国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年国际航空运输市场前景及趋势预测 .........................................................................3
第一节 国际航线发展回顾和展望 ........................................................................................................3
一、2014-2015 年：国际航线是上行周期重要驱动因素...........................................................3
二、2016-2019 年：宽体机供给过剩、低线市场补贴干扰，收益质量下滑...........................4
三、2023 年全球航空旅行需求持续复苏 .....................................................................................5
第二节 民航 2024 定目标：加快国际航班恢复 ..................................................................................6
一、力争旅客运输量达 亿人次 ...............................................................................................6
二、推进中美直航航班大幅增加 ..................................................................................................7
三、提升三、四航权资源使用效率 ..............................................................................................7
第三节 国际航线是三大航未来盈利弹性生命线：摊薄固定成本、分担国内运力 ........................8
一、成本端拖累：宽体机总成本高，航程远、利用率高时单位成本低 ..................................9
二、客座率拖累：宽体机转飞国内造成国内市场供给过剩 ....................................................10
第四节 行业第三拐点即将来临：供给降速、时刻上浮，国际线景气提升 ..................................10
一、宽体机引进降速，供需格局优化 ........................................................................................10
二、时刻向枢纽机场集中，收益水平有望上行 ........................................................................11
三、国际航线恢复 70%后将迎来行业第三拐点（弹性拐点）...............................................12
第三章 国际航空运输企业如何通过价值溢价实现新一轮增长策略......................................................13
第一节 价值溢价引领企业新一轮增长 ..............................................................................................14
一、高成本让企业陷入品牌迷思 ................................................................................................14
二、价值溢价引领企业新一轮增长 ............................................................................................15
三、疫情加速企业价值回归 ........................................................................................................15
第二节 打造品牌溢价能力的策略 ......................................................................................................16
一、什么是品牌溢价 ....................................................................................................................16
二、研究品牌溢价的意义 ............................................................................................................16
三、影响品牌溢价大小的因素 ....................................................................................................17
四、打造品牌溢价能力的策略 ....................................................................................................19
（1）塑造大品牌与业内领先地位的形象 ..................................................................................19
（2）提高品质，加强品质管制是提高品牌溢价能力的基础 ..................................................20
（3）注重产品（服务）的创新，是品牌溢价能力提高的动力 ..............................................20
（4）赋予品牌高档感、高价值感 ..............................................................................................20
（5）保持高价格 ..........................................................................................................................21
（6）有效标识出高中低价格的不同产品 ..................................................................................21
第三节 品牌的高溢价从何而来？ ......................................................................................................22
一、从科学管理到品牌战略 ........................................................................................................22
二、品牌三角模型 ........................................................................................................................23
三、缔造连锁品牌的高溢价 ........................................................................................................24
第四节 实现品牌定位溢价的品牌战略 ..............................................................................................25
一、确定我是谁？ ........................................................................................................................25
二、确定我要成为谁？ ................................................................................................................26
