摘 要
多元化战略是企业发展到一定阶段而实施的一种重要发展战略，其基本特征
是企业在权衡企业能力、企业风险、企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会
的最优组合。企业通常在发展过程中，首先考虑实施“一体化”战略，待“一体化”发
展到一定程度后而转向多元化发展。
多元化战略的实施是需要一定条件的，要求对企业的市场环境、实施动因和
内外部因素进行综合分析。弘业集团作为传统外贸公司，以往一直实施以外贸为主
营业务的一体化发展。近年来其政策环境、国内外市场、竞争对手等市场环境因素
均发生了很大变化，促使弘业集团进行重新市场定位，努力从原来的一体化发展转
向多元化发展。弘业集团实施多元化发展的动因来自多方面，其中包括企业持续经
营的需要、企业最高领导层的价值趋向、吸引融资的动力、企业自身能力和内部资
源的充分利用、利润驱动、分散风险等。而市场经济的逐步完善、外贸行业的充分
竞争、科技进步等使弘业具备了多元化所需要的外部环境；弘业多年努力所培养的
自身核心能力、外贸主业的成熟发展、企业事业部制的组织结构、融资能力、企业
品牌以及弘业企业家的创新和冒险精神也是弘业具备了多元化发展的内部因素。
目前。弘业除外贸主业外，已涉足货运代理、工艺品生产销售、环艺设计、
物业管理、信息产业、房地产、投资、期货经纪、汽车进口和销售等九个新领域，
这些新领域的进入分别采用了投资设立、外部并购、联盟合作和债务重组等进入方
式，其中弘业期货采用了外部并购的方式成立，绕过很多进入壁垒。对其他企业的
多元化发展具有一定的借鉴意义。弘业根据多元化进程，先从与外贸主业关联度很
高的货运代理业入手，逐步发展到关联度较强的工艺品生产销售和环艺设计两个领
域，最后再涉足关联度最弱的物业管理、信息管理、房地产、投资、期货经纪等领
域。从经营规模上看，弘业先成立规模较小的新领域公司，再逐步成立规模较大的
公司。弘业在多元化进程中较少涉及生产领域。
从多元化发展的现状分析，弘业通过多元化发展增加了新的利润增长点，有
效分散了经营风险、更加充分的利用公司的资源和能力，并增强了员工的竞争意识，
取得了一定成绩。但从整体上，由于缺乏经验，仍然存在不少不足，有待进一步改
善。本文对弘业多元化中存在的不足进行了分析，并提出了改进的建议。
关键词 多元化战略 核心能力 关联度 企业资源
Abstract
Diversification is an important strategy of development, which is actualized when
an enterprise develops to a certain degree. It’s distinguished that the enterprise look
forward to the optimum cooperation between capabilities and market opportunities by
studying of its capabilities, risks and profits. During the development, an enterprise first
chooses to utility the integration strategy, then converts into diversification strategy
when the integration develops to a certain degree.
Diversification strategy requires several factors. Before conducting it, the
enterprise should comprehensively study the market environment, the motivations and
the reasons, the internal and external factors and so on. As a foreign trade company,
Holly Corporation ever insisted the integration strategy that only focused on the foreign
trade. However, in recent years, the political environment, the national and international
market, the opponents in foreign trade have largely changed, which impulse Holly to
adjust its status in market and try to convert the integration into diversification. The
motivations and the reasons that Holly develops in diversification come from some
factors, which include the requirement of its persistent development, the value trend of
its leader, the impulsion of financing, sufficient utilities of its capabilities and resources,
its profits and the scatter of risks, etc. With the improvement of marketing economics,
the competition of the foreign trade and the technical development, Holly has owned the
indispensable external environment. It supports Holly to develop the diversification
strategy. And in the past few years, Holly has progressed in core competence,
organization structure, financial capability, the brand，the leader’s innovation and risk
spirit and other parts, all of which are the internal factors, and support Holly to
develop in diversification.
Today, besides the foreign trade, Holly has entered nine new include
transportation, producing of the arts and grafts, environmental design, management of
community, IT, realty, investment, futures broke, importing of automobiles. These
companies are established in different ways, such as direct investment, external
purchase, cooperation and debt recombination. Among these new companies, Holly
Futures Broker Company is established in external purchase, which helps it successfully
exempt from the entering cumbers and can be used for reference to other corporations.
In accounting to the degree of the diversification, Holly first entered the transportation,
which has the higher association degree with the foreign trade. Then it developed the
producing of arts and grafts and environmental design. The two of them have also the
high association degrees with the foreign trade. Lastly Holly considered entering the
community management, IT, reality, investment and futures brokers, all of which have
the lower association degree with the foreign trade. Analyzing the sizes of these new
companies, Holly first established smaller companies and then established the larger
ones. Furthermore, Holly is seldom connected with the manufacturing.
Through the analyzing of the diversification of the Holly, we can learn Holly has
gained several advantages. By means of diversification, Holly increases the number of
the profit centers, efficiently scatters the marketing risk, makes more use of its
capabilities and resources, and increases the personnel’s competitive consciousness.
However, overall Holly is scarce of experience in diversification, so there’s still some
shortages in the development, which requires be further mended. The thesis states and
analyzes those shortages and gives the several suggestions on improving.
Key words: diversification strategy，core competence，association degree, enterprise
resource
目 录
引 言…………………………………………………………………………………1
第一章 弘业集团实施发展战略的历史与现状研究………………………………2
第一节 弘业集团发展历程……………………………………………………2
第二节 弘业集团外贸主业的市场环境分析…………………………………3
第三节 弘业的竞争优势和劣势………………………………………………8
第四节 弘业由一体化发展战略向多元化发展战略转变过程………………10
第二章 弘业实施多元化战略的动因及现实条件…………………………………13
第一节 弘业实施多元化战略的动因…………………………………………13
第二节 弘业多元化战略的外部条件分析……………………………………17
第三节 弘业实施多元化战略的内部条件……………………………………19
第三章 弘业多元化战略的实施情况分析…………………………………………24
第一节 弘业对新领域的进入…………………………………………………24
第二节 弘业实施多元化战略的行业选择特点………………………………28
第三节 弘业多元化发展的企业经营情况分析………………………………30
第四章 对弘业多元化经营战略的评价及建议……………………………………33
第一节 弘业实施多元化战略取得的成绩……………………………………33
第二节 弘业多元化战略的实施中存在的不足………………………………34
第三节 对弘业今后发展多元化战略的几点建议……………………………41
结 论………………………………………………………………………………46
参考文献………………………………………………………………………………48
后 记………………………………………………………………………………49
引 言
多元化发展战略是与专业化经营相对应的战略，其基本特征是企业在权衡企
业能力、企业风险、企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合,也
是企业通过寻求范围经济实现自身成长的途径 1 。准备进行多元化发展的企业，必
须先根据自身发展阶段和当前状况，分析其所在的市场环境和市场形势，研究自身
发展多元化战略的动因以及是否具备多元化发展所需的外部和内部条件，以确定多
元化战略的可行性。在确定多元化发展方向后，企业还要选择多元化程度、多元化
发展后进入的行业及进入方式、多元化发展的新业务与企业原有主营业务的关联程
度，从而重新调整企业资源利用和能力组合。
弘业集团是江苏省著名的大型外贸集团，多年来一直以外贸业务为主进行自
身发展的，专业化程度非常强，并为适应外贸业务的发展趋势积极实施纵向一体化
战略，取得一定的成绩。而近年来随着市场环境的变化，外贸业务的竞争日益激烈，
单纯的发展外贸业务尤其是以轻工产品为主的外贸业务必将使企业面临越来越大
的经营风险和竞争压力；同时随着弘业企业规模的不断扩大，仅仅依靠外贸业务越
来越难以满足自身的不断成长和发展的需要。弘业集团积极研究所处市场环境、自
身优势与能力，逐渐探索并实施多元化的企业发展战略。目前我国的社会主义市场
经济日益完善，新兴行业层出不穷，为弘业在新的领域中大展宏图提供宽广的舞台，
另外随着弘业在外贸业务的多年发展与自身积累，已具备了较为雄厚的资金势力、
品牌优势以及营销、企业管理等多方面的资源和能力，为弘业的多元化发展提供了
有力的支持。2001 年集团正式提出“三大支柱”的企业发展方向，正式全面实施多
元化发展，这一举措标志着公司正式实施多元化发展战略。目前弘业集团已积极涉
