KPI
什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关
键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标
分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，
并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关
键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI 法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规
律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的
工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样
就能抓住业绩评价的重心。
KPI 相关概念
KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决
问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每
个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力
资源管理角度意为 KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，
当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进
行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA 是做好周计划和日计划的常用
工具，通过 KPA 的检查考量统计可以将一个任务的 KPI 梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得
满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的
关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程
中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为
可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的
关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的
团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的
相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的
战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把 KPA KPI KRA BSC 系统的联系起来，就会发现 KPA 是指标量化执行阶段，KPI 是指标
量化考核阶段，KRA 是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC 是指标的战略管理阶段，这四个名
词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
KPI 的理论基础[1]
KPI 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价
值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关
键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，
所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别[2]
表 1 基于 KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
基于 KPI 的绩效评估体系 一般绩效评估体系
假设前
提
假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先
确定的目标
假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不
清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战
略与一般员工无关
考核目
的
以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组
织战略目标的达成服务
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的
意图，也是为更有效的控制个人的行为服务
指标产
生
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解
产生
通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
指标来
源
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工
作产出
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改
指标构
成及作
用
通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期
效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传
达了结果。也传递了产生结果的过程
以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效
的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在
的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司
的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实
现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的
努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发
展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设
置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现
的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，
关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，
也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境
造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市
场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份
额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司
整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI 是组织上下认同的
KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同
参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作
绩效要求的共同认识。
KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向
的一致性；
第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动
力的方面；
第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及
时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI 的作用
具体来看 KPI 有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI 输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
建立 KPI 指标的要点
建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利
用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法
找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定
相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的
KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的
业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，
就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促
进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解
决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，
做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标
进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和
监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地
反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核
时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职
者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层
主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI
来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要
的流程和不必要的系统。
KPI 体系基本特征[1]
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:
(1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI，但是必须
由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
(2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的
绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
关键绩效指标的 SMART 原则
确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：
S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，
不能笼统；
M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为
化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况
下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R 代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确
的关联性,最终与公司目标相结合；
T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业
务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级 KPI。接下来，各部门的主
管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分
解为更细的 KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该
达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、
完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评
价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
KPI 设计的基本思路[1]
1.鱼骨图分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
(4)关键绩效指标的分解。
2.工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事
务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也
说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，
可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