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三、确定我为谁服务？ ................................................................................................................26
（1）消费者定位 ..........................................................................................................................26
（2）选址定位 ..............................................................................................................................26
（3）价格定位 ..............................................................................................................................26
（4）文化内涵定位 ......................................................................................................................26
第五节 品牌定位带来的好处 ..............................................................................................................27
一、有助于突破互联网 ................................................................................................................27
二、创造市场差异化市场上 ........................................................................................................27
三、优先选择您的产品和服务 ....................................................................................................27
四、传递企业价值 ........................................................................................................................27
第四章 国际航空运输企业《通过价值溢价实现增长策略》制定手册..................................................27
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................27
一、动员 ........................................................................................................................................28
二、组织 ........................................................................................................................................28
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................29
一、学习方案 ................................................................................................................................29
二、研究方案 ................................................................................................................................29
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................30
一、制定原则 ................................................................................................................................30
二、注意事项 ................................................................................................................................32
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................32
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................35
一、战略结构组成 ........................................................................................................................35
二、战略制定流程 ........................................................................................................................35
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................36
一、具体方案制定 ........................................................................................................................37
二、配套方案制定 ........................................................................................................................39
第五章 国际航空运输企业《通过价值溢价实现增长策略》实施手册..................................................39
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................40
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................40
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................40
二、实施方案 ................................................................................................................................40
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................41
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................42
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................43
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................43
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................44
第一章 前言
疫情下，有企业不堪重负，也有企业逆势上扬。这些逆势上扬的企业都有一个共同点：加深对
品牌价值的挖掘，拉长企业发展的战略周期。未来，随着这样的企业逐渐占据市场话语权，市场格
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局也可能再次发生改变。
那么，企业如何通过价值溢价引领新一轮增长？
连锁品牌的高溢价从何而来？
如何制定品牌溢价的品牌战略？
下面，我们先从国际航空运输行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年国际航空运输市场前景及趋势预测
