国美并购永乐案例分析
时间：2006年7月26日晚19点
地点：国美总部新闻发布会现场
人物：国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓
事件：国美以“股票＋现金”的形式成功收购永乐
案情引入
案情回顾之一：
并购方——国美电器简介
中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日。
是中国家电零售领域率先在香港上市的企业，中国企业500强之一。
世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值亿元,成为中国家电连锁第一品牌。
被并购方——永乐电器
创建于 1996 年，中国商 业零售业及中国连锁行业十强企业之一。
公司董事长兼总裁陈晓也荣获了多届“中国零售业十大风云人物”、“优秀企业家”等称号。
2004 年底,与美国摩根士丹利签署“对赌协议”引入战略投资，并于 2005 年 10 月在香港主板 实现成功上市。
案情回顾之二：
国美
永乐
门店
570余家
180余家
市值
亿港币
亿港币
股权结构
黄光裕持股%
Retail Management公司 % MS Retail公司持股% 陈晓个人持股约占%
品牌价值
￥亿
￥亿
05年销售额
￥498亿
￥151亿
VS
注：均为2005财政年度数据，年销售额为集团整体收入。
案情再现——并购时间历程表
时间
事件简要说明
永乐宣布通过股权置换方式收购大中
永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈
月初
国美高层7人委员会做出与永乐，大中合并的决定
黄光裕与陈晓最终达成合并初步协议
中国永乐在开市3分钟后突然停牌
国美电器也暂停买卖
永乐拒绝承认与国美正在谈判
黄光裕提高收购价格，双方达成协议
正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐
国美与中国发布联合公告，确定最后收购期限
香港联合交易所发布联合公告，收购一事尘埃落定
案情分析——内在时机和外在压力
案情分析——国美的SWOT
S
W
O
T
品牌价值居于中国家电连锁第一
最优的选址布局
最多的门店数量
最大的旗舰店
最具有国际化的发展模式
现金流紧张
轻资产化
管理水平滞后
盲目扩张，大而不专
重价格，轻服务
重规模，轻效率
中国加入WTO
广泛的开发市场
政治环境稳定，国民经济不断增长
市场经济体制逐渐趋于完善
政府加强支持力度，放松管制
家电行业供应尚繁多
国外竞争对手在中国市场摆开擂台
行业经营成本增高，净利润降低
苏宁，三联等大型家电连锁巨头的迅速崛起
实现业务的增长
国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的业务量必将增加。
获得协同效应和规模效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行 业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
案情分析之并购方——国美方面
增强核心能力
并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝 对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。
进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额
上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。
扩大企业的经营规模, 实现强强联合
随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中国, 给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战 ，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战
案情分析之被并购方——永乐方面
对赌协议
永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。
永乐自身原因
永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损 的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。
案情分析——并购类型
按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横 向并购。
按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购
按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购
按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购
按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购
并购前：
案情分析——并购过程前后的股权分布
并购时：
并购后：
案情追踪——并购后的新国美绩效分析
国美与苏宁流动比率对比
国美与苏宁速动比率对比
国美与苏宁资产负债率对比
