求革新管理理念的迫切心理。短短 3 年间，BPR 从概念诞生直达思想顶峰，几乎形成
1993 年的一股美国旋风，并波及到日本、德国等发达工业化国家，于 1995 年达到应用的
鼎盛时期。进入 21 世纪，美国企业持续稳定的发展进一步验证了 BPR 在经济全球化中的
重要作用。至此，BPR 作为一种新型管理理念而风靡全球。
BPR 是以过程作业为中心，它通过摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组
织变通、员工授权以及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR 的
主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重在工
作过程中简化信息传递过程，强调优化企业综合管理要素，因而，大大提高了工作效率。
席卷全球的 BPR 旋风是在 1998 年波及视频领域的电视媒体。当之无愧的视频领军人
SONY 率先在 1998NAB 上打出“Work Smart，Work Sony!”的横幅，并以“改革工作流程”为
口号，开始了媒体 BPR 的实质性运作。然而，当时的 SONY 只是依据 BPR 流程设计基本
原则的 ESIA（Eliminate、Simplify、Integrate、Automate），提出了“清除、简化、整合、自
动化”的“流程改革”措施。一方面当时的电视媒体还没能产生依托网络“再造新型传媒”的愿
望和现实，另一方面“网络的力量”也没能达到当今完善和强大的程度。可是到了 2006 年，
NAB 告诫全球媒体：业务整合和流程改革已经成为全球广播技术开发商的发展重点。而今，
平坦化的全球又把传统电视媒体推向新兴产业，今非昔比的“成本、质量、服务、速度”为
广电再造传媒、再造新型工作流程，直至再造多业务的视频内容整合，产生了前所未有的
巨大推动力。2006NAB 的展台和技术大趋势表明，今天的媒体业务流程重组，已经突破了
电视台某个孤立系统的内部流程优化（如新闻采编系统），深入到当今媒体所有的业务领域，
并在新兴电视媒体的全系统间开展了一场业务重组的根本性变革，目标是以最高的效率、
最快的节奏、最简的结构实现新媒体的利益最大化，从而将迈克尔·哈默先生“再造企业”的
蓝图变为现实。
在日新月异的 IT 技术的推动下，随着新兴电视媒体的出现，一方面传输方式和信道资
源被数字化以后，不断地被再开发与再利用，产生了难以预料的多种业务发展空间；另一
方面“网络的力量”导致“融合现象”的普遍出现，融合的对象不仅局限于物理网络，还向网
络逻辑的业务、技术和产业的多方向、多层次上拓展，导致开放性与多样性并存成为新媒
体业务的基本特征。从新兴电视媒体的视觉上看，以广播级电视和多媒体电视分为两大类，
出现付费数字电视、地面数字电视、卫星直播电视、高清电视、IP 电视、交互电视等等电
视业务，以及网络电视、交互电视、手机电视和 MP3、MP4、动态信息服务等等多媒体业
务，而且，更多的不可预知的未来新媒体业务还将陆续面世。面对传统媒体不可比拟、且
在不断增加的众多新媒体业务，是采取“一对一”还是“一对多”，或是“多对一”的思维模式建
立业务支撑平台，必然成为新媒体多业务流程重组的开篇。
以什么样的业务模式对待重组的业务流程？成为新兴电视媒体融合电视媒体与网络媒
体的最为明显示的技术特征，并在融合的大趋势下，出现了新兴电视媒体的多业务综合服
务模式。从传输方式上看，既有有线方式，也有无线方式；从传输标准上看，既有广播协
议，也有 IP 协议；从业务模式上看，既有广播模式（单向），也有交互模式（双向）；从服
务性质上看，既有 SP，也有 CP，还有 P2P；但无论怎样，它们都将成为一个端到端的面向
对象服务系统。
以模式化思维去理解新媒体的业务多样化与多元化，它被归纳成为 3 种基本业务模式：
⑴“一对一”（One-to-One，O2O）模式——当一种新业务出现以后，针对业务功能的
需求，建立一一对应的技术支持方案，以“就事论事”的思维方式实现业务应用。这种模式
的好处是直接面向业务，在应用层面上的服务可以做到尽善尽美。但它的缺点十分突出，
不仅后台实力不足，即便是对应单一业务，仍然存在业务发展问题，必将逐步表现出发展
