国际企业管理（串讲）
一、简答题
1、金德尔伯格列出的市场不完全的四种类型有哪些？
第一，产品市场不完全，包括产品差异、商标、市场技能（广告、促销、服务等）或价格联
盟等；
第二，要素市场不完全，包括专利、专有技术、管理经验上的优势和进入资本市场的差异等；
第三，在企业规模经济和外部经济上的不完全竞争，具有规模经济的企业可以降低成本，提
高竞争力；
第四，政府政策造成的竞市场扭曲，如政府有关税收、关税、利率和汇率等政策可能造成市
场不完全。
2、影响国际企业有关劳动力报酬策略选择的主要因素是什么？
第一，东道国的法律和政策；
第二，招收和人留住素质较高的工人所需的工资水平；
第三，工会的压力；
第四，公众的压力；
第五，国际企业在相邻或相似国家的工资标准；
第六，企业的目标；
第七，东道国当地企业对外国企业高工资的不满及其在政治和经济上重要性；
第八，工人的表现。
3、当代世界经济发展的新格局？
第一，世界市场重新调整和组合。
第二，国际贸易呈现新特点：1、各国经济对国际贸易的依赖程度进一步增强；2、发展中国
家在国际贸易中的地位上升；3、国际商品贸易中的制成品的比重超过初级产品；4、技术贸
易迅速发展。
第三，国际直接投资不断扩大。
第四，金融国际化步伐加快。
第五，经济区域集团化：1、区域性强；2、具有共同的目标；3、保护性强。
第六，世界经济的发展趋势：1、经济全球化趋势；2、三大经济区域集团形成鼎立格局；3、
科学技术将继续推动世界经济的发展；4、经济政策对世界经济的影响日益重要。
4、国际化经营的基本特征？
第一，国际化经营的主要活动领域是国际市场
第二，通过在国外设立的经营机构来开展活动
第三，主要利用国外资源来开展国际化经营
第四，企业国际化经营往往是跨行业、多角化的综合经营
5、国际企业的基本特征是什么？
第一，在众多国家从事生产经营活动，并设有分支机构或子公司。
第二，规模庞大。
第三，具有寡头独占性质。
第四，实行全球经营战略。
第五，实行高度的内部分工。
6、简述发展中国家在跨国公司直接投资活动中的竞争优势。
第一，小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势
第二，使用当地资源和生产当地需要的产品的优势
第三，接近当地市场的优势
此外，从发展中国家近年来对外直接投资的实践看，还有三个重要的优势：
第一，许多发展中国家已拥有或正在拥有对外直接投资所必须的经济基础
第二，国家的大力支持
第三，在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才
7、为什么说社会关系也是一种人力资本？
第一，社会关系增强了行为主体获取信息的能力
第二，社会关系可以使行为主体扩大对利益相关者的影响力
第三，人们为了维护一定的社会关系愿意做出一定的物质上或道义上的牺牲
第四，人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制
第五，人际关系成为社会资源交换的一个网络
8、什么是国际企业劳动力的管理？
国际企业劳动力的管理，主要是指对工人的管理。通常包括以下内容：
第一，劳动力资源选择
包括工作分析、确定对任职者的要求、对劳动力的选择、选择劳动力资源必须注意的问题等
第二，劳动力的培训
第三，劳动力的报酬
第四，工人参与管理
包括工人管理、共同决策、少数参与权、工作审议会、工作丰富化等
二、名词解释
1、国际企业文化：是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自
然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行
为习惯的总和。
2、延伸产品：是指人们购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，或消费者购买形式
产品所得到的利益总和。
3、技术环境：主要是指一个国家或地区当前的技术状态、新技术的成就及技术发展动向等，
也包括国际上有联系的技术发展动态。
4、经济全球化：是指各国在生产、分配、流通、消费各个领域紧密联系，在资源开发、配
置及各种生产要素的流动、应用方面实现国际分工和协作，使全球经济突破地理限制，成为
一个相互依赖、密不可分的国际经济体系。
5、“当地化”战略：“当地化”是在对外投资中为降低成本，增强适应环境的能力，避免激烈文
化冲突而实施的经营战略。
6、“价值链”理论：根据“价值链”理论，现代企业的价值创造过程是由一系列相关的增值活动
组成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。
7、国际公共关系：国际公共关系通常指这样一类公共关系活动，即一个组织在本国以
外地区所进行的公共关系活动，或对国外有着显著影响的公共关系工作。一般来说，