足文化产业、信息产业、投资管理、期货经纪、国际物流、房地产业、物业管理等
多个领域，已初步形成了多元发展、集中拓展的发展格局，几年来的多元化发展使
弘业取得了相当的业绩，但同时也暴露出一些不容忽视的问题。笔者多年从事弘业
集团企业管理工作，经历了弘业集团从纵向一体化向多元化发展的整个过程，对弘
业多元化战略实施状况的掌握较为详实并有自己的见解。
本文主要就弘业集团的发展历程和现状进行分析，研究其所处的市场环境的
变化，分析弘业实施多元化经营战略的动因、自身具备的现实条件，并对弘业具体
实施情况以及多元化发展中的成绩、问题进行深入探讨并提出改进建议。
1 参见李敬著《多元化战略》第 2 页，复旦大学出版社 2002 年 11 月版
第一章 弘业集团实施发展战略的历史与现状研究
第一节 弘业集团发展历程
弘业集团是以江苏省人民政府为投资主体成立的大型国有独资公司，是以江苏
省弘业股份有限公司为主要子公司发展裂变而来的。弘业股份的前身为江苏省工艺
品进出口集团股份有限公司，原为中国工艺品进出口集团总公司的江苏分公司，成
立于 1979 年，当时注册资本仅为 178 万元，员工 71 人。主要经营珍珠、草柳编制、
玩具等 7 个工艺或轻工小商品的出口贸易。由于外贸人才缺乏、办公用房紧缺、工
作设施简陋等诸多困难，公司举步为艰，长期处于无盈利甚至亏损的境地，常年靠
总公司贴补过日子。1988 年公司开始试行三年承包经营，经过努力终于实现“自主
经营、自负盈亏，三年打平，略有盈余”的目标，改变了过去年年亏损的局面。20
世纪 90 年代随着市场经济的逐步发展，江苏工艺的外贸业务面临着日益激烈的竞
争，外贸人才流失严重，老的公司体制已经与市场的要求严重背离。为了适应新的
形势，公司于 1994 年对各个部门进行了大刀阔斧的机构改革和人员调整，采取定
编、定岗、定员的办法，精简人员，明确个人职责和分工。同时进行公司股份制改
革，将原国家为单一投资主体的全民所有制企业改革成为由国有控股、国有法人和
职工个人参股的股份有限公司，职工的身份也由原国有企业职工转变成为职工和股
东的双重身份，职工参与公司事务的积极性得到很大提高。同年公司内部实行承包
经营，调整内部利益分配机制，打破平均主义，使出口实绩直接与奖励挂钩，充分
调动了外贸业务人员的积极性。1997 年公司成功在上海证券交易所上市，成为全
国工艺品进出口行业中第一家上市公司，也是江苏省外贸行业的第一家上市公司。
公司的成功上市使公司在发展历程中完成了一次大的飞跃，为公司的大步发展注入
了强大动力。上市以来，公司发展迅猛，1999 年在原“江苏工艺”的基础上进行自
我裂变，成立江苏弘业国际集团。
目前江苏弘业国际集团已成为江苏省十大外贸集团之一，连续多年进入全国
“500 家最大进出口企业”行列。其中弘业股份是集团的核心企业，注册资本 亿
元，年出口额达 2 亿多美元，与六十多个国家建立了贸易关系，经营包括轻工、工
艺、纺织品、服装和机电等行业 40 多个门类上千个品种，主要出口商品有：服装、
鞋帽、玩具、纺织品、抽纱、箱包、日用品、家具、礼品、草柳、文体用品、
电动工具和五金工具等。集团积极扩大经营规模，在南京以外的华东地区投资设立
了无锡公司、常州公司等 10 家外地子公司，吸纳了各地众多的业务员。在发展和
完善传统优势的进出口贸易的基础上，集团还积极发展与贸易性经营相连接的上游
生产基地的建设，自建或并购了江宁工业园、江苏蔺艺草制品公司、宁波弘艺装饰
制品公司、钟艺箱包公司等货源基地，并积极发展海外贸易窗口。2001 年“江苏省
工艺品进出口公司”正式更名为“江苏弘业股份有限公司”（以下简称弘业股份），其
公司的经营范围也由原先的外贸主营业务拓展到更广泛的领域，突破了外贸公司的
行业限制，同时集团正式提出并确立“三大支柱”的多元化发展战略，即以进出口贸
易、高科技投资和房地产三大经营支柱， 这一举措标志着公司正式实施多元化发
展战略。目前弘业集团已积极涉足文化产业、信息产业、投资管理、期货经纪、国
际物流、房地产业、物业管理等多个领域。2002 年公司在 1994 年股份制改革的基
础上进一步深化改革，进行了国有控股、投资主体多元化的大胆尝试，把原各业务
部改制成为自主经营、独立核算的有限责任公司，并鼓励业务员根据其业绩的情况
进行参股，使业务员在公司发展中发挥更大的主动性和积极性。弘业股份的这项改
革走在了全省外贸行业的前列，为全省外贸行业开拓了新的改革和发展方向。
第二节 弘业集团外贸主业的市场环境分析
一、外贸业务的政策环境
外贸行业在中国长期作为一种“特殊行业”来经营和发展，尤其在 20 世纪 70、80
年代的计划经济体制下，外贸作为国家对外交往的重要组成部分，被国家提高到“外
交事务”的高度，当时外贸公司从本质上并不是企业，而是国家进出口计划的执行
者。20 世纪 90 年代以来市场经济在我国蓬勃发展，但国家对外贸行业一直保持着
国有垄断和政策扶持，国有外贸公司在几乎“完全垄断”的状态迅速壮大和发展。但
随着市场经济的逐步完善，尤其是中国加入 WTO 以来，外贸行业以往的特殊地位
受到了前所未有的动摇和冲击，外贸作为企业的经营行为，和其他内销行为一样只
是我国企业的商务活动的表现形式之一。不再具有任何特别之处。弘业作为国有外
贸企业面临的政策环境发生着根本性的深刻变化，具体表现为：
1、进出口经营权逐步放开
以往外贸公司依靠国家赋予的进出口经营权享有外贸经营专权，其他私营、
外贸等企业进出口商品必须委托外贸公司代理。因此外贸公司即使不主动去寻找和
吸引客户，单单依靠本公司的进出口经营权对其他公司在代理出口业务上收取手续
费就可以获得可观的利润。我国实行外贸经营权审批制度的目的是控制外贸经营风
险，维护外贸秩序，但这种做法限制了我国外贸行业的健康发展，限制了外贸行业
内部的公平竞争，与国际通行的做法不符，也与 WTO 的要求相背离。因此，入世
以来国家进出口经营权逐渐放开，门槛一降再降，无论是国有企业、个体独资还是
私营企业，只要满足一定资本规模和出口规模的要求，就可以申请自营出口经营权，
甚至对以往控制较严的生产型企业进出口经营权的申请条件也给予相当程度的放
开。更为引人注目的是上海浦东新区于 2002 年率先提出只要满足注册资本 100 万
元以上，年出口 100 万元美元以上即可申请进出口经营权，这就意味着进入外贸行
业已毫无政策门槛可言，进出口经营权已完全不再是国有外贸公司享有垄断特权的
特殊屏障。
2、配额分配政策倾斜
对于一些需要配额或许可证的出口商品，外贸公司在以往更是占尽“政策优
势”。尤其象弘业这样的省级大型外贸企业，由于出口规模大，多年来享受着分配
得来的出口商品配额。虽然入世以前配额已普遍用招标的方式来代替分配方式进行
分配，但国有外贸企业在配额使用上的优势地位仍未根本得到动摇。每年弘业股份
仅靠配额商品这种天然优势产品来赚取的利润就占公司利润总额的 40%以上。那
些拿不到配额的小公司和生产性企业即使手里拿着客户的订单也只能到弘业集团
这样的国有外贸公司代理出口。入世使我国的出口配额政策发生了重大调整，尤其
是以纺织品为主的被动配额到 2005 年将全面取消，长期以来中国纺织产品在欧美
市场受到歧视性限制进入的情况将彻底改变，这对整个中国外贸出口无疑是大有益
处的，但对于习惯于享受配额商品高额利润的国有外贸公司来说却意味着配额垄断
被彻底打破，他们将面临来自中小外贸公司、生产性企业的正面竞争。
3、国家大力推进“科技兴贸”战略
为适应入世的新形势，我国全面实施“科技兴贸”战略，具体表现在：大力推进
高新技术产品出口；国家鼓励大力引进国外的先进技术，运用高新技术改造传统出
口产业，提高传统出口产品的技术含量和附加值，“以进口促出口”；要鼓励成熟的
产业技术出口，促进国内技术开发和企业技术创新，带动中国高新技术产品出口，
这也是以后几年我国外贸行业发展方向所在。而弘业集团主要以出口传统轻工产品、
中低档纺织面料及服装为主，这些产品基本都属于劳动密集性产品，技术含量和附
加值较低，而在国家鼓励的高科技产品出口和技术出口领域几乎没有涉足，毫无经
验，这与国家“科技兴贸”战略的外贸发展方向不相一致，短期内享受不到国家政策
的鼓励和好处，不利于其进一步发展。
4、在发展出口的同时积极鼓励进口
我国以往一直大力发展外贸出口，以增加我国的外汇储备，而对于进口则采取
谨慎、限量发展的态度。而随着我国人民币升值压力的日益加大，央行、商务部不
得不重新制定政策，在发展出口的同时积极鼓励外贸进口的发展，以缓解人民币的
升值压力，为出口创造好的发展环境。弘业集团多年一直以出口为发展方向，而对
于进口领域则一直未有真正的拓展，尤其 1999 年弘业为他公司代理进口法国葡萄
酒，由于遭遇商务欺诈而受到严重的经济损失，自此，弘业对进口业务更为谨慎。
目前仅限于不垫付资金的代理进口业务。
5、政府增强对民营经济的政策扶持
民营企业近年来异军突起，飞速发展，越来越成为我国经济发展的重要组成部
分。各地政府纷纷建立民营创业园，采取不同形式的减免税费等扶持政策，以鼓励
民营经济的发展。南京也建立了这种民营创业园，民营外贸公司可以享受更为有利
的政策而得到更大的发展，这对国有外贸公司也形成了强有力的竞争。十六大以来，
我国对民营经济的鼓励政策更加明确，目前江苏省省九大国有外贸集团中以舜天、
弘业为试点，以民营企业参股、MBO 等形式减少国有股份的比例，积极推进国有
外贸集团的改制，弘业集团的政策环境将面临着更大的改变。
6、其他优惠政策
弘业每年还享受来自省外经贸委分摊的各种交易会的摊位以及其他各类政策
的倾斜等，随着市场经济不断深化，这些优势也将逐步取消。
二、外贸业务市场分析
1、国际市场
随着国际合作和国际分工的加强，中国以其廉价的劳动力在劳动密集型产品
方面在国际市场上仍然保持了优势地位。弘业多年来主要优势出口产品为蔺草产品，
玩具、鞋类等轻工产品以及各种纺织品。这些产品均为劳动密集型产品，附加值较
低。国际市场环境的变化，对上述这些产品的出口也产生一定的影响：
（1）部分传统优势产品市场日渐萎缩
以出口日本为主的蔺草产品为例，原来一直是公司的重要利润来源，作为中国
蔺草产品出口的第三大贸易公司，弘业股份有着稳定的市场需求，其产品品种多年
来变化不大，主要是一些与日本传统生活模式相联系的塌塌米、草席、草垫等。随
着时代发展，这些传统的日式产品的需求量日渐萎缩。另外蔺草的生产主要集中在
安徽、江苏苏州、浙江宁波等地，弘业股份在苏州和宁波建立了生产基地，由于蔺
草产品的生产十分艰苦，苏州、宁波有属经济较发达地区，生产工人以 80 年代进
厂的老工人，很多即将退休，而年轻人又没人愿意再从事这种艰苦的生产劳动，蔺
草产品的生产受到冲击，人工成本逐年上升。
另外文房四宝、珍珠等传统优势商品的出口也日渐萎缩。
（2）劳动密集型产品的竞争日益激烈
鞋类、玩具、礼品等也是主要出口产品，这些产品技术含量少，行业进入壁
垒低，竞争十分激烈。尤其 20 世纪 90 年代以来，苏南、浙江涌现出了大批个体、
私营的生产型企业，以快速的反映、低廉的价格强占国有外贸公司的国际市场，甚
至有个别企业为了占领市场，吸引国外客户，以低于成本的价格超低销售，充斥市
场。另外，韩国、台湾等以产品品种的多样化、更新速度快、生产规模大等也加剧
了这些产品的国际市场的竞争。
（3）国际市场的非关税壁垒和法律纠纷增多
随着中国入世，中国企业普遍获得了更为广阔和公平的国际市场的竞争环境，
世界面对低廉的中国产品，更多的采用非关税壁垒手段对本国市场进行保护。
另外，国际市场的复杂性也日益加剧，法律纠纷频繁，也一定限制得影响了中国的
产品出口，虽然入世为中国商品在国际市场的公平竞争提供了一定保证，但是中国
产品由于价格低廉、产量可观而仍容易成为众矢之的。弘业的出口产品经常遇到产
品质量、信用证条款、客户违约等引起的法律纠纷并造成了一定的损失。
（4）中间商控制仍然存在
由于我国外贸行业发展时间较短，尚未在国际市场上树立成熟、良好的商业
形象，致使很多欧美客户对国内的外贸公司没有足够的信任，宁愿通过中间商采购
也不愿意将订单直接下给国内外贸公司。因此我国外贸出口普遍受到来自中间商的
控制，弘业集团也不例外，通常是从香港、台湾等中间商获得订单，而最终进口国
有可能是欧美等国。这样，出口商品的相当部分利润被中间商所挤占，由于中间商
控制着国际市场相当份额的订单量，致使弘业集团不得不忍受其控制和利润挤压，
短期内很难摆脱现状。
2、国内市场
作为以外贸为主营业务的企业，弘业多年来关注国际市场的开拓，却忽视了国
内市场的培育。很多优势产品虽然在国际市场上较为知名和畅销，而国内市场却知
者甚少。知名度不高。公司也曾建立了一些商品专卖店、零售商店等销售窗口，但
收效很不明显，目前国内市场基本没有打开局面。
进口业务由于风险较大，容易积压资金，弘业开展得也十分有限，目前仅限
于代理进口业务，收取有限的代理进口手续费。面对巨大的国内市场，弘业在国际
贸易方面的优势没有得到体现。
三、外贸业务的竞争对手
随着国家外贸政策的逐步放开，再加上外贸行业的专业技术壁垒较低，其竞
争日趋激烈。目前弘业股份主要面临着以下几种主要竞争对手：
1、大型国有外贸公司
江苏是全国的外贸大省，大型外贸公司众多，竞争也十分激烈，仅在南京外
贸集团就有几十个，除弘业集团外，年出口额在 2 亿美元以上的大型外贸公司就有
舜天集团（原江苏服装进出口公司和江苏机械进出口公司）、苏美达集团（原江苏
设备进出口集团）、开元集团（原江苏轻工品进出口公司和江苏纺织品进出口公
司）、汇鸿集团（原江苏针棉进出口公司和江苏土产进出口公司等）、苏豪集团（原
江苏丝绸进出口公司）、海企集团、中江集团、南京纺织等等。这些有着基本相同
的外销渠道、货源工厂以及管理机制，其竞争几近白热。随着国有外贸垄断局面的
打破，各大集团均加强改制，加大投资，以更灵活、更优越的条件来吸引国际客户、
引进外贸人才。再加上各大集团已不再仅限于自身的传统优势出口商品品种，大力
拓展其他商品，在商品的品种和款式上下功夫，不断推出新品。使各公司出口商品
在种类上重复现象严重，竞争加剧。
2、私营外贸公司
私营外贸公司主要是由一些原国有外贸公司的业务骨干脱离原公司后成立起
来的。这些业务员通常是原公司的中坚力量，手中握有大批订单，和客户的关系也
十分稳定。脱离原公司后能够立即成立和发展自己的外贸公司，迅速形成规模。这
些私营外贸公司的优势是机制灵活，对市场的敏锐感强；费用控制得力，通常除了
财务人员之外，很少专门设置管理部门和人员，管理费用较低；专业性强，大多专
攻一、两个重点产品，能够迅速开拓市场。缺点是规模小、资金有限，不能接受大
的客户订单。但最近几年随着私营经济的蓬勃发展，一些小型私营外贸公司也在不
断做大做强，如南京的华瑞公司，在规模、资金甚至人才方面都具备了较强的势力，
再加上私营公司的自有优势，完全可能与大型国有外贸公司相抗衡，已成为弘业不
可小视的竞争对手。
3、生产型企业
