车间管理的
概念和理念
培 训
沟通的问题
我们常常在日常工作的沟通中感觉又累
又难。我们的沟通缺什么？
沟通应建立在敬业，人品，豁达，和氛
围之上。没有敬业， 就没有认真和执着；
没有人品，就没有信任；没有豁达，就
没有坦诚；没有氛围，就没有约束。
车间管理概述
首先是安全第一；
其次是规范管理；
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的内容
一、车间组织与管理－ 车间行政管理
二、车间计划管理
1、车间计划的编制、执行和检查
2、车间目标管理
三、车间生产管理
1、车间生产过程组织
2、生产作业计划的编制
3、车间生产控制
4、目视管理
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的内容
四、车间质量管理
1、车间全面质量管理的组织
2、车间质量管理工作
3、全面质量管理常用的统计分析
五、车间技术管理
1、生产工艺准备
2、操作管理
3、标准化管理
4、环境管理
5、技术文件管理
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的内容
六、车间设备管理
1、车间设备的维修
2、设备的维修保养计划
3、设备的改造和更新
七、车间工具管理
1、工具的计划和供应
2、工具的保管和使用
3、工具的翻新和复用
八、车间物料管理
1、在制品管理
2、在制品占用量定额的制定
3、车间物料的节 约
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的内容
九、车间劳动管理
1、劳动生产率
2、车间劳动定额
3、车间定员和任务分配
4、车间劳动报酬
十、车间统计工作
1、车间原始记录
2、车间统计台帐
3、车间统计分析
4、车间统计考核
十一、车间经济管理
1、车间成本控制
2、车间固定资产的管理
3、车间经济核算
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理员的基本职责
1． 坚决服从分管、主管领导的指挥，认真执行其工作指令，一切管
理行为向主管领导负责；
2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3． 组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及
执行；
4． 负责组编制年、季、月度、周和日生产计划、设备维修计划；及
时组织实施、检查、协调、考核；
5． 负责车间现场、工序间的协调；
6． 密切配合销售、采购部门，确保履行订单、合同的品质、交期；
7．负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行
安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重
大火灾、设备、人身伤亡事故的发生；
8．负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护
管理和制订措施、计划；
9．及时编制上的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核
算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保
统计核算规范化等。
10. 。。。。。。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的职能
一、制订计划：
计划是任何经济管理工作的首要职能；是现代型企业(车
间）生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织
企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和
各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明
确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使
人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检
查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、
每个职工工作成果的尺度。
车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际
资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要
是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制
计划，设备检修计划。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的职能
二、组织指挥
组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完
成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重
要一环。
车间组织指挥的职能：
1、是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，
如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组
织和分配等。
2、是通过组织和制度，运用领导艺术，对班组和职工进
行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前
进，使相互之间保持行动上的协调。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的职能
三、监督控制
监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指
令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。
控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实
际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，
查明原因，采取措施的管理活动。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的职能
四、生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车
间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容：
1、是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决
技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；
2、是车间设备的使用服务和维修服务；
3、是材料和动力服务等；
4、是帮助班组对车间以外单位进行协调和联系；
5、是生活服务。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的职能
五、激励士气
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的
士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，
而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通
过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职
工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜
力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。
履行这些职能的主要有车间主任、副主任、班组长及
车间职能人员。
一、车间管理概述一、车间管理概述
车间管理的核心
车间管理的核心：安全、质
量、成本和交货周期
车间管理的途径-----现场管
理：人/机/料/法/环
车间管理方法：目标管理
车间管理的永恒主题：持续
改进
二、车间管理核心二、车间管理核心
市场的变化
5、国际化
的竞争
1、多种少量
的订货方式
企业
2、产品单价
低，市场需求价
廉物美的产品
3、品质要求
提高与售后
服务的加强
4、交期缩短