国际公共关系分企业国际公共关系和政府国际公共关系两种。
8、舒尔茨：传统的人力资本理论的代表人物，西奥多·舒尔茨。发表的《人力资本投资》的
报告中阐述了人力资本理论是：（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论
是经济学的核心问题；（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；（3）人
力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分；（4）教育投资应以市场
供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
三、判断改错（判断下列每小题的正误，正确的在题号后打“√”；错误的打“×”，并改正。）
1、从社会总体上说，如果人口总数不变，那么生产力水平与人均消费力呈正相关。
2、如果经营风险是由本国货币升值造成的，国际企业的主要对策应当是尽可能地使成本变
为升值货币。（×）
3、企业行为发生的依据是环境，环境决定行为，因此，企业对环境是简单的被动适应。
4、企业并购是企业收购。（×）
5、国际企业的四种全球化战略彼此间是可以相互代替的。（×）
6、雷蒙德·弗农提出的国际产品周期理论认为，国际企业的对外直接投资与产品的周期没有
关系。（×）
7、“瘦狗业务”是指市场增长率低、市场占有率低的业务。 （√）
四、案例分析题：
迪斯尼乐园
据报道，花费 40 亿美元兴建的欧洲迪斯尼乐园自 1992 年 4 月揭幕以来至 1993 年 10 月底，
半年时间竟亏损了 20 多亿美元，而且仍有大规模亏损之势。由于营业额下降，迪斯尼的股
价也有原来开幕时的每股 28 美元惨跌到目前的 5 美元。欧洲迪斯尼乐园在 1993 年 4 月开张
不久出现亏损后，法国人指责美国人管理方式不符合欧洲模式而把美国经理换成了法国经理。
然而后来的事实表明，外来的“和尚”和本地的“和尚”同样念不好这本经，因此拥有 51%股权
的法国几家大银行并不愿意把大把的钞票投入到亏损如此之大的项目中去，尤其在法国经
济 1994 年仍不见有多大起色的情况下，他们更是担心会把多余的钱白白扔掉。
造成欧洲迪斯尼乐园严重亏损的原因是多种多样的。客观原因是由于巴黎不稳定的天气及欧
洲寒冷的冬天太长而影响了参观的人数；其次是迪斯尼乐园在开始对营业前途过于乐观，用
人过多，开支过大以致造成财务失去平衡。
分析家们认为，欧、美文化之间的撞击也是造成迪斯尼乐园行将倒闭的一个不容忽视的
重要因素。早在 1992 年 4 月，“米老鼠”与“唐老鸭”漂洋过海进军巴黎时，巴黎各界就对被誉
为美国俗文化觉得“迪斯尼”文化进行过抵制，认为米老鼠、唐老鸭、白雪公主这些可爱的卡
通形象都带着“美国灵魂”，体现着一种“美国精神”，对那些一向以悠久的历史文化而自豪的
法国人来说，大有蒙受耻辱之感，他们不能容忍距巴黎最高艺术殿堂卢孚宫仅 30 公里的马
恩河谷建起一座美国的文化“堡垒”。更有甚者，许多以捍卫法国文化为己任的人还到工地上
举行抗议示威，并要求政府取消这个项目。法国的各大报刊杂志也纷纷讨伐“米老鼠”，认为
这种按工业化方式生产的、标准化的、幼稚的、平庸的文化根本不能算作是文化，只不过是
一种商品而已。有些人公开批评政府拜倒在金元帝国的脚下，把马恩河谷变成美国的第 51
个州。
结合第十章教学内容分析思考，并回答下列问题：
1、迪斯尼乐园严重亏损的主要原因？
答：客观原因是由于巴黎不稳定的天气及欧洲寒冷的冬天太长而影响了参观的人数；其次是
迪斯尼乐园在开始对营业前途过于乐观，用人过多，开支过大以致造成财务失去平衡。
主观原因是欧、美文化之间的撞击。国际企业文化的内涵包括以下三个方面：
第一，国际企业文化具有哲学层次的指导意义，是国际企业行为的逻辑起点；
第二，国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映，并具有自我扩展和自我深化的系
统特征；
第三，国际企业文化是深层内化形态与表象外化形态的高度统一。
国际文化具有以下特征：
第一，民族性
第二，传统性
第三，渗透性
第四，地域性
第五，变革性
第六，潜意识性
第七，落差性
影响跨文化沟通的主要因素包括感知（信仰、文化价值观、心态、世界观、社会组织）、
成见、种族中心主义与缺乏共感。
2、在此基础上阐述如何构建国际企业的文化管理？
有些专家提出，国际企业的文化管理可从以下几个方面着手：
第一，识别文化差异
由于文化摩擦是由文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。文化可以分为三个范畴：
正式规范、非正式规范和技术规范。文化管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对
