（企业利润管理）信息部门
如何从成本中心到利润中
心
如何实现信息部门
从“成本中心”到“利润中心”的跨越
摘要：信息部门历来处于“出力不讨好”、“有苦劳没功劳”的窘境，随着时
代的发展，于“信息部门的价值何于？”等的讨论声中，作者通过对信息部门明
确定位，突出支持服务和创造价值功能，采用角色转变、服务模式界定、增加透
明度、强化沟通、解决非 IT技术层面问题、引入平衡计分卡的方式，完成信息
部门从“成本中心”到“利润中心”的跨越。
·背景·
目前，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的持续运营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺
织业、制鞋业及硬件业，转向非关联性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改
建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成
公司内部有俩个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其运营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安
恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。可是除总公司依然存于，仍于世界各
地设立分支机构。为了了解各分支机构的运营成果以便劣态存优，就必须个别核
算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的
服务，开发许多关联性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童
装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，且提供维修服务。所谓“亲兄弟
明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩
或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：当下商品的贩售采取连锁店的运营方式，已蔚然成风，举
凡便利品（譬如 7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每
壹家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：于仍没有实施利润中心之前，全公司只有壹张损益表，只
有总经理为此结果负责，员工普遍存于“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推
托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有壹定的权利或责任，譬如
每壹个警察局或派出所有壹定的辖区，任何发生于辖区的事件必须负责处理或侦
破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”
的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖
金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：
于很多企业中，信息部门已经越来越成为壹个不可或缺的部门，承担着越
来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：
·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道 IT投
资真是个“无底洞”？怎样才能让我见到 IT投资的实效？花巨大资金“养”这
个部门是否值得？
·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人均是干什么吃的？
公司为信息部门投入了那么多，怎么壹点改善均没有？我们怎么没有感觉到 IT
带来的收益？
·信息部门的委屈：壹天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，
郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道
永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？
面对这壹连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从壹则故事谈起：“鼠害严
重的时候，壹只猫努力为主人捉老鼠。开始时效果显著，原来每天 100次的老鼠
横行，壹个礼拜之后减少到 50次，壹个月之后只有 10次。主人很高兴。猫的饭
盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。三个月之后，老鼠只是偶尔出现。猫更多是
于屋子里巡视。猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且仍要加
班加点。工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。猫于
是找主人去交涉，主人说：“你当下很清闲没什么事情，怎么仍能享受额外的奖
赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没
偷懒。家里的老鼠不敢随便出来，外面的老鼠也均避开我们的房子走。没有我的
努力，老鼠怎么能这么老实？”主人见了见猫，说了壹句：“你怎么证明这是你
的功劳呢？”猫壹时语塞。
饭盆里的鱼肉不仅难得壹见，甚至饭量也出现缺斤少俩。壹日三餐开始吃不
饱。主人的态度明显发生了转变，当下见猫的眼神均带有壹些异样。天天不干事，
仍要吃那么多。猫把这壹切均见于眼里，但寄人篱下又不能不低头。猫不愿意见
着自己的日子过得这么没尊严。终于有壹天他明白了获得美好生活的道理。它利
用空闲时间背着主人去外面报了壹个班，学习鼠语。3个月之后鼠语已经掌握纯
熟的猫，每天均要花费壹定的时间用于捕捉“老鼠”上，而且有三分之壹的时间
是于主人入睡的时候窜到主人的房间捉拿老鼠。壹时间，屋子里的鼠害仿佛严重
了起来，于猫的壹阵忙碌之后屋子里能够能安稳几天，可是过了壹阵子鼠害再次
发生，猫再次忙碌。主人又见到壹个勤勤恳恳而且有效率的猫。随之猫的饭盆里
不断有美味小鱼伺候着。
猫每次见着主人往它的饭盆放鱼肉，心底均会得意地笑出声来：我就是老鼠，
老鼠就是我。
纸终究包不住火。主人发现了猫的把戏，很想痛扁猫壹顿之后赶走。但冷静
下来壹想，老鼠的威胁仍是存于若真赶走了猫，后患无穷。于是，主人和猫第壹
次坐下来开始人猫对话。话题：如何承认猫的工作成绩。
主人：我知道你的工作是认真的，效果也是有的。可是当下的问题是我没有
办法对你的工作效果作出准确评价。
猫：我理解主人的困惑，可是当下屋子里的安定局面的确是我努力的结果。
总不能老是用鼠害严重时每天捉多少只老鼠来评价我当下的工作。这不公平。
主人：你的见法有道理。你有什么好的建议吗？
猫：我先问壹个问题，主人养我是为了什么？
主人：当然是捉老鼠了。
猫：对，主人的说法没错。可是没说到关键点。捉老鼠只是工作内容，不是
主人的最终目的。主人养我是为了杜绝鼠害，保护屋子里的食物、家居、房屋结
构。
主人：对，对，对。
猫：所以，当下对我的评价应该换个角度。比如，以前是见我壹个月捉多少
只老鼠，那么当下就应该用每月无鼠害时间。当下的工作是预防大于补漏，我要
花费很多时间做未雨绸缪的事情，每天于可能出现老鼠的路线上巡检，发现壹个
捉拿壹个。即使这样也不能完全杜绝老鼠可能出当下餐桌上的机会。所以，对老
鼠出现的响应时间也能够作为评价我的标准。是壹炷香的时间响应，仍是
30Seconds。
主人：明白你的意思了。你的想法很好，我们能够商量壹些具体的评价标准。
这样我也能够明明白白地知道你的工作成绩，你也能够安安心心做事。
主人和猫的对话以握手言欢结束。”
见完这则故事，就故事而言，至少有俩个问题是能够明确回答的：壹是信息
部门（猫）是有功劳的，老鼠减少、鼠患频率降低说明了壹切；二是信息部门（猫）
是有存于价值的，IT人需更加努力。
2、信息部门地位和作用分析：
地位
信息部门长期以来被认为是花钱的单位。于追求利润的企业目标下，花钱的
单位总被要求钱花得越少越好。同时因没有直接贡献利润，于公司的组织中往往
不是壹个被重视的单位。然而常年来公司或多或少已有信息设备的投资，部份部
门的业务已采用计算机化作业，没有几位信息人员操作和维护系统也不行，公司
