2021-2025 年中国工业自动化控制
行业创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国工业自动化控制行业市场深度调研............................................13
第一节 工业自动化控制行业简介 ......................................................................................................13
一、高端装备制造行业简介 ........................................................................................................13
二、智能制造装备行业简介 ........................................................................................................14
三、工业自动化控制行业简介 ....................................................................................................14
第二节 我国工业自动化控制行业监管体制与发展特征 ..................................................................15
一、工业自动化控制所属行业及确定所属行业的依据 ............................................................15
二、行业主管部门及监管机制 ....................................................................................................15
三、行业主要法律法规政策 ........................................................................................................16
四、对企业经营发展的影响 ........................................................................................................17
第三节 2020-2021 年中国工业自动化控制行业发展情况分析........................................................17
一、工业自动化控制行业发展概况 ............................................................................................18
二、人机界面行业发展概况及竞争格局 ....................................................................................19
（1）人机界面简介及发展概况 ..................................................................................................19
（2）人机界面行业现状及竞争格局 ..........................................................................................19
三、伺服系统行业发展概况及竞争格局 ....................................................................................20
（1）伺服系统简介及发展概况 ..................................................................................................20
（2）伺服系统行业现状及竞争格局 ..........................................................................................21
三、智能制造系统解决方案行业现状及竞争格局 ....................................................................22
第四节 2020-2021 年中国工业自动化控制行业市场规模现状........................................................22
一、工业自动化控制行业市场供求状况 ....................................................................................22
（1）全球市场容量 ......................................................................................................................23
（2）国内市场容量 ......................................................................................................................23
二、人机界面行业国内市场容量 ................................................................................................23
三、伺服系统行业国内市场容量 ................................................................................................25
第五节 2020-2021 年我国工业自动化控制行业主要企业分析........................................................27
一、行业内主要企业 ....................................................................................................................27
二、同行业可比公司的比较情况 ................................................................................................28
（1）经营情况对比 ......................................................................................................................28
（2）技术实力对比 ......................................................................................................................30
（3）研发人员比例及研发支出占比对比情况 ..........................................................................31
第六节 企业案例分析：步科股份 ......................................................................................................33
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一、步科股份的市场地位 ............................................................................................................33
二、步科股份的技术水平及特点 ................................................................................................37
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................40
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................43
第七节 2021-2025 年我国工业自动化控制行业发展前景及趋势预测............................................43
一、行业发展态势及面临的机遇 ................................................................................................44
（1）国家产业政策大力支持工业自动化控制系统行业、智能制造的发展 ..........................44
（2）中国人口红利优势正在丧失，人力成本提高促进对工控产品的需求 ..........................44
（3）消费升级驱动工业自动化进程 ..........................................................................................44
（4）产品应用领域不断拓展带来新的发展机遇 ......................................................................45
二、未来发展趋势 ........................................................................................................................45
（1） 所属行业在新产业、新业态、新模式方面近年来的发展情况与未来发展趋势 ........45
（2）所属行业在新技术方面近年来的发展情况与未来发展趋势 ..........................................46
三、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................47
（1）我国工业自动化技术较国际知名企业存在一定差距 ......................................................47
（2）行业人才相对匮乏 ..............................................................................................................47
（3）行业竞争日趋激烈 ..............................................................................................................47
（4）新一轮经济周期下实体经济面临下行压力，可能导致需求下降 ..................................48
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................49
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................49