长期以来收购制在我国外贸实践中占据很重要的地位，即由外贸公司将生产企
业的产品买断，由其负责出口及承担风险。从传统的收购制下弘业在外贸经营中主
要以“中间商”的身份出现，以其订单对生产型企业加以控制，生产型企业由于订单
和自营进出口经营权等原因，只好依附于弘业这种专业外贸公司，依靠外贸公司的
订单生存，长期以来其发展受到了一定的限制。但随着市场经济的发展，生产企业
实力不断增强，尤其是进出口经营权的逐步放开，生产企业不再甘心只作外贸公司
的“货源基地”，而是纷纷申请自营进出口经营权，直接涉足外贸领取，主动出击争
取订单，逐渐摆脱外贸公司的控制。近几年随着外贸代理制逐步取代传统收购制，
即使暂时没有获得自营进出口经营权的企业也积极通过国际市场获取商品信息再
通过专业外贸公司代理出口，以摆脱束缚，提高利润。同时，由于生产企业对出口
商品生产流程熟悉，通常设有打样中心，设计能力较强，商品的更新换代较快，吸
引了相当的客户。再加上外贸公司对其控制能力的不断减弱，使得外贸公司在贸易
谈判中的竞争力严重受挫。目前生产企业已经冲到外贸出口领域的前沿，自营出口
规模不断加大，对弘业等外贸公司的业务发展甚至生存都造成了很大的威胁。
第三节 弘业的竞争优势和劣势
一、竞争优势
1、资金优势
由于弘业的外贸公司性质，其资产质量较好，负债率较低，资金流转快，资本
积累迅速，因此在营运资金方面具有相当的实力。到 2002 年年底，集团净资产总
额已达到 亿元，公司流动资产 亿元，流动比例为 ，资金流行性强。
弘业的资金优势使其能够接收大订单，增强国际谈判能力，同时还使公司进一步拓
展经营范围、建立多种商品板块，增强设计打样能力等成为可能。尤其是 1997 年
公司通过上市在证券市场募集了大量资金，2001 年又成功配股，为公司的深入发
展提供强有力的资金支持。
2、品牌优势
弘业几年来一直致力于品牌的树立，以“爱涛”冠名的南京电视台极限拍卖节目
已在南京地区深入人心。为树立品牌形象弘业近年来还多次以“爱涛”冠名赞助开展
各种大型文化活动，比如 1999 年以上海承办《财富》论坛年会为契机，在上海世
贸大厦举办爱涛艺术精品展览；2001 年参与承办江苏省第六届艺术节；2002 年在
北京中华世纪坛举办“江苏文化月”艺术精品展览等等。另外弘业还利用自身工艺方
面的优势，多次为外国元首访华和江苏省外事活动提供礼品。最具代表性的是 1998
年美国总统克林顿访华，江泽民总书记赠送的克林顿全家福丝毯就出自弘业之手，
这些努力都为公司树立自身公司形象和宣传“爱涛”品牌发挥了重要作用。在此基础
上，弘业利用传统工艺品出口的优势，使“爱涛”品牌与工艺精品相联系，鼓励业务
人员在出口商品中使用“爱涛”商标，在经营中不断强化“爱涛”品牌，在外商中也产
生了良好的反响。“爱涛”品牌已多年被评为省级知名品牌，在外国客户中也有相当
的知名度，弘业多年来致力于品牌、企业形象等无形资产的努力已收到初步效果。
为弘业增加出口商品差异化、增强竞争力发挥了重要作用。
3、生产优势
外贸公司通常习惯于以采购形式交付订单，而不愿主动涉足需要投入大量资金
和人力的生产活动。随着外贸行业的不断发展，没有生产基地的单纯外贸行为受到
了严重的冲击，为稳定货源、增强外贸市场竞争力，弘业适时建立了多个生产基地，
如在江宁建立了江宁工业园，主要生产长毛绒玩具、鞋帽等；建立江苏蔺艺草制品
厂、宁波弘艺装饰制品公司，主要用来生产出口日本的蔺草制品；并购钟艺箱包生
产箱包产品等等。这些生产基地的建立，为公司有效控制出口商品成本、稳定货源
供给和商品质量，保证供货期，积累商品生产经验，增强设计打样能力等多方面都
起到了积极的作用。
4、部分优势出口商品的规模效应
弘业多年的外贸经营，逐渐形成了自己优势商品，比如蔺草制品、玩具、礼品、
特艺品等等，这些商品的客户都是多年与公司合作的老客户，订单较为稳定，而且
相当一些商品经过多年的经营逐渐作大，每年订单都固定在几百万美元。有利于公
司集中采购或生产，发挥规模效应，降低出口商品成本和相应的运输、保险等费用。
二、竞争劣势
1、整体规模较有限。虽然弘业已挤身于省内大型外贸公司的行列，但是与舜
天、苏美达等超大型贸易公司相比，其规模仍显有限。在近三年省内十大外贸集团
的排名来看，弘业虽勉强进入十强，但其规模排名只能徘徊于九、十之间。况且随
着国有外贸行业垄断时代的结束，竞争的日益激烈，要想在外贸行业中继续将“蛋
糕”作大十分困难。
2、利润率逐年下降。
（1）弘业的优势商品多为技术含量较低的工艺品和轻工品，进入壁垒低、成
本小，因此竞争尤为激烈，激烈的竞争和进入者的不断增多，使行业内的利润率不
断被摊薄。
（2）生产企业凭借其不断增强的实力和天然的优势，吸引了大批客户，使弘
业相当部分的业务被夺走，只能以代理形式来吸引部分业务，勉强维持出口创汇的
规模，而代理业务只能收取极为有限的手续费，大部分利润转移到生产企业。目前
由于各大外贸公司纷纷抢夺代理市场，代理费逐年下降。因此在出口规模不变或略
有增大的情况下，利润总额却很难维持原有水平。
（3）个别业务员处于个人利益的考虑，连同生产工厂抬高商品的采购成本，
而自己从中获取好处，或者降低外商的出口价格，从公司支付给外商的佣金中获得
反佣。这种情况在外贸行业中普遍存在且屡禁不止，使得公司的利益受到严重损害。
3、未能完全摆脱“中间商”的尴尬境地
弘业虽然通过多年努力成立了一些生产基地，但是大部分出口商品仍保持着“订
单采购”的模式，其客户的开发和市场的开拓都受到生产厂商品质量和设计能力的
影响，而生产企业实力的加强使弘业对其控制能力不断削弱，再加上外贸市场竞争
的加剧，外国客户不断增加谈判筹码，提出苛刻要求，使弘业同时受到来自外国客
户和货源工厂两方面的压力，处境十分尴尬。
4、固定费用较大
弘业与其他私营外贸公司相比综合管理人员较多，其中包括人事部、财务部、
总经办、审计企管部、证券部等部门人员，这些部门不能直接产生经济效益而且普
遍存在“机构臃肿，人浮于事”的现象，虽然公司多次进行减员，但效果仍不明显。
根据目前标准，业务员每人每月至少要承担 4000 元的管理费用，再加上房租、物
管、单证等费用，商品价格下降空间非常有限，与那些规模较小、管理人员少的私
营外贸公司相比在出口商品定价上处于不利地位。这也是目前国有外贸公司普遍存
在的问题，如不能很好的解决，将成为其进一步发展的羁绊，很难与发展势头强进
的私营外贸公司相竞争。
第四节 弘业由一体化发展战略向多元化发展战略转变过程
一、“一体化”发展战略的探索
20 世纪 80 年代以来弘业一直积极进行“一体化”发展战略的探索，试图通过规
模的扩大给企业带来可观的效益，实现企业的成长。主要包括对上游货源工厂、下
游贸易渠道的延伸，具体表现为：
1、积极建立货源基地，对上游进行延伸
如上所述，货源基地的建立对外贸公司的发展至关重要。20 世纪 80 年代以来，
弘业一直探索着货源工厂的建立模式。弘业曾尝试以“工贸联营”的形式对一些生产
企业进行参股，以加强对这些企业的控制，使其更好的服务于外贸业务。这种“工
贸联营”的形式在相当一段时期为弘业的外贸业务发展发挥了重要作用，但近年来
这些联营企业经过十多年变迁，一部分已经破产倒闭，一部分被其他工厂兼并，还
有部分通过改制等形式变成私营企业。弘业对这些企业的控制力也已日渐削弱，目
前弘业正逐步放弃联营形式、收回投资款项。
20 世纪 90 年代以来，弘业积极建立自己的货源基地，最为典型的就是江宁工
业园，弘业股份根据自己的经营品种，重点生产毛绒玩具、鞋类以及帽子等轻工产
品，目前已初具规模。这些货源基地的建立，稳定了供货渠道，减少了对原货源工
厂的货源依赖，在与外商的商业往来中增强了谈判能力。另外弘业在苏州、宁波等
地建立了蔺草产品生产基地，主要生产出口日本的踏踏米和其他草制品。2001 年
日本对中国出口的蔺草产品加收高关税，弘业股份积极做出反应，赶在其制裁实施
日之前加紧出货，货源基地在这一事件中发挥了重要作用，保证了公司效益。如果
没有自己的货源基地，生产和成本都控制在别人手里，很难作出如此迅速的生产调
整，那公司将遭受严重损失。弘业还通过购并、重组等形式，控股了一些一直为其
提供货源的生产能力较强的工厂，如购并钟艺箱包厂、参股重组江阴第五毛纺厂等。
2、贸易渠道的延伸
弘业的出口商品主要面对的是一些跨国采购商、外国进口公司以及一些个体中
间商等，而不能直接延伸到外国的商品零售和批发市场，为此弘业建立了一系列驻
外公司如香港钟山公司、阿根廷公司、美国公司等，作为弘业的贸易窗口，这些公
司积极发挥地域优势、开拓贸易渠道，为公司直接在外国市场中获取订单发挥作用，
并且为出口到该国的商品提高应变能力提供服务。
二、由“一体化”向“多元化”发展战略的转变
经过十多年的“一体化”经营战略的探索，弘业取得了显著成绩，然而随着时代
的发展和外贸形势的变化，弘业也暴露出了很多“一体化”战略无法解决的问题，尤
其是近年外贸行业竞争的加剧，企业分工的深化，靠一体化来发展企业的限制性因
素越来越多，如：
1、外贸行业内部的竞争日益激烈，外贸市场的开拓日益困难。
2、多年的专业化分工使外贸公司缺乏生产管理经验，外贸企业是传统的营销
企业，以前普遍以采购商品的形式来满足客户的要求，所以在生产管理上严重缺乏
经验，暴露出在管理中急功近利，急于求成的心态。同时还存在一定程度的管理混
乱、原材料采购控制不严导致的库存积压、资金流转困难等状况，甚至个别企业出
现严重亏损的情况。
3、货源基地的生产与外贸业务出现脱钩现象。创办生产基地的初衷是为外贸
业务提供货源基地，可是相当一部分业务员不愿意将自己的出口订单下到自家工厂，
其原因主要为：（1）业务员很难对生产提出要求，由于同为“一家人“，工厂人员
对业务员的要求往往“不买帐”；（2）定价出现困难，如果将订单交由自家工厂生
产，定价就会出现困难，为保证工厂的盈利程度，业务员很难将价格降到足够满意，
因此自己工厂的价格和外面的工厂相比不具竞争力；（3）自身利益的驱动也使业
务员愿意将订单交由外工厂。目前外贸企业的业务员与工厂之间普遍存在各种形式
的“暗佣”现象，为了方便从工厂拿到好处，业务员自然会将订单下到外工厂。
4、驻外公司作为窗口虽然对公司发展业务也起到一定的积极作用，但其“形式
意义”远大于其“实际意义”。几年来产生的经济效益十分有限，有的还发生了大额
营业外支出，目前这些驻外公司大多没有发挥实质性作用。
5、价值链的不断延长使企业内部不同部门和员工之间的信息不对称加剧，企
业内部管理和协调费用增加。
以上这些因素使弘业在实施“一体化”发展战略的边际成本上升，边际收益下降。
在外贸行业充分竞争的今天，完全依赖“一体化”战略已不再是弘业发展的最佳途径，
弘业开始思索由追求规模经济转向追求范围经济转变，由“一体化”战略向“多元化”
战略转变。2001 年弘业正式提出“三大支柱”的多元化发展方向，为弘业的持续成
长开始实施新的战略。下面就对弘业集团近年来实施“多元化”战略的进行阐述。
第二章 弘业实施多元化战略的动因及现实条件
第一节 弘业实施多元化战略的动因
一、弘业持续成长的需要
从企业成长的开始看来，企业所服务的市场大小，影响着企业成长的起点以及
企业成长的空间。弘业集团自 1979 年成立至今，不断开发外贸市场，出口规模在
不断扩大，弘业的自身规模也在随之扩大，企业不断成长，企业成长导致企业内部
分工的深化，而分工的深化又促进了企业的成长。随着弘业外贸领域中的不断深化、
专业化水平不断提高以及规模的逐渐扩大，进一步深化分工和专业化发展的限制性
因素日显突出，主要表现在：1、原有外贸市场规模限制及市场开拓日益困难；2、
规模的扩大、组织管理层次增加，致使组织内部的监督和激励成本不断上升；3、
规模的不断扩大导致企业内部部门和员工之间的信息不对称加剧，组织内部管理和
协调费用的增加。这些都导致继续追求规模经济的边际成本上升，而追求规模经济
的边际收益则由于投资的边际收益递减规律的制约而不断下降。弘业通过规模经济
继续寻求自身成长和发展的难度越来越大 2。而企业只要存在一天，就有持续成长、
不断壮大的要求，这就为弘业在进一步发展中追求范围经济、开展多元化经营创造
了动力和可能。持续发展的需求使弘业开始关注在外贸行业以外的新领域进行拓展，
由追求规模经济转为追求范围经济，由单一方向经营向多元化经营转变。只有这样
才使弘业有可能在传统外贸领域之外有所突破，有所发展，才能满足弘业不断发展、
不断成长的需要。
二、公司最高领导层的价值趋向
现代企业中企业家主宰着企业的经营和发展，企业家与一般人的区别就在于企
业家精神，它主要表现在企业家的创新意识和冒险精神。创新意识表现在企业家不
安于现状、随时否定现实、否定自我，为自身和企业寻找新的发展机会。冒险精神
是企业家敢于承担风险的意愿，是在小概率成功事件面前采取行动的积极性。创新
意识和冒险精神是密不可分的。企业由专业化经营向多元化经营的转变，实质是一
种创新和冒险行为，企业将面对新的市场竞争，多元化业务与企业原有业务的相关
2 参见李敬著《多元化战略》第 42-46 页，复旦大学出版社 2002 年 11 月版
度越小，这种创新和冒险的成份越大。因此，企业的多元化经营与企业家精神在某
种程度上是一致的，企业家精神在本质上具有促进企业多元化的倾向。弘业的最高
领导层同样具有这种创新精神和冒险精神。企业家的雄心在短期内难以在原有的主
营外贸领域再有所突破，这种状况促使弘业的高层领导加倍努力，试图改变这种状
况，努力突破外贸领域的行业局限，积极的去涉足外贸之外的其他领域，努力实现
新利润增长，以寻求弘业的更大发展。
三、吸引融资的动力
当今中国企业可以利用的融资渠道十分有限，其中证券融资是非常重要的融
资渠道之一。弘业只有设法在众多的上市公司中脱颖而出，以吸引股民的足够关注，
才能达到吸引股民投资的效果。而上市公司的相关信息披露则是引导股民的投资意
的重要途径，为通过证券市场的信息披露为吸引股民投资，很多上市公司都采取多
元化战略，涉足新的经营领域，增加新的“利润增长点”，以达到吸引股民关注的效
用。吸引融资的动力同样促使弘业实施多元化战略，涉足更多的经营领域，这些多
元化发展的举措通过上市公司的信息披露告之股民，为企业增发新股和进行配股提
供依据，以增加企业吸引融资的“卖点”，更好的吸引股民购买“弘业股份”的股票，
方便融资。这种吸引融资的欲望是弘业在企业形式上追求多元化的重要动力。
四、企业自身能力和内部资源的充分利用
弘业在多年的纵向一体化战略的实施和探索中，在一些相关行业如工艺品鉴
赏与设计、轻工品生产、物流、电子商务、物业管理等积累了丰富经验，形成了一
定的技术、经营管理和人才优势。但是这些专业经验的积累在以往仅能服务于外贸
主业，致使出现了一部分剩余能力。随着弘业的持续发展，弘业不再满足这些专业
性部门仅为本集团的主营外贸业务服务，而是争取其发挥更大的优势和潜能，拓宽
业务空间及领域，使这些专业部门由成本、费用中心转变成为利润中心，更大程度