再怎么节省费用仍是要维持起码的信息部门组织。信息人员便是于这样的生态环
境中辛勤地工作。简单壹点讲，没有信息人员不行，但也不是那么重要。这样的
情境和信息人被附和时代宠儿的印象有着壹百八十度的差异。各项媒体和政府文
宣无不呼吁信息社会即将到来，除了计算机本身的科技以外，加上网际网络的推
广普及，将对各行各业产生莫大的冲击。信息人员被认为是这波潮流中的当红人
士，以前没学好计算机的其它专长人员，大有时不我予之感。这种社会普遍存于
的观念能够从大专联考中信息科系的录取分数每年攀升的情况下得到印证。
信息科系学生于这样的社会价值观培养下，很容易孕育出壹股时代精英的气质，
壹心以为掌握信息科技就掌握了未来。踏进社会工作自然认为信息部门于企业组
织中应该非常重要，应该非常受到重视。但为数不少的信息人员很快便发现信息
部门于公司的实际地位且没有想象中的崇高，对自己长期以来所建立的信息优越
信念立即发生动摇，内心所引发的冲突，壹时也不知道如何调适。系统开发、维
护的工作依然繁重，新的科技必须拼命学习，使用者的需求也从不止歇。到底是
社会上的观念错了？仍是信息部门的地位错了？信息经理人或多或少也有过这
般的心路历程，可是物换星移，也就逐渐见怪不怪，自然而然安适于这样的壹个
组织气氛当中。
老少信息人员之间就有这么壹项认知差异存于，老的信息人员认为少的信息人员
自视过高，实际环境根本不是这么回事，不要自寻烦恼。少的信息人员则质疑老
的信息人员怎么能忍受信息部门于组织中的地位，而没什么感觉。能被同化的可
能因此存活下来，且被认为已了解「情况」。未甘心被同化者，只好另谋他就。
难堪的是，换了另壹家公司的信息部门，情况也好不了多少，除非转行，最后也
只好接受壹切。
信息部门的地位原本就有很多争论，从附属于某壹部门下的小组织到公司的
重要策略部门均有人主张过。每个公司的高层主管对信息部门的见待亦有不同。
但壹项不变的定理是信息部门的地位必须信息人员自己去争来，不要期望别人会
主动给予安排。非信息专长的其它人员，包含公司高层主管，对于信息科技且不
熟悉，对于信息科技如何协助企业运营也壹知半解，信息科技应用所需投注的心
力、成本也没有清楚的概念，于这情况下，如何要求其对信息团队有正确的定位？
传统信息人员的特质是技术导向，思想里的东西除了系统，仍是系统。至于希望
别人怎么对待，心中虽有壹些想法，却从没说出口，也不晓得怎么说。潜意识里：
「我很辛苦地工作，你应该对我好壹点。」不幸的是，别人根本不晓得你有多辛
苦，自然也不晓得要怎样对你好壹点。
辛勤工作几乎是每位信息人员可爱的地方。遗憾的是信息人员通常不晓得为何辛
苦为何忙。信息人员应该开始训练自己去思考做的每壹件事情跟公司的整体运营
有什么关联，没有做这件事情对公司会有什么影响。这个功夫学会之后，自然很
清楚知道那些事情是大事，那些事情是小事。同样是辛苦，做对的事情总比光把
事情做对来得重要。信息资源如何妥善运用也就有壹张比较清楚的蓝图。更重要
的是这样才能够清楚告诉别人信息人员于做些什么，做这些事情和他有什么利害
关系，和对公司的整体运营有什么直（间）接的效益。唯有别人听懂、听进信息
人员的陈述，才能要求别人给予合理的见待。
信息经理人于这件事情上责无旁贷。光守住信息科技显然不够，对很多人而
言，那只于花钱。信息经理人有义务让这些人改变观念为这些科技是于赚钱（或
者省钱），让他们认为这是利益所于，而不是成本所于。同时，信息部门的存于
要和公司的存于结合壹起；信息部门的发展策略要和公司的发展策略且行不悖；
信息部门的工作职掌要和公司的重要业务紧密配合。信息经理人不再只是被动的
咨询幕僚，而是公司积极主动的策略幕僚。能做到这壹步，要替信息部门争取壹
个合理的地位也就不难，甚者，要争取壹个 CIO的头衔也才说得过去。
作用
笔者认为，壹个成熟的信息部门不应当只是企业于日常运作中的壹个服务性
的部门，他应该发挥更大的作用，如：企业关联规定的健全、质量体系的建立、
对外宣传平台的建立、内部生产管理运作的技术支持、最新动态的传达等等。于
未来的市场竞争当中，信息的及时传递起着至关重要的作用。随着因特网的高速
发展，电子商务和存于于因特网这个虚拟平台的信息交流也更加频繁、广泛，而
信息部门，则是企业中最接近这壹世界的窗口，所以信息部门的成熟和否，能够
说非常重要。面对扑面而来的信息大潮，信息部门又需要作为企业于信息化应用
当中的导师，需要引导企业正确地应用这壹新的工具。