中的兼容性后继乏力，而且，随着业务的不断增加，已经运营的业务模式不一定是最可行、
最高效的商业模式。那么，新业务做不做？只要做，越来越多的业务将使系统越来越复杂，
越来越不可调控。特别是侧重前端的业务，往往局限于某种单一的封闭网络，倘若以此为
基础“再工程”为统一的业务平台，已经完全背离了建设初衷，不仅谈不上工程的继承性，
而且只能损耗更多的投资保护。
⑴“一对多”（One-to-All，O2A）模式——它以一种通用的开放平台，优先构建数字媒
体中心（Digital Media Center，DMC），以一个 DMC 去实现“举一反三”的业务应用。即使
出现再多的新业务，DMC 的技术体系也不变。它能在业务类型不断增加的需求下，经在线
调整配送机制和分发地址，迅速在 DMC 统一平台上运营新业务。这是因为 DMC 被设计成
为一个能够在线平滑扩充的投资保全架构，当任何一种新业务的出现时，它都能轻松自如
地成长为所需业务的服务体系。这种模式的缺点是初期投入较大，但只要设计合理，侧重
基础架构，建成“成长树”体系架构，就能以不变应万变，最终的结果还是要比 O2O 模式节
省成倍的投资。
⑴“多对一”（All-to-One，A2O）模式——它是经过逻辑抽象，将 O2O 模式反向延伸
到众多 O2O 的终点，对多功能、多任务、多事件的资源目标达到连续可控性，一并整合为
一个业务、一个对象、一个用户的综合服务。例如，无论是“一对一”，还是“一对多”模式，
要达到现代媒体管理的信息化与自动化，必然在复杂的业务管理中遇到管理数据的处理问
题，而且随着业务量的增加和业务种类的扩展，这种数据处理还将出现越来越复杂的趋势。
因此，对业务逻辑的推演全然表现在对管理数据的处理上，将服务目标和过程管理多层次
复杂问题归纳为数据处理的逻辑关系，进而建立对一个业务、一个对象或一个用户的不同
质量等级、业务等级和服务等级的“多对一”服务。A2O 模式的目标是将复杂的问题简单化，
既简化了结构，又提高了效率，而且，归纳推演得愈清晰，结果就愈简明，系统也愈简单。
值得注意的是，无论上述 3 种模式中任意一种，在传统电视媒体业务流程都不能适应
扁平化的开放体系，因为传统电视媒体的流程管理没有实现数据化，必须进行彻底改革。
所以，新媒体模式化求解的演绎被提到 BPR 的研究日程上来。是技术平台的建设是随着功
能走，还是随着效益走；是业务流程随着业务走，还是随着管理走；归结到底是业务流程
重组取决于业务体系还是管理体系，或是在效益目标引导下二者共存的优化问题。
图 1 数字媒体中心内容配送平台示意图
辽宁新媒体多业务综合服务平台的实践证明，在模式化的逻辑推演中，运用 O2A 模式
是一个明智的选择。通过建立一个新媒体内容传送带（Content Delivery Conveyer Belt，CDCB）
支持下的、数字媒体中心统一管理的内容配送平台（参见图 1），简化信息源到受众之间
的内容传送路径，形成多样化的按需配送体系。如图 1 所示，倘若能够将已知的业务模式
（包括未来业务）抽象为一致性的流程管理系统，并进一步在统一运营机制的前提下，提
高对内容的服务质量，就需以面向对象为原则，将 DMC 直接推向客户端；通过创建对媒
体内部用户和对不同受众群体的内容分群配送，并将内容的服务代理推送到不同业务群组
的客户端，不仅大为提高信息分发的效率，而且有效地降低了运营成本。从而实现为终端
用户提供选择服务的更多机会，使市场对新媒体产品产生更大的关注力和更高的吸引力。
2 新媒体价值链特征
BPR 的理论核心是将企业的业务过程描绘成一个达到闭合的价值链（Value Chain），其
基点是建立在价值链基础上的过程作业扁平化。事实的竞争并不是发生在企业与企业之间，
而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的
企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。正因为如此，BPR 才被迈克尔·哈默先生捧为
“恢复美国竞争力的惟一途径”。因此，有必要对新媒体的价值链进行分析。
新媒体价值链与传统媒体不尽相同，这是因为信息经济和知识经济造成信息价值的时代