的挖掘利润空间，给集团带来新的成长机遇和利润增长点。以工艺品设计为例，弘
业早期是以开展工艺品进出口贸易起家的，在工艺品、装饰品的鉴赏和设计方面拥
有相当的经验和能力，但以往这部分能力只是单纯得用于出口商品的采购和打样设
计，而没有作为一个专门行业进行拓展和投资，其在企业发展中发挥的作用受到了
局限。在多元化发展战略的引导下，充分利用工艺品鉴赏和设计能力、深化工艺品
方面的行业拓展在弘业的成长需求中就成为了必然。使弘业在此方面积累的经验和
能力不仅为外贸行业服务，而且作为一个独立的行业得到了充分的投入和发展，使
弘业在工艺品设计领域上有所作为。
另外，弘业多年来已经建立起良好的品牌信誉、企业营销网络、组织经验和
组织能力等，这些企业资源在外贸的单一行业中也并不能完全发挥其潜力，这也使
弘业有了发展新的经营领域以实现企业能力和公共管理投入的充分利用的驱动力。
五、强烈的利润驱动
外贸行业经过多年的发展，竞争日趋激烈，利润增长日趋缓慢，弘业要想获
得更大利润空间，超越竞争对手十分困难。而另一方面，随着经济发展，不断出现
新的经营领域和新兴行业，不断涌现新的“利润高地”。企业的经营目标就是追求企
业效益最大化，追求利润的驱动促使弘业在经营中愿意冒更大的风险去突破原有外
贸行业的经营范围，大胆尝试新的行业和领域，以实现挤占“利润高地”和营造公司
新的利润增长点的目的。
六、分散风险，追求企业盈利的稳定性
企业为了分散经营风险，比较理想的选择就是分散经营，采用多元化的发展战
略。这样即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的经营来保
证企业盈利的稳定性，并可以适当减少风险带来的损失。外贸行业一直是一个风险
性较大的行业，以往在我国外贸行业竞争不充分的情况下，弘业在相对垄断和稳定
的环境中发展迅速，并未充分体会到风险的存在，风险意识和抗风险能力都相对薄
弱。而当前随着国际市场环境复杂性的不断增加，竞争的不断加剧，外贸行业风险
越来越大。弘业近年来屡次遭受贸易风险，其中主要包括客户随意违约；由于
T/T、D/P、D/A 等国际结算方式引起的货到后不及时或拒绝付款、代理进口业务代
理方恶意违约；以产品质量为由，克扣货款等等。由于国际诉讼的费用十分昂贵，
弘业通常对外国客户的作法也只有采取被动接受和妥协的办法；对国内代理进口方
的恶意违约，虽然可以通过法律手段维护自身利益，但由于代理方无款支付而不能
将实施法院判决结果，有的只能进行债转股，而不能真正收回欠款。给公司造成了
严重的经济损失。而弘业在 2001 年以前基本仅靠外贸业务生存和发展，风险规避
能力十分欠缺，在风险面前只能被动承受，使公司效益规模和稳定性不能得到可靠
保障，风险性和波动性日益加剧，如果再仅限于外贸主业，弘业的生存和发展必将
受到极大的威胁。同时其他各种新兴行业的蓬勃发展会给弘业带来新的发展机遇，
特别是外贸行业中涉足其他领域成功发展的企业的示范效应，使得具备多元化增长
条件的弘业扩大了想象的空间，增加了信心。比如省内很多大型外贸企业在 90 年
代末纷纷进军房地产业并取得了不菲的成绩，这使得对房地产业完全陌生的弘业也
跃跃欲试，在 01 年正式投资房地产业，以寻找到新的发展机遇，拓展新的发展空
间，增强发展后劲。
七、企业无形资产的深度开发和充分利用的要求
弘业通过 20 多年的努力经营，为创造自身的品牌效应、树立品牌形象作了很
多努力，付出了相当的经济代价，同时也取得了显著效果，目前其“爱涛”商标、“弘
业”的商誉和企业形象等无形资产都已具有了相当的社会知名度和认同度。但就目
前的品牌营造来看，仍存在一些问题：1、以“爱涛”品牌冠名的出口产品在国际市
场和外国客户中已具有一定的知名度，但是在国内市场的知名度却相对不足。弘业
的很多优势产品如工艺品、礼品、蔺草制品、纺织品等由于常年外销，在国内市场
上知者甚少。在江苏普遍存在只知“弘业”而不知“弘业产品”的奇怪现象。而品牌和
企业名称等无形资产由于外贸市场范围限制而无法充分发挥它的作用；2、如何把
“爱涛”商标和“弘业”等无形资产转化为企业有形的经济利益目前仍然没有得到很好
的解决。在原有外贸领域中由于出口商品的差别化较小、技术含量低等原因，品牌
的优势的确发挥了一定积极作用，但是相对全公司每年 2 亿美元的创汇规模，出口
产品的“挂牌率”仍显不足，一方面是由于我国的产品在国际市场上的竞争地位仍然
不高，为了实现出口不得已而挂外商品牌出口。目前弘业就为“迪斯尼”、“沃而玛”、
“耐克”、“阿迪达斯”等国际知名品牌作挂牌出口，这种现象在目前我国外贸行业十
分普遍。虽然弘业创造自身品牌的努力是积极而有益的，但是其品牌在外贸出口中
发挥作用有限的现状短时期内很难改变；另一方面，弘业作为以外贸业务为主的公
司，其出口产品至今仍以外购为主，一些有势力的工厂同样注重自身品牌的建立，
不愿仅为外贸公司挂牌生产。弘业为争取这些工厂的合作，有时也会采取一些妥协
措施。因此与弘业为营造无形的品牌优势而付出的可观代价相比，“爱涛”品牌在外
贸行业的盈利作用十分有限。3、由于公司设计公司名称和商标时，没有充分考虑
两者的统一性，致使在宣传上出现了一定交叉和紊乱，即使在对原江苏工艺十分熟
悉的外国客户也经常混淆“爱涛”、“江苏工艺”、“弘业”三者之间的关系。2001 年“江
苏工艺”这个名称完成了其历史使命，正式由“弘业股份”所代替，适当解决了名称
宣传混乱的问题，但是“爱涛”作为公司对外宣传的重点，仍然没有与“弘业”公司名
称相统一，这也在一定程度上削弱了品牌宣传的影响力，限制了品牌作用的发挥。
而与弘业相比，江苏舜天在品牌与企业形象统一上作得较好，他们公司名号、品牌
都以“舜天”冠名，对外统一宣传，树立企业形象。以上这些原因都促使弘业努力寻
找新的企业发展领域，重新整合企业无形资产，并把这些无形资产与新市场和新行
业相结合，更加充分的利用这些无形资产，更深入的拓展无形资产的作用空间。目
前弘业已在品牌的重新定位上进行了积极探索，首先在已经成立的房地产、物业管
理、信息产业、艺术精品、环境艺术等公司直接以“爱涛”冠名，较好的解决了“商
标”与“企业名称”在宣传中的混乱问题，统一了公司品牌形象；同时也在新领域中
充分发挥品牌效应和无形资产价值。立体化、全方位地对品牌进行有效维护和深度
开发，使其发挥更大作用，为弘业创造更多的经济效益。
弘业具备了实施多元化战略的动因，还要具备一定的现实条件，才将多元化战
略的经营理念付诸实践。以下笔者就影响弘业多元化战略实施的内部条件和外部环
境进行分析。
第二节 弘业多元化战略的外部条件分析
一、市场经济日趋完善
多元化战略成功实施的重要前提就是要有一个竞争充分的市场大环境，这样企
业在进入新领域后才能迅速成长，迅速具备与领域内其他企业竞争和争夺市场的能
力，努力赢得市场份额和生存发展空间。目前我国市场经济已较为完善，国家经济
发展迅速，市场繁荣，竞争相对充分。除个别传统垄断行业如电信、电力等外，大
部分行业内尚未在全国范围内形成寡头垄断甚至完全垄断态势，为企业的多元化战
略的实施营造了良好的外部环境。较为完善的市场经济在以下几个方面刺激着企业
开展多元化，首先，不断有新的市场机会出现，使企业有更多的多元化选择，其中
一些产业如房地产、物业、信息、环境艺术设计等出现了高利润增长和飞速发展，
及早把握市场机会，会使弘业进入壁垒低，进入成本少。比如弘业多年在艺术品鉴
赏、工艺品设计等方面积累了丰富的经验，20 世纪 90 年代末公司适时成立了爱涛
艺术精品有限公司和爱涛环境艺术有限公司，主要进行工艺品的生产和环境艺术设
计和装饰工程的承接，目前已取得可观效益。尤其在环境艺术设计领域，由于这一
行业属刚刚兴起，一方面业内公司的规模普遍偏小，主要在一些小型工程上进行竞
争，而对一些大型工程承接能力和竞争力都明显不足，另一方面行业的自身发展非
常迅速，利润空间和利润增长率都非常可观。弘业依托自身雄厚的资金势力，网罗
大批环艺和装饰设计人才，先后承接了如丁山宾馆、阅江楼、南京博物馆、张家港
步行街等在大型装饰工程，获得了丰厚的收益，并在环境艺术领域提高了知名度和
影响力。其次，经济繁荣可使各行业利润率普遍较高，且企业的融资成本低，这就
增加了企业实施多元化成功的可能；最后，繁荣时期企业经营者对经济现状、经济
前景以及自身能力都会采取较为乐观的估计，这就激活了他们对经营冒险和企业发
展的积极性，使其更大胆的发展多元化经营。当然过于乐观的估计有时也会给以后
公司发展埋下潜在的危机，弘业在 IT 业飞速发展的 20 世纪 90 年代后期，以软件
开发和销售为主业成立爱涛资讯公司。由于缺乏 IT 业经验，再加上 IT 业的严重“泡
沫”，使公司在此领域一直没有很好的开展，效益一直处于低迷状态，最终于 2002
年关闭。
二、外贸行业内的充分发展和竞争
在企业成长初期，弘业主要通过深化外贸单一领域的分工和专业化水平，寻找
规模的扩大给企业带来的利益，实现企业的成长。然而，随着外贸行业分工的深化，
专业化生产水平的提高以及规模的扩大，行业内竞争几近完全，发展潜力和利润空
间十分有限，进一步的分工和专业化发展的限制性越来越突出。在整个外贸行业来
看，轻工产品的竞争集中度较高，而这正是弘业多年来在外贸业中的发展重点，激
烈的竞争使利润率降低，整个外贸行业、尤其是轻工品出口业已毫无超额利润可言。
这种行业环境促使了弘业不再固守外贸主业，积极向外拓展，同时在外贸行业内的
充分发展也为老牌外贸公司的弘业提供发展原动力，使其在新领域的拓展成为可能。
弘业要想获得高利润率，就必须看准市场时机，快速准确的进入新领域。如汽车贸
易是目前炙手可热的行业，弘业及时调整发展方向，充分利用自身原有优势，赶在
汽车的进口配额取消之前成立自己的汽车贸易公司，依托自身多年树立的良好形象
和建立的贸易网络，不断争取汽车进口配额，强占市场份额。
三、网络经济的发展
网络经济时代是一种以互联网为核心的经济时代，互联网对企业经济的影响是
广泛而深刻的，弘业也正经历着网络经济所带来的企业经营模式和经营理念的深刻
变革。首先，在传统经济时代，弘业主要依靠交易会、出国参展、传真或贸易函电
等形式与国外客户进行贸易往来，网络时代使电子商务成为一种新兴的贸易形式，
通过网络谈判、电子邮件的信息传递实现的贸易活动，对传统的贸易产生了很大冲
击。其次，电子商务使得企业面临的市场竞争环境也在发生着改变，企业获得的市
场信息更加完全和迅速，贸易双方信息不对称的程度大大减弱，外贸公司由信息不
对称所赢得的高额利润时代变成过去。另外由信息或资源所造成的传统外贸行业的
进入壁垒逐渐减少，竞争加剧；同时电子商务也是目前外贸公司传统外贸方式的重
要补充和发展方向。再次，互联网的出现减少了公司内部部门之间的信息传递时滞，
通过集团内 ERP 系统的建立和使用，使管理成本大幅下降，管理效率提高。最后，
网络作为一个新兴行业，也同样存在着利润空间和发展潜力。弘业适时抓住机遇，
积极涉足电子商务，于 2000 年成立了爱涛信息产业公司，并在全省外贸行业中最
早建立了自己的商务网站“爱涛商网”，开展网上接单、网上谈判等网上贸易活动。
爱涛商网不仅为公司自身出口贸易提供平台，而且与其他贸易公司开展合作，鼓励
其以会员形式参与网上贸易，达到“双赢”目标。同时，爱涛信息产业公司在对外承
接网络建设工程方面也为公司取得了一定的效益。
四、科学技术的进步带动
新兴产业的出现大多伴随着科学技术在某一领域中的突破和应用。产业增长速
度快，产品附加值高，市场前景好。弘业通过自己的投资管理公司与江苏省风险投
资公司合作建立风险投资基金，密切关注高科技产业发展，积极孵化高科技公司，
目前已初步在生物医药、机器人玩具等领域注入资金。
第三节 弘业实施多元化战略的内部条件
一、弘业的核心能力
核心能力是指企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资源和运作机
制有机融合的企业组织能力，是企业推进内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用，它是企业进入多元化领域取得
持续成功的重要条件。成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合
3。弘业有 20 多年发展的发展历史并已具备一定的经营规模，成功的积累了相当的
企业能力，就目前而言，弘业的核心能力主要是多年营造的营销能力和外贸客户网
络，这些能力转化为战略资源，这就为弘业在多元化道路上取得成功提供了有力保
障。在选择新领域时，弘业如果进入与核心能力具有较强战略关联的产业领域，就
能充分利用已有的核心能力，投入较少的资源而取得较快的成效。目前弘业新涉足
的汽车贸易行业和信息产业，就与原外贸主业具有较强关联，其中汽车贸易行业虽
然主要开发国内市场，但弘业在国际市场上积累的营销经验同样可以移植过来加以
利用，同时弘业作为大型贸易公司，多年树立的企业形象为汽车进口配额的获取发
挥了重要作用；信息产业公司主要负责爱涛商网的维护，服务于公司原有的外贸主
业，弘业在传统经济中积累的外贸经验也同样可以在电子商务中发挥作用，同时多
年的外贸客户网络在信息公司承揽各种网站工程方面也起到了积极作用。由此可见，
3 参见刘新萍：《论企业核心竞争力与多元化经营》，《青岛教育学院学报》2002 年 6 期
弘业的外贸背景和营销能力在关联性较强的新领域中同样可以发挥重要作用。
二、主营外贸业务成熟发展
多元化发展的重要条件之一就是至少已在某一行业取得成功，即在该行业占据
了相当稳固和非常有利的地位，主要业务经营良好，基础扎实，企业才能具有稳定
的市场地位和资金实力，才能选择多元化发展。如果主业经营状况不佳，企业不仅
缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会由于经营方面过多、资源分散而使原
有的经营领域的发展受到牵连而直接威胁到企业的生存。弘业股份是从外贸业务中
发展起来的，外贸主业的发展稳定并已具备相当实力，使弘业实施多元化发展成为
可能，首先，经过多年的努力外贸业务每年有相当稳定外商订单，通过广交会、华
交会等交易会以及其他商品专项展示会已经建立了相当成熟的营销渠道和客户网
络。其销售和利润情况虽然在最近几年增长缓慢但比较稳定，为弘业在实施多元化
后仍保持稳定利润提供较大保障并为新领域的发展提供资金支持；其次，弘业外贸
主业的充分发展培养了自身的管理能力、市场开发能力和其他资源组织能力，这些
能力同样可为公司多元化发展提供支持。弘业将这些资源和能力直接运营到新领域
的经营中，可以降低新领域的进入成本和经营成本，以在新领域尽快获得稳定的市
场地位；再次，多元化发展不是对原有主营业务的放弃，而是主营业务和新领域业
务长期共同发展。进入新领域初期，企业经营风险较大，且新领域利润的获取也不
稳定，主营业务的稳定发展，可以使公司将更多精力投入到新领域中，为公司专注
发展新兴领域提供了发展的时间和空间。有利于公司保持稳定的公司形象和市场信
