第八章企业的成长战略•第一节密集性成长•第二节一体化成长•第三节多元化战略
第一节密集性成长•密集性成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也称密集性成长。•产品任务现有产品新产品•现有任务市场渗透产品发展•新任务市场发展多角化经营•一、市场渗透•二、市场开发•三、产品开发
一、市场渗透•市场渗透——以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。•1 市场渗透的潜在战略收益•2 市场渗透战略的风险•3 市场渗透的具体方式4 市场渗透战略的应用原则
1 市场渗透的潜在战略收益•1）当产品在市场上处于引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者稍有了解但尚不全面，这些消费者由于对新产品的信息不充分，而对该产品持怀疑或观望的态度。在这一阶段实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些尚未使用此类产品的顾客，消除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。市场渗透使企业获得更多的销售额。•2）由于产品市场成长期经常是众多竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不稳定。实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。•3）市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本稳定下来，市场总容量趋于饱和。但是优秀的企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，促使“现金牛”进一步肥壮，并延缓其衰老。
2 市场渗透战略的风险•(1)顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；•(2)一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；•(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；•(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。
3 市场渗透的具体方式•1）吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量•2．刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量•3．按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客
4市场渗透战略的应用原则•企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。•现有用户对产品的使用率还可显著提高。•在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。•在历史上销售额与营销费用曾高度相关。•规模的提高可带来很大的竞争优势。
二、市场开发•市场开发是指用老产品去开发新市场，当老产品在老市场上已无法进一步渗透的余地，或新市场发展潜力更大时，或者新市场的竞争相对缓和时，企业可考虑采用市场开发战略。•冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全•进入新的细分市场•为产品开发新的用途•扩大到新的地区：出口•与产品开发密切相关
市场开发战略的应用原则•可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。•企业在所经营的领域非常成功。•存在未开发或未饱和市场。•企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。•企业存在过剩的生产能力。•企业的主业属于正迅速全球化的产业。
三、产品开发•产品开发是指用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。•现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转•产品开发没有固定的成功模式•产品开发应遵循的原则：•1 选择市场机会和设计产品时充分重视市场的作用。•2 从战略的角度上看，企业应重点开发以其核心能力和核心技能为基础的产品，以此构建长期发展的技术基础。•3 产品开发过程中充分借鉴顾客、供应商、合销售人员的意见。
产品开发战略的应用原则•企业拥有成功的、外于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。•企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。•主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。•企业在高速增长的产业中参与竞争。•企业拥有非常强的研究与开发能力。
第二节一体化成长•一、一体化战略的模式•二、纵向一体化战略的战略利益•三、纵向一体化战略的成本分析•四、横向一体化的利益成本分析•五、一体化战略的应用原则•六、实现一体化的成长方式
一、一体化战略的模式•1后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端有关的活动向上延伸。•2前向一体化，即沿着与企业当前业务的输出端有关的活动向下延伸。•3 水平一体化。即开展哪些与企业当前业务相互竞争或相互补充的活动。
一体化——前向一体化•定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。•举例：–讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。
一体化—后向一体化•定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。供货商公司客户•举例：印刷机所有权：日报与周刊
一体化—横向一体化•定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制公司A控股参股•条件公司B•举例：酒店
二、纵向一体化战略的战略利益•1 一体化的经济利益。•2 开拓技术。•3 确保供给和需求。•4 抵消议价实力与投入成本扭曲。•5 岐异化能力。•6 提高进入和移动壁垒。•7 进入高回报产业。•8 防止被封阻。
1 一体化的经济利益•（1）联合经营的经济。•（2）内部控制和协调经济。•（3）信息经济。•（4）节约交易成本的经济。•（5）稳定经济关系。•（6）合理避税和避规的经济实利
2 开拓技术•纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种信息技术的获得对基础事业的开拓与发展非常重要。