性的措施。
第二，敏感性训练
敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和和适应能力，促进不同文化背景的人之
间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或不同文化地区工作的经理和职员结合在
一起进行多种文化培训，方式有简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以
及实地考察。
第三，建立共同经营观和公司文化
通过以上两个方面，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，
根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于
减少文化摩擦，使每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨来结合起来，
也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立良好的声誉，增强跨国公
司的文化变迁能力。
有步骤地建立起具有本公司特色的，又能适应环境的独特公司文化，应采取一些措施：“公
司文化与精神培训计划”、公司形象的宣传、领导的以身作则、文化激励等。其重点应放在
人员的培养和公司牌子的树立上。
凯特皮纳公司的市场营销组合策略（请同学们自己进行分析解答）
凯特皮纳公司（凯氏公司）是一个有 100 多年历史的大型跨国公司，以生产大型工程
用挖掘机、推土机和柴油机为主，进入 20 世纪 80 年代以后，该公司打算拟定新的市场营销
组合策略。在进行策略制定之前，该公司对本公司所处的经营环境作了认真细致的分析，得
到如下结论：
（1） 进入 80 年代以后，世界总的形势是安定的，绝大多数国家都在致力于经济建设。
高速公路、大型水利建设、巨型建筑、城市地铁等大型工程项目纷纷上马，挖掘机、推土机
等大型工程机械的市场需求越来越大。
（2） 本公司产品技术处于同类产品的领先地位，质量精良，身受用户好评。
（3） 本公司才力雄厚，近几年经济效益也很不错 。
（4） 和中间商有很好的关系，有几乎遍布全球的销售和维修服务网点。
（5） 市场竞争日趋激烈，大型机械受到日本小松制作所的强有力挑战，中小型机械受到
美国国际联合收割机公司的竞争。
（6） 技术领先的地位有所动摇，有些方面已被竞争对手超过等。
在对环境进行调查和分析研究的基础上，该公司制定了下面的营销组合战略：
1． 产品方面
（1） 在产品方向上不打算改变，也不打算像其他跨国公司一样，走多元经营之路。该公
司认为，既然本行业在今后相当长一段时间内，有不断看好的市场需求；本公司的产品一直
身受用户欢迎，在市场上有明显的优势。那么为什么要弃己之长，分散力量去开拓新的经营
领域呢？有什么理由不集中全部力量在现行领域内继续发展呢？
（2） 关于新产品开发。公司决定对新产品持下述原则：一是抓紧新产品的研究工作，要
尽力保住公司的产品领先地位；二是严把质量关，特别是在新产品的可靠性方面，新产品的
质量和可靠性不超过原有产品，决不随便投入市场，决不能因为某些方面的失误而损害公司
的形象。因为公司的主要用户，都是一些工程承包商，他们对工程机械的可靠性有特殊的要
求。
2． 分销渠道策略
凯氏公司认为：大型工程机械的市场，实际上控制在一些有影响的中间商手上，这些中
间商和各国各式各样的工程承包商有着长期的联系。因此，正如前文所述的抓住中间商，就
意味着抓住了市场。为此，凯氏公司在对待中间商方面采取了如下措施：
（1） 凡购买凯氏公司的产品，在三个月内没有卖出去的可以原价退还给公司，以解决中间
商担心进货太多而卖不掉遭受损失。
（2） 凡购买凯氏公司的产品，可向公司申请一定量的低息贷款。
（3） 保证向中间商提供优质产品，用户在使用过程中出现了质量问题，公司将以最短的时
间予以解决。
（4） 给主要中间商一些额外好处，允许他们生产并销售少量易损坏的受专利保护的零配件。
（5） 定期召开中间商联谊会，加强感情联络。
3． 促销策略
凯氏公司认为，本公司的产品主要是一些大型工程承包商购买，他们一旦接到一项大型
工程项目后，就购进一批大型工程机械，然后组织工程队施工。这些大型工程项目的工程进
度控制是极严的，延误工期会给承包者带来巨大的经济损失，因此承包商对工程机械的可靠
性要求很高。一旦机械出了故障，希望能尽快修好，因工程机械停工一天，就会给工程进度
造成较大影响。凯氏公司根据用户的这一要求，根据公司拥有遍布全球的维修服务网点和产
品质量好的条件，果断地提出一个对用户极有诱惑力的促销广告：“凡购买凯特皮纳公司的
产品，质量都有可靠保证。万一发生故障，本公司在接到电报的 24 小时之内负责修好，若