二、车间管理核心二、车间管理核心
车间管理的核心
S：安全
Q：质量
C：成本
D：交期
二、车间管理核心二、车间管理核心
安 全
安全生产的定义
1、安全生产指生产经营活动中的人身安
全和财产安全。
2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。
3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
目录
事故等级金字塔
安全之河
始终坚持以安全责任为重
为什么会发生事故
安全的标准化
安全培训和实践
用于安全的团队工具
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
事故等级金字塔
Ratality
死亡
Severe lnjury
重伤
Minor Injury 轻伤
Near Miss 险生事故
Unsafe Acts 不安全行为
Result 结果
Behavior 行为
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全之河
机械防护装置在位
穿戴适当安全设备
锁上并标记所有设备
经常性的安全检查
保持工作场所清洁
培训员工进行安全操作
及时、彻底的调查
员工可完
成的任务
作为经理/主管，你控制着这些
行为。坚持改进
极少险生事故
无死亡事故
无损失工作时间的伤害
Results
结果
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责
任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务，
他们通过建立明确的责任关系来影响这些
结果。
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序
2、计划设备和环境的安全保护措施
3、指导工人进行安全生产
4、促进工人提高安全保护意识
5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
6、找出事故原因。防止事故再发生
7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
质量
是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员
工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工
将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
为什么会发生事故？
不安全条件+不安全行为=事故
小事故就是大事故的隐患
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全的三个基本概念
现场的组织和纪律
点检和维护
程序的标准化
安全
Safety
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全的标准化
保持工作安全标准最新华
--工具规格
--工作程序
--材料搬运与运输
--操作位置与姿势
--保护装置
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全与自主维护
安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全策划
人：协调和安排计划
运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具
流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安
全问题
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全培训和实践
危害意识的培训
主动积极的信号
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
用于安全的团队工具
1、活动板
2、经验交流
3、现场的危害意识活动
4、区域计
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
安全管理操作流程
1、第一阶段：考虑事故发生的原因
2、第二阶段：研究和制定对策
3、第三阶段：实施对策
4、第四阶段：检查结果
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
第一阶段：检查结果
1、观察现象
2、检查记录
3、主动询问
4、按规定标准执行
5、时刻注意周围的事
6、通知事故的危险
7、深入挖掘事故的主要原因
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
第二阶段：研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系
2、制定对策时，向有经验的人请教
3、从多方面考虑对策
4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
5、制定第二套对策
6、查找自身的原因
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
第三 阶段：实施对策
1、独立是否能做？
2、是否向上司汇报？
3、是否需要他们的帮助？
4、立即转化为行动
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
第四阶段：检查结果
1、经常检查
2、切实地实施
3、是否排除了事故隐患
4、有无新的隐患
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序
2、计划设备和环境的安全保护措施
3、指导工人进行安全生产
4、促进工人提高安全保护意识
5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施
6、找出事故原因，防止事故再发生
7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
二、车间管理核心二、车间管理核心
安全安全
品质管理的理念
1 品质是什么
2 品质管理
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 品质是什么
品质（Quality），也称质量，表示产品
所具备的特质或属性。
品质有优有劣，或者说有高有低。然而人
们往往将品质优的产品（或服务）视为有
“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视
为没有“品质”。
品质，就是以最经济的方法，提供顾客满
意的产品与服务。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
质量差意味着失去客户
牛奶
三聚氰胺
漏装移位锁定
（Sudden Acceleration）
突然加速
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
制造质量
什么是制造质量？
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
什么是制造质量？
定义
指质量在生产过程中产生，因此可以
预防、发现缺陷，
以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
意图
确保不传递缺陷。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
制造质量口号
Accept
接受
Build制造
Ship传递
Do not
不要
A Defect
缺陷
团队合作解决问题！
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
不要逃避问题！
这批产品不
是我轮班造
的。
什么漏雨？我
没发现漏雨 这个问题出
自冲压毛刺
过长
在没有工业工程装配
方法及人力的情况下，
我不做任何试验
这个问题
在于供应
商的材料
不好
这不是我负责
的地方，也许
是成形负责
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
缺陷
-什么是缺陷
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量
Defect 缺陷
Upper Specification Limit
规格上限
Lower Specification Limit
规格下限