3 确保供给和需求•纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。
4 抵消议价实力与投入成本扭曲•如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么，即使整合不会带来其它益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强的实力的供应商或者顾客所作的无价值的活动，使企业经营效率更高。
5 岐异化能力•纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外的价值来改进本企业区别于其它企业的能力。
6 提高进入和移动壁垒•与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向一体化可以得到某种战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。
7 进入高回报产业•有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报结构。那么，即使一体化没有经济性，它也是有利的。
8 防止被封阻•如果竞争者们是纵向一体化的企业，那么一体化就具有防御意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客和零售机会。在这种情况下，没有纵向一体化的企业面临着必须抢占剩余供应商和顾客的残酷局面。因此，为了防御的目的，一个企业必须纵向一体化，否则，就会面临被封阻的处境。
三、纵向一体化战略的成本分析1 克服移动壁垒的成本。2增加经营杠杆。3降低改换或变的灵活性。4 较高的全面退出壁垒。5 资本投资需求。6 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道7保持平衡。8 弱化激励。9不同的管理要求。
四、横向一体化的利益成本分析•1 规模经济。•2 减少竞争对手。•3较容易的生产能力扩张。
五、一体化战略的应用原则（1）•前向一体化战略的应用原则：•企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。•可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。•企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。•企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。•当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。•现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
五、一体化战略的应用原则（2）•后向一体化战略的应用原则：•企足业企当业前对的零供件应、商部或件供、货组成装本件很或高原、材或料不的可需靠求、。或不能满•供应商数量少而需方竞争者数量多。•企中业，所一参体与化竞战争略的（产前业向正、在后迅向速和发横展向。）因会为在下降的产业元经营的能力。削弱企业进行多•企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。•价可格稳的定稳其定原性材至料关的重成要本，，这进是而由稳于定通其过产后品向的一价体格化。，企业•现于在十利分用值的得供进应入商的利产润业丰。厚。这意味着它所经营的领域属•企业需要尽快地获取所需资源。
五、一体化战略的应用原则（3）•横向一体化战略的的应用原则：•在不会被联邦政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。•企业在一个成长着的产业中进行竞争。•规模的扩大可以提供很大竞争优势。•企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。•竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不胆。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
六、实现一体化的成长方式---购并•1 企业购并的类型•2 企业并购动因分析•3 企业购并应该注意的问题
1 企业购并的类型•（1）从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购并，纵向购并和混合购并。•（2）从是否通过中介机构划分。从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。•（3）从购并的动机划分。从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。•（4）按支付方式划分。购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。
（1）从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购并，纵向购并和混合购并。•1），横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。2），纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。3），混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。
（2）从是否通过中介机构划分。从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。•1），直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。2），间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
（3）从购并的动机划分。从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。•1)，善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。2)，恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