誉。最后，弘业股份作为上市公司，其经营的情况直接影响着弘业集团的整体形象，
弘业股份在外贸领域的持续良好经营业绩，有利于避免因新领域的经营风险而造成
弘业股份业绩上的波动，有利于保持股民对“弘业股份”保持长期的投资信心。使弘
业能稳定地通过证券市场募集资金，以便更好的发展多元化经营。
三、事业部制的组织模式
弘业目前已建立了较为完善的事业部制的组织结构，设立了完善的职能部门，
比如人力资源部、财务部、审计企管部、证券部、办公室等，内部管理水平较高，
还以地区、产品、行业等进行划分，成立了多个贸易子公司和其他控股公司。这些
控股公司作为独立的“利润中心”拥有很大的独立性和自主性，他们共同享受集团的
公共资源，比如电子商务平台、营销网络、组织资源、内部银行结算系统、ERP
管理系统等等，并共同受到财务管理、企业管理、内部审计、投资管理等方面的控
制。公司的最高管理层从整体上把握公司的发展方向、协调组织以及内部各业务部
和业务公司之间的关系，这种组织结构在一定程度上实行了内部的有效管理，又给
予运作部门和下属公司的相对独立性，既加强了部门间的业务合作，又避免集团部
门之间的内部竞争，有效地整合了公司资源 4。事业部制的企业组织结构，使弘业
内部进行了适度分权，加强对市场灵活应变能力、有利于把握市场机会，是弘业实
施多元化的有效结构和又一有利条件。
四、融资能力与财务状况
多元化经营成败在某种程度上与企业融资能力和财务状况相关，多元化的步伐
越大，需要支撑多元化发展的资金越多，尤其是进入与原有业务关联性较小的新领
域，可以共享的企业已有资源和能力有限，需要大量新增固定资产和营运资金，这
就对企业的融资能力和财务状况提出更高的要求。有些企业多元化的失败并不是多
元化方向的选择失误，也不是多元化经营的时机和方式不对，而恰恰是因为企业的
财务结构不合理，使融资速度跟不上多元化业务发展的速度所致。弘业股份作为上
市公司，除了对外贸业务利润提取盈余公积、向银行贷款外，还可以通过证券市场
进行公众募集，以配股和增资等方式吸纳资金，以满足新增行业对资金的需求，其
融资能力显而易见。另外合理的组织已有资金和保持良好的财务结构方面也是致关
重要的，保持健康合理的财务结构才能有利支持企业发展多元化。在企业多元化发
展中，由于资金需求量增大、营运资金增多，稍有不甚就会在财务结构上出现问题，
弘业在这方面也曾经有一些教训，财务结构上的不合理，使资金周转出现问题，再
加上企业原有坏帐的冲抵，使公司在涉足房地产业的初期就出现了缺乏资金的情况，
使房地产业的跟进而发展都受到了一定限制。通过近一、两年的努力，弘业已将以
前年度外贸自营和代理进口业务等方面遗留的坏帐全面清理完毕，从财务现状来看，
帐务清理效果显著，资产质量较好，并注意保持合理的负债比率，为多元化经营提
供了有力的资金保障和财务支持。
五、企业家创新意识和冒险精神
企业家的创新意识和冒险精神直接影响企业的多元化经营，而影响企业家的创
新意识和冒险精神的因素包括两方面：企业家自身的能力和企业家对自身能力的估
价和认识。一个具有较强创新意识和冒险精神的企业家必然对企业不断提出要求，
努力把企业推向多元化发展局面，同时这样的企业家也敢于面对多元化后新领域所
4 参见范文利、代丽君：《多元化企业集团的组织结构初探》，《商业研究》2001 年 2 期
带来的新情况、新问题，为了获得更大的利润敢于冒相应的风险 5。弘业集团现任
董事长刘绥芝作为弘业带头人就是一个具备创新意识和冒险精神的人。他在 1993
年被任命为原江苏工艺的总经理，对公司当时状况的不满足使他上任伊始即大刀阔
斧对公司进行股份制改革，并改变了当时公司业务管理、人事管理等一系列制度，
大大提高了员工积极性。这在国有外贸公司还处在垄断地位、大部分公司安于现状
的当时是具有开拓性的。股份制改革刚结束，他又全身心投入了申请公司上市的艰
难历程，当时弘业的前身江苏工艺虽然已挤身于省级大型外贸公司行列，但在省级
外贸公司中的地位并不十分突出，出口规模和公司业绩均无夺人之处，而且当时国
家的证券市场刚刚启动，市场规模有限，申请上市的公司众多，证监会对上市公司
资格的确认实行的又是审批制，因此上市历程异常艰难，江苏工艺当时争取上市的
举措被业内普遍看作是不可能成功的事情。97 年经过一年多的艰苦努力江苏工艺
成功上市，成为江苏省外贸行业以及我国工艺品进出口业的第一家上市公司，上市
大大提升了江苏工艺的市场地位和业内知名度，也为江苏工艺的以后几年快速发展
坚定了良好的基础，在江苏工艺的发展史中具有重大意义。这些都体现了企业家的
创新和冒险精神。多年的管理公司的经验积累和公司迅速成长的历程都大大激活了
包括刘总在内的弘业最高层领导人员的信心。他们不断调整企业发展战略以适应不
断变化的市场环境。近几年，随着外贸公司所处市场环境的巨大变化，弘业高层逐
步意识到不改变弘业的单一外贸经营的现状，其发展道路必将越走越窄。已有的创
新意识和冒险精神使高层大胆作出弘业发展多元化经营的战略决策，投入一些新兴
行业包括与原外贸行业相关程度很小、风险较大的房地产业、物业管理业等等。
六、企业品牌
企业品牌是企业重要的无形资产，“爱涛”品牌和“弘业”名称的影响力既是弘业
发展多元化经营战略的动因，也是多元化战略所需要的重要内在条件。利用成熟的
品牌和企业形象采取“品牌延伸策略”来进行新业务的开展，可以节约新品牌的宣传
推广费用，又可使公司在新领域中迅速得到消费者的认可，赢得市场份额，获得经
济效益，大大提高企业实施多元化战略、发展新领域的成功概率。目前弘业在新领
域的涉足中非常注重爱涛品牌的运用，努力通过爱涛品牌借助“爱涛”在省内的品牌
优势和艺术精品形象，在房地产“漪水园”项目中推出艺术产业化理念，不仅努力在
“漪水园”建成建筑设计和小区环境布局中营造艺术氛围、注入精品意识，同时在小
5 参见周建平、薄湘平：《影响我国企业多元化经营战略的内部因素》，《湖南大学学报》2002
年 5 期
区附近建设江宁爱涛艺术馆，从建造软环境上下功夫，努力创造“文化氛围”，在“爱
涛”品牌转化成实际效益方面进行了更为积极深入的探索。
第三章 弘业多元化战略的实施情况分析
第一节 弘业向新领域的进入
一、涉足的主要新领域
利用既有的多元化发展的动力，并依托于自身的外部、内部条件，弘业近几
年来积极涉足外贸主业之外的新领域，建立了一系列的孙、子公司。
1、弘业集团组织结构如下图所示：
江苏弘业国际集团
党委会 董事会 监事会
总 裁
职能部门 控股公司
总 人 资 审 钟 宏 弘 实 投 鹏 香
裁 力 产 计 艺 艺 业 业 资 程 港
办 资 财 法 箱 帽 股 发 管 储 钟
公 源 务 律 包 业 份 展 理 运 山
室 部 部 部
爱 略期 汽
爱 爱 爱 爱 宏 5 弘 22 涛 货 车
涛 涛 涛 涛 顺家 业家 置 经 发
精 环 物 信 鞋生 华贸 业 纪 展
品 艺 业 息 业产 龙易 公 公
等企 等公 司 司
业 司
2、目前弘业主要涉足外贸以外的 9 个新领域，具体有：
（1）工艺品设计及销售（以内销为主），如江苏爱涛艺术精品有限公司
（2）环境艺术设计和装饰装潢设计，如江苏爱涛环境艺术设计有限公司
（3）物业管理，如江苏爱涛物业管理有限公司
（4）信息产业，如江苏爱涛信息产业有限公司
（5）房地产业，如江苏爱涛置业有限公司
（6）期货经纪业，如江苏弘业期货经纪有限公司
（7）汽车进口及销售，如江苏弘业汽车发展有限公司
（8）货运代理业，如江苏鹏程储运有限公司
（9）投资业，江苏弘业投资管理有限公司
二、弘业多元化战略的进入方式
多元化进入方式主要包括了投资设立、外部并购、联盟合作和债务重组：
（一）投资设立
1、与外贸主业有较高关联度的领域
对于进入与弘业核心能力和外贸主业联系较紧密的业务领域或者壁垒较低的
行业，主要通过企业筹集资金直接投资，整合技术、设备、人力、营销等方面的能
力和优势资源加以扶持。这些公司主要包括江苏爱涛艺术精品有限公司、江苏爱涛
环境艺术设计有限公司、江苏鹏程储运有限公司、江苏弘业汽车发展贸易有限公司。
（1）江苏鹏程国际储运公司
鹏程公司是从原弘业的单证部发展而来的，成立于 1996 年，是弘业最早涉足
的新领域，也是与原外贸主业联系最紧密的行业。主要为弘业的出口货物提供国内
和国际货物运输代理服务和单证服务，以达到有效控制风险、减低运输费用的目的。
由于鹏程公司成立时具有较强的针对性，其货运代理主业又是外贸行业主要辅助行
业，弘业在外贸行业发展的丰富经验较容易移植过来，所以鹏程的运营一直比较平
稳。但也正由于长期服务于弘业股份的外贸业务，业务量有所保证，使鹏程对集团
外的接单能力较差，对弘业外贸主业的业务关联性和依赖性很强。
（2）江苏爱涛艺术精品有限公司和江苏爱涛环境艺术设计有限公司。
这两个公司是弘业为充分利用自身多年的工艺品设计、制作和销售经验投资设
立的，也是弘业在多元化发展方面的较早尝试。其中江苏爱涛艺术精品有限公司主
要以设计、销售工艺品为主，主要发展方向为玉雕、牙雕、绣品和红木家具等艺术
精品，是目前江苏省文化产业领域规模最大的企业，在文化产业化方面做了很多有
益尝试。2002 年拓展红木家具销售，在北京成立第一家红木专卖店，并准备以此
为契机，逐步将红木专卖发展壮大。江苏爱涛环境艺术设计有限公司原为江苏艺丰
堂艺术精品有限公司，设立之初，由于与爱涛精品公司业务领域近似、自身发展方
向不明确等原因，相当一段时期内在人员、业务上与爱涛精品均有一定重叠，自身
特点不够鲜明，一直以代销艺术品为主业，发展规模不大。2000 年以来公司充分
挖掘自身优势，不断调整自身定位， 2001 年公司正式将名称改为“江苏爱涛环境
艺术设计有限公司”，将环境艺术设定为公司的主业和发展方向，几年的努力已取
得了初步成功。目前该公司主要以承揽环境艺术设计工程、装饰装潢工程为主，同
时下设爱涛艺术馆，开展文化艺术展览等其他业务。由于环境艺术目前属于新兴行
业，业内企业的规模普遍较小，大型工程承揽的竞争有限，利润率较高。公司自 2001
年起充分利用自身在资金、品牌上的优势，承接了许多大型工程，取得了很好的经
济效益和社会反响，在业内逐渐树立了企业的形象和市场地位。
（3）江苏弘业汽车发展贸易有限公司
该公司是弘业于 2001 年投资设立的，主要是考虑到当前国内汽车市场发展潜
力巨大，且在进口配额完全取消前汽车进口业仍存在超额利润，因此这个公司具有
较强的阶段性使命，需要在短期内迅速抓住时机实现效益。目前弘业汽车公司充分
利用弘业外贸主业的发展基础和行业影响力，积极争取汽车进口配额，在 2002 年
取得惊人的业绩，实现了成立初的发展目标。现在弘业汽车公司已成为弘业集团的
又一新利益增长点。
2、与外贸主业关联度较低的领域
主要包括一些全新的、弘业从业经验较少甚至毫无从业经验的领域，这些领域
由于与外贸业关联度较低，弘业原有的能力和资源中除资金优势外其他很难在新领
域发展中加以移植和利用。这些公司包括江苏爱涛置业有限公司、江苏爱涛物业管
理公司、江苏弘业投资管理公司等。
（1）江苏爱涛置业有限公司成立于 2001 年，其主业是房地产业，是公司多元
化战略中的“三大支柱”之一，也是公司在未来几年内重点发展的行业之一。由于是
投资设立，爱涛置业对房地产业毫无经验可言，从收购土地、办理土地使用权证、
土地规划、“三通一平“到建筑项目开发等方方面面都要一边摸索、一边进行，发展
过程异常艰苦。虽然公司在成立以后也陆续引进了一些建筑方面的专业人员，但由
于一个房地产公司设计的层面、环节太多，少数几个专业人员并不能真正推动公司
稳步、快速的发展。所以公司在成立初期发展异常缓慢，直到 2003 年上半年才初
见成效。目前主要开发项目为在江宁高湖附近的“爱涛漪水园”工程，“爱涛漪水园”
现已经进入建筑后期和售楼阶段，由于在环境设计和小区规划中引进了艺术精品理
念，受到广泛欢迎。
（2）江苏爱涛物业有限公司成立于 1999 年，当时弘业的办公地点由原南京市
明瓦廊迁至现在的弘业大厦，公司房产增多、办公环境的改善等对物业管理、房产
管理、租赁服务等提出新的要求，公司原有后勤部门的职能已经不能满足要求。爱
涛物业的成立推行了企业内部市场化的理念，将原后勤部门从“费用中心”转变成为
公司的“利润中心”，以减少公司的费用、成本；同时还使公司发展物业管理业创造
效益成为可能。目前爱涛物业管理公司在物业管理、写字楼租赁、宾馆服务等领域
有所作为，已成功中标南京龙江高教公寓等楼盘物管项目 36 个，物管面积达
万 M2，在业内已具相当的知名度。
（3）江苏弘业投资管理有限公司
成立于 1999 年，主要为管理和使用公司上市后筹集的资金而设立，努力在
风险投资和新兴行业投资上有所作为，为弘业探索进入新领域的可行性和途径方面
提供了投资平台，是公司多元化战略实施的重要途径。目前已投资控股江苏弘业期
货经纪有限公司和江苏弘业汽车发展贸易有限公司，并与江苏省风险投资公司等公
司共同成立风险投资基金，探索通过风险投资形式涉足高科技产业。
（二）外部并购
对一些与原外贸主业或企业核心能力联系不紧密的领域弘业也尝试以外部并
购的方式进入，以直接获得新业务经营所需的新能力，从而降低进入成本和培养和
建立新能力的成本或费用，取得了很好的效果，其中较为典型的就是对期货经纪领
域的进入。江苏弘业期货经纪有限公司原为江苏物资公司投资的“江苏金陵期货经
纪有限公司”，由于常年经营不善，面临倒闭。弘业一直在寻找一个契机进军期货
经纪业，于是弘业高层领导果断决策收购该公司。由于以外部并购的进入形式，成
功绕开了进入壁垒，降低了进入成本，而且由于金陵期货在期货经纪业的多年经营，
已积累了丰富的从业经验并具有完整的专业队伍，这些无形的价值同公司的有形资
产一起收购过来，为弘业跳过初步进入的探索适应阶段、迅速拓展期货经纪业发挥
了重要的作用。目前该公司已发展成为全国大型期货经纪公司，其年成交额居省内
同行前列，经济效益逐年提高。目前该公司的营业网点分布在南京、上海、江阴、
扬州、大连、郑州等地，是弘业多元化战略实施的成功典范和重要的利润增长点。
（三）联盟合作
主要指江苏爱涛信息产业有限公司。该公司前身是江苏爱涛资讯有限公司，由
于主业设定为软件开发，与原主业关联性低，缺乏经验和人才积累，再加上市场变
化，公司效益低迷。公司于 2001 年开始清理爱涛资讯，将其原有的不良资产剥离，
将优质资产提炼出来，与当时业内的知名企业江苏天安数码科技有限公司合资成立
江苏爱涛信息产业公司，将弘业的资金优势与天安数码的 IT 业的丰富经验相配合，
并将主业由原来的软件开发调整为电子商务和网站建设。这样加大了与外贸行业的
关联性，为传统外贸业务与电子商务的新贸易方式的协调发展提供了平台，有力的
推动了外贸主业的发展，更为弘业涉足信息产业这一新兴领域创造很好的发展空间。
（四）债务重组
从多元化方式看，投资设立、外部并购以及联盟合作都是弘业主动投身多元
化发展、进军新兴领域的良好方式，而债务重组就是弘业为解决业务上遗留债务，