循环
运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计。
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订。
(6)上报批准下发。
其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。
考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真
正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效
指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程
中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责
任。专业人员只是起技术支撑作用。
(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一
个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效
性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩
效考核系统才能真正发挥作用。
KPI 设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问
题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分
解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中
职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。
KPI 体系的确定
从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的 KPI 体系呢？“均衡计分卡”是管理中经常使用的
一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四
个角度综合、全面的衡量组织的绩效。基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，
从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的 KPI，再讨论出各个部门对这些 KPI 的承担和支持情
况，找出下一级的、更细分的 KPI，…… 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持
组织战略的 KPI 体系。这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）
就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。 在制定 KPI 时需注意以下
几个要点：
完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；
关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；
结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略
有价值；
可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可
以衡量；
同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/
个人）承担的指标。
用以上方法分析得出的 KPI 体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导
向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。
KPI 的目标制定
从组织结构的角度来看，KPI 系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的 KPI，再确定部
门乃至个人要承担的 KPI，由于 KPI 体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。
而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体
系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得
到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体的目标制定还
需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更
大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体
的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个年度时，并
不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的 KPI 时
要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度
战略构想，对本年度确定的 KPI 进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI 只是一个工具体系；而制定目
标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商
进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战
略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
各主要责任中心 KPI 指标
●研发系统
1、组织增幅
指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的
增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部
●营销系统
1、组织增幅
指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率降低率
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：财务部
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部
●采购系统
1、组织增幅
指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项
次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：生产总部
2、生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采
购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成本
数据收集：生产总部
●生产系统
1、组织增幅
指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：市场部
2、生产率提高
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低制造费用
数据收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本
数据收集：管理工程部
●财经管理系统
1、组织增幅
指标名称：净利润增长率
指标定义：计划期内，净利润增长率
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最
终成果的增长
数据收集：管理工程部
2、生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：管理工程部
KPI 指标体系建立流程
KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各
层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运
用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。
图：KPI 指标提取总示意图
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具
体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完
成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
图：战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的
前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职
能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级 KPI 指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指
标。
表：部门级 KPI 指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI 进一步分解到职位示例
KPI 的功能
随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创
造公司价值最关键的经营操作情况；
能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时
诊断经营中的问题并采取措施；
区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业
绩有最大驱动力的经营方面；
由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的
交流沟通提供一个客观基础。
KPl 系统设计原则误区及解路
当进行 KPI 系统设计时，设计者被遵循 SMART 原则。一般来讲，KPI 的设计者对于这个 SMART
原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不
能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱
动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI 考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放
的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的
理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而
实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非
是“关键” 的。因此，将该指标纳入 KPI 系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
可度量原则是所有 KPI 设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有
最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的 KPI 指标都必须是量化指
标。但是，在 KPI 系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，
量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏
在 KPI 系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资
源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的 KPI 指
标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高
的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的
目标设置又起不到激励作用，因此，KPI 系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，
通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、
企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003 年的
销售收入是 800 万元。在制定 2004 年 KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在 1980 万
元。咨询公司介入 KPI 体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企
业又通过市场调查，重新估算了 2004 年的销售收入，认为应在 900 万元至 1300 万元之间，并准备将两
者的平均数 1 100 万元作为 KPI 考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后
提出，1100 万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但
与通过积极努力可以实现的 1300 万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择 1300 万元作为 KPI 指标，
