集团管控体系的建立与运行
� 集团管控体系建立的内容和步骤
� 集团管控体系建立要注意的问题
� 集团管控体系运行的原则
� 集团管控体系的调整
� 案例分析
集团管控模式与管控体系的构建与优化
集团公司总部功能的
明确与再定位
集团母公司法人治理
结构的建立与完善
集团母公司组织结构
结构的合理设置
集团母公司管理控制
制度的建立与完善
集团管控模式与控制
手段的选用
集团母子公司的股权
结构优化
子公司法人治理结构
的建立与完善
子公司战略、财
务、人力资源等
职能管理
子公司战略、财
务、人力资源等
职能管理
子公司投资、资金管理、
核心人员绩效与激励、审
计与风险管理等节点管理
子公司投资、资金管理、
核心人员绩效与激励、审
计与风险管理等节点管理
子公司品牌、营销战略、供应链
、客户价值管理、产品与服务组
合管理等业务管理
子公司品牌、营销战略、供应链
、客户价值管理、产品与服务组 合
管理等业务管理
子公司管理制度
与管理流程的优
化
子公司管理制度
与管理流程的优
化
财务
管理
型管
控模
式的
构建
控股比例控股比例
弱化股东会与董事会（上市公司除外）
总部而非子公司管理者控制子公司董
事会
弱化股东会与董事会（上市公司除外）
总部而非子公司管理者控制子公司董
事会
子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制
度
CFO ,CIO总部委派制度
总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划
系统、分项授权制度系统、分项授权制度
预算审批与监控预算审批与监控
集团统一MIS或
ERP
集团统一MIS或ERP
内部审计与外部审计内部审计与外部审计
业务与文
化
①重要外部关系；②品牌；③供销 网
络；④关联交易；⑤公司文化
结算中心与财务公司结算中心与财务公司
子公司治理结
构 设计
财务管理型管控模式的构建
财务控制机
制
股权安
排
战
略
管
理
型
管
控
模
式
的
构
建
战
略
管
理
型
管
控
模
式
的
构
建
产业组合安
排
产业组合安
排
各个产业在战略中的角色各个产业在战略中的角色
总部资源的分享程度总部资源的分享程度
子公司运行结
构
设计
子公司运行结
构 设计
在总体战略中的作用和价值在总体战略中的作用和价值
协同作用的发生协同作用的发生
战略的管理与实施战略的管理与实施
战略控制机
制
战略控制机
制
经营计划与投资规划
决策机制与反馈机制
经营计划与投资规划
决策机制与反馈机制
预算审批与监控
管理报告体系
内部审计与外部审计
业务与文
化
①投资计划；②协同点；③财务管
理；④人才梯队；⑤战略管控能力
业务管理与绩效管理
预算审批与监控
管理报告体系
业务管理与绩效管理
内部审计与外部审计
业务与文化
①投资计划；②协同点；③财务管
理；④人才梯队；⑤战略管控能力
战略管理型管控模式的构建
操
作
型
管
控
模
式
的
构
建
操
作
型
管
控
模
式
的
构
建
管理界
面
管理界
面
各自承担自己的角色各自承担自己的角色
核心功能的剥离核心功能的剥离
子公司运
行
结构设计
子公司运
行 结构
设计
核心资源的剥离核心资源的剥离
执行与检核功能强化执行与检核功能强化
成本与费用的专项管理成本与费用的专项管理
运营控制机
制
运营控制机
制
人员安排人员安排
业务能力的强化业务能力的强化
审批与决策审批与决策
内部交易安排内部交易安排
业务与文
化
业务与文
化
①执行力；②制度化；③核心人
员；④核心资源；⑤运作效率
①执行力；②制度化；③核心人 员
；④核心资源；⑤运作效率
薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理
操作型管控模式的构建
集团管控体系设计的基本步骤
界
定
管
控
问
题
，
拿
出
解
决
思
路
界
定
管
控
问
题
，
拿
出
解
决
思
路
管
控
要
达
到
的
宗
旨
和
目
标
管
控
要
达
到
的
宗
旨
和
目
标
战略选
择
战略选择
可能的管控模
式
可能的管控模式
模式的选
择
模式的选择
界面的设计原
则
界面的设计原则
集团公司组织架
构
集团公司组织架构
管理核心流
程
管理核心流程
职能设
计
职能设计
• 方案的导入与
实施；
• 培训、辅导和
推动；
• 方案的完善和
调整；
• 方案跟踪和评
估。
• 确定总部组织
架构形式；
• 确定集团总部
部门、部门
职 能、岗位
设置 岗位描
述；
• 设计总部关键
管理流程；
• 制定相应制度
集团管控模式设计/变革的一般流程
• 组织与战略的
匹配性诊断
• 组织的效率、
效果评价；
• 战略管控问
题
的基本判断
。
•组织与战略的
匹配性诊断
•组织的效率、
效果评价；
•战略管控问题
的基本判断。
组织调
查 初步
诊断
划分内
部 责任
中心
确定集
团 总部
整体 管
控模式
集团总部
治理结构
设 计/变革
