华为狼的崛起之迷
华为狼崛起原因分析
竞争战略
领 导
军人
企业家
思想者
低调神秘
个性坚韧
脾气暴躁
低调的华丽
任正非
组织架构
集权
分权
组织文化
组织分析
组织架构
成立之初：直线制
员工数量少，产品类集中，采取直线制管理结构。
权责分明、协调容易、快速反应
发展中期：直线职能制
公司规模扩大，市场范围遍及全国，加入了事业部机制，进行一定分权
大型公司：事业部制+地区公司
产品行销部
客户管理部
市场部
区域管理部
董事长
事业部制
地区公司
事业部制在公司规定的经营范围对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。
地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营
利于了解市场动向
矩阵制
项目A
项目B
项目C
华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，类似于一种进退自如的创业管理机制，一旦出现机遇，相应部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门牵动下，公司组织结构发生一定变形，这种变形是暂时的，阶段性任务完成便恢复
组织架构
南部非洲片区
独联体片区
中东北非片区
子公司：海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司
各片区下还设有代表处驻扎在各国，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导
高度集权
“华为永远都实行中央集权”
——任正非
华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并在分权的过程中要进行充分的授权，严格监督。
组织文化
Company Logo
一 敏锐嗅觉
二 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神
三 群体奋斗
上岗培训
岗位轮换
末位淘汰制
高薪
员工持股
.
人力资源管理
锐普PPT论坛chinakui首发：
多机会
资源池
任职资格制度
标准岗位工资
13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500
22-C：59500，B：？ A：？
薪酬体系
完全胜任的系数是1
基本胜任的系数是
暂不胜任的系数是
一级城市1
二级城市,
地区差异系数 三级城市
其它的
还有股票、奖金、补助
薪酬
不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购
截至2009年底，在华为全球万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达%，而总裁任正非持股比例只有%，
员工持股
一元购股
虚拟股权
员工持股
培训与考核
任职资格制度
Company Logo
晋升通道
级别
管理通道
专业通道
五级
领导者
资深专家
四级
管理者
专家
三级
监督者
骨干
二级
有经验者
一级
初做者
五级双通道
任职资格标准
级别
对象
单元一
单元二
单元三
单元四
五级
领导者
组织与文化建设
干部培养
方针管理
职业素养及工作态度
四级
管理者
目标管理与决策
组织文化建设
组织与流程建设及周边协调
干部培养
三级
监督者
任务管理
团队建设
流程执行
资源有效利用
管理者任职资格行为单元表
管理者职业发展等级资格标准的设计是根据任职者取得的高绩效所应具备的关键行为提炼，资格等级标准侧重衡量行为标准，也是考核评价任职者为完成工作任务应具备的行为要素
资格认证
坑：职位要求 萝卜：职位胜任能力
匹配等级
资源池
有的员工希望当一个系统工程师，公司就设计一些课程，并且让其在一定项目里担当适当的职位，通过一定的工作实践训练，从基层逐步往上提升，使他经过考核从零级变成一级，再从一级系统工程师的发展空间经过一系列实践和课程变成二级或者三级
系统工程师资源池
控制
危机管理
流程管理
控制
流程管理：对事负责制
对人负责制要求员工从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行
对流程和结果负责，满足客户需求的观念
通过创建科学高效的管理流程避免人和人不必要的纠缠，让人人都有清晰化的工作目标和过程
危机管理
向世界领先企业学习
精神不能垮
过冬组合拳
企业危机研讨会
十大防范危机措施
时时刻警惕华为冬天
竞争战略
营销策略
把所有鸡蛋都放在一个篮子里
专业化战略
只做核心产品
技术战略
技术创新要以市场为导向，客户需要什么就做什么
市场原则为导向
总体战略：专业化
《华为基本法》第一条：为使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业
把非核心业务（华为电气）卖出
华为知道自己的实力不足，不是全方位追赶，而是紧紧围绕核心网络技术进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件中的关键，形成自己的核心技术。
客户战略
渠道战略
华为与各地电信局合资成立控股子公司，吸纳邮电系统职工入股
通过客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体
利益共同体
对抗策略
Company Logo
革新举措
师从IBM，流程变革