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正－纠正就是浪费
缺陷还可能导致
* 过高保修成本
* 失去客户
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
WHO IS RESPONSIBLE FOR QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLEFOR
QUALITY？
WHO IS RESPONSIBLE FOR
QUALITY？
谁对质量负责？
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
ME！！！
我！
我们中的每一个人
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
质量标准的要点：
反映顾客的心声
标准不仅有益
于设计者，
也有益于操作工人
简单、清晰，
有利操作者
在操作者的
标准化工作或
张贴出来
在使用上
可明确测量
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
质量反馈与前馈
“Suppliers”
供应商
Process A Process A
You
你
“Customer”
客户
back forward
*缺陷从 A 流到 B
*问题解决状态
*避免缺陷流到C
*过程B的暂时方案
*工艺/产品随时方案
*问题解决状态
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 品质管理
生产、制造是有组织的行为，要进
行管理。
对品质进行控制，也是有组织的行
为，也需要进行管理。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 品质管理
①品质，就是符合客户的需求
②品质是制造出来的，而不是检验出来的
③预防胜过救火
④提高品质，就是降低成本
⑤品质与效率、交期并不是矛盾的
⑥品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，
追求卓越。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
质量体系
质量手册
工厂程序
工作指导
记录及其他文件
I
S
O
工
厂
质
量
体
系
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
质量体系样式
原则： 不
生产部门
生产 生产质
量控制
反馈
质量部门
SIP
标准检
测控制
DIQS/
GCA
Feedback
顾客
负责首次质量检查 *确定工艺及产品
*提供技术支持
*帮助解决问题
期望
工艺标准
（标准化操作）
生产质量标准
接受
制造
传递
缺陷！
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
做好品质的十大要点
1 最高主管的决心与承诺
2 调整品管组织的功能
3 品质需要全员参与、团队合作
4 要有满意的员工
5 重视教育训练
6 品质要持续不断地改善
7 管理及方法制度化、标准化
8 推行5S活动，创建良好的环境品质
9 要有品质好的供应厂商
10 要争取成功的客户，并建立密切的关系。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 最高主管的决心与承诺
① 最高主管对品质的重视与决心是提升品质
最重要的关键。
② 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。
而产品，尤其是产品的品质，是决定性的
关键。
③ 要提升品质需要付出代价，不提升品质代
价更高。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 调整品管组织的功能
① 建立现代的品管组织架构，
强化品管组织的阵容。
② 品管人员的角色定位
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
3 品质需要全员参与、团队合作
①推行TQM（Total Quality Management）
②改变工作习惯：做好了才叫做了
③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序
就是上工序的顾客
④ 在企业内部形成支援系统
⑤ 推行全员与品质管理的活动，如5S、
QCC、TPM等等
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
4 要有满意的员工
①控制品质变异要素
4MIE的核心——人
② 精简组织，定期组织重整。
③建立良好的组织人事系统，
做好企业人力资源管理。
劳资之间培养相互“感恩的心”
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
5 重视教育训练
品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终
于教育”。
人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的
主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生
俱来的，而是来自不断的训练。
① 企业内应建立一套完整的教育训练制度，
每年编制预算费用。
② 从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的
训练时数。
品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
6 品质要持续不断地改善
①遵循PDCA的管理循环进行改进
② 运用QC—STORY的步骤与技巧
③ 活用SQC统计技术
通过全员参与来推动
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
7 管理及方法制度化、标准化
① 管理方法制度化（对象：人）
② 工作方法标准化（对象：事）
③ 产品、材料标准化（对象：物）
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
8 推行5S活动，创建良好的环境
品质
① 脏乱的环境，不可能生产出好产品
② 从企业环境面貌改变人的面貌
③ 培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提
升人的品质。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
9 要有品质好的供应厂商
①建立供应商的甄选程序及做法
②与供应商发展共存共荣的关系
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
10 要争取成功的客户，
并建立密切的关系
①顾客的要求是促进品质的动力，要积极应
对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意
度。
②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱
途”，更有前途。想成功的企业要争取与成
功的企业拉近关系 。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
品质管理的方法
1 掌握4M1E的品质变异要素
2 PDCA的管理循环,运用PDCA的管理循
环解决品质问题
3 运用QC—STORY解决品质问题
4 SQC统计技术的应用
5 新QC七大手法
6 其他常用品质管理方法
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
掌握4M1E的品质变异要素
5S
区分标示
工作面貌
品质文化
BOM
检验
代用
自互检
观念
态度
技能
方法
检验规范
资料文件
作业标准
检验制度
保养制度
检验方式
操作规范
故障排除
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 PDCA的管理循环
PDCA是英语单词
Plan(计划)、
Do(执行)、
Check(检查)
Act(纠正)的第一个字母。
PDCA循环就是按照这样的顺序进行质
量管理，并且循环不止地进行下去的科
学程序。
运用PDCA的管理循环解决品质问题
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
三 如何做好制程品质管制
(一)产生品质不良的原因及对策
(二)强化人员的管理以提升品质