集团总部
组织结构
设 计/变革
• 企业集团内部
各责任中心
的 明确；
• 主要包括事业
部、分公司
、 子公司、
参股 公司、
关联公 司的
定位。
•企业集团内部
各责任中心的
明确；
•主要包括事业
部、分公司、
子公司、参股
公司、关联公
司的定位。
• 综合责任中
心
划分情况和
集 团总体发
展战
略初步选择
可 行的集团
总部 的管控
模式；
• 对选定的管控
模式进行分
析
和论证，确
定 最适用模
式。
•综合责任中心
划分情况和集
团总体发展战
略初步选择可
行的集团总部
的管控模式；
•对选定的管控
模式进行分析
和论证，确定
最适用模式。
• 确定集团公司
自身治理结
构 形式；
• 确定关键人
员
（董事长、
总
经理等）岗
位 职责；
• 设计与公司治
理相关的各
项 工作流程
；
• 制定相应制度
•确定集团公
司 自身治理
结构 形式；
•确定关键人
员
（董事长、
总
经理等）岗
位 职责；
•设计与公司
治
理相关的各
项 工作流程
；
•制定相应制度
。
•确定总部组
织 架构形式
；
•确定集团总
部 部门、部
门职
能、岗位设置、
岗位描述；
•设计总部关
键 管理流程
；•制定相应制度
。
•方案的导入与
实施；
•培训、辅导和
推动；
•方案的完善和
调整；
•方案跟踪和评
估。
方案导入
辅助实施
后勤培训
14
5
集团管控体系设计主要是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预
算管 理和信息管理这五个关键管理流程的设计
集团战略规划集团战略规划
集团战略实施管
理
集团战略实施管理
信息系统规划信息系统规划
信息系统开发
和实施
信息系统开发
和实施
采购和剩
余
资产处理
采购和剩余 资
产处理
信息系统体系
结构设计
信息系统体系
结构设计
战略管理
信息管理
经营绩效管理计划预算管理
投资管理
计划/预
算
前准备
计划/预算
前准备
计划/预
算
编制
计划/预算
编制
计划/预算
反馈、分
析 和控
制
计划/预算
反馈、分析
和控制
计划/预
算
执行
计划/预算
执行
集团年度资本
投资计划制定
集团年度资本
投资计划制定
集团资本投资
项目管理
集团资本投资
项目管理
集团资本投
资股权监控
集团资本投
资股权监控
集团公司对子
公司资本投资
管理
集团公司对子
公司资本投资
管理
数据收
集
/处理
数据收集
/处理
结果反
馈
结果反馈
目标设
定
目标设定
集团管控体系设计的核心内容
总部职能定
位
总部职能定位
� 投融资中心
� 产业监控中心
� 服务支持中心
总部职能再定
位
总部职能再定位
� 投融资中心
� 产业监控中心
� 服务支持中心
� 宏观调控中心
� 价值创造中心
� 制度输出中心
第一步：集团总部职能的重新定
位
集团管控体系设计
第二步：子公司（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中
心、 运营协调中心
� 子公司（或事业部）是控股集团损益的主要责任人
� 确保子公司（或事业部）日常经营管理权力
� 在控股总部的总体战略指导下，形成子公司的发展战略与经营计划，
同时对下属成员企业进行有效管理。
� 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理
� 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面
利润增值中
心
业务管理中
心
运营协调中
心
集团管控体系设计
第三步：下属分子公司（事业部）的分厂、车间的战略定位为生产、成
本、 质量中心
成本中
心
质量中
心
� 优化资产运行，控制运行成本
� 着重考核其发生的成本和费用
生产中
心
� 提高质量意识，完善质量保证体系
� 创造质量效益
� 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度
� 在操作标准指导下，确保生产安全
集团管控体系设计
案例：天津泰达控股有限公司的管控体系
泰达控股三级管理架构模式
集团总部
以泰达控股作为最高决策机构和管理机构，履行资金调度、战略
决策、资产配置、资源配置、审计考核、人员调度和发展控制的
职能。
利润中心
是泰达控股直属的集团公司、全资以及控股公司，他们是泰达控
股的利润中心，在承担国有企业资产保值增值的同时，行使行业
扩张、经营决策和投资管理职能。
是泰达控股直属的集团公司、全资以及控股公司下属的一般性生
产经营企业，这些企业是泰达控股的成本控制中心，不再履行对
外投资的功能，只履行降低成本，安全运营和管理员工的单一职
能。
成本中心
加大产业整合力度 加大品牌管理力度 大力发展混合所有制
第四步：建立集团横向协调的方
式
工作标准
化
随机性协
调
经常性协
调
标准化
工作流
程
标准化
工作流程
例
会
例会
工
序
服
从
工序
服从
现
场
办
公
现场
办公