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................49
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................50
三、创造客户与市场 ....................................................................................................................51
四、“创造需求”的空间更大 ......................................................................................................53
第二节 驱动市场理论基础及路径构建 ..............................................................................................55
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系 ....................................................................................55
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体 ....................................................................55
（二）驱动市场和市场驱动的区别 ............................................................................................55
（三）驱动市场和市场驱动的联系 ............................................................................................56
二、驱动市场的理论基础 ............................................................................................................56
（一）资源基础和核心竞争力理论 ............................................................................................56
（二）顾客需要和认知理论 ........................................................................................................56
（三）不连续创新理论 ................................................................................................................57
三、驱动市场的路径 ....................................................................................................................57
（一）文化路径 ............................................................................................................................57
（二）学习路径 ............................................................................................................................58
（三）组织路径 ............................................................................................................................58
（四）创新路径 ............................................................................................................................59
（五）价值创造路径 ....................................................................................................................60
（六）价值传递路径 ....................................................................................................................60
（七）营销道德和社会责任路径 ................................................................................................61
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................61
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................61
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二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................62
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................63
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................65
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................66
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................67
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................67
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................67
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................68
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................68
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................69
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................69
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................69
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................70
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................70
（一）实现途径 ............................................................................................................................70
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................70
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................71
（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................71
（二）价值创新 ............................................................................................................................71
（三）组织变革 ............................................................................................................................72
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................72
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................72
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................72
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................73
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................73
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................73
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................74
四、结论 ........................................................................................................................................74
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................75
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................75
一、科学性 ....................................................................................................................................75
二、实践性 ....................................................................................................................................75