(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化
(四)建立品质历史档案
(五)制程能力分析
(六)全员参与活动
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
产生品质不良的原因及对策
1 产品出现品质不良的四大祸首
2 制程品质不良的原因分析与对
策
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 产品出现品质不良的四大祸首
出现品质不良的四大祸首，
来自产品制作过程的四大环节，
即：
（1） 设计品质问题
（2） 工程技术品质问题
（3） 制程品质问题
（4） 管理支援品质问题
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 制程品质不良的原因分析与对策
仅从制程的角度分析品质不良的原因，
可以从下列四个方面来总结：
（1） 员工不能正确理解和执行作业标准—不会。
（2） 干部对制程的管制能力不足——不能
（3） 制程品质稽核、检验不当——不当
（4） 缺乏品质意识与品质责任——不愿
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(二) 强化人员的管理以提升品质
1 人员品质观念的强化
2 员工技能培训
3 操作者自主管理
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 人员品质观念的强化
灌输现场人员良好的品质观念
（1） 品质是制造出来的，不是检验出来的
（2） 第一次就把事情做好
（3） 品质是最好的推销员
（4） 没有品质就没有明天
（5） 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 员工技能培训
（1） 岗前训练
产品特点与基本知识
品质标准与不良辨识
作业流程与品质要求
（2） 岗位训练
如何正确操作设备、工具
如何自检、互检
品质不良种类与限度
基本的不良修复技巧
如何求救
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
3 操作者自主管理
（1） 操作者的“三按”、“三自”、“一控
”要求
三按，即：控制自检合格率
（2） 开展“三不”、“三分析”活动
三不，即：不接受不良品、不制造不良品、
不传递不良品
三分析，即：当出了质量问题，应及时组织
相关人员召开品质分析会，分析品质问题的
危害性，分析产生品质问题的原因，及分析
应采取的措施
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(三) 制度化、标准化、简单化、愚
巧化
1 流程制度化
2 工作标准化
3 作业简单化
4 工具愚巧化
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、
制度化，使员工有据可循，使每
一次作业可以预先得以教导、安
排，事中得到控制，事后便于追
查。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予
以标准化，易于操作，不易出错，
便于查核，对品质稳定有关键作
用。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
3 作业简单化
基层员工的素质、能力、意识在企
业中处于较低水准，尽量让其工作
内容更简单，有利于学会、方便作
业，自然降低出错的概率。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
4 工具愚巧化
愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。
其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不
小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不
足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且
仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能
愚巧化的作用
（1） 防止过剩的生产量
（2） 防止错误或不良的原料投入
（3） 防止作业标准，作业条件的变化超限。
（4） 防止多装、少装的发生
（5） 防止因“定位失误”而造成的品质不良
（6） 防止作业不安全事故的发生
流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既
可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝
之一。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(四) 建立品质历史档案
由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，
在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者
十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，
即建立品质历史档案。
将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产
品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生
的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在
下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以
清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依
赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(六) 全员参与活动
1 开展QCC活动
2 推进TQM
3 推行5S活动
4 推行TPM活动
5 推行改善提案活动
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
四 品质留住顾客
(一) 品质工程与品质保证
(二) 没有品质就没有明天
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(一) 品质工程与品质保证
1、品质工程
2、品质保证
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1品质工程
如何将“检验的质管制”推向“管制品
质的品管制”呢？
（1） 品质工程人员职责
（2） 品质改善信息来源
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 品质保证
品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客
的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。
品质保证（QA，Quality Assurance）正是因应预防问
题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽
核Quality Audit）。
品质保证人员的职责
（1） 公司品管体系运作系统、规范的查核
（2） 客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理
（3） 长期性的试验工作
（4） 外协厂商辅导
（5） 公司内的品质教育
（6） 全员品管活动的推动
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
(二) 没有品质就没有明天
1 对品质保证的认识误区
2 品质是最好的推销员
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
1 对品质保证的认识误区
由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO
9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以
标榜产品品质达到“国际水平”。
且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，