所谓企业信息化，其根本目的是将企业的管理运作更加系统、规范、科学，
以最大限度地提高生产和运作效率、降低成本、提高客户的满意度。那么怎样做
到这壹点呢？这就要求现代的企业信息部门不再仅是单纯的技术部门，仍要负责
企业管理运作的正常进行。所这就要求现代的企业信息人员必须具有：1、技术
能力，作为企业信息人员，这应该是必备的最重要的技能了。2、管理能力，新
的企业信息化定义决定了新壹代的企业信息人员必须承担起公司正常运作重担。
这就决定了他们必须具备相当的管理能力。
·观点·
3、作为利润中心的信息部门特点分析：
“成本中心”、“利润中心”的概念
成本中心——指成本发生的区域，由于于这区域内只能控制成本，故只对成
本负责。通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、收益或投资负责。
成本中心的应用范围最广。凡是企业内部有成本发生的，需要对成本负责，
且能进行控制的单位，均是成本中心。
可控成本：
1、成本中心有办法知道将发生什么样性质的耗费
2、成本中心有办法计量它的耗费
3、成本中心有办法控制且调节它的耗费
凡不符合上述三个条件的，即为不可控成本
产品成本和责任成本
,产品成本,责任成本
计算的对象,以产品作为成本计算对象,以责任中心作为成本计算对象
计算的原则,谁受益，谁承担,谁负责，谁承担
计算的目的和用途,反映产品成本计划的执行情况；作为实施经济核算制的重要
手段,评价和考核责任预算的执行情况；作为控制生产耗费和贯彻内部经济责任
制的重要手段
利润中心——既对成本负责又对收入和利润负责的区域。它既要控制成本的
发生，也要对收入和成本的差额（即
利润）进行控制。
利润中心适用于企业组织中具有独立收入来源的较高责任层次。
利润中心的俩种形式
1、自然形成的利润中心——既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，
又可直接向外界市场进行产品销售或提供劳务，获得收入且赚取利润，象独立企
业壹样。
2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但
需要按“内部转移价格”进行内部结算，实行等价交换，且确认其成本、收入和
利润。
信息中心“成本”和“收入”的计算
定位
信息部门定位是整个评估体系建立的基础。信息部门应是企业的服务中心，
它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。伴随着互联
网的普及，特别是进入 21世纪后，大量网络版的信息系统出现且于企业内部得
以应用，不可是和企业业务关联的工作软件以网络版为主，如于很多制造企业中
使用的 CAD类软件，而其很多管理类的大型软件系统也出现了，且于企业内部得
到了很好的应用，如 ERP、CRM系统等。企业内部的管理信息能够通过互联网和
企业内部网络进行快速便捷的传递和共享。此时，很多管理信息于企业内部统壹
管理、统壹存储，信息部门已经成为企业内部信息的管理枢纽，也成为了企业内
部了解信息做多的壹个部门。通过对所管理的信息的分析，信息部门能够方便的
为企业高层、决策层提供决策支持。信息部门已经从传统的职能部门上升为企业
高层的顾问部门。
这里的定位有俩层含义：为其它部门提供支持服务，且创造价值。
信息部门根据信息化程度分为三个阶段。即信息部门=计算机室，信息部门=
信息中心（职能部门），信息部门=决策支持部门；如下图所示，信息部门于任何
壹个阶段均充分展示了它服务和创造价值的职能。
评估
我们说企业的运营要想管理好，是需要基础数据来维持的。如果壹个企业，
没有准确的数据，企业要想管理好，根本就不可能现实。壹个企业如果要想及时
地准确地获得这些数据，且且通过这些数据，挖掘出企业当中的各种各样的问题，
如果想达到这个目标，就需要信息部门来现实。
信息化部门的成本壹般包括四种形式：
第壹种为消耗成本。比如信息化建设当中的耗材成本，能够通过把企业内部
的彩色喷墨打印机改成用代用墨水，壹年就能够节省不少钱。
第二种为效率成本。比如增加壹台服务器，把投入前的效率进行量化存档，
然后再投入之后进行量化比较，得出效率提高的收益，然后再用财务手段折合成
货币，这样的投入产出就有了科学的依据。
第三种为机会成本。壹个项目的选择、实施和应用，当面临多种选择时，选