不能修好公司将在三天之内赔偿一台新的。”公司相信，这一广告对中间商和用户肯定有极深
的印象。
4． 定价策略
凯氏公司认为，本公司既然能向用户提供质量优良、可靠性极好的产品，又能向用户提
供优良的售后服务，还能将中间商都抓在手中。中间商都愿全力推销本公司的商品。那么，
本公司商品的售价高于竞争对手一定程度，用户也是乐于接受的，因此，凯氏公司决定本公
司产品价格应高出同类竞争对手 30%左右。
分析要点
（1）你认为凯氏公司的市场营销组合策略制定的合理吗？会成功吗？为什么？
（2）凯氏公司的产品策略有何特色？
（3）你认为用户愿意承受该公司的高价策略吗？用户最关心的是什么？
波音和空中客车公司的竞争
茫茫蓝天曾经是波音、麦道的天下，70 年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全
球市场的 90％。欧洲任何一国的飞机制造企业根本就不是其同一级别的竞争对手，无法与
之抗衡。跨国整合缔结战略联盟成为当时欧洲航空制造企业唯一的出路，于是英、法、德、
西班牙四国于 20 世界 70 年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”，成立
ConSortium（国际联合）。由英国生产机翼、德国生产机身、法国生产座舱和电子系统、西
班牙生产尾翼，四国政府每年也给空中客车以大量的补贴，这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机
制造技术和优秀人才。刚开始时，空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎，但
1981 年大改组后，它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从 81 年到 90 年代初期，它的
市场份额已经从 14%上升到 20%到 30%。经过 20 多年的努力，到 1995 年有七个机型 1300
架“空中客车”开始在空中翱翔，甚至在 1994 年空中客车的订货首次超过波音，占市场份额
的 48％，而同年波音市场份额为 46％，两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。
面对空中客车的威胁，1996 年 12 月，波音宣布寻求并购长期对手麦道，美国政府也给予支
持，震惊了全球航空业。1996 年 12 月 15 日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣
布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照 1996 年 12 月 13 日的收盘价，每一
股麦道公司的股票折合成 股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资 133 亿
美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，
波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加
速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达 500 亿美
元，净负债为 10 亿美元，员工总数 20 万人。1997 年，新波音公司的总收入将达到 480 亿
美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为
波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构
成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，
在政府和企业各界引起了强烈的反响。
请分析：
（1）企业实施战略联盟的动机有哪些？
国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自己发展有利的企
业结成合作伙伴。其目的是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，
是更高形式的、更为激烈竞争的开始。其动机包括：
第一，提升竞争力
第二，分担风险并获得规模和范围经济
第三，扩张市场
第四，防止过度竞争
第五，挑战 “大企业病”
（2）对于正在起步的中国飞机制造业，各国政府的做法以及上述三家公司的战略选择对我
们有什么启示？
第一，建立相应的战略联盟，以提高竞争力。
因为战略联盟能够提升竞争力、分担风险并获得规模和范围经济、防止过度竞争、扩张市场、
挑战 “大企业病”等优点。
第二，寻求政府的政策支持。波音宣布寻求并购长期对手麦道，美国政府给予了支持，只要