避免和减少坏帐、尽量降低公司损失的一种新领域进入方式。以“债转股”的债务重
组方式被动地投资一个自身并不熟悉的领域，容易因被动投资而出现对被投资公司
疏于管理，一般不能很好行使股东权利；另外如果被投资公司业绩较差、经营不善，
也很容易因其亏损而产生投资损失。如江苏新天华诚投资有限公司的第三方股东北
京华诚财务公司欠付弘业货款，长期无力偿还，经过三方协商，弘业将对北京华诚
财务公司的债权转为对江苏新天华诚投资公司的投资款，而事实上，弘业对该投资
公司从事的商贸、零售等领域并不熟悉，与外贸主业关联度也较小。这种投资方式
打破了弘业多元化发展的整体思路，成本较高，风险较大。是为减少公司损失而采
取的被动做法。
第二节 弘业实施多元化战略的行业选择特点
通过对弘业发展多元化战略进入的领域和行业进行分析，笔者认为弘业实施多
元化战略在行业选择上存在以下主要特点：
一、从进入的领域与原外贸主业的关联性分析，先从与外贸业务关联性较强的
相关领域开始，逐渐涉足关联性较弱的领域。与外贸行业存在较强的相关性的领域
有：1、货运代理业，储运公司的经营内容主要是为出口商品提供货物仓储、运输、
单证等服务，与外贸业务的相关性很强，弘业对储运领域比较熟悉，进入壁垒低，
原有资源和能力的使用率高，重新注入的固定资金少。所以成立储运公司是弘业多
元化发展的切入点；2、工艺品制造和环艺设计，工艺品进出口贸易是弘业的传统
强项，在工艺品的制造、鉴赏和销售方面积累了多年的经验，所以环艺设计和工艺
制造业对弘业来说相对熟悉，存在一定的关联度；3、汽车贸易业，虽然汽车贸易
业主要面对国内市场，但是作为以对外贸易为主业的弘业同样可以将多年来在国际
市场上积累的经验运用于国内市场，而且弘业利用大型外贸公司的身份可以为汽车
贸易行业争取更多的进口配额，所以与主业相关度也比较强。
与外贸主业相关性较弱的领域有房地产、物业管理、投资管理、期货经纪、信
息产业等。这些行业对于弘业来说都是崭新的行业领域，毫无经营经验。其中房地
产业、物业管理业、投资管理，弘业主要依靠逐渐摸索经验、稳步发展，这些领域
跨度较大，但进入壁垒相对较低，投资周期较短，行业中尚未形成较强的垄断，有
一定发展前景和利润空间。这也是我国目前大多数企业在完成多元化的初步发展后，
在关联度低的行业中优先考虑的发展领域，其中房地产业是普遍热衷投资的领域；
对于专业性较强、技术要求较高的期货经纪业弘业通过并购的形式完成；信息产业
在传统经济中信息产业与贸易行业的关联性是比较弱的，但是弘业是在网络经济背
景下投资的信息产业，而且其发展的方向之一为电子商务，主要为外贸主业更好的
适应网络经济的新要求、充分利用网络工具发展新兴贸易模式提供服务，因此与主
业存在一定的相关性。弘业进入信息产业先从熟悉的、关联性强的电子商务入手，
有一定市场地位和行业经验后，又将经营拓展到对外承接网站建设与维护工程等业
务。
弘业在多元化发展初期以关联性很强的货运代理业为突破口，逐步发展关联性
较强的工艺品设计销售和环艺领域，最后再考虑进入关联性较差的房地产、物业管
理、期货经纪等新领域。这也是我国大部分企业目前普遍采取的多元化策略 6。这
样一方面可以降低由于产业壁垒带来的高额的进入成本；另一方面也是由于我国企
业普遍缺乏跨行业经营的经验，所以对大跨度的多元化经营普遍采取保守的态度。
二、从涉足新领域的公司的规模分析，先涉足规模较小、资金量要求较少的领
域，再逐渐涉足规模较大的领域。从注册资本上看，弘业在多元化发展初期成立的
新领域公司的注册资本基本控制在 1000 万元以下，如鹏程储运、爱涛环艺两公司。
随着多元化的不断拓展，尤其 1997 年公司股票成功上市后，新成立公司的规模也
不断扩张，除爱涛物业、爱涛信息、弘业汽车注册资本在 1000 万元以下外，爱涛
精品、弘业投资、弘业期货、爱涛置业其注册资本都在 2000—5000 万元，其中弘
业投资、弘业期货和爱涛置业分别属于金融和房地产企业，所在行业对公司规模和
运营资金均有一定要求，因此规模较大；爱涛精品属于弘业的主要上市项目之一，
弘业利用吸纳的资金投资成立。该公司成立之初注册资本上亿，而成立几年间爱涛
精品的主业经营所需资金有限，致使大量资金闲置，资本收益较低，经过几次减资，
注册资本已降至 4686 万元，但从目前的经营情况看仍存在资金闲置的情况。
三、大胆进入技术壁垒较高的专业领域，如期货行业。这在我国目前企业的多
元化发展中较为少见。首先，期货经纪行业与弘业的外贸主业关联性较低，无法借
用原来外贸领域中的经验和营销能力；其次，期货经纪行业技术要求较高、专业性
6 参见周渊：《我国企业多元化投资决策的反思》，《渝州大学学报》2002 年 2 期
较强，要求员工具有期货行业的从业资格，弘业缺乏这一领域的经验、技术和人才
储备；再次，期货经纪行业属于金融领域行业，经验风险较大，其风险明显高于贸
易、制造业、服务业等行业；最后，期货经纪行业要求的投入的固定资金较多。
弘业以外部并购的方式成功实现了在期货经济领域的进入和发展，在非相关领域的
多元化发展过程中取得了成功。
四、新公司较少涉及生产领域。多元化发展以来，弘业成立的各新领域的公司
涉及服务业、高科技、房地产及金融等诸多行业，它的产品大多是劳务、信息、艺
术和科技等无形产品，其涉足的领域属于第三产业。而仅有爱涛精品和爱涛置业公
司对第二产业的工业制造业和建筑业有所涉及，其中爱涛精品以工艺精品设计为主，
工艺品生产为辅；爱涛置业作为房地产公司也主要以勘察、设计、销售为主营业务，
而对于涉及建筑施工的第二产业职能通过招标等外包形式完成，而自身并无施工能
力。这种新领域的行业特点一方面由弘业多年从事外贸行业的经历所决定的，弘业
虽然曾经在“一体化”发展中积极建立生产基地，也积累了一定的生产经验，但是作
为外贸公司毕竟在生产领域缺乏较大的竞争优势，因此弘业在涉足新领域时尽可能
的避开生产领域；另一方面这些第三产业的公司固定资产投资较少、资金周转快，
有可能满足弘业在短时间内实现效益的发展期望。
第三节 弘业多元化发展的企业经营情况分析
一、用波士顿矩阵法分析多元化经营情况
1、方法介绍
市 30%
场
成 15%
长
率 0
5 倍 倍 倍
相对市场份额
如图所示，波士顿矩阵法就是将公司的各业务根据市场成长率和市场占有率
划分为四种类型，分布在四个象限，它们是：问题、明星、金牛和瘦狗。本文采取
明星业务
STAR
问题业务
QUESTION
金牛业务
CASHCOW
瘦狗业务
DOG
以销售增长率作为市场成长率指标、以相对市场份额作为市场占有率指标进行分析，
企业类型划分标准以弘业涉及行业的实际情况进行确定和调整。
2、以 2001 年和 2002 年的财务数据为依据，对弘业的外贸主业和多元化涉及
的九个新领域进行分析，如下表 7所示：
表 1 弘业集团各子公司波士顿矩阵分析
企业名称 销售增长率 相对市场份额 所在矩阵象限 企业类型
1 弘业股份 % 第三象限 金牛
2 鹏程储运 % 第一象限 问题
3 爱涛精品 % 第四象限 瘦狗
4 爱涛环艺 % 第四象限 瘦狗
5 爱涛信息 % 第一象限 问题
6 爱涛物业 % 第二象限 明星
7 弘业投资 % 第四象限 瘦狗
8 弘业期货 % 第三象限 金牛
9 弘业汽车 % 第一象限 问题
10 爱涛置业 % 第一象限 问题
注：该表中销售增长率表示 2002 年较 2001 年各公司销售收入的增长比率；相对市场份额
是根据各公司《2002 年经营分析报告》汇总估算得出的；弘业股份的数据仅指主营外贸业务的
经营情况，未对其他子公司的财务数据进行合并计算。
（1）外贸主业发展较为成熟，属于金牛业务，仍然是弘业集团其他新领域公
司发展所需资金的主要来源；
（2）在新发展的九个行业中，爱涛物业发展较好，销售增长快，市场份额较
高已挤身于金牛业务行列；弘业期货发展较快，属明星业务。鹏程储运等四个公司
属于问题业务，成长较快，但市场份额相对较低，需考虑是否进一步加大资金支持，
增加投资；爱涛精品等三个公司销售增长和市场份额均较低，属于瘦狗业务；
（3）从新行业整体分析，有五个企业销售增长较快，占新企业总数的
%；仅有两个新企业在所在行业中占据了相对较大的市场份额，占新企业总
数的 %。
二、各公司利润总额比重分析
7 表格中引用数字来源于弘业集团各子公司 2002 年经营分析报告及 2001 年、2002 年财务年报
1、根据 2002 年盈利情况，各公司利润总额占整个集团利润总额的比例如下图
所示：
图 1 弘业集团各子公司利润比例分析
2、据上图，弘业股份的盈利仍在集团利润总额中占最大比重，为 %；弘
业汽车、弘业期货、弘业投资利润所占比重也较大，分别占 %、%和
%，成为集团新的利润来源，而其他公司利润所占比重较小。由此可见，外
贸主业仍然是弘业利润的主要来源，也是其他新领域公司发展的重要保障。弘业多
元化发展后成立的其他领域公司的创利能力尚不能在公司中占据引导，短时期内也
不可能取代外贸经营的重要地位。
17. 80%
11. 25%
10. 14%
% %
56. 33%
弘业股份
弘业汽车
弘业期货
弘业投资
鹏程储运
其 他
第四章 对弘业多元化经营战略的评价及建议
第一节 弘业实施多元化战略取得的成绩
弘业实施多元化战略短短几年，在一些新涉足的领域上已取得了一些成绩，
多元化战略的自身优势开始在弘业的企业发展中发挥积极作用。
一、增加新的利润增长点
多元化战略改变了弘业完全依赖于外贸经营创造效益的状况，给弘业的发展
注入了新的活力、提供了新的发展机遇。尤其在汽车贸易、期货发展等领域的尝试
较为成功，在进入上述新领域后短期内就产生了可观的经济效益，其中江苏弘业汽
车贸易发展公司 02 年就产生利润总额 万元，江苏弘业期货经纪公司也在 02
年产生利润总额 万元。这在我国企业发展多元化经营普遍业绩较差的现状
下是不多见的。分析原因，汽车贸易公司的成功在于和原外贸主业关联紧密，弘业
在贸易领域的经验较为丰富，因此进入后适应较快；而进入期货经纪领域弘业采取
了直接外部并购的方式，克服了直接投资进入带来的高额成本和技术壁垒。在企业
并购的同时，弘业还注重人才的引进和培养，一开始就立足于省内大型期货经纪公
司之列规范经营，同时通过举办期货知识培训班和讲座、与其他公司开展业务交流
和购买期货交易所席位等方式迅速积累期货行业内的实际操作经验，效果显著。
二、有效分散经营风险
外贸行业由于地域和时间跨度造成的信息不对称以及国际结算等因素是一个
经营风险较大的行业，尤其是近几年来随着全球经济发展速度减缓，国际市场需求
相对减少，竞争更加激烈，竞争环境日趋复杂。弘业通过多元化发展尤其是对与外
贸行业关联度较小的领域的投资，有效的控制和分散了经营风险。如对房地产、物
业管理、期货经纪等方面的投资，减轻了外贸主业的盈利压力，使其可以适度加强
风险规避，强化客户审查，避免以长期风险换取短期效益的盲目和短期行为。
三、充分利用企业经营能力
随着弘业多年的发展和企业规模的加大，使弘业在投资能力、管理能力、内部
控制能力等多方面得到壮大，尤其是 97 年上市以来，弘业的融资能力得到了很大
程度的提高。多元化战略的实施使弘业得以更加充分地利用已有的经营能力和企业
资源，减少能力闲置和资源浪费，使公司的能力和资源充分发挥作用，为公司以创
造更多的经济效益。
四、完善企业内部核算，加强企业市场化程度
通过多元化战略实施，弘业将原来作为企业后勤部门职能的物业管理和网络维
护分别由成立的爱涛物业和爱涛信息产业两家公司负责和实施，并作为利润中心按
服务标准收取一定费用，这就进一步细化了费用，将费用分别划归到受益的部门和
公司中，完善了弘业的内部核算。同时，随着取代各后勤部门职能的专业公司的成
立，原有后勤部门由“成本中心”、“费用中心”转变成为“利润中心”，加大了弘业后
勤部门的市场化程度，改变以往缺乏竞争意识、人浮于事、盲目浪费的情况，既有
效减少了后勤部门的整体规模和人员数量，降低了集团费用总额，又为公司在物业
管理和信息管理方面的多元化发展提供了平台，增加了利润增长点。
五、增加员工的竞争意识
各专业公司的成立提高了对员工的专业化、工作态度、工作质量的要求，并根
据公司的业绩情况采取调整员工薪金和减少员工人数等措施，这就把相当一部分员
工从以往单纯为业务部门服务的综合后勤人员角色转换成为为身负利润指标的业
务人员，增强了员工的风险意识和竞争意识，有利于其主动提高自身素质要求和工
作质量要求。另外为那些有志于创业和喜欢富于挑战性工作的员工提供了一个自我
实现的平台。
第二节 弘业多元化战略的实施中存在的不足
弘业发展多元化战略只有短短几年，集团的高层决策者们不断创新的精神和
敏锐的市场目光，为弘业的发展开拓了全新的局面，因此弘业集团这种多元化发展
的战略定位是非常正确的。但同时，弘业多元化发展的时间较短，缺乏实践经验，
在战略实施中仍存在以下几方面的不足：
一、企业内部控制系统不够完善
多元化发展为弘业增长了一些新的利润增长点，但随着企业规模不断扩大，企
业涉及的领域不断增多，也分散了弘业有限的资源和经营能力。经营、投资等重要
权限的分散容易出现因管理和内部制度建设不力而造成的漏洞和失误，这就增加了
企业内部控制工作的难度，对内部控制系统提出了更高的要求。然而与多元化战略
的快速实施相比，目前弘业的内部控制系统发展较为缓慢、不够完善，不足以与其
多元化发展的要求相配合。具体表现在：1、内部审计机制不完善。内部审计是企
业内部控制系统的主要组成部分，弘业的内部审计机制建立于 1996 年，至今仍以
经济责任审计和年度经济效益审计为主，对成本费用、投资项目、资金使用、定价、
风险点控制等等专项审计几乎未开展起来；弘业的内部审计是以帐簿为基础开展的，
而不是以“内部制度”符合性测试为前提的制度基础审计，因此不能及时发现公司制
度建设方面的漏洞和不足；公司对内部审计工作未给予足够的重视，内部审计缺乏
一定的监督地位和独立性，使内审工作效果受到影响；缺乏足够的专业人员，经常
由于人手不足、工作时间有限等原因使内部审计工作不能深入进行；2、会计系统
控制不力，公司已实行会计电算化多年，多次更换会计软件、公司多元化而进行的
结构调整等原因使会计年度间的费用、成本口径不一致而很难进行财务数据的比较、
分析，提高了公司会计监督、财务分析和财务控制的难度，再加上由于多元化发展
使有些财务人员走上了各新公司财务主管的岗位，但其自身定位和素质并没有及时
得到调整，经常仅关注帐务处理等具体事务而忽视对成本费用的监督、控制和分析。
司成本、费用的控制工作不力；3、印鉴、合同等内部管理不够完备。弘业在省内
各地设立子公司开展外贸业务，这些子公司通常以弘业股份的名义开展业务、并利
用其进出口经营权实现出口，因此在开展业务和签订相关合同文本中经常随意使用
弘业股份的印鉴和名号，再加上内部管理制度的不完备，公司通常对子公司的上述
行为采取放任自流的态度，一旦出现业务上的纠纷，弘业股份就在法律上承担了无
限连带责任，无形中增大了自身的经营风险。这种情况在最近两年中频繁发生。