（4）按支付方式划分。购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、股票收购、综合证券收购。•1)，现金收购。是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进行权衡。2)，股票收购。使之说购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现金，因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增噶股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权会受到冲击。3)，综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。这种兼并方式具有现金收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控制权的转移。
2 企业并购动因分析•（1）企业发展的动机•（2）发挥协同效应•（3）加强对市场的控制能力•（4）获取价值被低估的公司•（5）避税
（1）企业发展的动机•1）购并可以节省时间•2）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险•3）购并可以促进企业的跨国发展
（2）发挥协同效应•1）生产协同•2）经营协同•3）财务协同•4）人才，技术的协同
（3）加强对市场的控制能力•在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利水平。
（4）获取价值被低估的公司•获取价值被低估的公司。在证券市场中，从来理论上讲公司的股票市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境的影响，信息对不对称和未来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。如果企业认为自己可以比原来的经营者作的更好，那么该企业可以收购这家公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可以将目标公司收购后重新出售，从而在短期内获得巨额收益。
（5）避税•各国公司法中一般都又规定，一个企业的亏损可以用今后若干年度的利润进行抵补，抵补后在缴纳所得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的正额亏损，而收购企业每年生产大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。
3 企业购并应该注意的问题•（1）在企业战略的指导下选择目标公司•（2）购并前应对目标企业进行详细的审查•（3）合理估计自身实力•（4）购并后对目标企业进行迅速有效的整合
第三节多元化战略•一多元化战略概述•二实施多元化的途径•三相关多元化与不相关多元化战略•四多元化战略的调整
一多元化战略概述•（一）、实施多元化战略的原因•（二）、多元化战略的基本原则•（三）、企业多元化的误区
•多元化战略是由著名的产品——市场战略专家安索夫在50年代提出来的。此后，尤其是在70年代，多元化战略风靡全球，各国企业争先采用。年代国家企业比例备注1970美国500家95%实施多元化1970日本500家94%实施多元化1970英国1001%单一业务1970德、22%未实施多元化法、16%意10%
（一）、实施多元化战略的原因•反垄断政策•经营目标的差距•分散经营风险•挖掘内部潜力，扩大竞争优势
（二）、多元化战略的基本原则•客观地选择经营范围•充分发挥自身优势•要有明确的战略目标
（三）、企业多元化战略的误区•盲目追求市场机会的多元化经营•多元化经营一定能降低风险•实施多元化战略是企业获得成功的唯一选择
二实施多元化战略途径•（一）内部创业•（二）并购•（三）合资
2003年中国十大并购事件•1、中国电信收购六省市电信资产2003年11月1日，中国电信（）以亿美元（约合460亿元人民币）向母公司中国电信集团收购包括安徽、福建、江西、广西、重庆和四川省的固定电话、数据、互联网及网元出租等业务。•2、花旗集团收购中国银行不良资产2003年11月12日, 花旗集团通过花旗环球金融公司从中国银行购入了面值18亿美元的不良资产。这笔不良贷款中，共包括中国银行发放给内地、香港约450多家公司的贷款，其中大量贷款以香港房地产作为抵押。
2003年中国十大并购事件•3、中海油收购里海油田股权2003年3月7日,中国海洋石油有限公司与英国天然气国际有限公司签订协议,以亿美元收购英国天然气在哈萨克斯坦里海北部项目%的权益。•4、TCL与法国汤姆逊合并重组2003年11月5日，TCL公司和全球第四大视听消费电子产品供应商法国汤姆逊公司签署协议，成立一家净资产超过亿欧元的新公司，TCL和汤姆逊分别占67％和33％的股份。新公司通过合并重组TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务，一举成为全球最大的电视机生产基地。
2003年中国十大并购事件•5、恒生银行、GIC、IFC 联合收购兴业银行股权12月17日恒生银行、新加坡政府直接投资有限公司(G IC)、国际金融公司(IFC)宣布共同投资兴业银行，共同持有兴业银行略低于25%的股份，投资总额近27亿元人民币。根据协议，每股认购价为元人民币，恒生银行和GIC两者将分别持有%和5%的股份，国际金融公司持有4%的股份。•6、京东方收购韩国现代TFT-LCD业务2003年2月12日,京东方科技集团以亿美元的价格成功收购韩国HYNIX半导体株式会社旗下的现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务。这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购，京东方通过此次收购不仅获得了韩国现代的相关固定资产和无形资产，同时取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。
2003年中国十大并购事件•7、上海东方控股收购高速公路经营权2003年2月27日, 安徽省高速公路总公司与东方控股有限公司签订高速公路经营权转让协议，东方控股有限公司出资19亿元人民币收购合(肥)巢(湖)芜(湖)高速公路经营权。•8、南钢联合要约收购南钢股份2003年3月12日，复星集团及其关联企业与南钢股份控股股东南钢集团合资设立南钢联合有限公司。南钢集团以其持有的南钢股份(600282)％股权及其他资产作为出资，复星集团及其关联公司以现金出资6亿元，共持有南钢联合60％的股权，实现了对南钢股份的收购。从而引发中国证券市场上的第一例要约收购，涉及金额达亿多元。
2003年中国十大并购事件•9、美国柯达收购中国乐凯股权2头0伊03士年曼10柯月达24就日股，权中转国让乐等凯相胶关片事集宜团签公署司了与合影作像协行议业书巨乐给凯柯集达团分两次将其持有的乐凯胶片。20%国有法人股转让并将为(使中用国柯)投资有限公司和柯达(中国)股份有限公司，的股达的某些技术向柯达支付费用、为柯达拥有现金份及支其付它股资息产。，柯并达提公供司各将项向技乐术凯的胶支片持投。入约1亿美元•10、雅虎香港收购中国3721网络公司购2003年11月21日，雅虎香港控股有限公司以亿美元收得3中721网络软件公司。此次收购完成后，雅虎除了可以获行关文键关词键搜词索搜在索内服的务，还获得了包括在浏览器地址栏进3721全套技术。
（三）合资•合资企业应坚持以下原则：•1、合资企业自主经营原则•2、适时独立原则