有政府做强大的后盾，企业就能立于不败之地。
第三，积极寻求国际合作者。和国际上其他有实力的大飞机公司建立伙伴关系，对于我国正
在起步的飞机制造业的发展和壮大有着巨大的意义。
第四，积极研发先进的飞机制造技术，增强自身的核心竞争力。因为，外因只是企业发展的
条件，而内因才是根本。只有自身强大了，企业才会真正得到发展、壮大。
EMI 的失落
英国电子音乐工业公司（Electrial Musical Industries，以下简称 EMI）在 20 世纪 20 年
代早期生产了一系列产品，包括唱片、电影和先进的电子音响。它在 20 世纪 30 年代开发了
高分辨率电视，在第二次世界大战中是发明空运雷达的先锋，1952 年在英国首次开发了立
体式计算机。
在 20 世纪 60 年代末，公司的高级工程师 从事模式研究，结果显示出一
个猪脑的扫描。随后的临床工作建立了计算机的轴向层面 X 光照相术（简称 CAT），CAT
能够产生横切面的“图象”，这是 1895 年发现 X 光以来，放射学的最大进步。
EMI 申请了 CAT 扫描器的专利，但法律提供给扫描器的知识产权保护十分有限，因此
这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。EMI 于 1973
年把这个产品介绍到美国，当时它的两个竞争者，通用电气和泰克尼凯公司，已经具有扫描
器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且
在质量、可靠性和服务方面享有盛誉。通用电气公司在 1976 年接受订货，很快入侵 EMI 阵
地。到 1978 年 EMI 已经把市场份额的领导权丧失给泰克尼凯公司，很快又被通用电气公司
领先了。1979 年 10 月，EMI 的 因 CAT 扫描器的发明而获得诺贝尔奖。尽管
有这种荣誉以及公司对带给全世界这个医学突破所起的作用的认可，但是，扫描器业务的失
败迫使 EMI 在同一年被索恩电器工业公司兼并，通用电气公司随后从索恩公司以微不足道
的价钱购买了 EMI 的扫描技术。尽管使用费继续流入 EMI，可是这家公司已经不能获得由
它的技术创新所带来的大部分利润。
分析并回答问题：
1、为什么 EMI 把产品介绍到美国以后的大约 6 年，这家公司就丧失了市场上的领导
地位？
答：当 EMI 虽然最发明了 CAT，并申请的 CAT 扫描器的专利，但法律提供给出扫描
器的知识产权保护十分有限。这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重
要特点被抄袭。所以，当 EMI 把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫
描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并
且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。结果，EMI 在把产品介绍到美国 6 年后，就丧失
了领先地位。
2、为什么在第八个年头，EMI 从 CAT 扫描器的生意中消失？
答：在第 8 个年头，由于扫描器业务的失败 EMI 被索恩电器工业公司兼并，通用电气
随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了 EMI 的扫描技术，从而使 EMI 从 CAT 扫描
器的生意中消失。从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大把的利润拱手交给模
仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：1.合同方式。在合同方式
下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签
订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。2.一体化方式。一体化方式同纯合同方式
的区别在于它掌握了对资产的控制权。3.一体化方式与合同方式。一个追求利润的创新者，
面对弱势的知识产权，它需要得到专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动
以便于战胜模仿者。 在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值
链的其他环节。这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，
创新的公司必须在每一个环节上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位