三、前瞻性 ....................................................................................................................................75
四、创新性 ....................................................................................................................................75
五、全面性 ....................................................................................................................................76
六、动态性 ....................................................................................................................................76
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................76
一、国家产业政策 ........................................................................................................................76
二、行业发展规律 ........................................................................................................................76
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................77
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................77
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................77
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................77
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................78
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三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................79
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................81
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................81
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................81
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................81
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................82
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................82
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................83
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................84
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................84
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................85
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................85
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................86
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................86
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................86
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................87
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................87
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................87
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................88
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................88
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................89
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................89
六、降低风险 ................................................................................................................................89
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................90
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................90
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................90
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................91
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................92
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ........................................................................93
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ............................................................93
第六章 2021-2025 年中国企业创造与驱动市场战略探讨与建议............................................................95
第一节 2021-2025 年中国企业应迎合消费者去创造需求................................................................95
一、应迎合消费者去创造需求 ....................................................................................................95
二、消费驱动与驱动消费 ............................................................................................................96
第二节 2021-2025 年中国企业创造需求市场战略..........................................................................101
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ..................................................................101
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ..................................................................101
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ..........................................................................102
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ..............................................................................102
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ..................................................102
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ..................................................................................102
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ......................................................................102
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ..........................................................................................103
九、调整销售结构，创新经营模式 ..........................................................................................103
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第三节 企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ................................................................103