韩国钢管厂的合资•韩国钢管是1967年以经营钢管制造业为目的而成立的会社，由于这一期间营业的不断扩张，使它得以发展成为国内市场占有率达30%的大型钢管会社，成为拥有30亿资产的公司法人。但是进入1979年后，韩国钢管的营业实绩开始下降。这是由于分为内销和外销的会社销售额因国内建设不景气和钢管制品出口不振而显著减少的缘故。•该会社的经营决策层认为，在这种状况下，要扩大商品出口市场，合资是最有效的办。，在合资的计划过程中，该会社得知有来自沙特阿拉伯的钢管制造业的合资提议，在国内同行业的评选中韩国钢管被选定为合适的企业。
韩国钢管厂的合资•为此，该会社开始制定详细的计划，韩国钢管组成了规划小组，制定了开展工作的各阶段战略，各阶段的战略大体如下：•第一阶段：选定最佳合作伙伴•在合资方面，伙伴的选定是决定事业成败的大问题，特别是在中东和非洲等地，非正式组织的影响普遍存在，在这些国家中选择有实力的人士为合作伙伴是相当有利的。韩国钢管在选定伙伴方面是成功的，选定的合作伙伴是由前沙特工业电力省次官拉比亚担任代表理事的纳沙尔公司和一家名为费亚德·默哈默德·沙迦的公司（这家公司是负责全沙特钢管供应的沙特泛海湾公司的关系公司），并正式签订了合作契约。
韩国钢管厂的合资•第二阶段：进行投资工作前的调查•韩国钢管为调查沙特的投资环境，组织有关部门的专家和本公司的规划组前往沙特进行实地考察，同时对国内的有关法规和支援制度等进行了调查。•通过对沙特投资环境的调查，该会社认为关于本项目的投资环境是极为良好的。其根据是：第一，相对于沙特的钢管需求来说，其国内供给严重不足，大部分依赖进口，因此市场性好。第二，沙特政府对国外投资人实行许多优惠政策，其中包括（1）保障外国投资方的本金及红利的汇出；（2）没有投资比例限制，沙特投资方投资为25%以上的钢管制造合资企业
韩国钢管厂的合资•享受10年免税优惠；（3）对项目执行中所需的部分原材料免征进口税。第三、该项投资事业符合沙特的经济开发政策，可以得到金融支持等各种特惠。•第三阶段：政府支持的获得和详细工作计划的制定•韩国钢管要筹措合资项目所需要的资金，没有政府的支援是不行的，因此，该会社要求政府对投资资金和成套设备出口资金方面予以支援。政府当局鉴于该项目是有助于确保石油供给的主要政策性项目，决定对此项给予积极支持，这样，韩国钢管便从进出口银行得到了80%的海外直接投资资金和设备出口资金的支援。在解决了资金问题和得到了韩国银行海外许可之后，韩国钢管开始了大规模的工厂建设。
三、相关多元化与不相关多元化战略•（一）相关多元化战略•（二）不相关多元化战略
案例专栏：飞利浦(Philips)的多元化之路•飞利浦公司1995年在世界100家大公司的排名榜上为第53位，年收入为401亿美元，资产326亿美元，利润16亿美元，雇员万余人，是与美国通用电器、日本松下电器齐名的世界著名电器公司，其产品90%销往国外。•飞利浦公司的产品多种多样，主要涉及家用电器、专业电子设备、工业用电子零部件等十几类行业，几千种产品，是一个名符其实的多元化经营公司。虽然飞利浦公司经营的产品数千种，却是以电器技术和电子技术为核心的
案例专栏：飞利浦(Philips)的多元化之路•相关多元化经营。虽然飞利浦一度也曾涉足于化工、药物等行业，但都时间不长，就其主导产品来看，始终没有离开过电器技术和电子技术，不论从初期的电灯泡，还是到后来的X光管和收音机电子管，以及现在的电视机、激光碟式录像机、光导纤维、集成电路、电子计算机等，都是紧紧围绕着电器技术和电子技术展开的。•飞利浦公司以电器技术和电子技术为核心的相关多元化战略取得了巨大的成功，飞利浦公司的名声已享誉全球，产品遍布世界各地，深受各国消费者的欢迎。
（一）相关多元化战略•1、相关多元化战略的含义•2、常见的相关多元化方式•3、相关多元化战略与竞争优势
1、相关多元化战略的含义•1、相关多元化战略的含义•相关的多元化战略是指进入与公司现行业务在价值链上拥有战略协同关系的新业务领域。•战略协同包括：•对共同的供应商形成更强的讨价还价力量；•联合生产零件和配件；•分享技术；•合并相似的价值链活动以获得更低的成本；•分享共同的销售力量；•售后服务的联合；•共同使用一个知名商标；•将竞争性的有价值的技术秘诀和生产能力从一种业务转移到另一种业务
战略协同•战略协同关系可以存在于价值链的任何地方：•在与供应商的联系中；•在技术活动中；•在生产、销售活动中
2、常见的相关多元化方式通过共享销售力量、销售系统等开展多元化经营。〇通过优势技术的转移开展多元化经营。〇通过品牌共享来从事多元化经营。
3、相关多元化战略与竞争优势•相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它存在着将不同经营业务之间的战略协同关系转化为竞争优势的机会•相关多元化是企业进入价值链相关的多个业务，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大、更稳定的绩效，使企业经营产生1+1>2的效果，并成为竞争优势的基础。
3、相关多元化战略与竞争优势•对于相关多元化战略来说，重要的是把战略协同转化为竞争优势，这主要依靠两个方面：•一是不同业务的成本分摊产生较低成本。•二是关键技能、技术开发或管理诀窍的有效转移。•相关多元化的战略协同主要包括：•市场相关协同；•操作或技术协同；•管理协同。
联想集团的多元化道路联想集团自1984年成立以来，始终在计算机行业这一领域内发展，而在有些人看来赚钱的领域很多，联想集团表现出的灵活性远不如其它一些企业。联想集团先后否决了许多投资意见，其中包括投资房地产这样曾令人垂涎的项目。这正反映了联想集团的远见卓识，1990年中国计算机市场的规模是每年十万多台，绝大多数外国公司还没有真正进入中国市场，但大举进攻中国市场的准备工作已经全面展开。这是联想计算机在中国亮相的第一年，也是联想计算机板卡在国际市场上亮相的第二年，当时联想计算机在中国市场的销售目标是年5000台。然而，中国计算机市场已接近于需求高速增长期，
联想集团的多元化道路根据对市场的分析，联想集团集中资金全面挺进国内和国际两个市场，1996年联想在台式机市场的份额排名国内第一，如果不是联想决策的正确，很难想象在目前很多计算机企业倒闭或转产的困难困境下仍然能够获得长足发展。对于企业多元化经营，联想集团的原则是资金总额不能超过联想集团总资产的20%，并根据企业自身的技术优势，选择了一条相关多样化发展的长远战略。成功地构筑了计算机整机、计算机板卡和计算机产品分销的经营组合。联想在最近实施的业务重组中，将集团业务规定
联想集团的多元化道路•为包括自有品牌电脑，电脑系统集成、主机板制造业、代理分销国外名牌电脑、工业项目和科技园在国内的六大主要业务。这次重组计划为联想集团提供了高速发展的契机，联想集团在国内电脑市场已占据首位，并已进入亚太8强，初步具备了与国际名牌产品和世界高科技企业竞争的实力。
（二）不相关多元化战略•1、不相关多元化战略的含义•2、不相关多元化战略的选择原则•3、不相关多元化战略的优缺点