该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一
原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作
用。
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益
驱动性的，很多企业内部 KPI 体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需
要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理
由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这
个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致 KPI 与
公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于
企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的
关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行 KPI 系统设计，不能因
为费用问题阻止 KPI 指标的正确抉择。
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计 KPI 系统时，
有时会出现这种周期过短问题，有些 KPI 的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人
并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，
为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标
应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长
时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI 指标不推荐每月考核，
因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度
势必流于形式。
KPI 的应用分析
案例一：实际工作中 KPI 的应用
在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并
不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通
讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确
定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激
励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？
（一）KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标
1、KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度
看，是衡量目标实现的程度。
2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的
衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与
职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性
目标而变化。
4、一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结
合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键
业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每
个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据：
1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值
评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管
也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素
质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证
目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实
依据
（五）定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改
进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）
1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART
的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来
进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2、根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责
任人进行沟通，在目标上达成共识。
3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人
的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工
的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行
总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指
标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部
门工作的焦点也就聚焦起来了。
5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情
况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工
作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进
的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改
进，也有利于员工素质、能力的提高。
6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效
改进考核主要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真
正目的
绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结
果。
案例二：基于 KPI 制定医院绩效体系[3]
一.具体做法
1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院，承担着本地区医疗、
教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心，所以平衡记分
卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制定。
医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量
终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医
疗安全制定无医疗质量差错事件的发生、感染，管理质量控制等指标。
服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处理、健康教育、出院随
访等指标。
教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。
2. 围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的岗位管理之上，而财
务管理中的经济指标又是目前任何公立医院都无法回避的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员
工待遇的重要因素，关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成部分。
岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标。
财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、药占比等指标。
其它信息、安全、设备管理指标。
3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了
突破性的进展，提供了把医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设
置使医院的战略愿景变得清晰而直接。
人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标。
医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。
创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队等指标。
二、 实际效果
1. 职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者，又是被考核者，双重身份
促使职能部门负责人更多的思考和感受关健绩效考核指标的作用，同时通过本部门考核工作的实施，提
高了对平衡记分卡这一现代管理工具的运用能力。各职能部门会在年初认真自觉的解读医院工作计划，
同时根据医院年度工作目标和重点工作，重新考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部
门和医院总目标，是否需要修订和增减，努力使其发挥尽可能大的导向作用。两年里各职能部门对关键
绩效指标共进行了 83 条 30 次修订，使其可操作性、可控性、关联性及量化程度较实施初期有较大改善。
在多次的调整和修订中职能部门思考问题、解决问题的整体管理能力有明显的进步。
2.医院可持续发展得到保证平衡记分卡中关键绩效指标的制定，使医院全体员工尤其是中层干部，
通过指标了解到医院最高管理者心目中的医院愿景，明确了目前工作的要求及努力方向。尤其是关键绩
效指标不再是仅仅局限于简单的经济指标，更多的关注顾客满意、内部质量控制及增加 K 院核心竞争
力的学习和人才培养，能够保证医院的创新能力和持续改进的活力。我院在医疗任务极其繁重、业务收
入逐年提高的情况下，科研立项、获奖，学术论文发表，新技术项目引进不断增加，服务创新试点成功
推广，重点专科水平和数量都有较大幅度提升增加，为医院的发展壮大奠定了扎实基础。
三、思考讨论
1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行全面的沟通、
培训，使被考核者了解指标的具体内容，尤其是下设二级指标的具体量化数据，要得到被考核科室的理
解和认同，才能够保证考核实施的有效与权威。
2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员
不能实事求是的进行考核，突出表现为乐于当“老好人，，不愿定期进行指标修订，导致个别关键绩效
指标成为“送分”指标。对于这类指标应该及时责成相关 A 任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效。
3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标的修订不宜过于频萦，此种情况在上级
部门有新的工作要求时容易发生。笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工作任务构成，这样既不
利于被考核者。
案例三：Z 公司 KPI 绩效管理体系实证[2]
(一)Z 公司绩效管理现状。
例如，2007 年底，Z 公司共有在册员工 203 人，其中大专以上文化程度 119 人，Z 公司制订了“绩
效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核
为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z 公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考
核到员工个人。
Z 公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合
人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业
务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小
设定，综合得分中业务收入指标占 20％，维护指标占 80％。
科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维
护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占 80％ ，公司收入考
核指标占 20％。
z 公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位
员 y_~rj 定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员
工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。z 公司在考核