第一节 国际航线发展回顾和展望
一、2014-2015 年：国际航线是上行周期重要驱动因素
2015 年航权大量释放，国际航线快速增加 2015 年，在民航局的简政放权和航权的快速释放
下，我国国际航线网络迎来快速发展。政策方面尽可能减少对市场的牵绊，陆续出台了简化部分国
家航线经营许可行政审批手续、简化国内航空公司定期国际航班计划变更手续，公布国际新增航权
分配程序等政策，并将国内航空公司的国际航线包机申请由报批制改为备案制等。这些政策有效促
进了国际航线的增长。根据民航局年度发展统计公报，2014年我国国际航线数量 490 条，2015
年增长到 660 条。
多因素催化下需求超预期，供需剪刀差支撑行业较高盈利水平
消费升级影响下，2010 年前后出境旅游市场开始快速发展。随着人均可支配收入的持续增
长，出境人数于 2010 年前后迎来快速增长期，增速达到 20%左右，而当时国际航线的分布还不能
很好满足我国居民的出境需求。
2015 年前后，汇率强势、签证放松，出境需求超预期。汇率强势：汇率通过影响人民币购买
力对国际航线需求造成影响，2015 年人民币对日元、英镑、澳元升值，赴英、日、澳入境人数同
比大幅增加。签证放松：面对持续成长、基数庞大的中国旅游市场，各国纷纷放宽对中国旅客的签
证限制。2014 年欧洲、澳大利亚、加拿大、美国等对我国签证政策大幅放松。
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超预期的国际航线需求触发 2015-2016 年全民航供不应求，供需剪刀差对行业盈利起到支
撑。 2015-2016 年国际航线需求是触发民航供不应求的核心因素。2015-2016年，国际航线周转
量增速处于较高水平，带动了全行业周转量的快速上升。在需求的拉动下，全行业供需差在
2015、2016 年达到相对高点，可以说国际航线需求超预期成为了全行业供不应求的触发器。供需
差对行业盈利状况起到支撑，行业在 2015 年前后兑现较高业绩弹性。以加回汇兑的单机利润计
算，2015 年国航、东航、南航、春秋、吉祥分别为 2183、1908、1643、2706、2116 万元，均上
升至较高水平。
二、2016-2019 年：宽体机供给过剩、低线市场补贴干扰，收益质量下滑
2016-2019 年，各航司国际旅客周转量逐年增长，但国际航线盈利水平波动中下滑。主要原因
可能有以下两个： 供给增速过快：国际航线的快速发展导致航司过量引进宽体机，超额供给对收
益造成压力。 因补贴而在低线城市新开的航线缺乏需求支撑：枢纽拥挤+地方补贴刺激下，航司在
低线城市新开大量国际航线，这些航线缺乏足量需求支撑，必然承受低票价和低客座率。尽管存在
补贴，盈利情况仍然堪忧。
运力引进较快带来供给过剩
2014 年下半年-2016 年的国际航线高景气带来 2016-2019 的较快运力引进，供给超速影响收
益水平。以三大航为例，中国国航、中国东航、南方航空的宽体机机队 2016-2019 年的宽体机数
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量复合增速为 %、%、%，宽体机在其机队中的占比随之提升。较快的运力引进下，
国际航线的票价压力逐渐凸显。
枢纽拥挤下国际航线补贴生态形成，部分新开航线保本运行
一线枢纽时刻、航权受限，叠加各地通过补贴刺激航司加开国际航线，国际航线逐渐形成了低
线市场补贴生态。
部分航权协定中有规定一线枢纽的航班数量上限，压制了国际航线在一线枢纽的加班。例如：
中美航权协定中设立三大区，中国第一区为北京、上海、广州，中方航班限制为每周 180 班，且
航权已被航司瓜分完毕，无法加班。而第三区包括重庆、甘肃、广西、贵州、海南、黑龙江、内蒙
古、吉利、辽宁、宁夏、青海、陕西、四川、西藏、新疆、河北、河南、湖南、安徽、江西和云南
等地区。美国和中国第三区之间没有航班班次限制，也不存在指定航空公司数量的限制，客观上为
低线城市增开国际航班制造了条件。
与此同时，各地为加强对外经济交流，提升对外开放层次，不断通过补贴刺激航司新开国际航
线。陆续出现以航班为基准按班进行大额现金补贴的做法，一定程度造成市场调节机制的失灵，航
司不顾较低的需求持续投入运力，导致国际航线整体收益下降。16 冬春到 19/20 冬春航季低线城
市、非枢纽城市过量增开国际航线：1）按照一、二、三类城市划分，三者国际直飞航班时刻增速
分别为 %、%、%。2）按照是否属于十个国际枢纽城市划分，国际枢纽城市、非
国际枢纽城市国际直飞航班时刻增速分别为 %、%。
在枢纽拥挤和补贴刺激的共同作用下，新开的长途航线主要位于二、三线城市，但大部分出境
需求都位于一线城市、核心枢纽，在低线城市新开的国际航线必然需要承受低客座率和低票价。尽
管有补贴的存在，国际航线盈利情况仍然较为堪忧。
三、2023年全球航空旅行需求持续复苏
国际航空运输协会（IATA）日前发布报告说，按照收入客公里计算，2023年全球航空旅行需
求持续复苏，航空客运总量进一步接近疫情前水平。
根据国际航协发布的数据，2023年全球航空客运总量同比增长 %，恢复至 2019年水平的
%；去年 12月全球航空客运总量同比增长 %。
数据还显示，2023年全球国际客运量同比增长 %，达到 2019年水平的 %。其中，亚
太航空公司国际客运量增长最为强劲，同比增长 %。2023年全球国内客运量同比增长
%，比 2019年水平高 %。
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国际航协理事长威利·沃尔什表示，去年全球航空客运量继续强劲复苏，为航空公司今年恢复
常态化增长奠定了基础。旅游业复苏将进一步利好航空业，为全球经济增长提供动力。
数据还显示，按照货运吨公里计算，2023年全球航空货运需求同比下降 %，较 2019年水平
低 %；按可用货运吨公里计算，2023年全球航空货运运力同比增长 %。
第二节 民航 2024定目标：加快国际航班恢复
1月 4日，在 2024全国民航工作会议上，民航局提出，2024年民航将力争完成旅客运输量
亿人次。国际客运市场将加快恢复，预计 2024年底恢复至疫情前约 80%。为了达成目标，2024
年民航将加强国际合作，包括推进中美直航航班大幅增加、扩大与“一带一路”共建国家航权安排、
优化签证和出入境政策等。各航司和机场也在重点加码国际航班恢复。此外，民航局还强调了三、
四航权使用效率和境外第五航权的利用，在提量的基础上，保障国际航班的提质。
一、力争旅客运输量达 亿人次
在会议上，民航局提出了 2024年的新目标：力争完成运输总周转量、旅客运输量和货邮运输
量 1360亿吨公里、亿人次和 760万吨，同比分别增长约 14%、11%和 3%。
具体来看，民航局预测，我国国内客运将继续稳定增长，全年国内航线旅客运输量将达 亿
人次，超过 2019年 个百分点。国际客运市场将加快恢复，预计 2024年底每周达 6000班左
右，恢复至疫情前约 80%。
展望的同时，会议还回顾了 2023年民航业的恢复情况。
2023年，民航全行业共完成运输总周转量 亿吨公里、旅客运输量 亿人次、货邮运
输量 万吨，同比分别增长 %、%、21%，分别恢复至 2019年的 %、%、
%。
其中，经过七个阶段稳健恢复，2023年国内航线客运规模已超过疫情前水平，比 2019年增长
%，在各类交通运输方式中恢复速度最快。
相比之下，虽然国际客运航班仍有诸多客观因素限制，但民航业也在扎实推进其恢复。2023
年，国际客运航班从年初的每周不到 500班恢复至目前的 4600余班，增长 倍，复航国家数量
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达到疫情前的 %。中欧客运恢复至疫情前六成以上，中美定期直飞客班增至每周 63班，与“一
带一路”共建国家之间的恢复水平高于国际航线整体水平 个百分点。
二、推进中美直航航班大幅增加
基于 2023年国际航班的恢复情况，民航局也给出了 2024年加快国际航班恢复的措施。
民航局表示，民航将加强国际合作，要落实中美元首会晤成果，推进中美直航航班大幅增加；
积极扩大与“一带一路”共建国家航权安排，深化与中亚、中东、非洲等地区的项目合作；同时推动
优化签证和出入境政策，提高通关便利化水平，提升国际航班出入境效率。
民航业内人士林智杰认为，目前中国至欧洲、澳洲以及东南亚的航线在国际市场恢复中相对较
好，中国到北美的航线恢复比较滞后。因此民航局在 2024年着力推进中美航班，也是为了满足国
内留学、探亲、访友以及商务往来的需求。
事实上，2024年以来，多家航司和机场也在加码国际航线的恢复。
在此前北京首都国际机场的航旅节活动上，国航相关负责人表示，下一步国航将继续全力推进
国际航班的出航和增班，力争整体航班量在 2024年底恢复至 2019年同期的 90%以上。进入 2024
年后，海南航空也先后公布了北京—都柏林、海口—胡志明等国际航线的复航计划。
首都机场航空业务部航空发展主管苏增蓉曾向北京商报记者透露，2024年首都机场航线拓展
有两个要点，一是欧洲航线的加频、北美航线的复航；二是积极参与共建“一带一路”，努力拓展新
兴市场，筹备新开至孟加拉国首都达卡、沙特首都利雅得的航线。
不过，中国民航管理干部学院教授赵巍也指出，国际航线的复苏由目的地两国政府共同确定，
还要考虑到对方国家的意愿，这是一个复杂的过程，其根本影响因素是国际政治经济形势。此外，
战争因素也会产生影响。因此，赵巍表示，2024年国际航班在加快恢复的同时，也具有一定的不
确定性。
三、提升三、四航权资源使用效率
会上披露，今年，民航还将推动国产民机性能持续提升；推进 C919飞机 EASA认可审查，推动
国产民机走出国门。
除了加强国际间合作，此次会议在推动国际航班恢复一项中还提到，民航要加快提升现有三、