案例春兰：无关多元化•据原中国轻工业总会信息中心统计，1997年春兰牌空调器的产销量为116万台，而格力空调产量为118万台，销量稍高于春兰，这表明春兰空调多年来保持的市场第一的地位已经变化，还有海尔空调销量为110万台（单机价高于春兰），可以认为，这三个品牌同居第一位。•春兰怎么从独占第一的位置走向与他人同坐第一把交椅呢？我们从其发展轨迹角度加以探讨。
1、1987——1990年：从多元到单一•1、1987——1990年：从多元到单一春兰集团的前身是江苏泰州冷气设备厂，在1986年以前生产4大系列42个品种的产品，主要是：农机及配件、阀门、冷藏设备、空调等，是一个多元化经营的企业。1986年制定了第一个四年规划（1987——1990）：工业总产值从达到1亿元，产品从多元化转向单一化。•春兰选择空调器为单一产品。当时的空调行业状况是：①该行业正处孕育，形式阶段；②全国空调器产量只有万台，规模很小；③空调产品大多是在3000——7000大卡中间。在这种状况下，春兰选择单一产品经营战略是正确且大胆的。这个战略选择奠定了春兰日后成为中国空调第一品牌的基础。
1、1987——1990年：从多元到单一•在品种选择上，春兰又一次采取“乘虚而入”的策略：“让开大道，占领两厢”，即集中力量发展3000大卡以下的窗式空调和7000大卡以上的柜式空调。•至1990年，春兰实现工业总产值亿元，居全国同行业第一位，“两厢”产品占国内市场35%以上，其中7000大卡以上柜式空凋占70%以上，单一产品战略初见成效。
2、1991——1994年：以大规模的系列产品稳居市场占有率第一位置•1990年春兰制定了第二个四年规划（1991——94年）：工业总产值达50亿元，以空调系列产品为主，通过大规模生产，形成单一产品集团的格局。而当年的行业状况是：①空调开始进入家庭；②生产企业数量增加；③1990年全国空调总产量达万台，是1986年的倍。春兰选择规模化经营发展系列产品的战略是正确且理智的，并成为春兰稳居行业首位的关键。•这个阶段，春兰公司随中国空调行业共同成长，1991年全国空调产量是1990年的倍，1992年是1991年的倍，1993年是1992年的倍，1994年是1993年的倍，可谓高速增长行业选择专业化经营大多可获得成功。•到1994年，春兰工来总产值达52亿元，利税为6亿元，从1990年的一个生产工厂发展到1994年的12家工厂，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位。
3、1995——2000年：从单一到多元化•1994年春兰集团制定了第一个五年规划：到2000年完成工业总产值250亿元，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域战略框架如下：①家电业：除扩大空调生产外，同时生产100万台冰箱和200万台冰箱压缩机，由单一的空调器向综合家电业拓展；②摩托车业：建成一个年产摩托车100万辆的生产基地；③半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。显然，这个战略设计是值得讨论的。
春兰：无关多元化分析（1）•首先，从空调行业来看，虽然竞争较原来激烈，但市场销售仍以两位数速度增长，虽然春兰居首位，但据国外学者的研究，行业垄断已由80年代前的27%上升到现今的41%，而春兰并没有超过新的垄断点，所以春兰应集中资源提高市场占有率，以达到稳固位置。
春兰：无关多元化分析（2）•其次，从家电行业来看，国内外大型家电企业大多是在家电大行业范围内多元化经营，这是技术和市场双相关的多元化经营，可实现范围经济，其成功可能性是多元化经营类型中最高的。因此，春兰的家电业发展框架是可以的。
春兰：无关多元化分析（3）•第关三，从摩托车行业来看，其技术与空调器只有很低的相销性售，，其而市摩场托的车相主关要性是也通很过低专（业春公兰司空调主要依靠专卖店服务完全不相关。再有中销售），其产品售后市场集中在乡国的摩托车行业竞争激烈，主要市差异很大。镇此和外农，村摩地托区车，制这造与的春技兰术空要调求市高场于集空中在城而进入较高技术水平行业的多元化成功调器，技术水平的行业。所以，春率要低于同等或低大，由于资源分散兰选择摩托车行业的风险很以有较大的发展。可能导致空调地位下降，而摩托车也难•最不后同，的从，半需导要体巨行额业初来始看，这是与春兰集团现有事业完全的行业，从始和投资、技术水平很高且变化快小目前的条件看春兰进入该行业成功的可能性更
案例专栏：汉森公司的不相关多元化经营•汉森公司是英国十大公司之一，它的美国军火公司位居美国60个最大的公司之列。汉森主要是通过兼并其它公司而发展起来的，它的投资组合中有150多个不同的业务项目。公司的不相关多元化经营使其赢得了这样一个称誉：世界上最成功的接管机器。•汉森公司的兼并哲学含有一系列的价值观念：A、目标公司通常是具有良好形象的公司，其产品技术构成较低，这样就有了大量的可利用现金流。在经过深入的调查研究后，汉森公司对这些公司重新定位，并对它们的潜力进行评估。B、在筹集资金方面，汉森公司通常采用股票交换的方式，因为这样可以减少和消除债务。
案例专栏：汉森公司的不相关多元化经营•汉森公司采用的做法常常使公司成为“资产过滤器”，它削减了被兼并公司的大量的间接费用。例如可以通过出售这个公司的总部和其它不必要的资产来实现这种削减。C、在精打细算的财务控制体系下购买分厂，通过重组，对这些分厂加以保留或建设。给分厂经理们以刺激，从而提高单位的效益。降低业务单位间的协调作用，使分公司经理的权力分散。•现在，汉森公司在美国拥有的公司有：游泳器具的制造商Jacuzzi;盆罐制造商Farberware和高尔夫器具制造商Tommy Armour等。在英国，汉森是最大的水泥和建筑产品的生产商，同时它还持有大量烟草、化工和林业产品的公司股票。最近，汉森又购买了美国最大的聚丙烯生产厂。
1、不相关多元化战略的含义•在不相关多元化战略中，不需要寻求与公司其它业务有战略协同关系的业务领域。•不相关多元化的基本前提是：任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以成为多元化战略进入的领域
不相关多元化战略举例通用电气公司火车发机车电电电民信头灯冰箱厂航用卡有线电视出版业金融业设备融资移动电话业务美国西方公司广告服务房地产开发
2、不相关多元化战略的选择原则•1．不相关多元化战略的公司应按以下原则选择和评审购并的候选公司：•○该业务所处的行业是否有重大的增长潜力，新业务是否符合公司的盈利能力和投资回报率的目标，是否能对母公司的利润做出重大贡献。•○新业务是否需注入资金，公司是否具有足够的资金能力来支持这一新业务。•○公司是否具有相应的经营能力以保证新业务能够获得预期的回报。•2．如果采取不相关多元化战略的公司的目的是为了快速获得财务收益，则以下三种公司可以作为购并的候选公司：•○资产被低估的公司。•○财务困难的公司。•○很有发展前景但缺乏投资公司。
3、不相关多元化战略的优缺点•优点：•○分散财务风险。•○通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源得以充分发挥。•○如果公司管理者能够敏锐地发现那些具有利润上升潜力的廉价公司，采取不相关多元化购并这样的廉价公司，能够增加股东价值。•缺点：•○难以有效地管理所有业务。•○不相关多元化战略难以带来竞争优势。•○实现稳定的获利能力并不容易。