二、一些新公司的依赖性较强，缺乏自身发展和壮大的能力
弘业实施多元化战略在一些新领域中成立的公司如鹏程储运、爱涛物业、爱
涛信息等主营业务的收入和利润相当部分仍来源于集团内部，例如鹏程储运的货运
代理主业收入的 99%来自于集团内部，所以仅在形式上独立核算，但其实质却一
直与集团外贸业务存在很大的关联性，相对独立性较差；爱涛物业的物业管理收入、
房租收入也有很大比例来源于集团内部，使其依赖于集团内部稳定收益，而缺乏主
动到外面寻找客户和业务的动力，即使开发一些客户，也由于缺乏外部谈判和经营
能力，其利润率普遍不高甚至个别业务还出现亏损；另外爱涛物业的员工大多来自
弘业原来的后勤部门，虽然物业公司成立后，其竞争意识有所增强，但是仍不能很
好的适应市场的要求，依赖性较强。弘业为权衡和扶持多元化后各行业的发展，也
相当时期内有意在货物运输、物管费、网络维护等方面向相关子公司作出让步和倾
斜，以保持其一定的发展势头，这种内部扶持政策在一定程度上也助长了各子公司
的依赖思想，独立生存和发展能力较弱。另外这些新公司的成立还在一定程度上瓜
分了弘业外贸主业的利润而没有真正形成新的利润增长。除鹏程储运、爱涛物业，
爱涛信息也曾经存在上述情况，但在 2002 年爱涛信息努力改变现状，主动出击，
争取外部的网站建设业务和硬件销售业务，取得了一定成效，在主营业务上看来源
于集团内部的收入已不再占据重要比例。
三、信息披露使弘业更注重形式上的多元化
弘业股份作为上市公司，要对一些企业内的重要经营信息进行披露，信息披
露的内容很大程度上影响着股民的投资趋向和弘业在证券市场的融资效果。因此，
弘业采取了目前上市公司普遍采取的进军新领域的战略以吸引股民投资，这种信息
披露和吸引融资的驱动使弘业往往更加注重公司多元化战略在形式上的完美，而忽
视实际的投资效果。尤其在 2001 年上证指数和深证成指出现大幅度下跌之前，中
国股市的节节盘升也使弘业为逃避涉足新领域带来的经营风险，利用大额资金在证
券市场轻松获取超额利润提供可能。因此在很多新领域公司成立之初，往往通过利
用筹来的资金进行证券市场上的间接投资来获取非经营性利润，以满足股民对投资
回报要求和弘业多元化的实施效果在形式达到完美。但这些公司从财务报表中反映
出虽然利润总额尚可，但其主要来源于股市的投资收益，而主营业务普遍低迷。01
年以后，这种通过股市间接投资的方式来应付股民的方法不再可行，这才迫使弘业
更加关注多元化战略实施的实际效果和真正获利能力。这种现象在涉足多元化的上
市公司中普遍存在。
四、未以发展企业核心竞争力为目的实施多元化，存在投资的盲目性
如前所述，要确保企业多元化经营的成功，企业必须要培养自己的核心竞争
力，以此为基础开拓多元化业务。弘业长期以来以外贸为主业，其核心竞争力主要
体现在多年营造的营销能力和外贸客户网络，而缺乏诸如核心产品、核心技术等核
心能力。弘业实施多元化从总体上缺乏对发展核心竞争力的考虑，存在一定的盲目
性，具体表现在：1、弘业进入的新领域中虽然包括了与核心竞争力具有较强战略
关联的货运代理、工艺品和环艺设计、汽车贸易等，但大部分公司涉足的还是无战
略关联或关联关系较弱的领域，如信息产业、物业管理、房地产业、投资管理、期
货经纪等，虽然其中不乏目前发展较为成功的期货经纪，但信息产业、物业管理、
房地产等方面目前还只是“见规模不见效益”。其中江苏爱涛置业公司已成立两年多，
发展仍较为缓慢，由于房地产运营资金占用较大的行业特性，使弘业首次出现了资
金紧张、大量举债的状况，而且由于缺乏行业经验，在土地使用权购买、土地证办
理和房产工程建设等多方面出现了很多意想不到的问题，严重延迟了工程建设工期，
建设房产不能及时上市交易，使公司资金不能及时回笼；2、弘业在行业选择上趋
向于那些投资少、见效快的行业，因此新领域企业普遍存在初创期追求迅速扩张和
高额盈利的短期行为，而不是围绕发展集团核心竞争力发挥企业范围经济潜能，忽
视企业长期竞争优势的培育。比如在江苏爱涛置业公司成立的第二年就盲目提出实
现利润 1000 万元的目标，结果自然落空；3、在多元化行业选择上存在盲目性，尤
其弘业涉足缺乏经验的全新领域过多，致使在很多新领域的发展中缺乏长期发展规
划，短期行为严重，甚至有的公司通过“关联方交易”实现收入量的堆积而实际利润
却微乎其微。在投资前期缺乏理性的深层次思考和科学的可行性论证，对目标行业
缺乏全面了解，这种情况主要表现在对物业管理、房地产以及储运公司等多个领域
的投资上；4、多元化发展的过度和过快使弘业在经营中很难面面俱到，存在顾此
失彼的情况，对集团内有限的资源提出了严重的挑战。
五、一体化与多元化战略在实施中存在矛盾，多元化效果的盲目乐观造成对外贸主
业持续发展的忽视
前面已述，多元化是弘业在实施一体化战略后希望通过在更多领域的发展实现
企业成长和壮大的途径，由纵向一体化向多元化发展也是很多公司采取的发展道路，
这是无可否认的，但弘业在一体化转向多元化发展的过程中存在以下几个问题：1、
多元化与一体化争夺公司资源，原来投入一体化发展的部分资源退出，使一体化只
能维持现状或逐渐萎缩，使公司当初的“一体化”发展目标落空，进而影响公司外贸
主业的发展；2、多元化发展战略使弘业将发展重点转移，因此以“一体化”战略成
立的企业受到忽视。而弘业多年以来致力于外贸行业生产基地的建设和发展，这些
生产基地在外贸业发展中发挥了重要作用。多元化发展后如果忽视生产基地的后续
建设，必将动摇和削弱外贸主业赖以发展的基础，不利于巩固外贸主业的现有优势。
另外在生产企业的管理和发展中仍存在着生产量不饱和、缺乏生产管理经验等问题，
如果不及时解决，也会使这些企业的持续发展受到威胁；3、外贸行业是一个人员
流动较频繁的行业。多元化发展使弘业大量引进其他领域专业人员， 集团内各公
司效益的差异使人员之间的个人收益出现差别，容易出现“人心浮动”的不稳定情况，
外贸人员流失加快。
同时，弘业对多元化发展的盲目乐观也造成了顾此失彼，一度忽视了外贸主
业的持续发展。弘业在 2001 年提出多元化战略以来，就将注意力由原来的外贸领
域转移到新兴领域，尤其是“三大支柱”的房地产业和高科技投资方面。在战略提出
伊始，公司乐观的估计了发展形势，认为通过多元化发展扶持几个新的利润增长点，
就可以减轻外贸领域的创利压力，甚至可以抛开外贸领域重新树立集团主业和培养
新的核心竞争力。事实却并非如此，房地产业方面由于缺乏经验，发展十分艰难，
至今都没有创造可观的效益；高科技产业投资主要通过江苏弘业投资管理公司孵化、
发展高科技公司，几年来公司虽然也尝试在一些高科技前端领域比如机器人玩具、
生化制药等等，但目前收效甚微，基本处于初期孵化阶段。对于其他涉足领域除汽
车贸易和弘业期货利润较好外大多数公司也收益平平。而对多元化新领域盈利的盲
目乐观使弘业一度忽视了外贸主业的发展，致使在日新月异的外贸形势中公司内部
环境营造没有及时到位，导致大批业务骨干流失，严重影响了外贸主业的创利和创
汇规模 8。
六、缺乏高级专业管理人员
由于弘业在多元化发展进入的很多领域是与原主业相关度较弱的，在经营管理
中缺乏专业经验，在人员配置上多数新领域公司的总经理都是从弘业内部选拔和聘
用的，根本没有新领域的从业经验，严重限制了这些公司的发展。比如爱涛物业、
爱涛置业两公司的总经理并不具备房地产和物业管理行业的经营和管理经验，一切
都是摸索进行，虽然公司也引进了一些专业人才，但对公司发展的决策权仍在总经
理手中，使公司一开始其发展速度就受到限制；其他公司虽然有的总经理是该领域
专业人士，但其具备的大多是专业技术而非统揽公司全局的管理经验。弘业由于公
司惯例，向来对外部聘用人员担任公司重要职位采取谨慎和保守态度，使新领域公
司普遍缺乏具有丰富管理经验、尤其是该行业中从事过高级管理工作的专业经理人
员。
七、授权不完备，管理难度加大，提高运作费用
由于最高层领导在弘业的发展历史起到过重要作用，以往在集团管理中一直
采取较为集权的管理方式，公司结构扁平化，信息传递途径较为顺畅。随着企业多
元化的发展，弘业由单一层面的公司发展成为由多层次和多领域大型集团，公司的
组织结构日趋复杂，而弘业仍以集权管理为主，对各多元化公司的领导层的授权不
够充分，集权式管理与多元化发展呈现出不适应状况，表现在：1、公司层次增多，
8参见胡树华、陈丽娜：《我国企业多元化问题及建议》，《财经理论与实践》2002 年 4 期
使信息传递速度放慢、渠道不完全，集团最高领导层很难对每家公司的经营作出及
时有效的决策命令；2、直属公司的数量不断增多，集权化管理使集团最高领导层
忙于各直属公司的日常管理事务中，而对公司战略性发展方向缺乏有效的把握；3、
由于集团日益庞大，信息不对称现象严重，再加上授权不完全，使多头领导、重复
管理现象严重，甚至出现管理部门重复建设、分工不明确的情况，一方面加大了管
理费用，另一方面因分工不明出现管理缺口；4、多元化使弘业员工人数大大增加。
多元化以前弘业集团仅有员工 300 多人，通过多元化发展弘业已有员工 2000 多人，
其中仅江苏爱涛物业管理公司一家就有 300 多员工，主要是一些保洁、保安人员。
由于人员增多，人员流动也加大，增大了人事管理成本。而且目前人事管理权仍集
中在集团人力资源部，这就增大了人事管理的工作难度，容易在人员需求和招聘工
作之间出现时滞。
八、多元化进入的方式不恰当
在资源和能力准备不充分的情况下进入与主业不相关的新领域，进入的最佳方
式不是自主投资而是并购，例如弘业进入期货经纪领域就比较成功。对于同样不熟
悉的领域如信息产业、房地产、物业管理等弘业却采取了投资设立的进入方式，结
果弘业在进入初期投入大量资金，同时由于缺乏行业的经营管理经验、专业技术和
各类专业人员，使这些新领域的公司在发展中都走了不少弯路，造成了很多不必要
的损失和浪费。爱涛信息虽然是弘业与有 IT 行业丰富经验的江苏天安数码公司合
资，但是由于天安公司效益滑坡，无暇顾及爱涛信息的发展，使爱涛信息在成立之
初不能充分利用来自天安数码的业内经营管理和技术的经验，只能在摸索中缓慢发
展。
九、品牌使用不当致使品牌形象受损
“爱涛”品牌和“弘业”名称已发展成为知名的品牌和名称，这是对弘业发展多元
化经营十分有利的优势之一，但在多元化领域使用品牌上仍存在着使用不当的情况，
主要表现为：存在无限品牌延伸，无限品牌延伸是指企业将品牌无限的延伸到所生
产或经营的各种产品和从事的各个领域上。目前在原外贸领域几乎所有出口商品都
被要求使用“爱涛”品牌，这其中包括鞋帽、服装、玩具、丝毯、蔺草、柳制品、礼
品等几十种商品，在多元化发展的新领域公司也几乎都以“爱涛”或“弘业”冠名，如
以“爱涛”冠名的公司涉及房地产、物业管理、信息产业、工艺精品、环艺设计等领
域，以“弘业”冠名的公司有期货经纪公司、汽车发展贸易公司、投资管理公司，另
外还有名称中根本没有涉及“爱涛”和“弘业”的江苏鹏程储运有限公司。一方面在名
称上没有很好的加以统一，使集团形象统一化，另一方面在“爱涛”品牌的使用上存
在盲目延伸，缺乏品牌形象的统一设计和管理，使“爱涛”品品牌在使用上存在盲目
性和不科学性，容易使品牌形象受损。另外由于各领域关联度小，行业之间差异较
大，这也在一定程度上模糊了品牌个性和形象，使“爱涛”品牌与行业和具体商品的
联系性进一步减弱，不利于品牌的定位和广泛的推广。
十、缺乏自身的特有企业文化
在 GE 和华润等知名企业的成果发展多元化的经历可以看出，在企业多元化经
营中，企业文化起到了统一、协调和创新等重要作用，也是企业保持长盛不衰和持
续发展活力的重要手段。从弘业的多元化发展看，没有很好的强化企业文化的形成
和作用的发挥，迅速的多元化发展和滞后的企业文化的形成之间的矛盾日益突出。
首先，在原国有体制下员工特有的对企业的归属感和奉献精神在不断强调和保证个
人利益的企业改革中被逐渐淡化，企业不断强调企业的经济效益和个人价值的体现，
而忽视了对精神层面的灌输和培养，使员工、尤其是年轻员工过分强调个人价值和
自身利益，缺乏团队精神，对弘业多元化发展的整体规划和实施缺乏使命感，对企
业整体的发展不与理睬甚至认为事不关己，这些都不利于弘业的长远发展；其次，
多元化企业之间的协调、员工凝聚力的培养没有得到足够的重视。随着多元化的发
展，弘业涉及的领域不断增多，员工人数也不断增多，各子公司员工之间的专业和
经历的差异性很大，而且随着市场化的不断深入，人才作为重要资源流动也日渐频
繁，尤其弘业目前涉足的信息产业和物业管理，涉及一“高”一“低”两种人力资源，
均属于流动性很强的行业。在这种情况下如何巩固员工队伍、增强员工对弘业集团
的归属感就显得致关重要，而弘业目前对员工尤其是外部引进员工缺乏归属感、人
员流动频繁等现象尚没有针对性的改善措施；最后，对合并文化差异缺乏经验，如
上所述，弘业涉及了房地产、物业管理、期货经纪、信息产业、艺术品制造和环艺
设计等多个领域，而这些企业由于行业差异而存在企业文化的差异，在企业在员工
薪酬、奖励、培训、士气培养等方面都与弘业本身原有的外贸主业存在很大的差异，
而这种差异使集团内很难平衡员工利益，使部分员工存在相对剥夺感并使士气受挫、
工作积极性下降等现象。
第三节 对弘业今后发展多元化战略的几点建议
针对目前弘业在实施多元化战略的道路中存在的一些不足和问题，笔者提出
以下改进建议，使弘业能够更好的发挥自身优势，克服不足，进一步完善自身的多
元化发展。
一、完善企业内部控制系统
多元化战略使弘业的内部管理难度加大，应相应完善企业内部控制系统，首
先，进一步完善内部审计机制。作为内部控制的主要手段，内部审计在监督企业经
济责任人、控制企业内部风险点、保证会计记录真实性等方面起到致关重要的作用。
但内部审计相对于社会审计和政府审计相比独立性较差，内部审计人员往往受到企
业内方方面面的压力而不能正常发挥作用。因此内审人员发挥作用的关键就在于保
证内部审计机构的相对独立性，应提高内部审计的地位，直接对集团董事会负责，
解除内部审计人员的后顾之忧。同时，加强企业专项审计和事前审计，弘业发展多
元化经营，应慎重选择投资方向和投资方式等，可通过事前审计对已确认的投资项
目的可行性进行监督和复查，以避免投资意向的人为操作，减少投资盲目性；其次，
加强财务分析，尤其应加强年度间费用和成本比较和分析，对费用总量制定年初计
划，年末进行费用汇总分析。注意培养财务人员素质，定期不定期对财务人员、尤
其是财务主管进行培训，强化后续教育；最后，强化多元化公司经营的印鉴和合同
管理，对于格式合同文本中的条款应进行统一制订，避免出现由于条款制订缺陷而
造成地不必要的经济损失和法律纠纷；注意集团利益的维护，在印鉴尤其是集团印
鉴使用时注意风险的限定，避免因集团印鉴使用的随意性而引起无限连带责任。
二、加强新领域公司的独立生存和发展能力
弘业通过几年的多元化发展已经初步形成了多元化的公司模式，而新领域公
司的独立生存和发展能力仍有待进一步的提高。尤其是爱涛物业、爱涛信息、鹏程