四航权资源使用效率，支持航空公司根据航线网络拓展需要用好境外第五航权。
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公开资料显示，第三航权指卸载权，即市场准入权授权国允许承运人的定期国际航班在授权国
的指定机场卸下来自承运人所在国的客货。第四航权则指装运权，即市场准入权授权国允许承运人
的定期国际航班回程从授权国指定机场装载前往承运人所在国的客、货。
林智杰表示，“加快提升现有三、四航权资源使用效率”意味着未来民航局可能会加强对于国际
航班的考核，引导各航空公司要把国际航班飞好、飞足。
在中国民航高质量发展研究中心专家綦琦看来，目前部分国内航司的现有三、四航权与其目标
市场匹配度不够，因此可能会产生航权资源沉淀的情况。此次强调提升使用效率，也是为了让现有
航权与市场需求更加契合，从而优化民航业整体的资源配置。
对于境外第五航权的使用，林智杰提出，在拓展非洲、南美洲等超远程航线方面是一个必不可
少的工具。只有利用第五航权，飞机才可以在第三国进行经停、上下客，由此才能飞至超远程目的
地。
綦琦表示，航空资源是网络型的，不仅要关注两点间的航线拓展，也要重视第三国的中转市
场，例如让来自欧洲的旅客经中国中转前往东南亚或东北亚。这样一方面有利于国际航线网络的打
造，让点对点航线发挥更大作用；另一方面，也能提升我国航空枢纽的国际竞争力。
第三节 国际航线是三大航未来盈利弹性生命线：摊薄固定成本、分担国
内运力
国际航线通常使用航程更远的宽体机执飞。由于窄体机的航程普遍较短，覆盖的中远程航点有
限，航司通过引进宽体机满足日益丰富的国际航线需求。
航司宽体机比例随国际航线发展逐渐升高，这些成本高、座位多的宽体机的运行能对行业生态
产生剧烈影响。
2013-2019 年，随着国际航线逐渐放量，航司宽体机比例也逐渐升高。截至 2019 年末，国
航、东航、南航、海航、吉祥宽体机比例分别为 %、%、%、%、%。截至
2022 年末，国航、东航、南航、海航、吉祥宽体机比例分别为 %、%、%、
%、%。
这些宽体机具有成本高、座位数多的基本特征，其利用情况能对行业生态产生剧烈影响。特别
在 2023 年，三大航业绩没有充分释放的主要原因是国际航线的拖累： 1）成本端拖累：宽体机总
成本高，但当执飞航程远、利用小时数高时，单位成本将显著下降，当其航程过短、闲置/利用率
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低时则对成本端产生严重拖累。2023 年第一季度，行业平均宽体机利用率仅 小时左右，直接
导致成本端端承压，相应地国航、南航、东航 2023Q1 每 ASK 成本分别高于 2019年 %、
%、%。根据航班管家数据，2023 年 7 月宽体机利用率 小时左右，仍较 2019 年
低 %。 2）客座率拖累：宽体机座位数多，如果国际航线不足时过多宽体机在国内运行，会对
境内市场供需结构产生较大冲击。2023 年 7 月，国航、东航、南航国内客座率分别低于 2019 年
、、，客座率偏低的主要原因是宽体机在国内市场超额投放，并非需求不
足。3）随着国际航线持续恢复：1）宽体机利用率提升，大航成本曲线将下至正常水平，展现充分
盈利弹性。2）宽体机离开境内市场，境内客座率提升、票价更加坚挺。
一、成本端拖累：宽体机总成本高，航程远、利用率高时单位成本低
宽体机运行总成本高，高利用率长航距下充分发挥作用的宽体机能够带来固定成本的大幅摊
薄，可以说是为了远程国际航线而生。宽体机的折旧、维修费用较高，利用率是摊低单位成本的关
键。对 B787 与 A320 的成本进行拆分测算，因 B787起降服务费、折旧费、燃油费等均显著高于
A320，所以 B787 的总成本更高；但随着日利用率提升、航距拉长，B787 单位成本下降幅度更
大。
疫情三年各航司宽体机普遍闲置或转飞国内航线，直接导致单位成本大幅上升。2020-2022
年，三大航国际+地区可用座公里占比从疫情前的 30-40%下降到 10%左右，吉祥航空从 15%-18%下
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降到 2%-5%，春秋航空从 35%左右下降到 1%以内。宽体机利用率的下降导致各航司单位成本曲线陡
峭上扬，且宽体机占比越高的航司单位成本增长幅度越大。国航、东航、南航、吉祥、春秋五家航
司的每 ASK成本，2022 年较 2019 年分别增长 %、%、%、%、%。
随着国际航线的持续修复，宽体机利用率提升后大航成本曲线将下至正常水平，展现充分盈利
弹性。
二、客座率拖累：宽体机转飞国内造成国内市场供给过剩
当前宽体机执飞境内航班明显高于疫情前，这会导致境内市场供给过剩、客座率低迷。
宽体机执飞境内航班量明显多于疫情前。据我们计算（把座位数超过 240的飞机算作宽体
机），7 月宽体机执飞的航班中，国际航班占比 %，而在 2019 年 这两周，这一
比例为 %；7 月宽体机执飞境内航班量高达 万班，而 2019 年 这两周仅为
万班，粗略计算 2023年 7 月境内宽体机航班量达到了 19 年 7 月的 倍。
这导致境内市场座位数增加、客座率低迷。据航班管家周度数据，2023年 3月以来境内航班
座位数高于 19 年同期 20-30%，同时客座率低于 19年同期 0 个百分点。 随着国际航线持续恢
复，这些宽体机将离开境内市场，或将见到境内航班客座率提升、票价保持坚挺。
第四节 行业第三拐点即将来临：供给降速、时刻上浮，国际线景气提升
一、宽体机引进降速，供需格局优化
正如我们在《以产定销转向量价平衡，格局优化引领景气周期》中所论述的，十四五期间机队
规模增速下降、结构上宽体机减少，这个整体趋势基本不可逆转。
“十四五”期间供给收缩趋势明确，根据航司引进计划，三大航未来三年运力增速放缓，东航
2025 年出现负增长。第一，航司有通过收紧供给降低竞争烈度的意愿；第二，三年疫情冲击下，
2022 年三大航经营活动现金流大幅减少甚至转负，资产负债率分别高达 %、%、
%，无力应对飞机交付时的大量现金消耗。
同时宽体机引进速度下降、宽体机占比下降。经过此前的快速扩张，行业对宽体机的追求已经
告一段落，在宽体机比例规划上趋于理性。据三大航年报，2023-2025 年三大航宽体机引进增速分
别为 %、%、%，宽体机在机队中所占比重也随之下降。
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二、时刻向枢纽机场集中，收益水平有望上行
如前所述，在枢纽拥挤+补贴刺激共同作用下，低线城市、非枢纽城市过量增开国际航线，这
些缺乏足量需求支撑的航班拖累了国际航线的收益水平。
16 冬春到 19/20 冬春航季低线城市、非枢纽城市过量增开国际航线：1）按照一、二、三类
城市划分，三者国际直飞航班时刻增速分别为 %、%、%。2）按照是否属于十个
国际枢纽城市划分，国际枢纽城市、非国际枢纽城市国际直飞航班时刻增速分别为 %、
%。
当时航司热衷于在这些城市增开国际航线并非看好当地需求，仅是因为枢纽拥挤但宽体机有很
多+政府补贴刺激，一定程度造成市场调节机制失灵，收益下滑。实际上绝大部分出境需求集中在
经济发达、收入水平较高的省市，据中国旅游研究院发布的《2023 年上半年出境旅游大数据报
告》，2023年上半年 TOP20 的客源城市出境游客占比共 %，北京、上海、广州、深圳等一
线城市游客占比达到 %。因此，在低线城市新开的国际航线必然要承受低客座率和低票价。尽
管有补贴的存在，国际航线盈利情况仍然较为堪忧。
国际航班时刻向枢纽机场集中、每条航线承运人数量受限的趋势明确，竞争格局优化、市场供
需平衡，国际航线客座率、票价有望上行。
民航局在 2021 年末印发的《“十四五”民用航空发展规划》中提到，要将航权资源、国际客流
向国际航空枢纽聚集。“提升区域航空枢纽航线网络支撑功能，增强对周边非枢纽的连通及对国际
航空枢纽的客源输送。”“完善枢纽导向的航权资源配置，重点支持枢纽化运营和主基地公司发展，
引导航权资源向国际航空枢纽集聚。”这两点措施，一是明确了区域航空枢纽“网络支撑”的功能定
位，二是明确了国际航权集中至国际航空枢纽的措施。
2023 年 7 月末的《国际客运航权市场准入和配置规则（征求意见稿）》对一类、二类航线的
承运人数量上限做出明确限制，同时明确新开航线必须由十个国际枢纽机场始发或经停。国际时刻
向需求充足的枢纽机场聚集、同时竞争格局优化的趋势明确。文件提到：1）一类航线：任一城市
对航线不超过 3家空运企业经营；涉及一市两场的，任一城市对航线不超过 4 家经营，其中任一
机场对航线不超过 3 家经营。主基地空运企业不受上述限制。2）二类航线：任一城市对航线不超
过 2 家空运企业经营。3）新开远程航线须在空运企业主基地机场（一类航线可以在主基地所在省
域内的其他国际机场）或 10个国际枢纽始发或经停。
《国际客运航权市场准入和配置规则（征求意见稿）》有两点明确趋势：1）国际时刻将集中
在出境需求旺盛的枢纽机场，低线城市的出境游客则通过中转经停地形式将聚集到枢纽机场，有望
拉升国际航班客座率。2）限制每条航线的承运人数量，竞争烈度的下降或将提高航司定价权。此
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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前航司容易在热门国际航线过度拥挤。根据民航局截至 2023 年 5 月 31 日的航线分类目录，我们
初步统计发现，19/20 冬春航季，境内到日本、韩国、泰国等热门目的地国家城市的承运人数量明
显过多，运营广州↔曼谷、上海↔曼谷、上海↔东京三条航线的境内航司均多达 6 个。超额的供给
必将导致竞争激烈、收益下滑，未来这一问题或将有效改善。
三、国际航线恢复 70%后将迎来行业第三拐点（弹性拐点）