一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................104
二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................104
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................105
第四节 企业实施品牌驱动市场战略 ................................................................................................107
一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................108
二、推行激进式创新 ..................................................................................................................108
三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................109
四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................109
第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................109
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................109
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................110
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................112
第六节 案例：零售银行向“驱动市场”的运营模式变革 ............................................................114
一、驱动市场与市场驱动 ..........................................................................................................115
二、构建驱动市场的零售银行运营体系 ..................................................................................117
（一）更个性化的产品设计 ......................................................................................................118
（二）更多元化的渠道建设 ......................................................................................................118
（三）更专业化的风险控制 ......................................................................................................118
（四）更精细化的技术支撑 ......................................................................................................118
（五）更扁平化的组织架构 ......................................................................................................119
三、零售银行驱动市场变革的两种方式 ..................................................................................119
（一）突破式变革——微众银行 ..............................................................................................119
（一）渐进式变革——民生银行 ..............................................................................................121
四、结语 ......................................................................................................................................123
第七章 2021-2025 年中国企业全方位推进“驱动市场战略”体系建设探讨 ........................................124
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................124
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................124
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................124
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................124
第二节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................125
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................125
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................125
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................126
第三节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................126
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................126
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................127
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................127
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................127
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................127
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................128
第四节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................128
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................128
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................129
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三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................129
第五节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................130
第八章 盛世华研总结 ................................................................................................................................131
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................131
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................131
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................132
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................133
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................133
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................133
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................133
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................134
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................134
六、小结 ......................................................................................................................................134
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................135
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本工业自动化控制行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国工业自动化控制业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对工业自动化控制行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
工业自动化控制行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国工业自动化控制企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建工业自动化控制企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为工业自动化控制行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来驱动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对工业自动化控制行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