就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属
受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。
扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采
取有力的预防措施，方可保证品质良好。
有的企业认为做好以下的工作就是保证
（1） 允许顾客退、换不良品商品。
（2） 在某一期间内免费为顾客维修、保养商品
（3） 加强了内部的检验工作
（4） 对客诉积极处理、回复合赔偿。
以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同
时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
2 品质是最好的推销员
好的品质，就是企业最好的推销员，众多世
界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品
质。而近年来国内不少民营企业一夜成名，
往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然
倒下时，却大多是因为品质出了问题！
营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五
个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提
供良好品质的产品与服务！
二、车间管理核心二、车间管理核心
品质品质
成本
现场成本管理的责任在于配合公司的成本管
理制度，达成现场控制成本的目标，并持续
不断改善。
二、车间管理核心二、车间管理核心
成本成本
企业的战略定位
成本领先：是企业以最低的成本提供产品或
服务从而战胜对手的一种战略。
差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的
产品或服务具有独特性，这一特性往往是高
质量，这种感觉可使企业收取高价。
目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某
一特殊板块
二、车间管理核心二、车间管理核心
成本成本
成本分类：成本构成
二、车间管理核心二、车间管理核心
成本成本
成本分类
直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料
间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料
直接人工：生产产品提供服务的人工
间接人工：为生产服务提供支持的人工
间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造
费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成
本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。
二、车间管理核心二、车间管理核心
成本成本
标准成本计算步骤
（1）基础工作：成本构成要素标准化。
（2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价
（技术部门）（采购部门）
（3）标准直接人工费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费
（制造部门） （财务部门）
标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间折旧费
（技术部门） （财务部门）
（4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率
（全体部门经费预算） （成本管理部门）
（5）标准成本 = （2）+（3）+（4）
注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、
“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。
二、车间管理核心二、车间管理核心
成本成本
交期
现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司
生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过
程中的异常。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
生产计划的运作模式
1、订单处理
2、产能负荷分析
3、物料需求计划
4、主排程作业
5、生产进度控制
6、生产绩效评估
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
制程分析程序：
产
品
装
配
图
零
件
表
自
制
件
外
购
件
专用件
共用件
规格件
进口件
订制件
损耗率分析
制造方法
分析设计
制造条件
使用设备
所需人力
标准时间
使用材料
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
生产进度控制
要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理
制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经
生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状
况。
（1）以日程计划之进度当作目标
（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
（3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
如果这八个订单都由冲压车间做，共需45天生产。而最长的交货
限期是35天，因此没有可能使每个订单都按要求限期完成。
如何来安排生产顺序使延期的订单最少，或总的延期天数最少?
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
按先到先做原则
安排，计算完成
时间和延期时间。
上述安排结果计
有6个订单延期，
最多的为36天，
总共要延期92天。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
按最小加工时间顺
序原则安排，计算
完成时间和延期天
数 。
4个订单延期。
与先到先做原则比
较，延期的订单减
少了，最长的延期
天数少了，总的延
期天数也少了。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
可见用可见用““最少加工时间顺序最少加工时间顺序””原则，比原则，比““先到先做先到先做””原则可减少原则可减少
延期的订单和缩短周期。延期的订单和缩短周期。
订单排序
按交货期优先原则
安排 。
安排结果有5个订
单延期，总延期天
数是25天，最长的
是10天。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
前面两个原则都没有考虑到交货限期这个要求，这显然是不妥当的。前面两个原则都没有考虑到交货限期这个要求，这显然是不妥当的。
订单排序
按紧迫性优先原则安排 。
每个订单的交货限期与生产时间之差称为该订
单的紧迫性。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
按紧迫性优先原
则安排 。
安排结果有6个
订单延期，总延
期天数是27天，
最长的是10天。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
减少总延期天数 。
减少订单延期数。
提高按时完成订单数。
摸出规律。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
订单排序
摩尔法则是使延期项目最少的
安排顺序的法则，其方法是：
按交货期优先法则逐项安排，
先安排交货限期最早的工作，
计算一下这项工作是否延期。
如不延期，继续安排，如果碰
到一项任务计算下来延期，就
把这项任务排到最后。再接下
去按交货期优先原则继续安排，
如果计算下来要延期时，继续
排到最后。这样安排出的施工
顺序必然是脱期项目最少。
二、车间管理核心二、车间管理核心
交期交期
摩尔法则摩尔法则
从上述安排中，如果另外安排从上述安排中，如果另外安排88、、77两个订单，其他任务都可以在限期内完成。两个订单，其他任务都可以在限期内完成。
谢谢！