我们在 2020 年的报告《走在曲线之前——机场航空复苏的三个拐点》中提出了航空需求及盈
利复苏的“三大关键拐点”。随着国际航线复苏推动单位成本大幅下降、国内供给过剩得到缓解后客
座率提升+票价坚挺，国际航线恢复 70%之后，我们认为明年有望迎来第三拐点（弹性拐点），见
证业绩弹性充分释放。我们提出，随着需求恢复、票价随之上升，行业盈利有三个关键拐点：
第一个拐点（起飞拐点）：需求较低，边际定价（对应单机盈利依然为亏损）。随着航班量和
旅客量逐步环比恢复客座率 A，价格到能覆盖变动成本。此时供需仍不平衡，票价处于低位。航空
公司在第一个拐点到第二个拐点之间采取“保边策略”（保证价格覆盖变动成本），基本任务是提升
需求体量，尽可能让所有飞机全部起飞。这也是疫情期间航企推出低价“随心飞”产品的初衷（边际
定价+拉升客座率）。
第二个拐点（盈利拐点）：客座率水平能实现盈亏平衡，迈过第二拐点后航司票价策略将转为
积极（对应单机盈利从 0-400 万/架/年）。需求曲线继续上升到盈亏平衡客座率 B，票价已经提
升到能覆盖全成本。此时基本扭亏为盈。第二个拐点至关重要，因为航空公司迈过这个拐点后会切
换为积极的价格策略，从“保边策略”转换为“综合收益策略”。
第三个拐点（弹性拐点）：客座率超预期，票价策略激进，盈利弹性充分（对应单机盈利从
400-4000 万/架/年）。需求及客座率达到高于航空公司预期的 C点后，航空公司开始主动大幅提
价。此时绝大部分航线达到预期收益率，价格策略将转为激进、大幅提价，盈利弹性非常大。
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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略有差异的是，今年部分航司在客座率达到盈亏平衡点前就转向了积极的定价方式。我们认为
这可能受两个因素影响： 当前客座率偏低的重要原因之一是国内宽体机超额投放，并非需求不足
（根据航班管家数据，国内周旅客量 4 月第二周以来已经超过 2019 年同期），同时航司对需求
价格弹性持乐观态度。 三年亏损后航司盈利诉求达到历史高点，行业票价共识下停止了以往以价
换量的传统思路。
如前所述，国际航线的持续修复有望推动航司单位成本大幅下降、助力国内客座率提升到较高
水平，叠加竞争格局优化下坚挺的票价表现，行业或将迎来第三拐点，展现超强盈利弹性。以国航
为例（假设：航油 6500 元/吨，2024 年国内、地区 ASK 分别恢复到 2019 年的 125%、100%，国
内、国际、地区客座率分别 73%、69%、70%，国内、地区客公里收益分别相当于 2019 年的 115%、
107%）。当国际客公里收益高于 2019年 30%时，ASK 恢复到 2019 年的 90%、95%、100%，国航分
别有望实现 106、112、119亿的净利润。
第三章 国际航空运输企业如何通过价值溢价实现新一轮增长策
略
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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第一节 价值溢价引领企业新一轮增长
疫情下，有的企业不堪重负，也有企业逆势上扬。
这些逆势上扬的企业都有一个共同点：加深对品牌价值的挖掘，拉长企业发展的战略周期。未
来，随着这样的企业逐渐占据市场话语权，市场格局也可能再次发生改变。
一、高成本让企业陷入品牌迷思
以餐饮为例
必胜客，通过调整品牌战略，向消费者输出“丰俭由人、好吃不贵”的新品牌印象，达到了
“重新吸引消费者”的目的。
清真老字号紫光园，在疫情中针对顾客喜爱其熟食、小吃的特性，放大老字号的品牌、产品优
势，拓展出“档口+中餐”的店型，深入社区打造社群，逆势拓展出 100余家门店。
南京知名淮扬产品牌小厨娘，通过品牌的升级改造，重新赢得了年轻顾客的青睐。从 2020年
到 2022年 3月，它在南京新开了 14家门店，北京成功开店 2家，多家门店登上大众点评好评榜
TOP3。
山西的地方产品牌杏花堂在疫情期间完成了从山西家常菜到晋商私房菜的品牌跃升，太原、北
京连开 4家门店，一年时间登上大众点评必吃帮。
北京的粤产品牌汤城小厨，2020年到 2022年 3月，新开 3家门店，全部 26家门店中，有 16
家门店登上大众点评榜单。
当我们去分析这些逆势发展的企业时，会发现其中最重要的原因，在于各自对品牌价值的持续
挖掘和放大。
面对疫情的重重压力，这些案例实实在在地告诉老板们，对品牌的塑造不能丢。
当然，很多企业陷入了是收紧支出、还是继续品牌打造的两难选择中。
一方面，降低成本是企业逃出困局的重要手段。但另一方面，这些逆势发展的企业也让整个行
业有了一个全新的思考角度：深挖价值、深耕品牌似乎是疫情之下蓄力蓄势的不二法门。
怎么办？现实的压力与未来的机会，让不少企业举棋不定。
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二、价值溢价引领企业新一轮增长
正如巴菲特所说，‘别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧’。但这个贪婪不是盲目
扩张，而是不断深挖和放大品牌价值，对有实力的企业来说，放大品牌价值是对抗疫情的最大机
会。
市场已经迎来理性消费时代。
理性消费不是消费者不消费或低价消费，而是消费者开始追求价值溢价。经过多年的洗礼，交
够智商税的消费者需要真正有价值的好东西。企业能够洞察到顾客真正在意的价值，并在合适的价
位给到他们超出预期的体验，就能得到认可。
疫情带来的对未来的不确定性，以及实际的经济压力，让消费者减少了很多盲目消费，加速了
顾客理性消费的进程，客观上推动了市场迎来真正的价值深挖时代。
在这样的趋势下，一批企业开始在价值溢价上做文章。
比如必胜客，并非直接打广告告诉消费者“我们有高质价比”，而是一边将最低价格拉到披萨
品类的低价格段，一边升级产品品质，让消费者直观地感受到高价值感。采用同样方法的还有奈
雪、喜茶等茶饮头部，它们一方面降低成本、降低价格，另一方面不断塑造和提升品牌价值，从而
获得了消费者的持续支持。
三、疫情加速企业价值回归
从上述企业的经验不难看出，只有对品牌价值进行深挖和释放，才能让企业在疫情下具备穿越
周期逆势发展的能力。
品牌打造是持续高效获客的根本。而 “价值引爆战略”，提出由短利的网红获客逻辑转向基
于长期战略的价值引爆获客逻辑。
基于价值定位，打造系统性体验爆点，有了厚实的品牌价值基础，才能更好地推流量，降低流
量获取成本的同时，提高流量转化。
现在的消费市场已经处在了价值回归的浪潮之中，随着疫情的不断拷打，以及企业认识到单纯
网红门店的短期性，品牌价值的挖掘、放大，将是企业发展的决胜因素。
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价值引爆战略——以价值定位为核心，系统性打造体验爆点，引爆客流和口碑
第二节 打造品牌溢价能力的策略
一、什么是品牌溢价
品牌是可以溢价的。换句话说，拿皮尔·卡丹来做比喻：同样的服装，同样的西服，没有品牌
的西服和皮尔·卡丹去比较，你可能情愿多花几千块钱买皮尔·卡丹，而事实上穿在身上跟没品牌
的也差不多，但是这里边有一个情感价值在这里面，这就是消费者的消费心理决定的。由于有了这
样的消费心理，所以你必须把你这个品牌塑造成在消费者心目中高于其它品牌的形象，有了这个形
象以后，品牌的溢价就变成了很自然的事情。这就是品牌溢价。
二、研究品牌溢价的意义
一件普通的衬衣也许只要 40元，如果将这件衬衣贴上 Prada、杰尼亚、登喜路等服饰品牌，
价格将会是 400元以上（这还是保守的估计），从丑小鸭到白天鹅的巨大转变正是品牌溢价的鬼斧
神工。中国现在已经成为世界制造工厂，凭藉自己廉价而且熟练的劳动力，制造出许多价廉的产
品，一时间标有“made in china”的产品遍布世界各地。从某一个角度讲，我们应该为自己的强
大制造实力而自豪，可是外国人对中国产品的印象只是“便宜”，贴有中国自己牌子的产品在国外
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的商店只能摆在毫不起眼的角落，“made in china”在国外人眼 成了低价位，低档次的代名词。
中国企业经过这麽多年的发展，其产品质量实际上有了长足的进步，甚至一些产品达到了国际一流
水平，中国缺少的是自己的国际品牌。
让我们来看看现实：通用电气采购中国的格兰仕微波炉，然後贴上自己的牌子，价格马上就比
原来高了好几个档位；耐克从中国制鞋厂花 120元人民币买走的运动鞋因为打上了耐克品牌，所以
售价就窜到 700多元；索尼彩电在中国一年 50万台的销量所获得的利润，超过了中国所有国产彩
电品牌的利润之和。
中国企业以前那种以价格取胜的思维应该转变了，采取品牌经营，以提高品牌溢价来获取更多
的利润的方式才是中国企业能够长期发展的战略转变。因此，研究品牌溢价能力，探索提高品牌能
力的有效策略，对提高国内企业的蠃利能力、降低企业风险、保持可持续发展具有重要的意义。
三、影响品牌溢价大小的因素
首先，让我们给出一个基本假设，消费者在买商品时总是以达到自己利益最大化为目的，而所
谓利益最大化，就是在商品给带来自己一定效用时，所耗费的成本最小。或者是在一定花费的基础
上，商品带来的效用最大。
消费者在购买商品时，自己对某种商品品质的资讯了解不多，相反卖方对该商品品质的了解更
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加充分，这样相对于卖方来说，消费者拥有的资讯不充分，正是这种资讯不对称的现象使得一部分
消费者愿意为那些拥有好的信誉的品牌付出更多的代价，以减少不确定性带来的损失。这样拥有好