择 A方案可能获益 600，选择 B方案可能获益 500，选择 C方案……通过对各个
项目的先后、时机、成败进行量化分析即可完成信息部门的效益评估。
第四种为风险成本。做壹个 IT项目，本身均存于有各种各样的风险，有管理
上的风险投入，同时也有管理上的风险收益。比如，于软件的选型、实施的时机、
外包仍是自行改造，这本身均包含有各种风险。风险成本的大小，对企业本身的
发展会产生很大的影响。
对于信息部门“收入”的计算，微软 CIO斯图尔特·斯克特认为：“IT部门
只是壹个辅助的支撑型部门。对 IT部门的评估应该考虑向企业提供价值，而不
是说这个部门有收入、有盈亏。”那么既然 IT是壹种战略性投资，微软是如何
衡量 IT战略投资的项目回报率呢？斯克特说能够从三个角度进行评估：壹是投
资回报率评估，二是战略价值评估，三是风险评估。于计算项目投资带来的收入
时，只计算于财务账目上能够跟踪的收入，而不是那些无形的收入。斯克特称，
微软所选择的项目且非均是能够带来最高投资回报的 IT项目，而有可能是能够
给公司带来长期战略价值或者提高员工优势的项目。
信息部门作为利润中心的特点
①独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的运营个体，于
产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。
②获利性——每壹个利润中心均会有壹张独立的损益表，且以其盈亏金额来
评估其运营绩效。所以每壹个利润中心有壹定收入和支出。非属对外的营业部门，
就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。
③信息部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成
本。
④由于每壹笔收入，均是依据预定的公式承担信息部门成本，业务人员就能正确
评估每壹笔生意的估计利润，从而减少很多小额且麻烦的生意，使间接部门负担
减轻。
⑤采用利润中心以后，业务部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必于
意信息人员效率问题。
⑥业务活动于计入支持部门成本后，会使业务人员有较正确的成本观念，减少自
大的心态。
⑦于信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效
的服务外，仍能从外部客户那获利。
⑧信息部门作为利润中心的计算方法是：计算共同成本或不可控成本，且
采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：（1）利润中心边际贡献总额；
（2）利润中心负责人可控利润总额；（3）利润中心可控利润总额。
综上所述，通过对信息部门的特点分析、选择准确的定位、分析信息部门“成
本”“收入”的计算，信息部门实现从“成本中心”到“利润中心”的跨越式完
全可行的。
·分析和论证·
4、完成从“成本中心”到“利润中心”的跨越
成为利润中心的条件
要使信息部门成为利润中心，信息部门壹般应具有如下三个条件：
(1)信息部门主管人员的决策，能够影响该中心的利润；
(2)信息部门的生产运营活动有相对的独立性；
(3)信息部门利润的增加，能提高企业的经济效益。
如何实现从“成本中心”到“利润中心”转变的过程
意识、角色的转变
信息部门要从传统的普遍认为的“成本中心”向“利润中心”转变，必须首
先解决意识、角色的转变。
逐渐从 IT支持角色转变为 IT服务角色；
逐渐从以 IT技术为核心转变为以 IT服务为核心；
逐渐从以 IT职能为中心转变为以 IT服务流程为中心；
逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式；
其核心变化于于逐渐应用了 IT服务管理的思路和做法。
服务模式的界定
信息部门于走向利润中心时必须做好平衡，找出需要解决的主要矛盾：即到
底是为了着重将企业的精力集中于核心业务上，仍是为了对业务部门的 IT需求
进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题；仍是为了更好地体
现公司现有 IT资源的价值最大化。
处理好信息部门和业务部门的关系
定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，和公司高层、