变迁。在传统媒体的经营活动中，媒体赖以自然生息的是内容附加值——广告。它的信息价
值不是内容自身的直接体现，而是通过当时广告的价值间接体现的。这样一来，电视内容的
信息价值被迁徙到广告价值上，再由广告价值迁徙到引导消费的其它商品价值上。但是，在
每一次价值迁徙的过程中，都将造成巨大的传递损耗和价值分流。虽然这种价值转移的传递
损耗，直接显现为公益事业的运行成本，但是同时构成了内容价值的贬值，从而背离了信息
经济和知识经济的普遍规律。
而新媒体则还原了内容商品的价值本色，虽然“内容无价而广告时段有价”的事实，还有
可能在运行惯性的作用下被暂时延续，但是它的主流毕竟还原了内容信息的自身价值，并在
内容和信息的消费中体现价值规律，在简捷的价值链中提升新媒体的自身价值，从而产生传
统媒体不可替代的运营优势。这种优势的发挥，不仅需要现代企业的运营机制，更需要以高
效、简捷的快速流程，加速提升优势功能和管理体系的整体变革。
图 2 新媒体与传统媒体价值链对比
图 2 将新媒体与传统电视媒体的价值链作以比较。从中可见，传统电视媒体价值链要比
新媒体价值链长 2 个环节，其中对媒体的现金流损耗和分流作用是显而易见的。更为重要的
是：在简捷的新媒体价值链中，从信息到内容的消费过程仍然存在传统电视媒体所不具备的
优势。一方面更多的介质加入了新媒体的传播方式，不仅具有传统的广播式传播，而且具有
交互式的网络传播；另一方面新媒体引入了数据可视化的数字技术，通过数字新技术激活信
息发散和收敛的普遍运动，加速了内容商品的传播和增值，从而使新媒体价值链更为粗壮，
更为自然，更为直达。
全球知名咨询机构（Deloitte）2006 年 8 月有一份题为《21 世纪的电视网：在细化市场
中的主群体》的调查报告，指出全球广播电视业正经历一场根本性的、无法逆转的变革，传
统电视网面临生存危机，必须在革新与淘汰之间做出抉择。那种“免费节目+插播广告”的传
统电视赢利模式遭遇严峻挑战，并可能成为历史。
这种变革来自于消费者寻求跨越各种传输介质、渠道、设备和交互平台上的信息内容，
他们的爆炸式需求、全新格式和技术平台广泛支持了各种各样的创新产品和服务。导致消费
者对新媒体内容的需求迅速增长，比如 DVD 的收入就比 8 年前增加了 15 倍，而 IPTV 的新
媒体收入同样具有进一步增长的巨大潜力，还有第三屏——手机上的内容消费，更为全球所
普遍看好。即使在细化市场已经发展了多年的发达国家，内容消费者也将被进一步细分为更
小的群体，导致传统电视不再吸引广大观众，从而无法向广告客户收取理想中的费用。于是，
传统电视的赢利模式面临被彻底颠覆的可能。
然而，这种变革为新媒体所带来不容忽视的商业机遇，促使传统电视正在发生向全方位、
高适应性和以消费者为导向的新型商业模式演变。这样一来，双管齐下的局面造成各种各样
的创新媒体产品和服务接踵问世。这不仅需要现代企业的媒体运营机制，更需要以高效、简
捷的快速流程，加速优势功能与机制的提升。于是，如何构建新媒体内部的技术平台，以及
如何发展成为由内部至外部的整体一致的管理与协调，成为新媒体不可跨越的流程重组必经
之路。
3 重组的新媒体业务流程
BPR 的基本理论是实现创新的合作共赢，它是针对现代管理理论过分强调竞争的这一
缺陷而提出的。目的在于通过创新，达到企业与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略合作
伙伴关系，并通过相互交流和学习，最终实现“创新（包括制度创新、技术创新、知识创新
等）——双赢”的目的。BPR 针对企业业务流程（Business Process）的重建，把相互关联的
现代企业活动组成为顾客创造更高价值的高效方式，使企业能够最大限度地适应以顾客
（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。彻底改革
为新型企业现代化管理———扁平化、开放式的管理模式。BPR 主要包括两项内容：内部
重组与外部重组。内部重组包括企业内部各职能部门的内部流程和跨内部间部门的流程重组
两种方式；外部重组是指两个以上企业之间产业供应链上的业务重组。对照媒体，无论内部
流程还是外部流程，新媒体与传统媒体都不尽相同。由此可见，新媒体业务流程只能重组，
无以继承。这意味着新媒体将彻底扬弃传统电视媒体的工作流程。