联络员联络员
跨部门
直接沟
通
跨部门
直接沟通
临时小
组或委
员会
临时小
组或委
员会
专职协
调部
门
专职协
调部门
职能部职能部
常设小
组
或委员
会
常设小组
或委员会
事业部事业部
矩
阵
结
构
矩阵
结构
非结构性协
调
结构性协
调
常规性工
作
例外性工
作
局部调
整
整体变
革
集团管控体系设计
管控体系建立需要注意的问题
实体集团的管
控整合与虚拟
经济体的整合
实体集团的管
控整合与虚拟
经济体的整合
集团管控模式与机制搭建必须处理好的几个
问题
集团管控模式与机制搭建必须处理好的几个问
题
管控运行系统
的实现：
• 业务战略
• 全面预算
• 管理报告
• 审计督察
• 业务评价
• 经理人考
核
• 企业文化
• 横向战略
管控运行系统
的实现：
•业务战略
•全面预算
•管理报告
•审计督察
•业务评价
•经理人考核
•企业文化
•横向战略
管控模式的六
大机理及其简
化、可复制性：
• 价值链管理
• 战略引导
• 机制优化
• 横向关联性
• 拟态性
• 自我优化
管控模式的六
大机理及其简
化、可复制性：
•价值链管理
•战略引导
•机制优化
•横向关联性
•拟态性
•自我优化
不同形态下的
管控模式构建
不同形态下的
管控模式构建
多元化、高速
度、跨地域的
管控功能
多元化、高速
度、跨地域的
管控功能
管控体系建立要注意的问题
集团母子公司
管控关系设计
集团管控模式与业务管理体系必须处理好的几个
问题
集团母子公司
利润模式设计
集团母子公司
基于产业组合
与管控模式的
界面划分
集团母子公司
间的整体业务
运营管控与节
点设计
集团母子公司
业务管理系统
集团母子公司 集团母子公司 集团母子公司 集团母子公司 集团母子公司
管控关系设计 利润模式设计 基于产业组合 间的整体业务 业务管理系统
与管控模式的 运营管控与节
界面划分 点设计
集团管控模式与业务管理体系必须处理好的几个问题
管控体系建立要注意的问题
集团管控的战略绩效与风险管控体系必须处理好的几个
问题
集团管控的战略绩效与风险管控体系必须处理好的几个问
题
如何对整个
集团的产业
组合与绩效
进行管控
基于战略地
图的多层次
绩效管理
集团型企业
多层次述职
质询会议体
系
内部控制体
系的建立，
萨班斯法案
的了解
预警机制与
风险防范体
系
如何对整个 基于战略地 集团型企业 内部控制体 预警机制与
集团的产业 图的多层次 多层次述职 系的建立， 风险防范体
组合与绩效 绩效管理 质询会议体 萨班斯法案 系
进行管控 系 的了解
集团化公司管控模式的运行原则
运行原则：
� 发挥整体优势和规模经济。
� 降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。
� 充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。
在管控模式运行的过程中，有三个要素是必须引起重视的：
� 第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。
� 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效
。
� 第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。
集团新的管控模式和管控体系能否成功实施取决于多个关键因素
人员技
能
实施决
心
多项目管
理管
理
改
革
关
键
成
功
因
素
� 组织人员任命、人力资源政策调整、管理制度修订等多个项目的协调推进
� 集团制订明确的实施进程安排，检查各个项目的进度和阶段性目标是否达成
� 集团在各个项目中明确预期目的，定期沟通
� 建立一套问题/例外处理机制，对于实施过程中出现的问题进行迅速处理，如
果 有必要的话，调整原来方案设计的内容
� 组织人员任命、人力资源政策调整、管理制度修订等多个项目的协调推进
� 集团制订明确的实施进程安排，检查各个项目的进度和阶段性目标是否达成
� 集团在各个项目中明确预期目的，定期沟通
� 建立一套问题/例外处理机制，对于实施过程中出现的问题进行迅速处理，如果
有必要的话，调整原来方案设计的内容
� 集团高层领导在确认各个方案的内容之后对实施工作公开表示高度重视和支持
� 对于实施过程中出现的阻力和问题能够得到集团高层领导出面协调和处理
� 集团领导严格监督项目的进度和阶段性目标的实施进度，对阻碍实施的因素和
个 人予以处理
� 集团高层领导在确认各个方案的内容之后对实施工作公开表示高度重视和支持
� 对于实施过程中出现的阻力和问题能够得到集团高层领导出面协调和处理
� 集团领导严格监督项目的进度和阶段性目标的实施进度，对阻碍实施的因素和个
人予以处理
� 投资、经营绩效管理、预算等职能所要求的人员技能与目前集团现有的管理人员
技能存在一定的差距
� 在改革期间应将改革任务完成的好坏作为个人绩效考核的一个部分