业务部门、普通用户，以至信息部门的员工进行全面、多方位的立体交流。其目
的是要解决壹个关键问题，即信息服务的模式和成本必须得到其主要用户或是唯
壹用户——公司内部业务部门的充分理解和接受。
首先要充分的熟悉业务。和高层、业务主管沟通业务没有任何的障碍。这样，
就容易沟通，他就会有信心，觉得让你负责企业信息部门没有问题，能够帮助他
们解决业务层面的问题。
再壹个，不能把完全的精力放于 IT部门内部的运作上，也不要只是欣赏自
己对需求或是对供应商解决方案的充分理解。而是应该抽出壹定精力去研究运作。
做企业信息化壹定要讲策略，要找到企业信息化的关键点。
第三是沟通、引导、建立统壹战线。
最后，落实三句话：需求第壹；讲究快速；靠支持。
服务成本的透明度和可信度
信息服务成本的透明度和可信度最容易受到业务部门的质疑。于市场上永远
能够找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。信息服务中心必须于实
施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议（SLA），规定服务双方各
自的权利、义务和职责，且做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的
服务。
由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模
式转变为按服务级别收费的利润中心模式。微软公司内部的 IT服务就是壹个很
好的例子。
组织和职能的优化
壹般说来，从业务职能上讲，信息部门的主要职能包括俩个层面的职能：管
理职能和服务职能。
管理职能包括：规划、信息标准制定、项目审批和管理、采购审批、业务数
据管理等；
服务职能包括：软件系统维护、系统开发、硬件维护，网络及安全管理、采
购执行等。
于很多企事业单位，信息部门的 IT人员每天均要花大量的时间于履行服务
职能，为业务部门解决琐碎的技术事务，例如机器维修、排除网络故障等，而对
于真正能提升业务发展的系统建设则常常无暇顾及，甚至我们见到有些集团的信
息总监均于整天帮别人修理计算机。这样壹来，尽管 IT员工每天忙忙碌碌，其
它部门且没有感受到信息部门的存于所带来的价值，这也常会导致信息部门和其
它部门的相互抱怨。
如果于组织设置上我们能够将管理职能和服务职能相分离，让壹部分 IT人
员从日常繁杂的技术维护中解脱出来，把更多的时间和精力放于更多的思考和规
划 IT投资规划和项目管理等事务，而让另壹部分人专门从事 IT日常运维工作，
这样能够较好地解决上面所说的问题。
信息部门的日常服务职能壹般包括系统维护、网络维护和硬件维护等，而这
些职能往往由不同的技术人员负责。于壹些大型机构，业务部门的维修请求电话
往往会被信息部门推来推去，这也是业务部门不满的原因之壹。为了方便业务部
门日常服务需要的满足，信息部门能够考虑设立统壹的运维中心，或提供统壹的
服务电话，向业务部门提供单点服务，能有效减少信息部门内部以及和其它部门
之间的扯皮现象。
另外，考虑到信息部门的技术力量、维护成本以及服务质量，壹些机构选择
将服务职能采用外包的形式开展，通过由外部公司提供专业的日常维护服务，而
信息部门只需较少的人员从事管理职能，包括对外包公司的管理。这样壹方面能
够借助很少的 IT部门人员力量解决大量的 IT事务，同时也有助于外部公司提供
专业的信息化服务水平，且能有效降低信息部门同其它部门之间的冲突。
解决非 IT技术层面的问题
既然信息部门是企业的壹部分，负责对公司内部业务部门的服务和支持，就
不可避免会碰到壹些非 IT技术层面的矛盾：
①公司政治和结构的影响。于公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资
源时，集权和分权的矛盾会于信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供
过程变得特别复杂。尤其是外企，于进入中国的过程中由于历史原因往往设立了
大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司的历史则相对短得多。这几年，
随着中国业务于全球业务中相对地位的飞速提升，大部分外企均对其中国业务进