的品牌的厂商便能获得较好的品牌溢价，并且为了保持或者提高其品牌溢价能力，他们会加强产品
的品质管制，建立长期的信誉，提高自己品牌的价值。
在选择购买好的品牌和一般品牌的过程中，似乎存在着这样一个评价标准：购买好的品牌所多
支付的品牌溢价应该小於等於购买一般或没有牌子的同种商品所可能带来的损失，只有这样消费者
才会购买好的品牌。
从上面的简单解释，我们至少可以得出以下几点启示：
1.并不是所有的消费者都愿意支付品牌溢价的，那些对质量敏感的消费者比那些对质量不敏感
者更愿意支付溢价。所以消费者对质量关心的程度影响他是否愿意支付品牌溢价。
2.品牌的经营必须建立在产品服务的良好质量基础上，只有提高质量，才能发挥品牌作为信誉
载体的作用，增强它向消费者传递品质优秀的资讯。
3.购买频率也是影响品牌溢价大小的因素。首先从质量和购买频率的关系看，购买频率低的产
品,卖方要在较长时间之後才能享受溢价,这样,只有溢价足够大才能抑制其质量欺诈倾向。相反,对
於购买频率高的产品,卖方在未来存在更多的以降低质量来牟利的机会,故在每次交易中要求补偿其
守信行为的溢价就较小,即溢价大小与购买频率成反比。再从消费者接受品牌溢价大小与购买频率
看，对於那些购买频率高的产品，由於消费者经常购买该消费品，所积累的品质评价经验很丰富
了，所以当一个品牌的产品比另一个品牌的价格高许多而评价品质相差不多时，他所可能接受的溢
价支付就比较小了。这我们可以发现这样一个有趣现象，就是购买频率可能降低品牌传递品质优秀
资讯的能力。
4.一个品牌只有当其知名度高时，才能更好地向消费者传递资讯。公众对一个品牌的认可，实
际上是对该品牌的信心，为了规避购买其他品牌所带来的风险，一些消费者更愿意购买知名度较高
的品牌，所以知名度越高的品牌可能更能获得高的溢价。
5.一种产品品质的变动幅度也是影响品牌溢价大小的重要因素。如果在同一市场上,不同厂家
生产的产品由於技术、行业标准、政府管制等原因,被消费者视为大同小异和在品质上相差无几,则
消费者所感知的品质不确定性很小,此时他就不会或只愿意支付很小溢价。这就是说,同一市场产品
品质变动越小,产品溢价越低,反之则越高。这也意味着,产品在新产品市场较在成熟产品市场可收
取更高溢价。一种产品品质变化幅度小，那麽品牌传递品质优秀资讯的能力就比较弱，所以品牌溢
价就比较小。
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6.一种商品的品牌所获得的溢价大小还和当前市场上类似商品的品牌数量有关，很显然两者之
间是一种反比关系，即随着类似商品的品牌数量增加，这个商品品牌的溢价能力可能会下降。因为
众多的品牌之间肯定会进行激烈的竞争，这种竞争最容易演变为价格的竞争，再加上消费者选择品
牌的机会很多，很可能从一种品牌转移到另一种品牌，这样厂家可能为了短期的一些利益，降低价
格，从而导致该品牌的溢价能力下降。
一言以蔽之，消费者接受品牌溢价大小的程度是由多方面的因素所决定的，比如消费者的品质
偏好，消费者的经济能力，消费者购买该商品的频率，消费者对该类商品的品质评价，该类产品品
质变动程度等。
四、打造品牌溢价能力的策略
（1）塑造大品牌与业内领先地位的形象
一个区域小名牌溢价能力不如全国性大名牌强，一个中国名牌则不如国际名牌，如娃哈哈、乐
百氏酸奶要比地方小品牌高 20%，雀巢奶粉要比一般国产品牌贵 25%以上。所以要尽量塑造出大品
牌形象。
在广告、事件行销、新闻宣传中要不失时机地宣传能佐证自己为大品牌的信息。海尔“先难后
易”的国际化战略，大肆张扬“产品畅销德国、成功登陆美国、全球海尔人祝中国人民春节愉
快”，有效树立起国际级大品牌的形象，溢价能力超过了其它国内电器大品牌。
即使产品没有覆盖全国，只要财力能接受，投一投中央台是有必要的。报喜鸟的崛起是一个非
常有价值的启示。在近几年的媒体投放中，报喜鸟正是突出地利用了中央电视台这个传播品牌的广
告资源，很快实现了品牌提升，从而建立起了良好的品牌形象，由于央视在国内的影响力以及自身
一些特殊因素，使得央视不管是在覆盖率、收视率，还是在权威性、可信度等方面均存在着其他电
视台无可比拟的优势，通过营销活动、广告宣传来保持品牌活力，并通过央视的广告投放来提升品
牌形象、巩固强势品牌地位也正成为“报喜鸟”的基本广告策略之一。
1998年“报喜鸟”作为新品牌第一次亮相于央视，通过在央视的投放，给消费者传达了“报
喜鸟”做 “大”品牌的概念，建立了较高的品牌形象，而连续几年的持续投放也巩固了其品牌领
导地位。企业生产的是有物理属性的产品，而消费者购买的是有情感归依的品牌，产品的“附加价
值”是品牌不可或缺的因素，“附加价值”主要源于消费者对该品牌的使用及体验、广告和包装，
服装产品的附加价值是可以超过其产品本身第一层面上的价值的。在央视的持续广告投放，可以被
认为是对企业品牌的长期投资，而这种投资的结果则促使了产品附加价值的提高，央视由于其高权
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威性、高可信度赋予了品牌更多内涵的附加价值。其次，利用央视的高覆盖率、高收视率，迅速打
开品牌知名度，拓宽了代理加盟渠道，节省了广告费用的支出，避免了资源浪费。
1998年之前，很少有服装企业舍得花钱在央视作广告，除了投入成本上的考虑以外，事实上
还有很多其他方面的顾及。但是，正是 1998年报喜鸟在央视的投放，使得任达华与“我爱报喜
鸟”这句广告语在短时间传遍大江南北、妇孺皆知，大大提高了品牌的知名度，在全国很快打响了
品牌。各地代理商纷至沓来，要求代理报喜鸟品牌，从而拓宽了加盟渠道，促使了报喜鸟连锁专卖
市场网络的建立。
（2）提高品质，加强品质管制是提高品牌溢价能力的基础
消费者购买商品（服务），主要是该商品能够实现一些功能，满足消费者的需要。只有保证卓
越的品质，才能使消费者对该品牌建立长期的信心，长期的信誉是品牌溢价之本。日本有一家染布
公司叫 konishi，他们非常注重染布的品质，在第一次世界大战前他们公司使用德国的染料，因为
德国染料比日本的染料好，染出来的布鲜艳，染色牢度高。可是到了一战时，公司不能进口德国染
料了，为了保证产品品质一贯卓越，已经 60多岁的老板将库存的坯布全部剪掉，因为他怕自己死
後公司职员会偷偷用日本染料去染这些布，导致产品的品质下降。一战结束了，他们公司继续进口
德国染料，染出来的布和一战前一样品质卓越，卓越的品质一直延续到现在。如果你有幸到他们公
司，那麽一进公司，你就会发现在大堂前挂着当年那个老板剪下的一缕一缕的坯布，在这些坯布的
旁边写着这麽一句话：“一生只做一件事”。现在的日本人只要一听到 konishi的名号，都会肃然
起敬，问都不会问价格，就把 konishi的布买走，因为他们相信 konishi的布是全日本最好的，是
不用置疑的。消费者对一个公司的品牌相信到了这样的程度，他们宁愿多化数倍的钱，也要购买该
公司的产品，为什麽?一句话，这个品牌代表了卓越品质。
（3）注重产品（服务）的创新，是品牌溢价能力提高的动力
在当前品牌众多的市场，要与其他品牌竞争，就必须赋予自己产品更多的特性，进行差别化竞
争，当然我所说的差别化，是产品功能特性的差别化，而不是以低价格实现的。消费者多支付的品
牌溢价，必须以一定的差别化功能作为补偿，这样消费者才愿意买单。并且现在的市场，同质化的
产品越来越多，导致品牌溢价的能力越来越小，只有注重产品的创新，才能使自己品牌麾下的产品
区别於其他品牌的产品，获得较高的品牌溢价。此外，消费者的需求也越来越个性化，张扬个性，
表现自我的消费观念形成也促使产品（服务）的创新，赋予品牌更多的内涵。
（4）赋予品牌高档感、高价值感
要让品牌有高档感和高价值感，功能型利益为主的品牌应持续一致地不断提高技术与产品使用
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价值，如一个品牌几款电器技术领先、功能人性化、外观精美，只能有限度地提高单单这几款电器
本身的售价。如果，企业不断地推出这么好的电器，久而久之品牌就具有了高档感与价值感。品牌
的溢价能力就能涵盖所有产品。
情感型、自我表达型利益为主要价值的品牌，品质、技术是基础，应主要通过广告塑造品牌豪
华、成功、时尚等内涵，同时在工业设计与做工上精益求精，并在豪华高档场所设零售终端。
（5）保持高价格
对于情感型、自我表达型利益为主体的品牌，保持高价格意味着品牌麾下的产品一律保持高
价，并且千万不可降价，服饰类品牌顶多一年偶尔来几次换季或断码降价，非季节性产品应保持长
期不降，否则会伤害品牌的档次与价值感。但很多品牌面对销量暂时下滑或竞争者的降价攻势，往
往失去定力也跟着降价。这时候很考验企业家与品牌管理者的意志力。
随着收入的提高，情感型、自我表达型利益为主体的产品如名酒、名烟、名表、服饰应不断调
高价格来体现品牌的的高身份，因为这类品牌有个特点消费高价品牌的绝不会买低价的。消费
2000元一件 Dunhill T恤的富豪绝不希望 Dunhill生产 400元一件的 T恤，洋河大曲是中国老八
大名酒之一，连续三次品酒会中被评为全国第一，曾经是最高档白酒品牌之一，但在 80年代末 90
年代初未抓住高档酒价格上扬的三次机会（五粮液就通过那几次机会奠定了高档酒的地位），一直
以 50多元以下的价格在销售，结果公众觉得洋河大曲是中档品牌。中华烟每年都会略微调高价
格，始终高于其它品牌，稳稳树立高档烟的形象。象玉溪刚开始时卖到 40多元，现在却卖 20多
元，纯种的高档烟形象被破坏了。其实，玉溪真的眼馋 20-30元价位的市场。完全可以让别的品牌
担当此任。
对于电器、食品、日用品等功能性利益为主体的品牌，保持高价格意味着价格要始终比竞争品
牌高一点，即使降价也必须遵守这一原则，同时品牌麾下有低价格产品是正常的，索尼的 walkman
最高价的为 3000多元，最低价的为 100多元；海尔的 220升的冰箱最低的为 2600元，最高的为