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提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本工业自动化控制行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对工
业自动化控制行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国工业自动化控制行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 工业自动化控制行业简介
根据《战略性新兴产业分类（2018）》，公司主营业务属于“高端装备制造产业”——“智能制
造装备产业”中的“工业自动控制系统装置制造”。
一、高端装备制造行业简介
装备制造业是为国民经济和国防建设提供各种技术装备的制造业总称，是制造类产品的“工作
母机”。高端装备制造业是装备制造业的高端环节，具有技术密集、附加值高、成长空间大、带动
作用强等突出特点。高端装备制造业作为以高端技术为引领，处于价值链高端和产业链核心环节，
决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的
引擎。
长期以来我国依靠“引进-落后-再引进”的模式发展，使我国在知识技术密集、附加值高的高
精尖领域一直受制于人。近年来随着国家对战略新兴产业的重视和政策上对创新的鼓励与支持，使
高端装备整体技术水平持续提升，开发出了一大批具有自主知识产权的高端装备。然而在高端电力
装备、工程机械、数控机床等诸多主机领域高速发展的同时，较多关键零部件和配套产品发展滞
后，严重地受制于进口。我国自主品牌的高端装备制造业核心竞争力不强、创新能力不足、中低端
产能过剩、竞争激烈，高端产品被国外品牌掌控。面对前述问题，需进一步完善产业集群创新生态
环境，把创新摆在制造业发展全局的核心位置，强化核心企业扶持力度，加大核心企业装备研发的
投入。
高端装备制造业作为决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是我国抢占未来经济和
科技发展制高点的战略选择。对中国而言，加快装备制造业的高端化、现代化是推动工业现代化的
关键，也是实现由“制造大国”向“制造强国”战略转变的重要途径。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14
二、智能制造装备行业简介
智能制造装备是高端装备制造业的重点方向之一。《智能制造发展规划（2016-2020年）》明确
“智能制造是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务
等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方
式”。
智能制造装备是先进制造技术、信息技术和智能技术在装备产品上的集成和融合，体现了制造
业的智能化、数字化和网络化。智能制造装备能够从根本上改变传统制造业产品研发、制造、运
输、销售和售后服务等环节的运营模式，由智能制造得到的反馈数据，可以优化制造业的业务和作
业流程。智能制造装备产业主要包括高档数控机床、工业机器人、自动化成套生产线、自动化焊接
线、柔性自动化生产线、3D打印机、数字化工厂等各分支领域。
智能制造的重点内容在于关键工序智能化、关键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制、供
应链优化以及智能工厂和数字化车间建设。智能制造实现需要多个层次上技术产品支持，主要包括
工业机器人、3D打印、工业物联网、工业互联网、云计算、工业大数据、工业网络安全、虚拟现
实和人工智能等；通过信息物联技术、智能化的控制和驱动产品以及自主可控的智能装置，从而实
现制造业务的全自动化、数字化、网络化、信息安全化。智能制造的实现需要大力发展智能制造装
备，智能制造装备业是为一国工业生产体系和国民经济各行业直接提供技术设备的战略性产业，具
有产业关联度高、技术资金密集的特征，是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力
的集中体现。智能制造装备的产业水平已经成为当今衡量一个国家工业化水平的重要标志。
三、工业自动化控制行业简介
工业自动化技术是一种运用控制理论、仪器仪表理论、计算机和信息技术，对工业生产过程实
现检测、控制、优化、调度、管理和决策，达到增加产量、提高质量、降低消耗、确保安全等目的
的综合性技术。工业自动化控制系统作为智能制造装备的重要组成部分，是发展先进制造技术和实
现现代工业自动化、数字化、网络化和智能化的关键，是实现产业结构优化升级的重要基础，广泛
应用于机床、风电、纺织、起重、包装、电梯、食品、塑料、建筑、电子、暖通、橡胶、采矿、交
通运输、印刷、医疗、造纸和电源等行业的生产设备。
智能制造装备是智能制造的基础，智能制造的重点任务之一就是发展智能制造装备。新一代信
息技术、智能技术、自动化控制等先进制造技术，与制造装备相融合的智能制造是工业自动化的重
要组成部分。工控产品中的人机界面（HMI）、可编程逻辑控制器（PLC）、伺服系统、步进系统、变
频器、传感器、仪器仪表、数据采集与监视控制系统（SCADA）、分布式控制系统（DCS）、现场总线
控制系统（FCS）等是智能制造装备的核心产品。按照《智能制造发展规划（2016-2020年）》内
容，到 2020年，我国要研制 60种以上智能制造关键技术装备及产品，国内市场满足率超过 50%。
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随着智能制造的持续推进，工业自动化控制行业将长期受益。
第二节 我国工业自动化控制行业监管体制与发展特征
一、工业自动化控制所属行业及确定所属行业的依据
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），工业自动化控制所属行业为“仪器仪表制造业
（C40）”中的“工业自动控制系统装置制造（C4011）”，即“用于连续或断续生产制造过程中，
测量和控制生产制造过程的温度、压力、流量、物位等变量或者物体位置、倾斜、旋转等参数的工
业用计算机控制系统、检测仪表、执行机构和装置的制造”。
根据《战略性新兴产业分类（2018）》，高端装备制造产业作为中国当前重点发展的战略性新兴
产业之一，工业自动化控制属于“高端装备制造产业”——“智能制造装备产业”——“智能测控
装备制造”中的“工业自动控制系统装置制造”。
根据证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），工业自动化控制隶属于仪器仪表制造
业（行业代码：C40）。
二、行业主管部门及监管机制
工业自动化控制所属工业自动化控制行业已形成由政府主管部门统一规划管理，行业协会等自
律性组织协调指导发展的监管体系。
工业自动化控制所属行业主管部门为发改委、工信部、科技部等，主要负责制定产业政策，提
出中长期产业发展导向和指导意见，指导行业结构调整、行业体制改革、技术进步和技术改造等工
作。行业内的企业基于市场化原则自主经营。
工业自动化控制所属行业接受多个行业自律性组织的指导和协调，行业自律性组织主要包括中
国自动化学会、中国电器工业协会、中国机电一体化技术应用协会、中国仪器仪表学会、中国电机
工程学会、中国机械工程学会机械工业自动化分会、中国机械工业联合会等，主要负责组织市场调
研，研究行业发展趋势及发展战略，推动行业发展；向政府主管部门提出与行业发展规划、产业政
策相关的建议；开展学术交流，促进技术的发展和应用；协助政府部门制订、修订行业标准，并推
进标准的贯彻实施。
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三、行业主要法律法规政策
智能制造是全球制造业发展的新方向，工业自动化控制是实现智能制造的前提。发展智能制造
是《中国制造 2025》战略的主攻方向。近年来，国家不断出台新的政策支持智能制造装备产业的
发展，工业自动化控制产业作为高端装备制造中的智能制造装备得到了国家政策的大力支持，包括
且不限于以下政策：
时间
发文
部门
法律法规
及政策
主要内容
国务
院
《中国制
造 2025》
推进信息化与工业化深度两化融合。加快发展智能制造装备和产品。
组织研发具有深度感知、智慧决策、自动执行功能的智能制造装备以
及智能化生产线，突破工业控制系统、伺服电机及驱动器等智能核心
装置，推进工程化和产业化。加快机械、航空、船舶、汽车、轻工、
纺织、食品、电子等行业生产设备的智能化改造，提高精准制造、敏
捷制造能力。统筹布局和推动服务机器人等产品研发和产业化。
推进制造过程智能化。在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加
快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装
备在生产过程中的应用，促进制造工艺的仿真优化、数字化控制、状
态信息实时监测和自适应控制。
深化互联网在制造领域的应用。制定互联网与制造业融合发展的路线
图，明确发展方向、目标和路径。发展基于互联网的个性化定制、众
包设计、云制造等新型制造模式，推动形成基于消费需求动态感知的
研发、制造和产业组织方式。建立优势互补、合作共赢的开放型产业
生态体系。加快开展物联网技术研发和应用示范，培育智能监测、远
程诊断管理、全产业链追溯等工业互联网新应用。
第十
二届
全国
人大
四次
会议
《中华人
民共和国
国民经济
和社会发
展第十三
个五年规
划纲要》
提出十三五期间我国将坚持创新发展，支持信息技术、智能制造、高
端装备等新兴产业发展，支持传统产业优化升级；实施智能制造工
程，构建新型制造体系，促进新一代信息通信技术、高档数控机床和
机器人等产业发展壮大。
国务
院
《“十三
五”国家科
技创新规
划》
围绕建设制造强国，大力推进制造业向智能化、绿色化、服务化方向
发展。发展网络协同制造技术，重点研究基于“互联网+”的创新设计、
基于物联网的智能工厂、制造资源集成管控、全生命周期制造服务等
关键技术。发展机器人、智能感知、智能控制、微纳制造、复杂制造
系统等关键技术，开发重大智能成套装备、智能机器人、增材制造等
关键装备与工艺，推进制造业智能化发展。提高制造业信息化和自动
化水平，支撑传统制造业转型升级。
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国务
院
《“十三
五”国家战
略性新兴
产业发展
规划》
加快高档数控机床与智能加工中心研发与产业化，突破多轴、多通
道、高精度高档数控系统、伺服电机等主要功能部件及关键应用软
件，开发和推广应用精密、高速、高效、柔性并具有网络通信等功能
的高档数控机床、基础制造装备及集成制造系统。突破智能传感与控
制装备、智能检测与装配装备、智能物流与仓储装备、智能农业机械
装备。
工信
部、财
政部
《智能制
造发展规
划（2016-
2020
年）》
提推进智能制造关键技术装备、核心支撑软件、工业互联网等系统集
成应用，以系统解决方案供应商、装备制造商与用户联合的模式，集
成开发一批重大成套装备，推进工程应用和产业化。引导有基础、有
条件的中小企业推进生产线自动化改造，开展管理信息化和数字化升
级试点应用。建立龙头企业引领带动中小企业推进自动化、信息化的
发展机制，提升中小企业智能化水平。
四、对企业经营发展的影响
长久以来，我国的装备制造业落后于国外发达国家水平，为推动智能制造行业的发展，现阶段
国家出台的诸多扶持政策和法规，为行业及公司的快速发展提供了强有力的政策支持和良好的政策
环境。
第三节 2020-2021 年中国工业自动化控制行业发展情况分析
时间 发文
部门
法律法规
及政策
主要内容
发改
委
《增强制造
业核心竞争
力三年行动
计划
（2018-
2020 年）》
指出在轨道交通装备、高端船舶和海洋工程装备、智能机器人、智能
汽车、现代农业机械、高端医疗器械和药品、新材料、制造业智能
化、重大技术装备等重点领域，组织实施关键技术产业化专项。智能
制造是制造强国建设的主攻方向。推动制造业智能化，将极大带动智