行了大规模整合。于这个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务
发展对 IT服务的要求，也常常是帮助公司走向集中控制、资源优化的壹种辅助
手段。
②公司结构性的问题。如何见待信息服务的成本和收益，是从集团公司的整
体利益来算，仍是从某壹家子公司或业务部门来见，会有很大不同。例如许多跨
国公司均有全球 ERP实施支持队伍，其成本统壹分摊对于公司整体来见是非常经
济的，但如果单从中国大陆见，分摊的成本常常无法和当地的市场价格竞争。
引入平衡计分卡，引导利润中心平衡发展
利润指标虽然是考核利润中心最主要的指标，但由于其本身不可逾越的缺陷
使得单壹的利润指标无法正确引导公司的长远发展，因而需要反映公司长期竞争
优势的价值驱动因素作为辅助指标进行正确引导。而平衡记分卡正是以连贯的具
有 洞 察 力 的 方 式 为 描 述 和 传 递 战 略 提 供 了 壹 个 框 架
（&,2004），且将价值创造和其驱动因素联系起来
形成壹条有序的价值因果链，使组织各方面的活动能产生强大的战略聚焦效果；
同时利用平衡记分卡能够用来作为财务控制的工具，对各个利润中心分解预算指
标（包括利润主指标和关联辅助指标），进而进行业绩核算和考核，激励公司员
工做出和公司战略相壹致的行为，从而最终达到企业战略顺利实施下的各个利润
中心的平衡发展的局面。
综上所述，信息部门从成本中心向利润中心的转变需要清晰地界定服务模式，
进行充分的内部沟通，定义好关键性的服务等级协议（SLA），充分展现出信息
服务成本的透明度和可信度，引入平衡计分卡方式。同时千万不能忘记，仅从技
术方面考虑问题是远远不够的，信息服务同样也会体现出公司的政治和结构问题。
·结论·
转变的难点环节和关键成功因素
难点环节
①战略控制的重心——把握集权和分权的平衡点
②财务控制的重点——利润指标的选取
③实现战略控制和财务控制的对接
成功因素
要重点做到如下四点：
首先要争取权力，随着信息化逐渐成为支撑企业发展的手段、支撑政府转变
职能的工具，信息部门的主要职能也逐渐发生了变化，不再固守软件开发、计算
机维护等和 IT关联的单纯业务，而是逐渐向管理倾斜。于这方面最具体的表现
就是企业的信息中心纷纷改制，设立相应的部门和机构强化信息中心的管理职能。
这个部门的主要职责主要包括制定 3～5年甚至更长时间的企业 IT战略，审批业
务部门提出的信息化项目，监督信息化项目的实施以及项目实施中协调各部门间
关系等。
第二是发挥自身优势。作为企业自己的信息中心，对本企业自身管理和业务
的理解程度直接影响最终项目是否能够获得根本成功。很多信息中心采取引进业
务人员、让技术骨干深入到不同业务部门进行体验等各种手段，提升信息中心各
级人员对于业务的理解，从而强化自身“翻译”的职能。因为管理信息系统不像
电视机，买回来就能用，需要很多的二次开发，而二次开发的关键，是弄清需求
分析。谁来把日常业务翻译成 IT语言，把 IT语言翻译成管理语言、业务语言，
翻译者就应该是信息中心。“翻译”职能的确立，确实帮助信息中心于项目规划
和实施中得到了业务部门的认可，可是信息中心却大多没有于做到这壹步后更进
壹步，从而掌握对整个业务系统于业务层面上的整体掌控权。因为最终用户所使
用的产品是由软件公司开发，上线运行后，面对业务部门频繁提出的业务需求变
更的请求，信息中心依旧起不到多少作用。其中的症结就于于“翻译”工作做完
以后，信息中心无形当中又和自己的信息化系统拉开了很大壹段距离。
第三是紧握数据掌控权。不少信息中心把对企业内部数据资源和数据资源挖
掘、开发的职能见得非常重，这本身无可厚非，但企业信息化的作用不是仅仅收
集信息，仍要通过对信息的挖掘、分析，从而支持业务决策，这也是对信息化工
作所提出的更高要求。由于现阶段多数单位目前积累的数据有限，数据挖掘仍没
有形成规模，而且需求量普遍不大，所以数据资源的挖掘和开发的工作也由信息
中心来完成。因为数据是所有信息系统得以正常运转、发挥价值的基础资源，所
以其重要性也是显而易见的。
四是紧握基础平台掌控权，建立和提供壹个安全的、统壹的计算机网络平台
和壹个共享的、规范的数据平台。
综上所述，只有当信息部门做到如上几点，信息部门的意义和存于的价值才
会得到体现，从“成本中心”到“利润中心”的转变才能成功。
·参考资料·
1.王众托，企业信息化和管理变革[M]，中国人民大学出
版社，
2.蔡淑琴，信息管理
3.吴宗潘，管理信息系统，复旦大学出版社