4000多 元，不同价格的产品主要是由产品的功能、成本、原料造成的，但无论价格高低，产品都
是符合索尼、海尔品牌的基本承诺的，此时，海尔、索尼的溢价能力体现在同样功能、品质、原料
的产品价格要更高一些。电器业随着技术的成熟、规模的扩大、竞争的加剧，降价是难免的，近几
年海尔空调、冰箱的价格都有所下降，但始终保持比竞争品牌贵一些，这就无损其品牌档次。
（6）有效标识出高中低价格的不同产品
品牌麾下有高中低不同价格的产品是正常的，如刚才提及的索尼、海尔。但如果不能有效地标
识区分出高中低价产品就会有损品牌的高档感与溢价能力。一种较好的策略是用品种名称、包装与
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工业设计来区别出高中低档。洋河大曲就用“五十年陈酿”这一品种名称与包装来标识洋河中的最
高档酒，对于重新恢复曾为全国最高档酒及老八大名酒之一的往日尊贵起了较好的作用。象手机，
用型号、外观也能较好地区隔出高中低档产品。因为手机的高中低档产品在外观上有显著差异，消
费者容易识别。但彩电、冰箱等电器往往在工业设计上差异不显著，区隔不明显，这时最好采用副
品牌加以区隔。
如果外包装、品种名、副品牌不足以区分出高中低档，就应该发展多品牌或者绝不能把低价产
品混入溢价品牌中，身份象征性产品尤其如此。比如，不少香烟品牌有 30元以上、20元以上、10
－20元、10元以下等多个品种，主要用颜色、金装、镶边等外包装的变化来加以区别，由于要用
类似策略的品牌很多，有的品牌红色是高档、有的品牌红色是低档，消费者往往分不清哪种颜色是
高档的，即使买了高价烟，别人也不知道高价与否，等于“锦衣夜行”，所以很多人就不选这些品
牌。象玉溪刚开始时卖到 40多元，现在却卖 20多元，纯种的高档烟形象被破坏了。其实，玉溪真
的眼馋 20-30元价位的市场。完全可以让别的品牌担当此任。而中华最低价是 30元，所以几乎谁
都知道中华为高档烟，这是中华烟屹立在主流高档烟市场岿然不动的原因。明白了这一道理，不少
香烟品牌还是可以挑战中华的高档烟地位的，关键是有没有定力去长期坚持高价。
第三节 品牌的高溢价从何而来？
从科学管理理论提高生产效率，到组织管理优化体系，到品牌战略缔造核心竞争力，提升企业
竞争力的重心，跟随现代企业发展演变的步伐在发生转移。
今天，全球经济已经进入了一个超竞争时代，大部分行业都呈现供大于求的竞争态势。任何一
家企业要长久发展，都离不开品牌战略的全面规划。
消费者青睐高溢价的品牌，薯条汉堡选麦当劳，汽水喝可口可乐，板栗吃粒上皇，无不如是。
但品牌管理是一个体系，更是一个长期的过程，绝非一蹴而就的事。
一、从科学管理到品牌战略
企业为什么存在？根据科斯的交易成本原理：企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成
本。企业是社会的重要器官，承担某一方面的社会分工职能，为社会的目的而存在。企业是手段，
不是目的，企业存在的理由是为社会解决问题。
随着企业规模的扩大，内部交易成本会超过外部交易成本，这时企业的规模就停止扩张了。为
了提高效率，降低成本，提升利润，企业管理者也在不断改进企业经营管理的理念。
（1）第一阶段：科学管理理论
在率先完成资本主义西方，承担企业职能的组织最初是“工厂”。十八世纪，被誉为“科学管
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理之父”的泰勒，在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，最后被提拔为设计室主任和总工程师。
在这家工厂的经历，使他了解到工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率
的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论，经过长期的研究后，创立了科学管理理
论。
泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科
学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。这
套理论也切实提高了米德维尔工厂的生产效率，后来被大量工厂所应用。
（2）第二阶段：现代企业管理
20世纪中期，现代管理之父德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理：企业管
理是在众多需求和目标中取得平衡，而不是替某一机构给定一个目标。
德鲁克提出，管理人员付出实践的不是经济学，不是计量方法，不是行为科学，而是管理学。
管理是一种实践，其本质不在于「知」而在于「行」，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权
威就是成就。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前 CEO杰
克韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响，并运用这些理论
成就了科技巨头。
（3）第三阶段：品牌管理理论
改革开放以来，中国经历了从 80年代的工厂时代、90年年代的渠道时代、20世纪初的产品时
代，全面升到了品牌竞争时代。品牌战略和管理成为公司战略和管理中的重大新领域，围绕如何做
好品牌管理，出现了不少的专著和执行工具，但品牌的重要性始终被摆在前端。
二、品牌三角模型
品牌既是企业外部竞争的核心要素，也是统领企业内部研、产、销全价值链的纲领。品牌之所
以有很高的品牌溢价能力主要不是因为技术领先，而是因为在一流的品牌战略统领下，品牌具备了
情感和自我表达型价值，超越了实体产品本身，产品在顾客心理中拥有了很高的感知价值。
（1）品牌第一原理：社会监督原理
品牌的本质是社会监督企业，保护消费者的一种风险机制。在我们小区的小卖部、社区超市里
购物，在街道的餐厅吃饭，你就能够得到价格公道和质量保障。因为他需要街坊们经常来，反复
来。品牌就是这样的一种重复博弈机制，一旦建立了品牌，你就要接受社会的监督，一旦你出了
错，社会、消费者就可以惩罚你。
（2）品牌第二原理：品牌成本原理
品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低社会监督成本；第二，降低顾客选择成本；第
三，降低企业的营销传播成本。
品牌在做营销传播时，应该是“投资思维”，而不是“烧钱思维”。品牌会因为被大众熟知，
消费者认可，产生持续销量，直到成本趋近于零。而品牌投入的每一分钱，最后都会变成“品牌资
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产”，未来是可以变现的。
（3）品牌第三原理：品牌资产原理
从投资的角度，资产的角度，花的钱不仅要少，而且不是花掉了之后就花掉了，而是让广告变
成储存罐，还要能作为资产攒下来，攒下来之后，50年后还能够从中得到利息。有了这个资产，
我可以不断地用新产品的开发去贴现这个资产，把它再变出钱来。
三、缔造连锁品牌的高溢价
以餐饮为例
在权威专业机构 Interbrand发布的 2021年全球最佳品牌排名中，挤进前十的餐饮品牌有 2
个：即价值 57第八节 8亿美元的可口可乐和价值 亿美元的麦当劳。
在国内，连锁品牌也越来越多，各个细分赛道的巨头林立，火锅品类的海底捞、呷哺呷哺，奶
茶品类的蜜雪冰城、奈雪的茶，小吃品类三只松鼠、粒上皇，都是业内典型的高溢价品牌。
在服务粒上皇的十多年时间里，餐饮小店连锁咨询研究院见证了粒上皇从一个冉冉升起的新
星，成为今天国内休闲小吃巨头的全过程。
2000年，高瞻远瞩的粒上皇创始人潘俊海关闭了在温州火爆的四家板栗店，选择到市场更广
阔的的广州创业，售卖现炒板栗。
彼时，广州的板栗主要是包装类的“冷”板栗，并且渠道以街头小店为主，档次低端。潘俊海
创造性地推出了“现炒板栗”，立即受到市场的极大欢迎，开创了广州板栗市场的新局面。2005
年，潘俊海创立了“栗上皇”品牌，恪守匠心精神，以质量为生命，很快开了 20多家门店。
不过，彼时的“栗上皇”，还没有品牌经营的概念，分散在各地的门店各自为战，自负盈亏，
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品牌发展缓慢。
随着门店经营模式日渐成熟，售卖的产品除了聚焦现炒栗子之外，也扩展到瓜子、花生、核桃
等多种干果炒制产品，“栗上皇”也就此更名为如今让人有口皆碑的“粒上皇”。此后，粒上皇启
动新一轮品牌战略。
2011年开始，在餐饮小店连锁咨询研究院的配合下，粒上皇总部对全国 48家门店进行重新规
划和部署，统一了门店的品牌 VI和营销步调，建立了完善的单店盈利模型。
以单店盈利模型为基础，有了一定品牌溢价的粒上皇实施了快速扩张政策，以从选址、产品、
营销进行统一部署，扩张速度提升。目前，粒上皇的单店业绩从 122万提升到 325万，获得 260%
的增长；门店数量从 48家裂变到今天近 600家，实现 10倍扩张，都是在盈利模型的基础上达到
的。
打造高价值品牌，并非遥不可及，但需要品牌创始人坚持自己的品牌核心价值与战略定位，并
使企业的整体价值活动都围绕这一主题展开。
品牌的所有事情，可以说都是一件事，专业的服务机构，是在一个体系内，完成战略营销品牌
创意的整体服务。这是打造高溢价品牌连锁品牌的必经之路。
第四节 实现品牌定位溢价的品牌战略
品牌定位作为企业实现理想型目标的品牌战略，品牌定位可以是一件商品、或一项服务，甚至
是一个人，但这些动作都是为了能够让企业的产品卖出高价，享受品牌带来的溢价功能。
一、确定我是谁？
品牌定位的概念在我国本就属于舶来品，所以我国的很多企业在创立时并没有做品牌定位的想
法，自然企业也不例外。
品牌的形成是一个长久积累的过程，对于企业来讲，要想形成属于自己的品牌，就得经历一个