能装备等新兴产业的发展。智能化技术的广泛应用和高度渗透，将有
力促进产品创新、业态创新、商业模式创新，提升制造业发展质量和
效率。
发改
委、工
信部等
15 部门
《关于推动
先进制造业
和现代服务
业深度融合
发展的实施
意见》
明确指出培育融合发展新业态新模式，包括：（一）推进建设智能工
厂。大力发展智能化解决方案服务，深化新一代信息技术、人工智能
等应用，实现数据跨系统采集、传输、分析、应用，优化生产流程，
提高效率和质量；（二）加快工业互联网创新应用。以建设网络基础
设施、发展应用平台体系、提升安全保障能力为支撑，推动制造业全
要素、全产业链连接，完善协同应用生态，建设数字化、网络化、智
能化制造和服务体系；（三）推广柔性化定制。通过体验互动、在线
设计等方式，增强定制设计能力，加强零件标准化、配件精细化、部
件模块化管理，实现以用户为中心的定制和按需灵活生产。
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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一、工业自动化控制行业发展概况
随着计算机、通讯、微电子、电力电子、新材料等技术不断更新、升级，工业自动化技术也得
到快速发展，全球工业自动化主要经历了三个阶段：
时间 阶段 内容
20 世纪
40-60 年代起步
1952 年世界第一台数控机床在美国诞生，工业自动化随着工业化大生产
应运而生。该阶段应用的机器人不需具备较强的灵活性，仅需完成重复装
卸等简单工作，对提高生产效率和产品质量发挥了重要作用。
20 世纪
60-70 年代发展
在单机自动化的基础上，各种组合机床、组合生产线相继出现，同时软件
数控系统出现并应用于机床等设备，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅
助制造（CAM）等软件开始应用于工程的设计和制造。
20 世纪 80
年代以来
快速
发展
为适应多品种、小批量生产，工业自动化向集成化、网络化、柔性化方向
发展，其中计算机集成制造系统（CIMS）和柔性制造系统（FMS）为该
阶段的主要应用成果。
我国工业自动化的发展始于改革开放初期，20世纪 80年代我国开始引进工业自动化技术。随
着改革开放进程的加快，我国工业自动化发展迅速，工业自动化控制产品被广泛应用于工业控制的
各个领域，尤其在我国 2000年加入世界贸易组织（WTO）后，随着出口的大幅增长，应制造业各个
领域的需求，工业自动化技术得到更为广泛的应用，促进了中国制造业蓬勃发展。
然而，与世界先进水平相比，我国制造业在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信
息化程度、质量效益等方面差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨。并且，我国制造业
面临劳动力成本上升、产能利用率较低且产品附加值较低、消费场景和需求多样化等挑战。构建以
智能制造为重点的新型制造体系，着力强化工业基础能力是解决前述问题的重要路径。
2008年国际金融危机发生后，发达国家纷纷实施“再工业化”战略，重塑制造业竞争新优
势，加速推进新一轮全球贸易投资新格局。与此同时，一些发展中国家也在加快谋划和布局，积极
参与全球产业再分工，承接产业及资本转移，拓展国际市场空间。我国制造业面临发达国家和其他
发展中国家“双向挤压”的严峻挑战。
在此背景下，围绕实现制造强国的战略目标，国务院于 2015年 5月发布了《中国制造 2025》
的战略规划，作为实施制造强国战略第一个十年的行动纲领，明确提出以促进制造业创新发展为主
题，以提质增效为中心，以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线，以推进智能制造为主攻
方向，着力发展智能装备和智能产品，突破新型传感器、智能测量仪表、工业控制系统、伺服电机
及驱动器和减速器等智能核心装置；改造提升传统产业，在重点领域试点建投智能工厂/数字化车
间，加快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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用，促进制造工艺的仿真优化、数字化控制、状态信息实时监测和自适应控制，使企业生产过程由
自动化向数字化和智能化方向发展，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面提升企业研
发、生产、管理和服务的智能化水平。
二、人机界面行业发展概况及竞争格局
（1）人机界面简介及发展概况
人机界面是人与机器进行交互的终端设备，是工业自动化控制系统不可或缺的功能单元，主要
包括文本显示器、触摸屏和平板电脑。人机界面由硬件和软件两部分组成，其中软件的开发是核
心。
早期工业自动化控制系统的人机交互主要依靠大量的开关按钮和二次仪表，操作人员需在较大
范围内进行监视和操作。20世纪 80年代开始，随着计算机应用技术的逐渐普及，为了方便操作人
员对机器设备的运行控制、工艺参数的记录和分析，以及及时地了解设备的具体运作情况，加强对
生产信息和设备信息全面而直观的监控，人机界面应运而生。基于计算机的人机界面开始取代传统
的控制面板，被逐步应用于各种工业现场。20世纪 90年代后期开始，随着嵌入式计算机技术的发
展，基于嵌入式技术的人机界面逐步取代了传统的工业计算机成为机器设备的主要配置。
（2）人机界面行业现状及竞争格局
近年来，我国经济发展迅速，制造业的较多领域成为世界工厂，快速增长的工控产品需求，以
及良好的投资收益预期吸引了众多国际知名工业自动化控制产品生产企业在我国投资设立全资或者
合资企业。目前，欧美、日本及台湾知名人机界面制造商凭借品牌和整体解决方案等方面的优势，
在我国人机界面市场中占据了较大的市场份额。
我国人机界面自主研发始于 2000年以后，通过将近二十年的发展，主要生产企业在产品性
能、功能、稳定性等方面均取得较大进步，我国人机界面生产企业整体呈现良好的发展势头，步科
股份、信捷电气等国产人机界面生产企业在国内人机界面市场已经占据了一定的市场份额。
2019年中国人机界面市场占有率
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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数据来源：《2020年中国 HMI市场研究报告》，工控网，2020年 3月
三、伺服系统行业发展概况及竞争格局
（1）伺服系统简介及发展概况
伺服系统是指以位置、速度、转矩为控制量，能够动态跟踪目标变化从而实现自动化控制的系
统。伺服系统集材料、电子、控制、通讯等技术于一体，是实现工业自动化精密制造和柔性制造的
核心技术。随着电子、控制理论、计算机等技术的快速发展以及电机制造工艺水平的不断提高，伺
服系统近年来获得快速发展，广泛应用于机床、包装、纺织、电子、塑料、医疗、印刷、橡胶、食
品等行业。
伺服系统的发展经历了由液压、气动到电气的过程，电气伺服系统根据所驱动的电机类型分为
直流和交流伺服系统。20世纪 50年代，直流伺服电机实现了产品化并开始应用，但直流伺服电机
存在机械结构复杂、维护工作量大等缺点。从 20世纪 70年代后期到 80年代初期，集成电路、交
流可变速驱动技术的发展使得交流伺服系统逐渐成为主导产品。20世纪 80年代以来，由于电机永
磁材料制造工艺的发展以及其性价比的日益提高，永磁交流伺服驱动技术有了突出的发展。随着计
算机和数字技术的快速发展，交流伺服系统性能得到不断提升。
伺服系统是高端装备、智能制造装备实现自动控制的核心功能部件，伺服系统的应用不仅能够
显著提升设备的加工速度和精度，更为重要的是，伺服系统可以赋予生产设备更加灵活的生产能
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力。通过控制指令的改变和参数的设置，伺服系统可以通过改变设备运行的速度和位置来满足生产
不同规格产品的需求，无需人工调整生产设备即可实现生产订单的切换，降低人工操作调整带来的
不确定性和不稳定性。因此，伺服系统目前广泛地应用于各种装备制造行业。
（2）伺服系统行业现状及竞争格局
20世纪 70年代开始，国外伺服系统技术发展迅速，产生了德国西门子、法国施耐德、日本松
下、日本三菱电机、日本安川、台湾台达等国际知名企业。其中，日本品牌以良好的性价比和较高
的可靠性占据了我国较大的市场份额，在中低端设备市场中具有优势，而欧美品牌凭借较高的产品
性能在高端设备中占据优势。
我国伺服系统的自主研发起步较晚，目前该领域主要的自主研发生产企业起步于 2000年以
后。通过引进、消化吸收国际先进技术等举措，国内企业自主研发的伺服系统开始进入快速发展阶
段，国产伺服系统产品质量和技术水平不断提升，并逐渐在国内市场中取得一定的份额；但与国际
知名企业相比，在整体性能、可靠性上仍存在一定差距。国内伺服系统市场分为日系、欧美系、台
湾系、国产品牌四个阵营。2018年度，日系品牌代表松下、安川、三菱、三洋的市场份额约为
%，欧美系品牌西门子、施耐德、贝加莱市场份额约为 %，台湾品牌台达的市场份额约为
%，国产品牌市场份额尚不足 20%，其中汇川技术和埃斯顿分别占据 %和 %的市场份
额。2019年度，日系品牌代表市场份额下降至 %，欧美系品牌代表市场份额下降至 %，
国产品牌份额不断提升，其中汇川技术和雷赛智能分别占据 %和 %的市场份额。按照公司
2019年的伺服系统产品销售收入计算，公司在国内伺服系统市场的占有率为 %。
2019年中国伺服系统市场占有率
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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数据来源：《2020年中国通用运动控制市场研究报告》，工控网，2020年 5月 3）智能制造系
统解决方案行业发展概况及竞争格局①智能制造系统解决方案简介及发展概况
伴随用户实施数字化改造的持续推进，系统解决方案从实现单项、局部的改善逐步演进到综
合、集成的优化。在此过程中，用户对先进过程控制系统、调度优化系统、制造执行系统等生产过
程控制系统的需求明显增加；并且，伴随用户互联互通的探索实践，带动了工业物联网、工业云平
台、工业大数据等智能制造系统解决方案市场实现较快发展。
三、智能制造系统解决方案行业现状及竞争格局
智能制造系统解决方案市场的稳步推进，带动了供应商的蓬勃发展，在工业自动化、工业软
件、智能装备、整体解决方案等各个领域涌现出众多不同类型的供应商，根据《中国智能制造系统
解决方案市场研究报告》，据不完全统计，有超过 12,000家智能制造装备、工业自动化、工业软件
供应商等参与了各类智能制造项目；从细分市场来看，智能制造系统解决方案主要有：柔性装配系
统、加工环节数字化系统、智能输送系统、智能仓储系统和企业资源计划。
第四节 2020-2021 年中国工业自动化控制行业市场规模现状
一、工业自动化控制行业市场供求状况
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（1）全球市场容量
随着全球经济的不断发展，自动化设备替代人力劳动生产的趋势不断推进，工业自动化控制产
品的市场需求日益增长。根据美国市场研究公司 IHS的数据显示，全球的工业自动化设备在 2008-
2009年金融危机之后实现两位数的快速发展，至 2013年销售规模已达到 1,730亿美元；IHS预
计，2019年全球的工业自动化设备将达到 2,183亿美元。此外，根据 IHS的报告，在全球各地区
当中，亚太地区将引领全球工业自动化设备行业的增长。
（2）国内市场容量
工业自动化控制系统作为提升高端装备竞争力的重要手段，是装备制造不可或缺的组成部分；
同时，工业自动化技术不断提高，除了传统的机床、纺织、起重、食品、包装、建筑、医疗、电梯
等行业，工业自动化正逐步向航空航天、海洋工程、新能源等行业拓展。伴随着我国高端装备制造
业的快速发展以及工业自动化控制产品应用领域的不断拓展，工业自动化控制行业市场规模呈现增
长态势。
根据《2020年中国自动化市场白皮书》，2019年，中国面对外部环境错综复杂、内部转型升级
迫在眉睫，工业经济增长保持了平稳发展。制造业高质量发展稳步推进，四季度以来重点行业呈现
积极的变化，指标持续好转，保证了全年的平稳运行。2019年中国自动化市场规模达到 1,865亿
元，较 2018年增长 %；预计到 2022年，中国自动化市场规模将达到 2,085亿元。随着《智能