中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的
竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措旄大大
提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩
效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点
都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多
问题。
(二)z 公司绩效管理存在的问题。
为更好分析 Z 公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了 48 位员工对绩效管理的看法。
通过对调查结果和 Z 公司绩效管理现状分析发现，Z 公司的绩效管理存在如下问题：1 绩效管理环节缺
失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在 Z 公司的绩
效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认
为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者
通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工
作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难
以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以及时发
现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发
生的目的，因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有
效控制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩
效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的
多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得
到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。
2．绩效评估中存在的问题如下：
部分 KPI 无法达到战略导向的牵引作用。作为以 KPI 为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一
是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在 KPI 指标的设立中，未能设置
相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的 KPI，无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的
数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。然而，强制分布的方法使得员工的
月绩效考核得分通常在 85—95 分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应
是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。
以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况，仅仅因为该员
工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造
成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水
平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，
绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户
经理无法完成绩效目标。
一线营销人员占公司总人数的 38．9％，权重占 40％的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他
们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投入到客户服务中去。事实上，客户经理日
常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防
止客户流失。
(三)z 公司关键戍功要素分析。
在企业的愿景、价值观确定后，Z 公司通过 SW0T 分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的
同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中心，加快企业全面转型。精确管理，
科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，
保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领
先地位的关键因素，提炼出 Z 公司获得成功的关键成功要素，即 KPI 维度。五个关键成功因素创新能力、
利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。
关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更
具体的 KPI 要素。Z 公司 KPI 要素分解图(见下图)。
Z 公司 KPI 要素分解图
“利润增长”KPI 维度。第一，确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务
收入”为 KPI 要素。第二，为确保业务收入的真实实现，保证资金的良性循环，避免呆账、坏账，确定
“资金回收”这一 KPI 要素。第三，将“产品销售”列入“利润增长”这一 KPI 维度，是因为在收入基本面保
持稳定的基础上，产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI 维度。表现在两个方面，一是“网络建设”，主要是承载网的建设，核心网功能的完
善，积极做好网络建设准备工作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网
络的基础工作。
“优质服务”KPI 维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉，
只有客户满意才能带来销售良性增长，才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务
意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。
“人力资源”KPI 维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最
大限度的发挥作用，并在企业发展的同时个人不断进步，为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中
的关键。针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。
“创新能力”KPI 维度。不断研发的新技术、新产品使 Z 公司的市场占有率不断提高，从中可见产品
创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力。建立创新体系，使创新成为企业内化的一种能力。差异
化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。
(四)z 公司企业级 KPI 权重及衡量标准。
虽然 KPI 要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是 KPI 要素同样不具备可操作性的特点，作为
绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级 KPI。对于一个企业而言，它的
行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，
一般来说，企业级 KPI 并不应该包括行为类型的 KPI，而应该是一些业绩和能力方面的 KPI。Z 公司的
企业级 KPI 权重及衡量标准【见下表)。
表 2 Z 公司企业级 KPl 权重及衡量标准
KPI 权重 标准
主营业务收入 30％ 收入完成率每超 1％加 分，欠 1％扣 分
增值及转型业务收
入
5％ 1 分，加分 1 分封顶
资金回收率 3％ 1 个月资金回收率目标 97％，低于 97％扣 5 分
市场占有率 3％ 市场占有率低于 40％不得分；达到 40％得 1 分，每增加 15％得 1 分，总分 5 分
签约客户完工率 10％
完工率低于 60％不得分；完成率达到 60％，得 2 分，每增加 10％，得 2 分，总
分 10 分
品牌营销数量 1O％ 客户经理考核签约数量，占 5％
网络建设能力 5％ 工程随工、验收不到位视彰响程度扣 1—5 分
网络支撑能力 8％ 考核综合业务调度系统超时次数
网络质量 7％ 按综合调度系统派单次数进行考核
客户满意度 10％ 根据公司客户满意度调查结果进行考核，每降低 1 分扣 分，10 分扣完为止
客户响应能力 5％ 目标值 100％；客户响应不及时。视影响程度扣 1—5 分
员工培训率 4％ 每个部门专业培训要实现 1 坎／季度
媒体曝光次数
扣分指
标
一次媒体曝光扣 5—10 分
技术和产品创新
加分指
标
被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分
业务和服务创新
加分指
标
传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分
案例四：ABC 公司 KPI 设计分析[1]
下面以 ABC 公司为例，进行关键绩效指标(KPD 设计。2006 年 ABC 公司总体目标是:实施公司组织
机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。
一、对关键成功要素分解
1.实施会司组织机构变革的成功要素分解
(1)完成组织机构调整和岗位优化。
(2)建立有效的风险控制和财务管理体系。
(3)建立公开、公平的绩效管理体系。
(4)建立完善的员工发展体系。
(5)建立高效的信息管理系统。
2.保持经营业绩稳步增长的成功要素分解
(1)销售收人的稳定增长。
(2)投资收益的稳定实现。
(3)利润的稳定增长。
(4)成本费用的有效控制。
(5)新业务方向的开拓。
(6)原有业务的挖掘。
(7)加强管理投资项目。
(8)清理原有不良投资。
(9)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌。
3.降低经营风险的成功要素分解
(1)降低市场信息风险。
(2)提高项目决策的准确性。
(3)有效地控制实施风险。
(4)加强对经济纠纷的处理能力。
(5)提升资信水平。
(6)加强财务控制体系。
4.提升组织运营能力的成功要素分解
(1)加强战略规划功能。
(2)提高人力资源规划和管理能力。
(3)加强财务管理能力。
(4)保证信息管理系统的有效使用。
(5)准确全面地完成审计工作。
(6)保证高效的行政服务。
(7)创造和维护有凝聚力的企业文化。
二、设计步骤
1.目标分解求出各部门可能的关键业绩指标以“实现经营目标的稳步增长”为例，进行分析、分解，
见表 1 所示。
表 关键业绩指标分解举例
公司略
略
子目际
实现该目标
的关键因素
各部门可能的
关键业绩指标
责任/部门
考核
频度
实
现
经
销售收人的稳定增长
①实现营业额稳定增长
①提高回款效率
销售公司、财务部 半年
投资收益的稳定实现
①搞好短期投资
①提高长期投资的收人水平
财务部 半年
利润的稳定增长
实现主营业务净利润的稳定增
长
销售公司 一年
成本费用的有效控制
①经营成本的控制
①管理成本的控制
①财务成本的控制
销售公司、
管理部、
财务部
一个季
度
市场开拓、深挖现有市场潜力
①大力开拓新业务的力度
①挖掘现有市场潜力
销售公司
一个季
度
加强管理投资项目 保证良好的投资回报 财务部、规划部 一年
清理原有不良投资 清理原有不良投资 财务部 半年
营
目
标
的
稳
步
增
长
发展公共关系与客户关系，提升公司品
牌
①重要公共关系的维护
①重要客户关系的维护
①提高危机处理能力
①加强与政府、主管部门的关
系
管理部、法律顾问
室
二个季
度
2.关键业绩目标评价
这里依据重要性(5 分)、可衡量性(5 分)、可控性(5 分)和考核频度(5 分)等标准对各部门可能的关键
业绩目标进行打分:
(1)重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。
(2)可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定
量地进行描述。
(3)可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任，并且基本
上可以通过自己的努力达到目标。
(4)考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。
3.确定评价体系
关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是:重要性要达到 5 分，可衡量性和可控性均要大于 3 分
(含 3 分)的目标。
关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10.
关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体
系，就可以开始转人考核任务书的制定工作。