根据新媒体的业务需要，重组的业务流程详见图 3。新的业务流程是由五大环流相互关
联，共同组合成为“五环流程”，即“决策环、生产环、经营环、配送环、分发环”的一致运行，
确保“意识流、工作流、现金流、资本流、物流”的完全闭合，以支撑和实现新媒体内部的与
外部的高效率经营活动。
图 3 新媒体业务流程重组示意图
决策环
决策环强调闭合意识流。它由决策者和管理中心、结算中心、配送中心共同组成，并在
辅助决策信息系统的参与下，通过自上而下又自下而上的一致性，统一经营意志，形成新媒
体的目标运营指令集，以指挥、调度、整合和激活媒体资产，优化配置媒体资源，构建可生
成、可执行、可反馈的新媒体意识流。它不仅表达了在 CEO（首席执行官）之下，由 CFO
（首席财务官）、CTO（首席技术官）、CIO（首席信息官）组成高层“三驾马车”的决策意
识流，也表达了通过各个执行中心的管理机制，保障决策运行机制的整体意识流。只有这样，
新媒体的意识流才能闭合。
生产环
生产环强调闭合工作流。它由管理中心协调配送中心，在广域采集和内容物料采购的辅
助下，建立加工生产流水线；同时，辅助协调内部资源，包括人力资源、设备资源、工时与
工序协调、配置重组等资源优化措施。生产环上的非线性编辑网络是它的初级形态，对此已
经非常成熟的传统媒体节目生产的技术基础之上，扩建符合新媒体特征的广域信息采集和自
动化生产的服务系统。同时辅以管理中心的资源管理体系，它侧重建立新媒体节目内容的低
成本、高效率的生产方式，以工作流关联流水线，以工作流驱动自动化的采集和转码、转制、
转型、打包等新媒体必备的生产服务，构成生产线的网络化和标准化、服务体系的自动化和
系列化。
经营环
经营环强调闭合现金流。它由结算中心、服务客户端、市场信息反馈和调查统计服务所
组成。它是通过构建客户资源管理（Customer Asset Management，CAM）体系，保障市场
营销和市场信息的反馈，以维系新媒体业务正常运营的现金流。CAM 是指客户关系管理系
统（Customer Relationship Management，CRM）的管理策略（The CRM Strategy），它以先
进 的 管 理 思 想 和 技 术 手 段 构 建 综 合 业 务 运 营 支 撑 平 台 （ Business Support System and
Operation Support System，BOSS），通过销售策略、市场营销、客户服务以及技术支持，
实现决策、计划和调控媒体经营活动的辅助决策系统和集成信息系统。一方面引导产品的销
售，以结算体系来保证现金流；另一方面辅助高层决策，以市场综合信息调整经营策略。结
算中心是环流的统领，它在紧密沟通客户与服务终端的同时，以技术保障形态精确统计市场
信息，归纳和预测未来的市场趋势，对决策高层提供辅助决策信息。
配送环
配送环强调闭合资本流。它由配送中心和在资产库支持下的采购、入库、出库所组成，
以保证媒体资产管理的资本流正常流动。配送中心是由物流配送中心（Logistics Distribution
Center，LDC）的概念在媒体中的进一步延伸，依据“不流动的资产是不良资产”的基本原则，
以内容配送中心（Content Distribution Center，CDC）构建内容物料的配送体系。它的配送
功能是在构建媒体资产库的管理时，就以管理目标不在于“仓储”，而在于保障“物流”为资本
的基本流动形态，通过利用信息发散性，将来自广域信息采集和制作，以及采购的内容物料
入库，又依据服务需求按需配送出库，实现内容资产的源流动。以内容为实物的“入库”与“出
库”配送，以及在内容传送带（CDCB）的支持下，现实直达桌面的面向对象服务。
分发环
分发环强调闭合物流。它在 CDC 的支持下，通过建立配送与分发一致的 CDCB 面向服
务对象的出库保障体系，以 CDCB 对新媒体发布平台、对服务客户的内容配送，实现依据
C2B（Customer to Business，消费者对企业）与 O2O（Object to Object，对象到对象）的服
务需求归纳，以各种不同的 CDCB 传送带类型构成内容物流的分层配送和分群配送，进而
保障媒体资产流更为流畅的内容管理体系。在资本流的支持下，当建立了 CDCB 媒体物流