制造发展规划（2016-2020年）》战略目标的逐步实现，作为智能制造装备业重要组成部分的工业
自动化控制行业有望迎来良好的发展机遇。
2010-2022年中国自动化市场规模及发展预测
数据来源：《2020年中国自动化市场白皮书》，工控网，2020年 4月
二、人机界面行业国内市场容量
2019年国内人机界面市场规模达到 亿元。从应用行业的分布来看，受政策影响风电抢装
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和基建投资的拉动，风电和建筑机械均呈现明显增长，其中建筑机械行业增速为 %，风电行业
同比增速为 %，未来将继续保持高增长态势；电子制造设备、纺织和机床等主要行业市场规模
均出现不同程度的萎缩。
2018-2019年中国主要设备制造行业人机界面市场增长情况
资料来源：《2020年中国 HMI市场研究报告》，工控网，2020年 3月
注：横轴代表各行业 2018年人机界面应用规模增长率，纵轴代表各行业 2019年人机界面应用
规模增长率，气泡大小代表各行业 2019年人机界面应用规模。
根据《2020年中国 HMI市场研究报告》内容，未来三年中国人机界面市场将实现 6%的复合增
长，2022年市场规模将达到 亿元。
2014-2022年国内人机界面市场规模
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数据来源：《2020年中国 HMI市场研究报告》，工控网，2020年 3月
三、伺服系统行业国内市场容量
伺服系统主要应用于对定位精度和运转速度控制要求较高的制造领域，在精密制造和柔性制造
中有着不可替代的作用，目前已广泛应用于机床、包装、纺织、电子、塑料、医疗、印刷、橡胶、
食品等行业，并逐步在风电、新能源汽车等新兴行业得到推广，应用领域的不断拓展将进一步推动
伺服系统市场的增长。
受益于国家大力发展高端装备制造业的产业政策，随着《中国制造 2025》行动纲领的逐步推
进、人口红利的逐步消失、工业自动化水平的不断提升，智能制造的领域逐步扩大，我国伺服系统
行业发展前景广阔。根据《2020年中国通用运动控制市场研究报告》，2019年我国伺服系统市场规
模为 96亿元；未来 3年伺服系统市场需求将保持 3-5%左右增长，2022年市场规模将达到 110亿
元。
2014-2022年国内伺服系统市场规模
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
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数据来源：《2020年中国通用运动控制市场研究报告》，工控网，2020年 5月③智能制造解决
方案国内市场容量
智能制造系统解决方案主要包括用于研发、制造、物流、企业管理等环节的各种控制、优化和
管理系统，以及包括基于智能装备（工业机器人等）的系统集成业务。
智能制造工程实施以来，顶层规划、试点示范、标准体系建设有效推进。2017年市场规模增
长率较 2016年高出 个百分点；2018年，智能制造系统解决方案市场规模达 1,560亿元，同比
增长 %，智能制造进入实质落地期。
2015-2020年智能制造系统解决方案市场规模
数据来源：《中国智能制造系统解决方案市场研究报告》，中国智能制造系统解决方案供应商
联盟，2019年 2月
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从中国制造业转型升级的必要性、国家的政策引导，以及市场的需求来看，工厂数字化已经是
制造业发展的趋势，以数字化为代表的智能制造解决方案存在较大的市场容量。根据《中国智能制
造系统解决方案市场研究报告》，2017年中国智能制造系统解决方案市场规模为 1,280亿元，其中
加工环节数字化系统、智能输送系统、智能仓储系统合计占比为 32%，约为 410亿元；2020年中国
智能制造系统解决方案市场规模预计将增长至 2,380亿元，假设其中加工环节数字化系统、智能输
送系统、智能仓储系统市场规模占比不变，其规模合计将增长至 762亿元，较 2017年增加 352亿
元。因此，数字化工厂解决方案具有良好的市场空间。
近年来，制造企业、物流企业等用户对数字化、网络化和智能化的改造已从犹豫、观望，逐步
转到主动参与，自主转型升级意识有所提升，内生需求增强。与之前部分企业将智能制造与机器人
等同，或简单地将智能制造理解成信息化和无人化相比，当前用户整体对于智能制造的认知有所提
升，更趋理性。大多数制造企业虽已较早实施了 ERP等管理软件，但仍然存在信息孤岛、生产管理
模式落后、未实现接单排产的精益生产模式等长期未能解决的痛点，面临向智能制造转型的挑战。
未来，随着智能制造的推进，自动化、数字化及工业互联网等智能制造解决方案业务有着良好的发
展空间。
第五节 2020-2021 年我国工业自动化控制行业主要企业分析
一、行业内主要企业
国内工业自动化控制领域的主要境外企业为欧美、日本、台湾等国家和地区的品牌厂商，主要
有德国西门子、法国施耐德、日本松下、日本三菱电机、日本安川、台湾台达等；国内同行业上市
公司主要有汇川技术、新时达、英威腾、埃斯顿、信捷电气、蓝海华腾等。
企业名称 基本情况
德国西门子
成立于 1847 年，是全球电子电气工程领域的领先企业，主要从事电子
电气产品的开发、生产、销售，并为客户个性化需求提供解决方案，主
要业务集中于工业、能源和医疗领域。
法国施耐德 成立于 1836 年，业务涉及配电、自动化控制两大领域，主要为能源与
基础设施、工业、建筑及民用住宅等市场提供产品、解决方案和服务。
日本松下 成立于 1918 年，主要从事电器产品的研发、生产和销售，是中国伺服
系统市场重要的供货商，主要应用于电子制造和机械手行业。
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二、同行业可比公司的比较情况
（1）经营情况对比
单位：万元
公司简称 年度 主营业务收入 主营业务毛利率 净利润
2017 年 477, % 109,
2018 年 587, % 120,
2019 年 739, % 101,
汇川技术
2020 年 1-6 月 478, % 81,
2017 年 340, % 13,
日本三菱电机
成立于 1921 年，是全球重要的工厂自动化产品供应商之一，为用户提
供全线的工厂自动化产品，包括：低压电器、逻辑控制、电气传动、运
动控制、数控系统等系列产品。
日本安川 成立于 1915 年，主要从事驱动控制、运动控制、机器人和系统工程等
的研发、生产和销售，并提供工业自动化解决方案。
台湾台达 成立于 1971 年，主要从事视讯显示器、工业自动化、网路通讯产品与
可再生能源相关产品的研发、制造和销售。
汇川技术 成立于 2003 年，并于 2010 年 9 月在深圳证券交易所创业板上市，主要
从事工业自动化和新能源相关产品研发、生产和销售。
新时达 成立于 1995 年，并于 2010 年 12 月在深圳证券交易所中小板上市，主
要从事工业自动化控制产品的研发、生产、销售。
英威腾 成立于 2002 年，并于 2010 年 1 月在深圳证券交易所中小板上市，主要
从事工业自动化控制产品的研发、生产、销售。
埃斯顿
成立于 2002 年，并于 2015 年 3 月在深圳证券交易所中小板上市，业务
覆盖了从自动化核心部件及运动控制系统、工业机器人到机器人集成应
用的智能制造系统的全产业链。
信捷电气 成立于 2008 年，并于 2016 年 12 月在上海证券交易所主板上市，主要从
事工业自动化控制产品的研发、生产和销售。
蓝海华腾
成立于 2006 年，并于 2016 年 3 月在深圳证券交易所创业板上市，主要
从事中低压变频器、伺服驱动器、电动汽车电机控制器、逆变器等电力
电子产品的研发、制造、销售和服务。
雷赛智能
成立于 2007 年，并于 2020 年 4 月在深圳证券交易所中小板上市，主要
从事运动控制核心部件控制器、驱动器、电机的研发、生产和销售，以
及相关行业应用系统的研究与开发。
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2018 年 351, % -29,
2019 年 353, % 6,
新时达
2020 年 1-6 月 171, % 5,
2017 年 211, % 21,
2018 年 221, % 17,
2019 年 220, % -43,
英威腾
2020 年 1-6 月 93, % 3,
埃斯顿 2017 年 107, % 10,
数据来源：wind资讯
公司简称 年度 主营业务收入 主营业务毛利率 净利润
2018 年 145, % 11,
2019 年 141, % 8,
2020 年 1-6 月 116, % 6,
2017 年 48, % 12,
2018 年 58, % 14,
2019 年 64, % 16,
信捷电气
2020 年 1-6 月 49, % 14,
2017 年 57, % 12,
2018 年 39, % 2,
2019 年 30, % -15,
蓝海华腾
2020 年 1-6 月 17, % 3,
2017 年 53, % 9,
2018 年 59, % 8,
2019 年 66, % 11,
雷赛智能
2020 年 1-6 月 43, % 9,
2017 年 30, % 3,
2018 年 31, % 3,
2019 年 34, % 4,
步科股份
2020 年 1-6 月 18, % 3,
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（2）技术实力对比
①人机界面
在国内人机界面市场，步科股份的主要对标厂商的同类产品参数对比如下所示：
同类产品参数 西门子 威纶通 昆仑通态 信捷电气 步科股份
CPU X86 Cortex-A8
600MHz
Cortex-A8
600MHz
ARM9400MHz Cortex-A7
792MHz
分辨率 1920*1080 1024*600 1024*600 1024*600 1024*768
用户数据存储空间 12MB 与程序存储共
用 128MB
与程序共用
128MB
与程序存储共
用 128MB
与程序存储共
用 128MB
运行温度（℃） 0-55 0-45 0-45 0-50 0-50
工作湿度（%） 10-90 10-90 5-90 10-90 10-90
输入电压（VDC） 22-26 10-28
电源隔离 无 内置 无 无 部分内置
认证
CE、UL、FM、
防爆、IECEx、
RCM
CE CE、FCC CE CE、UL
注：上述产品数据来自相应公司官网披露的产品手册，下同。
②伺服系统
在国内伺服系统市场，步科股份的主要对标厂商的同类产品参数对比如下所示：
同类产品参数 日本松下 台湾台达 汇川技术 埃斯顿 步科股份
编码器分辨率 23 位绝对值 24 位绝对值 23 位绝对值 23 位绝对值 23 位绝对值
支持控制方式
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
自整定算法 有 有 有 有 有
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陷波滤波器
频率范围
50-5000Hz
滤波器个数：2
个
频率范围
50-5000Hz
滤波器个数：5
个
频率范围
50-4000Hz
滤波器个数：2
个
无
频率范围
50-1000Hz
滤波器个数：1
个
负载惯量识别 有 有 有 有 有
报警保护措施
过电压、电压不
足、过速度、
超载、过热、
过电流、编码
器异常、位置
偏差过大，
EEPROM 异常
等
过电流、过电
压、电压不足、
过热、回生异
常、过负荷、
速度误差过
大、位置误差
过大、检出器
异常、校正异
常、紧急停止、
限位异常、全
过电压、电压不
足、过电流、主
电路检测异
常、散热器过
热、过载、电源
缺相、过速、
编码器异常、
CPU 异常、参
数异常等
过电流、过电
压、欠电压、过
负载、再生故
障、超速等
过电压、电压不
足、过电流、
过热、过载、位
置超差、编码器
异常、限位报
警、全闭环故
障、制动电阻异
常、电机缺相报
警、EEPROM、
电
如上述列表所示，目前公司的人机界面和伺服系统产品的性能参数方面整体上已与国内外先进
厂商处于同等水准，并在部分参数上优于主要对标厂商的同类产品参数。此外，在低压伺服系统控
制领域，公司产品的小体积设计、电机和驱动一体化设计等方面具备独特的优势，使得公司在移动
搬运机器人、物流分拣线、医疗影像设备等行业市场具有一定竞争优势。