四、多元化战略的调整•（一）公司转化战略•（二）公司紧缩战略•（三）业务重组战略
（一）公司转化战略•转化战略是指公司对于那些亏损业务不是一甩了之，而是尽力使这些亏损业务能够扭亏为盈，将亏损业务转化为盈利业务。其目的是通过解决那些导致公司总体业绩下降的关键性经营问题，从而使整个公司摆脱困境。•以下几种情形下，转化战略易于取得较好的成效：•○亏损业务所处的产业很具吸引力因而这些业务具有很好的发展前景；•○业务经营不善是受短期因素的影响而造成的,同时剥离这些亏损的业务对于公司的长远的发展并不具有特别的战略意义。•
（二）公司紧缩战略•所谓紧缩战略是指企业从目前的业务经营领域收缩或撤退，根据紧缩方式和程度的不同，紧缩战略可分为三种类型：抽资转向战略、剥离战略和清算战略。
（三）业务重组战略•实施业务重组战略是要对业务组合中经营业务的种类及其所占的比重进行根本性的改变，企业重组意味着最终要借助市场的力量淘汰一部分落后企业，有所扶持也有所舍弃，积极培育和扶持新的经济增长点是业务重组的重要内容和选择方向。
业务重组一般发生的情况•○当公司确定起了新的经营方针和新的发展方向时，需要进行业务重组，使公司业务单元的组成符合公司新的战略目标。•○公司为在一个极具潜力的新行业中建立一定地位时，可以进行业务重组以便集中力量于新行业的竞争中。•○在公司的业务组合中有很多业务单元都处于增长缓慢甚至正在下降的行业当中或者有很多业务单元在其各自的行业内缺乏竞争力，这时进行业务重组是十分必要的。•○当公司为了一个十分有利的购并而急需大量资金时，可以通过业务重组，卖出一些业务单元以支持新的购并行为。•○当公司业务组合中主要的经营业务陷入困境或主要业务变得越来越没有吸引力，为了公司长远地发展不得不进行业务改组。•○公司各业务单元在技术、管理、市场等方面的跨度太大，使得公司的经营管理效率很低下时，通过业务重组对公司进行分营将有利于提高各业务单元的业绩。
案例1巨人集团的经验教训：•珠海巨人集团就是个陷入多元化误区，决策失当的实例。1989年8月史玉柱用4000元钱为自己研制的M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告给他带来了10万元的回报。史玉柱又将这笔利润全部投入广告，四个月后史玉柱赚得了100万，一年后，史玉柱又推出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱成立了珠海巨人新技术公司，巨人集团创业初期选择的是软件产业，文字处理软件是巨人集团发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人创造出３年发展速度500%的奇迹，然而在其主导产业尚未成长起来并站稳脚跟的时候，
案例1巨人集团的经验教训•就遇到1993年中国电脑业的灾难年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效。“康柏”、“夏普”、IBM等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈给国内企业带来巨大压力，电脑业步入暂时的低谷。巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创，为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出二次创业的构想，决定跳出电脑产业，走多元化之路。•当时全国正值房地产热，巨人集团决定抓住这一时机，于是在房地产方面投资12亿元兴建巨人大厦，同时计划投资亿元兴建黄山绿谷旅游工程，
案例1巨人集团的经验教训•投资5400万元购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。在投资房地产的同时，巨人集团还涉足保健品行业，开展生物工程项目，这一多元化战略选择是巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，并从香港和内地融资亿元，但随后由于水灾及巨人大厦所处地层状况不佳等原因，使得巨人大厦无法按合同规定于1996年底交付使用，买楼花者要求赔偿，巨人集团由于财务周转不灵，无钱可还，最终爆发了危机。
案例2 海尔———真诚到永远企业多元化发展战略案例分析
今天，我们面对的是…...•国内最大的家电生产基地•多元化、国际化经营的著名企业集团•荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业•中国唯一入选全球“最受尊重企业”
被收入哈佛教学案例的中国企业•传统家电轻工业的排•一位杰出而卓越的领导者头兵•中国传统的文化风格•发展经验、经营理念、企业文化具有国•国际化大企业家的长远目际企业集团的通透性光•强烈的本土意识和浓•非凡的经济管理才能厚的中华特色
辉煌的海尔——启示与思考•特色管理分析•成功经验分析（８Ｓ模型）•成功中的失败•风险与威胁
海尔发展战略的三阶段•名牌发展战略•多元化发展战略•国际化发展战略
海尔的管理特色•三高原则•无形盘有形专吃“休克鱼”•国际星级一条龙服务•三分天下两分在外
海尔：中国企业多元化经营的成功典型•单一产品——电冰箱•制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调•白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等•全部家电——白色家电、黑色家电•进军知识产业
海尔多元化的特点•以质量带管理以服务促销售•稳扎稳打步步为营•不打无把握之仗•进入方式多样化•不鸣则已一鸣惊人
多元化经营成功的基本法则目标行业进入的成功法则企业多元整和的成功法则•时间法则•企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构•目标法则•重视资源的共享，追求协同优势•主体法则•不断调整自身的组织结构，形成•方式法则企业整体战略•地域法则•在主要领域有效部署，发挥核心•节奏法则能力•从战略高度重视企业文化的融合•重视品牌延伸的有效范围
海尔如何实现国际化•国际市场开发战略——“先难后易”。即产品先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴之势进人发展中国家市场。•国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
海尔国际化的八大举措•观念国际化•市场国际化•网络国际化•人才国际化•产品国际化•机制国际化•国际化海尔的•技术国际化战略调整“三个方向的转移”
８Ｓ模型分析•战略（Strategy）•组织结构(Structure)•管理系统(System)•管理风格(Style)•员工(Staff)•组织技能(Skill)•个人目标和企业文化(Subordinate Goal)•环境(Surroundings)
海尔组织结构图
发展与风险并存•多元化风险•扩张的风险•国际化过程中的风险
也谈海尔失败之处•微波炉的故事•电脑、VCD、还有…...