储运三家公司，由于承接集团内的业务量过大，使其缺乏市场竞争能力和风险意识，
依赖性过强。应采取有效措施逐步将其完全推向市场，使其从“等、靠、要”变成逐
渐适应外部激烈的竞争环境。首先，应从集团角度减少对新领域公司的“政策扶
持”，从费用最小化、集团利益最大化出发，对物业管理、网络维护、货物运输等
方面可以考虑以招标等形式引入外部竞争，控制并逐年减少集团内业务在其主营业
务总量中的比例；其次，进一步深化新领域公司的机制改革，由全部由集团或其子
公司投资转变成为集团控股、公司负责人和员工参股的股东结构，并根据公司效益
逐年加大公司职工尤其是负责人的参股比例，使其增强参与意识和风险意识，能够
更充分地利用自身优势主动挖掘市场、争夺市场份额，促使其加强公司生存和发展
能力的培养和建设；再次，进一步完善承包指标机制，现在弘业虽然对各下属公司
都制订承包指标，但在承包指标兑现时通常都是奖而不罚，即对完成承包指标的公
司按承包合同予以奖励，而对于未完成承包任务的公司只是口头督促，而没有采取
切实的惩罚，使负责人压力较小，承包指标的约束作用也大大削弱。应加强承包合
同中惩罚条款的实施，对于不能完成集团下达的收入和利润指标的公司及其负责人，
应严格执行相应的惩罚措施。
三、围绕企业核心能力的形成发展多元化经营，合理解决外贸主业和新业务共同发
展问题，减少多元化发展的形式化和盲目性
多元化战略只是一种发展手段而不是最终目的，只有注重培养企业核心能力才
是企业长远发展的所要实现的目标。同时企业多元化发展是一个复杂而长期的过程，
不可能一蹴而就，因此在发展多元化的同时要注意不能忽视原有主业的持续发展，
这在弘业的多元化发展过程中尤其具有实际意义。首先弘业作为传统外贸公司，在
多元化发展的同时仍应将相当精力放在外贸主业的发展上。从目前经营状况来看外
贸主业仍是弘业的利润、资金以及的主要来源，也是弘业核心竞争力的重要体现，
其他任何一个新领域的业绩在短期内都不足以与外贸主业相比更不可能取代。因此
外贸主业的稳定发展是弘业发展多元化的有力保障，不能随意丢弃和忽视；其次，
弘业应充分依靠原有的核心能力，在多元化发展的初期将投资目标选择为那些与原
外贸经营有较强关联度的行业，比如目前投资经营较成功的汽车贸易公司，这样弘
业已经形成的贸易竞争优势和营销能力就能充分利用，相比其他陌生行业更容易取
得成功 9；再次，在多元化发展初期注意多元化的稳步进行，努力抓住少数几个重
点新领域加于突破，在充分利用原有核心能力的同时，努力通过在相关度较强的新
领域逐渐培养进一步更大范围多元化发展所需要的能力，逐渐适应多元化发展的要
求，在能力还没有完全具备的情况不能盲目求快求大，否则，就会在多元化初期就
面临很大的困难，失去继续发展多元化的机会；第四，在多元化发展的初期，应控
制多元化涉及领域的数目。目前弘业涉足的新领域达九个之多，涉足领域过多，其
中有一半的领域都是关联度很小甚至是无关联度的全新领域，使弘业在每个新领域
中注入的资金和关注都是很有限的，每个新领域在发展初期都得不到应有的资金、
管理等全方位的发展和支持。从经营现状来看，弘业所预期的“三大支柱”的发展模
9 郭绪峰：《企业多元化经营面临的困境与对策》，《广西商业高等专科学校学报》，2001 年 9 月
期
式远没有实现，除了传统外贸主业和少数几个新领域业绩良好外，其他多数新领域
都业绩平平，甚至个别领域还出现了亏损。由于涉足领域过多，弘业还承受前所未
有的资金压力，尤其是房地产的涉足，使公司有史以来第一次开始大额举债经营，
再加上技术、经营管理等方面经验的欠缺，房地产发展速度缓慢，资金不能迅速回
笼，使公司背负了很大的利息负担。由此可见，弘业应迅速调整发展定位减少多元
化的涉及领域，重点发展一到两个强关联度的新领域，将其逐渐从“幼童”企业培育
成“金牛”甚至“明星”企业，使其成为弘业新的利润增长点，然后再考虑再更大领域
拓展多元化，逐渐涉足关联度小的行业；最后，以公司核心能力的利用和形成为目
的，慎重选择投资目标行业。弘业的投资目标通常由最高层领导直接考察并确认，
缺乏专业人员的投资可行性分析和行业研究，存在相当的盲目性。从经营业绩和发
展的前景来看，大部分企业发展缓慢，前景暗淡，其中弘业进入物业管理行业笔者
认为是不够理智的，就物业管理整个行业来看，虽然属于新兴行业，但方兴未艾，
目前尚处于低利润渗透时期，况且技术含量小、员工层次普遍偏低， 其行业内竞
争必将日益激烈。而且弘业的资金优势和已形成的营销能力等核心能力对其根本不
能作用。另外物业管理行业的进入，使弘业的员工人数迅速增加，从社会效益上看，
为解决社会就业问题作出了一定贡献，但作为以利润最大化作为目标的企业其经营
效益却十分微薄，发展后劲明显不足。
四、加强人力资源的引进和管理，加大经营管理授权
多元化发展使弘业对各领域专业人才的需求大幅度增加，人才作为一种资源
在企业发展中的地位和作用日益突显，弘业要想在多元化发展中取得成功，应更加
关注人力资源的引进、管理和培养。首先，积极引进专业人才尤其是高级管理人员。
目前弘业在涉足的几个新领域中都外聘了企业经营和管理人才，但是这些人才大多
是知识型人才，而不是经验型人才，比如爱涛信息的总经理是计算机专业研究生，
属 IT 业专业人士，但是对 IT 企业的经营管理和营销运作方面却缺乏经验；爱涛置
业从事房地产业，也招聘了几位房地产专业人士作副总经理，但是大多是对基建、
施工等具体建设事项较有经验但对房地产企业经营管理缺乏经验的知识型人才。因
此，引进一些既懂专业又懂管理并对相关领域有丰富经营和管理经验的高级管理人
员对弘业的多元化发展是致关重要的；其次，逐渐加大各子公司及其经营者的授权。
弘业多年来采取的都是集中管理、统一领导的集权化管理模式，而随着多元化领域
的增多以及各领域公司的深度发展，弘业集团的最高领导层和管理部门很难面面俱
到，事必躬亲，事实也证明集权化管理模式在很大程度上限制了集团多元化发展，
必须加以调整。可以考虑适当加大对各领域企业的经营管理方面的授权，完善制度
建设，通过管理制度明确各级公司和部门进行经营管理的权限。集团最高层领导应
更多关注各公司战略方向上的把握，并对重大投资、经营行为进行控制。这样既可
以有效控制经营风险，又可以加大各企业适应市场环境和经营情况的灵活性，有效
促进多元化发展。而对于人才的引进和适用，也应适当加大对子公司经营者的相关
授权，各企业根据自身经营发展的需要自行制定人才引进计划并实施人才招聘，报
人力资源部审批备案。并可根据发展要求有针对性的制订人才培训方案，进行员工
岗前培训和在职培训；最后，改变经营模式，加大经营管理方面的授权。随着多元
化战略的实施，弘业原有的集权化管理模式已经不能适应发展的要求。
五、注重多元化进入方式的选择
对一些新领域进入方式的不当选择使弘业在多元化中付出了一定的代价，有效
分析并选择合理的进入方式不仅可以减少进入成本，绕开进入壁垒，还可以为企业
迅速积累相关专业的经验、人才以及技术提供可能，使企业能在短期内适应新的行
业环境和市场竞争特点，迅速实现盈利，这对弘业在多元化经营发展初期的成本节
约以及进入与外贸主业关联度较低的新领域有着非常重要的实际意义。
六、合理和有效使用公司品牌
弘业集团向来重视培育和扶持自己的品牌，但是如何合理和有效使用公司品
牌，使公司品牌能够长盛不衰也致关重要。作为无形资产，“弘业”名称和“爱涛”品
牌如何在多元化发展的形势下继续发挥作用是目前摆在弘业面前的新课题，笔者认
为可以对以下几个方面予以关注：1、注意公司名称和品牌相统一，否则两者混淆，
必然削弱公司形象和品牌的影响力。目前弘业在大部分新领域的公司中都注意了这
一点，直接用爱涛为公司冠名，如爱涛置业、爱涛物业、爱涛信息、爱涛精品、爱
涛环艺等等，但仍有一些公司使用了“弘业”或其他名号，应进一步进行统一；2、
对“爱涛”品牌合理定位，避免无限延伸现象。“爱涛”品牌是以艺术精品的品牌形象
成名的，如今被应用于多个领域，容易造成无限延伸，不利于品牌的明确定位。应
在品牌宣传和推广中注意重新对其进行定位，既不要局限于传统的艺术精品的狭窄
领域，也不要无限制的使用和延伸；3、继续加强品牌形象的宣传，加大“爱涛”品
牌在国内市场的影响力。在宣传中仍应注意“弘业”与“爱涛”协调和统一性。
七、加强企业文化建设
企业文化的统一是企业发展多元化战略的难点之一，加强企业文化建设有利于
弘业巩固和发展员工队伍，加强集团凝聚力。因此，应进一步加强企业文化建设，
首先，应加强团队精神建设。近几年弘业的员工人数不断增加，并且在年龄上呈现
年轻化，再加上多元化发展战略的实施，容易出现员工队伍松散、凝聚力减弱的情
形。可以充分发挥党委、团委和工会的作用增强团队精神，以促进员工之间的合作、
顺畅信息沟通渠道，减少企业内部管理成本；其次，加强企业文化宣传和组织文化
活动。可以设置企业文化宣传橱窗，在《弘业通讯》上开辟企业文化专栏，并考虑
组织一些有意义的组织文化活动，比如举办各种文艺体育比赛以及组织参观、游览
等，一方面可以活跃职工生活，适当减轻职工的工作压力，另一方面也通过这些活
动增强职工之间的相互了解，增进友谊，在工作上加强合作促进公司发展；最后，
培养职工对公司发展的关注和参与意识。加强职工对企业的归属感和感情培养，增
强对公司发展的关注和对公司事务的参与意识。
结 论
多元化发展是目前我国企业普遍热衷的发展战略，是企业持续发展、不断壮
大的重要途径。但多元化发展是有条件的，它不仅和企业所出的外部条件有关，更
与企业自身发展阶段和自身条件密不可分。我国企业发展时间短，目前真正适合走
多元化道路的企业并不多，因此并不是所有企业都要走多元化道路，多元化发展也
不可能解决企业发展过程中的所有问题，同时我国企业多元化发展的实践时间较短，
基本无经验可言，多数企业通过逐步摸索前进，更需要谨慎发展，明确决策，不能
盲目求快求大。弘业作为传统外贸公司，一直以外贸行业单一发展为主，并逐步由
单纯的外贸经营不断向上游的生产制造业和下游的国际市场零售窗口拓展，以前走
的是“纵向一体化”的发展道路。但近几年外贸行业所处的市场环境发生了前所未有
的变化，政策环境、国际市场、国内市场以及行业竞争对手都有较大幅度的变化，
这些变化促使弘业重新分析和制定自身发展战略，以适应不断变化的市场环境，这
就为弘业从“一体化”向“多元化”发展战略提供了外部环境。而多年的发展也使弘业
在资金、品牌、营销等多方面积累了相当丰富的公司资源和能力，这些资源和能力
共同形成了公司的竞争优势，使弘业初步具备了进行多元化发展的内部条件，外部
环境和内部条件的具备使弘业的多元化发展能为可能，也增强了弘业对多元化发展
的信心，希望通过多元化发展来实现公司发展新的飞跃。
从目前弘业多元化经营的情况看，已经涉足包括房地产、金融、服务业等九个
新领域，多元化发展的进程迅速。而多元化发展是不能一蹴而就的，它需要长时期
的稳步发展的过程。虽然弘业基本具备了多元化的动力和条件，但从弘业多元化现
状看仍显过快，尤其多元化发展初期，要结合内部和外部因素首先以与外贸主业关
联度较强的行业为突破口，主要涉足关联度强的行业；同时要控制多元化发展的规
模的和进程，避免在初期同时涉足多个新领域，严重分散公司资源和能力，顾此失
彼。目前弘业涉足新领域有九个之多，而且相当部分公司与外贸主业关联度低，使
弘业多元化发展的实质效果受到了影响。目前弘业发展的新领域虽然形成了形式上
的多元化，但实质上形成的新利润增长点却十分有限，相当部分新公司仍对外贸主
业的弘业股份有着千丝万缕的联系，依赖性较强，独立拓展业务创造利润的能力仍
显不足。这也是目前我国企业多元化发展进程中普遍遇到的问题。
另外，多元化发展不是企业发展的最终目的，弘业应该以培养自身核心能力
为目标，围绕核心能力的形成实施多元化，这样才能充分利用多元化战略实现企业
持续经营的目标。在多元化新形势下弘业应关注品牌、资金、公司组织结构、人力
资源管理等多方面的管理和配合，充分利用自身优势和已形成的核心能力，以利于
新领域公司的发展，并注意外贸主业和其他新领域公司的协调发展，努力在多元化
新形势下逐步调整自身定位，努力培养新的核心能力。在我国企业广泛缺乏多元化
发展实践经验的情况下，弘业应不断总结多元化发展中经验，分析出现的问题，找
出解决方案，并据此不断进行自我调整和自我完善，以使弘业的多元化战略能够真
正得以成功实施，实现预期目标。
加入世贸组织为中国企业的发展提供了新的契机，也为中国的外贸行业提供了
新的发展机遇和挑战。弘业的外贸主业目前仍然应是集团发展的重点，不能因为实
施多元化战略而忽视其发展，尤其在其他多元化领域尚未成熟、暂时无法取代外贸
主业集团利润核心地位时，更要给予外贸主业足够的重视，使外贸主业能够与其他
新领域共同存在、协调运营和持续发展。
2002 年中央组建国有资产管理委员会，积极推进国有资产管理改革。弘业集
团作为以江苏省政府为投资主体的大型国有集团，正在积极申请集团改制，努力通
过变国有单一投资主体为多元化投资主体实现国有资产变现，推进弘业集团民营化
改制进程。弘业集团的改制由于包括“弘业股份”上市公司，涉及面较广，而且国有
股减持的“MBO”方式已被财政部明令叫停，弘业集团的改制之路何去何从目前尚
不明朗。但无论如何弘业集团必将面临成立以来最大程度的变革，集团投资主体的
变化将使公司机制、职工身份发生深刻变化，集团董事会以及最高经营管理层成员
也将随之发生变化，这些也必将影响到弘业进一步的多元化发展，多元化战略实施、
多元化行业发展方向等具体策略有可能被新的投资主体重新进行定位。要保持弘业
良好的发展势头，集团的平稳过渡和战略上的延续性就显得致关重要。
弘业的多元化发展离不开外部环境和内部因素，这些是弘业所赖以生存和发
展的必要条件，而外部环境和内部因素不是一成不变的，尤其在我国加快改革步伐、
社会主义市场经济日趋完善的今天，弘业应当不断适应市场环境的变化，多元化发
展没有固定模式，其具体实施策略要结合集团所处的具体环境不断自我调整、自我
完善，以实现多元化发展的健康进行。
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20、周渊：《我国企业多元化投资决策的反思》，《渝州大学学报》2002 年 2
期
后 记
本文是我汇集在弘业股份四年多的工作体会和 MBA 课堂所学的理论知识用
心撰写而成的，虽然在理论方面尚显稚嫩，但我努力作到以所学理论知识为指导，
充分利用工作中的点滴积累，凑集大量弘业集团的相关资料，尽力作到“学以至
用”，以达到 MBA 学习的真正目的。
在本文的撰写初期正值我国“非典”流行，这虽然给我进出校园借阅资料造成一
定的不便，但也使我减少了学习和工作以外的干扰，能够全身心投入到毕业论文的
写作之中。在我的 MBA 学习期间，我的父母一直给予我精神的支持，没有他们我
就不能顺利的完成学业。在论文撰写过程中，徐志坚老师给予我很多指导，大到理
论知识的领会和运用，小到论文格式，都不厌其烦的指正，使我收益非浅，在此表
示深深的谢意。