的资本流通管道以后，新媒体资产库得以加速资本流动，从流通中实现媒体资产的快速增值；
当新业务出现时，只需加强管道疏导和维护来对应新的目标管道，既不必重复建设，还能使
固定资产衍生出新资产。
在上述 “五环流程”结构中，决策环、生产环、经营环位居高层，而决策层当属最高层；
配送环与分发环位居底层，二者共同构成流程重组的基础结构层。倘若没有底层对上层的加
速运动，也不可能形成上层的高效运行。这不仅因为交互式的配送与分发体系是新媒体 DMC
的构建特征，只有配送与分发体系的存在才有组成 DMC 的必要性，而且因为“五环流程”的
底层是构建上层的基础资源，只有底层环流闭合才能达到闭合上层环流，从而获得高效的赢
利目标。
由此可见， “五环流程”结构可看成 2 个支路，一是管理支路，二是实体支路。实体支
路就是以内容为实物的 CDCB 所支撑的配送环与分发环，它以 5 种典型应用为主，实现新
媒体多业务综合服务平台的内容配送体系。而管理支路就是通过数据、信令、指令等方面的
信息，与 DMC 形成整体一致的统一管理系统，最终构成新型现代化的管理平台——开放式、
扁平化的管理模式。因而，管理支路是新媒体技术平台的核心。
4 成长树结构模型
尽管 BPR 是对传统电视媒体的一种流程扬弃，但是继承策略仍然有所奏效。然而，这
种继承策略并不是指对传统流程的继承，而是对新光媒体新型业务流程的继承，即指“工程
再造”中的继承性。既然需要实现数字媒体中心内容配送平台的系统功能，既保证对所有服
务对象可靠地配送内容物料，又要保证项目投资的利益最大化，则需要以最小的投资获得最
大的效益。此刻的继承策略则是必不可少的一项投资保护措施，通过对设备投资的继承性保
护，使其沿着预定的规模和长势，逐步在“再工程”中成长为既定目标。因此，在保障 ERP
的实施过程中，与其配套的技术平台在它的系统设计之初，就需制订相应的保障措施和实施
策略，通过新媒体业务流程重组，最终实现“五环流程”的系统结构体系。
具体的继承性投资保护策略，是在技术平台建设项目的方案设计中，依据“成长树”
（Growth-Tree）结构模型，以一个既定的成长型建设实施方案，规划“成长树”的长势，逐
步以“再工程”方式实现最终目标。理想的“成长树”模型是一个“单叉树”（Single Tree）结构
（如图 4 所示），图中所示的成长期规划内容，就是辽宁新媒体多业务综合服务平台已建的
和待建的“再工程项目”。既可以认为它是系统平台的长期建设规划方案，也可以认为它是系
统工程的具体实施方案，但归根结底，毕竟还是基础工程的一系列继承性“再工程”。
值得注意的是，图中处于中间位置的第四段再工程，它是面向对象的内容配送平台的系
统整合。通过对每一成长阶段的长势调控，比照下层的基础结构再调整工程的宽容度和适应
性，逐步形成成长型结构，最终向着新媒体整体资源智能规划与运营的系统平台方向发展。
至 2005 年 4 月，该项目已经完成了 CDCB 的再工程，从而具备了为多种新媒体业务实现内
容配送的系统基本功能。
以上的再工程实践令人由衷地感到：虽然新媒体 BPR 并不复杂，但是“一步到位”的可
能性并不大。因为，新媒体的业务实在太新，缺乏足够成熟的科学经验来统一功能需求和工
程再造。以 CDCB 的再工程为例，它维系着全系统“神经敷着的供氧血脉”，即便是有些业
务已经进入运营阶段，仍需要调整配送关系和内容流量。因此，当新媒体 BPR 完成重组以
后，实施方略集中体现于继承性的“成长树”项目建设策略上。
5 结束语
多网融合所造成的新媒体业务层出不穷，已经是不辩的事实。付费电视、数字电视、卫
星直播电视、IPTV、交互电视还没做完，Telematics 和移动多媒体电视又来了。还有更多尚
不得而知的新业务还将接踵而至。透过难以预测的新业务，推动媒体资产的不断衍生与增值，
是新兴媒体前世今生的又一显著特征。那么，科学思维——基于物理条件的逻辑演绎，侧重
现代企业管理的科学推演，以“科学发展观”更先进于“代表观”的新形态，将新媒体业务的全
面发展推向更高层次。那时还将进一步验证：知识的科学固然重要，思维的科学更重要；
而 BPR 在新媒体的表现实质，则是知识经济与逻辑思维的科学重组。
赵季伟 024-23187687，13700050531 zjw@