海尔工业园图
海尔，请注意！！！•摆脱过去直面未来•完善管理追求卓越•更新观念沟通无限•注意营销保持领先•挖掘人才壮大队伍•努力创新完美自身
期待百岁海尔•海尔未来也会有风险•但也很有可能成为“百岁海尔”•这不取决于海尔的过去•而是取决于它的未来•变革和适应是海尔永恒的主题•国人殷切期望"百岁海尔"
海尔，奋斗无止境
管理特色１：高科技高质量占据市场制高点•海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
管理特色2：以无形盘有形，专吃“休克鱼”•海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
管理特色３：国际星级一条龙服务•海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种“国际星级”的服务，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
管理特色４：“三分天下”两分在外•张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
海尔多元化的特点•根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
海尔多元化的特点•根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
海尔多元化的特点•针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
海尔多元化的特点•进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
管理系统•在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化•整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心
管理风格•海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。•真正达到自主管理，数字是次要的。•海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。
员工•“人人是人才”，•“赛马不相马”。
组织技能•“优质优价”的定价策略•建立海外信息站和设计分部•形成广泛的国际技术联盟
个人目标和企业文化•“斜坡球体论”•OEC管理•“你能翻多大的跟斗，我就给你多大的舞台”。
环境因素•家电行业•全球化经济趋势•信息化带动工业化
海尔应该注意•21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思考的必要。•海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
海尔应该注意•想要在全球范围内达到甚至保持世界级的表现水准，海尔首先需要一个有相当规模的完整的管理团队，特别重要的是能不断学习进步。•他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。•恐怕只有在管理上取得长足的进步后，海尔才有可能拥有世界级企业。
海尔应该注意•海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通。•这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代。•重新学习、开阔视野和及时沟通从未向现在这么具有重要的意义。
海尔应该注意•企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。•海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。•作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
海尔应该注意•海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。•海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人。。•海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会有发展中的风险存在。•广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
海尔应该注意•进入世界500强不应该再是我们的目标，这只是一种自然的发展结果。新的评价指标如管理品质、产品与服务品质、创新和人才、资源分配的合理性、全球化影响等的领先，才是我们的真正目标，因为它们才是竞争力的真正表现所在。
案例3 德隆军团战略的分析•一、慨叙•2003年11月19日深沪股市全面恢复上涨（深市2003年9月30日已率先启动），而踏入2004年新年的第一个交易日（1月2日），德隆军团“三驾马车”的两个主力军“湘火炬(000549SZ)”和“合金投资（000633SZ）”结束了德隆军团连续几年的漫漫“牛”途，拉开了整个军团跳水序幕，而后，德隆军团旗下的股票相继跳水，近期因其加速跳水，“三驾马车”更是连续跌停，受其拖累沪指下跌了近150点，深成指下跌了400多点，均下跌近10%。
为什么德隆军团迅速崩溃了呢？•问题就出在德隆军团的巨额负债上。据统计，截止到2003年底，德隆军团整体负债总额竟达70亿之多（根据公开数据所得，指长短期负债和应付票据），扣除其相关货币资产，仍有40多亿的缺口，德隆决策层为了弥补这40 多亿的资金缺口，曾拟定了两大战略：
两大战略试图挽救德隆•第一战略是湘火炬A与合金投资的合并，两家公司合并以后可以空出一个课出来募集资金。以填补这个大窟窿。但该方案因未能得到证监会的同意而流产。于是，德隆就启动了第二战略。
第二战略•德隆的第二战略是想通过对现有的上市公司的增资扩股向广大的股民募集资金，因此，去年7月份湘火炬A就出台了一则每10股配售3股的“二次配股”的公告，但目前湘火炬这股票是死的，其流通筹码均大部分掌握在德隆自己人手中，配股也只能配自己的钱。盘活这些股票成了当务之急，要盘活这些股票，现在这么高的价位不可能有大量散户介入，股价必须进行战略性的回调，按照德隆的战略，利用这半年时间进行有计划的，在回调过程中将筹码分散给散户。
第二战略的失败•2003年8月德隆引进了来自GE和德勤的副总裁，两位老总的第一把火就是裁掉了号称德隆军团智囊2/3的投行人员，尽管德隆军团就存在40亿的资金缺口，由“德隆军团”旗下众多公司尚能维持正常运行。原德隆大量投行人员的外流导致德隆整个战略计划的外泄，原来的庄家得知这商业秘密，就纷纷大量抛售湘火炬，因为股价的下跌会直接影响他们的已得的收益。就连以前坚决锁仓的长庄也跟着抛售。随着股价的下跌，原本私募委托理财资金购买的股票均到了其协议警戒位，斩仓抛盘，于是引出了股票的二次下跌！•至此，本来的一次有计划的股价回归行情演绎出一幕券商争相杀跌的跳水行情，至此，德隆以无力扭转乾坤，从而导致了这场德隆军团大溃败。
二、德隆系基情况情况•新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