企业和消费者相识、相知的过程，通过企业产品品牌定位式的自我介绍，让企业明白了“我是
谁”，是重要的一步。
品牌背后是品类，后面是文化，尤其是对于拥有五千年悠久文化的国家，具有很强的文化属性
惯性，所以，在产品定位上，首先要明确自己的范畴，确定"我是谁"，所有企业都会围绕这些做营
销。
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二、确定我要成为谁？
先知词语战略全案认为，品牌定位的“我要成为谁”，这个“谁”不一定是目标，甚至可以是
阶段性目标。当有了参考对象，那么便去研究符合你「理想定位」的对手，都做些什么？都有些什
么条件？都有些什么规律？他的成长轨道和历程是怎么样的？这一问就完成了“我要成为谁”的构
想。
三、确定我为谁服务？
通过以上的一问，二问，这就联想出了“我问谁服务”的第三问，这一问对于品牌定位来讲包
括三个内容：
（1）消费者定位
消费者定位是指对产品潜在的消费群体进行定位。企业在进行品牌打造时必须对目标消费群进
行深入的分析及明晰的定位。目标消费者，顾名思义，你产品要卖给的人，愿意为你掏腰包的人。
一但品牌的目标消费人群确定之后，就需要已就此类人群进行深度挖掘，精准推广。提供针对性的
产品，适应他们的需求的环境以及其他增值服务，满足顾客，将品牌与目标人群紧紧联系在一起。
（2）选址定位
我们说商场如战略，打仗讲究“天时地利人和”做生意也一样天时（开店时间节点，产品红利
期），地利（选址），人和（营销和团队）缺一不可，说不清哪个更重要，但选址失败，想翻身的
难度之大，超过其他。
（3）价格定位
定价是销售和成本控制的重要环节，价格将直接影响企业的经济效益，反映餐厅的产品定位，
价格是企业营销的重要手段，在企业营销组合的诸多因素中，价格是更直接、更有效的，在扩大市
场份额和推广新产品时，价格是一种常用的营销策略。
（4）文化内涵定位
基于文化内涵的品牌定位，就是将某种文化内涵如历史风俗，文化，价值观，道德观等融入品
牌之中，成为一种能体现消费品味、消费文化的特征。
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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第五节 品牌定位带来的好处
一、有助于突破互联网
精准的品牌定位让你有机会直接与目标受众对话，面对各种 app评价的好与坏，你的品牌定位
可以帮助你与合适的人群交谈。
二、创造市场差异化市场上
即便是面对有数千种类似产品，广告竞争激烈的市场来讲，品牌定位可帮助您清楚地解释产品
或服务的差异。
三、优先选择您的产品和服务
品牌定位的目的就是能够引导消费者消费，缩短购买的时间。如若品牌定位能够刺激目标客户
的情绪反应，并清晰的将自身优势展现给用户，那么对于企业业绩也是一种刺激。
四、传递企业价值
企业的价值是你为客户提供的服务。价值包括满足客户需求的公司或产品，以及为您竞争的优
质产品。品牌定位可以澄清企业的具体价值。无论企业的目标受众有多大，品牌定位都可以让您清
晰、明了地谈论具体细节。
第四章 国际航空运输企业《通过价值溢价实现增长策略》制定
手册
在明确“通过价值溢价实现增长策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“通过价值溢价实现增长策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
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验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“通过价值溢价
实现增长策略”
召开专门会议就推行“通过价值
溢价实现增长策略”作出决定
2
成立公司“通过
价值溢价实现增
长策略”建设领
导和制定小组
确定公司“通过价值溢价实现增
长策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
动员
3
进行建立“通过
价值溢价实现增
长策略”思想动
员
召开公司建立“通过价值溢价实
现增长策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
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企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“通过价值溢
价实现增长策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“通过价值溢价实现增长策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
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30
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
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原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
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减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
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只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“通过价值溢价实现增长策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“通过价值溢价实现增长策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
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都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“通过价值溢价实现增长策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
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要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
36
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“通过价值溢价
实现增长策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“通过
价值溢价实现增
长策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“通过价值溢价
实现增长策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
37
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
市场方
面
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
38
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
39
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 国际航空运输企业《通过价值溢价实现增长策略》实施
手册
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
40
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
41
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“通过价值溢价实现增长策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“通过价值溢价实现增长策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
42
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
加大业绩考 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
43
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“通过价值溢价实现增长策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
国际航空运输企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
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持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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