三、德隆的投资历程•资料显示，“新疆金融租赁公司”在“德隆系”的早期融资中扮演了非常重要的角色。这家公司是1996年2月由“新疆屯河”、“新疆德隆”等11家新疆公司和机构注册成立的。“新疆德隆”和“新疆屯河”各出资700万元，各占%股权。•1996年10月，也即在“新疆屯河”上市仅4个月之后“新疆德隆”介入“新疆屯河”，成为第三大股东(持股%)。介入“新疆屯河”半年之后，也就是在介入“合金股份”两个月前，1997年4月，“新疆金融租赁”发行了1亿元“特种金融债券”(期限为3年，年利率11%，在当时三年期11%的利率属于正常的)。
四、德隆的资金来源及运作模式•1、资本市场•（1）模式一•投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业的市场。•“合金股份”就是很好的例子：•1以997年，“新疆德隆”进入“合金股份”后，即宣布了1997年配股方案。股1，0共：募3比集例资，金总股本万股，共计配万股，价格5元/7752万元。•配股说明书中称，募集资金主要用于与“太司北京太空梭娱乐设备有限公合”合资组建“北京太合金动感电影成套设备开发有限公司”(下称“北京期金”)，总投资4000万元，“合金股份”占80%股权。项目投资回收年，年投资利润率80%。按计划项目应在2000年初才开始回收投资。•不如具果备该巨上大市的公资司产通增过值运能作力（，整德合隆）就以迅后速不套能现具出备手在，融资功能，短期也4月刚卖掉的ST 中燕就是很好的例子。
（2）模式二•投资于非上市公司——利用自己资源进行产业整合——IPO融资——出台系列方案、措施——增资扩股融资收购。这种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是为何德隆军团旗下有企业达100多家原因。
（3）模式三•投资于非上市公司——利用自己资源进行产业整合——无法IPO融资，置换进现有上市公司——作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”接连能够实现增资扩股的原因
2、资金市场•（1）参股银行业•参股银行业以便得到快捷的短期资金来源。•参股银行业的目的主要基于：•1能够迅速提供德隆相关企业的融资，以便解决应急资金；•2看中银行业相当低的资金成本；•3商业银行在我国刚起步不久，以后还会陆续上市IPO，参（控）股银行企业确实也是看中非常高的资产增值能力。
（2）参股券商、信托投资公司•参股这类企业的目的有：1通过券商、信托投资公司募集资金募集资金的形式多种多样，有委托理财、三方监管、国债回购等。所筹集到的资金一般大部分都重新投入二级市场，其回报率相当高一般在15%左右，最低也要12%，在资金紧缺的时候最高达到36%。2参股券商的目为了配合德隆军团的上市公司二级市场的运作，支撑股价，以配合整体战略的实施。另一个原因也同样是券商、信托投资公司跟银行一样，具有相当高的资产增值潜力。
3、股权质押贷款•公司第一大股东新疆德隆(集团)有限责任公司于2003年12月16日将其所持有的本公司法人股20520万股中的10020万股质押给招商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6月10日。
4、其他变相融资手段•利用诸如应收票据这样的融资手段是德隆军团另一资金来源方式。对于信用等级较好的企业，应收票据的抵押率最低可以只要30%（只有第一次办理银行承兑汇票才需要100%的抵押率），应收票据只要到银行一贴现，立即就可以变现，跟银行贷款没有什么两样。更何况现行贴现率跟同期短期贷款利率非常接近。
德隆的资本运作归纳起来有以下两类•一类是资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资的循环融资模式；•另一类是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保)—融资—投资—再担保—再融资—再投资的连环模式。
五、总结•1、货币链条断列和裁员造成商业秘密泄露影响战略失败•2、国家绝不允许“金融帝国”出现•3、成也是钱，败也是钱
1、货币链条断列和裁员造成商业秘密泄露影响战略失败•德隆的这场危机首先来自于国家银根紧缩政策与疏而不漏的银行监管。但更重要的是，银行资金停止供血引发了社会资本的恐慌，这方面的失血更将德隆深深地推进了目前的窒息危境。•有确切消息透露，德隆老三股连续跌停后，江浙一带的地下资本对德隆凶猛逼债，这部分资金规模达到上百亿元，德隆面对这一气势汹汹的逼债兵团，束手无策，彼此和气尽失。4月24日，就有扬州的地下资本逼债。另外，江浙的企业也有不少加入逼债兵团。•德隆向社会高息拆借资金和进行国债回购是德隆支撑其资金链的重要手段，其总体规模远不是百亿单位能够衡量的。
1、货币链条断列和裁员造成商业秘密泄露影响战略失败•北京地区拆借资金的回报率一般为10％年息，德隆长期以双倍于此的回报率向社会拆借资金。•据相关消息，在南方某省，2002年仅赛格证券就为德隆输血6个亿，但2003年德隆在该省总共只筹到2亿－3亿元。同年德隆旗下的德恒证券武汉营业部为德隆融来2亿－3亿元的资金；这一年德隆在北京市场只融到1笔资金，仅1亿元。•德隆进行国债回购的手法有二，其一，通过直接或间接控制商业银行。德隆在间接控制兰州商业银行之后，2002年底前后一笔国债回购就做了20亿。德隆控制的商业银行目前已知的有石家庄、株洲、昆明、南昌、兰州的商业银行等。•其二，以外围资金委托与其关系密切的证券公司和信托公司进行国债投资，然后证券公司和信托公司再将国债进行回购，回购的现金转到德隆指定的帐户。
2、国家绝不允许“金融帝国”出现•2003年，德隆在上海专门成立了友联战略管理中心，专司旗下金融机构的整合。•德隆的“金融帝国”已具雏形：金新信托、伊斯兰信托、新疆金融租赁、新世纪租赁，以及包括南昌、昆明、株洲、兰州、石家庄商业银行在内的多家商业银行。•银监会绝不允许出现所谓的民营资本为背景的“金融帝国”。以目前中国的金融环境，这是一步绝不能落子的险棋。德隆在金融领域的急剧扩张引起了监管层的警惕。
3、成也是钱，败也是钱•德隆集团的总资产是222亿。德隆的发展模式可以用“资产并购”四个字来概括。有分析人士说，德隆正是用这222个亿在资本市场上撬动资金搭建自己帝国的。•据一家财经杂志报道，巨资投入并没有让产业链产生足够的现金流。比如，经过五年的发展，老三股的主营业务业绩不见明显增长，反而是总的对外担保额超过净资产100％。•农业、食品业、水泥、电动工具、汽车零配件、重型卡车、机床业、流通业……德隆的产业链过于庞杂，在收购企业时泥沙俱下，同时产生了对资金的极度渴求。
3、成也是钱，败也是钱•2002年年底，德隆一位运作资金的高层到北京找资金，说有一条资金链缺口5个亿，而德隆的资金链至少在十条以上（50亿以上）。•为了融资，德隆长期开出18％年息甚至更高的回报率进行融资，这在市场上人所共知。德隆在某省会城市租了四五层楼，以四星级宾馆的标准进行豪华装修，每年房租就高达1000万元，里面的工作人员有80多人。他估算，德隆在此地融资的成本在20％－30％年息左右，所以其年收益必须要达到50％以上。•一位不愿透露姓名的发改委官员说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。”