（3）研发人员比例及研发支出占比对比情况
公司简称 年度 期末研发人员占比 研发支出占比
2017 年 % %
2018 年 % %
同类产品参数 日本松下 台湾台达 汇川技术 埃斯顿 步科股份
闭环位置误差过
大、串列通讯异
常、主回路电源
缺相、UVW 以
及 CN 端子短路
保护
机配置错误等
总线控制方式 EtherCAT/RTE
X/RS485
EtherCAT/RTE
X/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
STO 有 有 无 无 有
CE 认证 有 有 有 有 有
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2019 年 % %汇川技术
2020 年 1-6 月 % %
2017 年 % %
2018 年 % %
2019 年 % %
新时达
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 % %
2018 年 % %
2019 年 % %
英威腾
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 % %
2018 年 % %埃斯顿
2019 年 % %
公司简称 年度 期末研发人员占比 研发支出占比
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 % %
2018 年 % %
2019 年 % %
信捷电气
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 % %
2018 年 % %
2019 年 % %
蓝海华腾
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 未披露 %
2018 年 未披露 %
2019 年 % %
雷赛智能
2020 年 1-6 月 未披露 %
2017 年 % %
2018 年 % %
2019 年 % %
步科股份
2020 年 1-6 月 % %
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第六节 企业案例分析：步科股份
一、步科股份的市场地位
目前公司的主要产品已进入智能物流、医疗影像设备、服务机器人、磁悬浮电机驱动、工业无
人机、食品/服装数字化工厂等行业，且与西门子医疗、联影医疗、阿里云、金蝶软件、飞旋科
技、德国费斯托、沈阳新松机器人股份有限公司、兰剑智能科技有限公司等下游行业知名企业建立
了合作关系。
综上，公司人机界面和伺服系统产品拥有较好的市场占有率，公司是国内工业自动化控制行业
的知名企业之一，并且能够为客户提供工业自动化控制、数字化工厂解决方案。未来随着中国智能
制造的持续推进，国内工业自动化控制市场规模不断扩大，并且随着公司品牌知名度不断提升，以
及产品在下游应用领域的不断扩大，公司市场份额将稳步提高。
1、步科股份人机界面产品的市场地位
作为国内较早自主研发人机界面的企业之一，公司在人机界面技术领域拥有一定的竞争优势，
根据《2020年中国 HMI市场研究报告》，2019年公司人机界面销售金额占国内人机界面市场份额为
%，市场排位第八，国产品牌中排名第二。公司的人机界面产品的优劣势如下：
（1）公司人机界面产品的竞争优势
公司是国内较早进行嵌入式工业人机界面研发的企业之一，已取得包括一种嵌入式图形系统多
窗口管理器等多项发明专利，在专利技术创新的基础上，配合自主研发的图形用户界面（GUI）技
术等，使得公司人机界面产品在业内同等级硬件平台上具备较高的通信效率和响应速度，增强了产
品竞争力，在国内人机界面市场占有率方面连续数年保持国产品牌前二地位；同时不断创新组态软
件和硬件设计，包括开发具有设备数据多维度上云功能的物联型人机界面产品，紧密跟随行业技术
逐步向网络化、智能化等方向发展。
步科股份的人机界面产品与主要对标厂商的同类产品参数对比如下所示：
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34
注：上述产品数据来自相应公司官网披露的产品手册，下同。
从上表中可以看出，公司的人机界面产品的性能参数整体上已与国内外先进厂商处于同等水
准，并在部分参数上优于主要对标厂商的同类产品参数。
与境外品牌竞争产品相比，公司人机界面产品具有较高的性价比，主要表现在实现同等功能、
相同规格产品价格较低，同等价格区间的产品功能较为丰富；同时，公司在全国多个城市设立服务
网点，可及时、快速响应客户需求，为客户提供售前、售中、售后的全方位的优质服务。此外，与
境外品牌相比，公司产品开发紧贴市场需求，可与客户进行深层次的探讨，充分理解产品需求，确
定以解决客户需求为出发点的方案，依托公司的技术平台进行产品开发设计，使得产品具有更强的
针对性和实用性，从而赢得客户的信赖，具有较为灵活的客户市场策略。
与境内品牌竞争产品相比，公司自成立起就专注于人机界面产品的开发和市场的开拓，经过多
年的技术积累，公司人机界面产品已在国内市场的国产品牌中排名第二，取得了一定的市场竞争优
势。同时，基于发明专利的产品研发，使得公司人机界面产品的性能如通信效率、响应速度等方面
具有一定优势，且组态软件成熟、稳定、易用。公司报告期内推出的新一代物联型 Green系列人机
界面采用了全新的架构设计，极大提升了产品性能，同时具备物联网功能，使用较为简便，降低了
客户数据上云成本，具有一定的产品竞争力。
（2）公司人机界面产品的竞争劣势
以德国西门子、台湾威纶为代表的境外品牌经过多年的发展，在技术积累、资金规模及品牌知
同类产品参数 西门子 威纶通 昆仑通态 信捷电气 步科股份
CPU X86 Cortex-A8
600MHz
Cortex-A8
600MHz
ARM9400MHz Cortex-A7
792MHz
分辨率 1920*1080 1024*600 1024*600 1024*600 1024*768
用户数据存储空间 12MB 与程序存储共
用 128MB
与程序共用
128MB
与程序存储共
用 128MB
与程序存储共
用 128MB
运行温度（℃） 0-55 0-45 0-45 0-50 0-50
工作湿度（%） 10-90 10-90 5-90 10-90 10-90
输入电压（VDC） 22-26 10-28
电源隔离 无 内置 无 无 部分内置
认证
CE、UL、FM、
防爆、IECEx、
RCM
CE CE、FCC CE CE、UL
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名度等方面具备优势，由此长期以来占据了我国人机界面市场的主要份额。近年来，虽然公司人机
界面产品种类、规格不断增加，性能持续提升，功能不断完善，并在业内形成了一定的品牌知名
度，但与国际知名企业的产品相比，产品的品牌知名度还有待进一步提升。
与境内外人机界面知名品牌比较，公司虽拥有一定数量和销售规模的经销商，但缺少销售、技
术、服务等综合实力更强，能实现亿元级销售规模的核心经销商；此外，公司的营销网络和主要的
经销商集中于国内市场，对海外市场的开拓和覆盖不足。因此公司仍需不断加强销售网络建设和核
心经销商的开发。
2、步科股份伺服系统产品的市场地位
根据工控网《2020年中国通用运动控制市场研究报告》，中国国内伺服系统 2017-2019年的市
场规模分别为 102亿元、105亿元和 96亿元，国产化率逐步提升。按照公司 2019年的伺服系统产
品销售收入计算，公司在国内伺服系统市场的占有率为 %。公司的伺服系统产品的优劣势如
下：
（1）公司伺服系统产品的竞争优势
在伺服系统方面，长期以来业内伺服系统以高压为主，近年随着移动机器人与物流自动化等行
业的兴起，以电池供电的低压伺服产品成为新的主流需求，公司较早前瞻性地投入紧凑型精密低压
伺服驱动技术的研发，有效解决了电磁兼容性、散热效率和连接可靠性等问题，提高了电机控制效
率、系统抗干扰能力和过载能力，实现了更紧凑的尺寸设计，为下游物流搬运机器人 AGV、智能分
拣线、服务机器人底盘等领域客户提供了满足其需求的性价比较高的产品，取得了一定的市场优
势。
在国内伺服系统市场，步科股份的主要对标厂商的同类产品参数对比如下所示：
同类产品参数 日本松下 台湾台达 汇川技术 埃斯顿 步科股份
编码器分辨率 23 位绝对值 24 位绝对值 23 位绝对值 23 位绝对值 23 位绝对值
支持控制方式
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
脉冲控制，模
拟量控制，通
讯控制
自整定算法 有 有 有 有 有
陷波滤波器
频率范围
50-5000Hz
滤波器个数：2
个
频率范围
50-5000Hz
滤波器个数：5
个
频率范围
50-4000Hz
滤波器个数：2
个
无
频率范围
50-1000Hz
滤波器个数：1
个
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负载惯量识别 有 有 有 有 有
报警保护措施
过电压、电压不
足、过速度、
超载、过热、
过电流、编码
器异常、位置
偏差过大，
EEPROM 异常
等
过电流、过电
压、电压不足、
过热、回生异
常、过负荷、
速度误差过
大、位置误差
过大、检出器
异常、校正异
常、紧急停止、
限位异常、全
闭环位置误差
过大、串列通
讯异常、主回
路电源缺相、
UVW 以及 CN
端子短路保护
过电压、电压不
足、过电流、主
电路检测异
常、散热器过
热、过载、电源
缺相、过速、
编码器异常、
CPU 异常、参
数异常等
过电流、过电
压、欠电压、过
负载、再生故
障、超速等
过电压、电压不
足、过电流、
过热、过载、位
置超差、编码器
异常、限位报
警、全闭环故
障、制动电阻异
常、电机缺相报
警、EEPROM、
电机配置错误等
总线控制方式 EtherCAT/RTE
X/RS485
EtherCAT/RTE
X/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
EtherCAT/CA
N/RS485
STO 有 有 无 无 有
CE 认证 有 有 有 有 有
注：上述产品数据来自相应公司官网披露的产品手册，下同。
从上表中可以看出，公司的伺服系统产品的性能参数整体上已与国内外先进厂商处于同等水
准，并在部分参数上优于主要对标厂商的同类产品参数。
与境外品牌竞争产品相比，公司最主要的竞争优势体现在灵活的定制和较高的性价比，公司在
医疗设备和移动机器人领域推出的深度定制化的产品，性价比较高，已在市场竞争中占有一定优
势。此外，对比境外品牌产品，公司伺服系统产品支持较多类型通信功能，如 Modbus、CAN、
ETHERCAT、Profi-bus工业现场总线等，境外品牌产品一般支持某一类通信功能，如日本三菱产品
主要采用 CC-LINK、德国西门子主要采用 Profi-bus。同时，与日系品牌产品相比，公司的产品开
放的参数更多，客户可以根据应用场合灵活配置伺服系统的各类参数。
与境内品牌竞争产品相比，公司产品的功能与性能，如负载惯量识别、平滑滤波等功能与性能
较优，支持的总线类型和编码器种类较多，并且在低压伺服系统控制领域，公司的紧凑型精密低压
伺服驱动技术、面向一体化和整体式要求的无框伺服电机设计技术等具备独特的优势，使得公司在
移动搬运机器人、物流分拣线、医疗影像设备等行业市场具有一定的竞争优势。
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（2）公司伺服系统产品的竞争劣势
日本松下、安川等国际知名企业凭借较早进入国内市场以及先进的技术水平建立了良好的品牌
形象，抢先树立起较高的市场知名度，占据了国内市场的主要份额。与具有先发优势的国际知名企
业的伺服系统产品相比，公司伺服系统产品占有的国内市场份额较低，市场对公司认知程度有待进
一步提升，公司仍需加大资金投入，不断提高技术水平、丰富产品线、提升公司营销服务水平、扩
大品牌影响力，从而进一步增强公司伺服系统产品竞争优势。
从产品技术层面考虑，公司伺服系统产品的自整定等功能与境外品牌产品相比仍然有差距，主
要表现在算法对应用场景的通用性应用上，日系产品适用范围更加广泛。此外，公司伺服系统产品
的功率范围仍相对较窄，目前拥有 50W至 功率范围的多个系列百种规格以上的产品，未来有
待进一步开发更大功率的产品。
二、步科股份的技术水平及特点
长期以来，公司始终紧密跟随全球制造业的发展步伐，致力于发展中国的先进制造技术，从设
备自动化到工厂数字化，公司的技术、产品和解决方案始终围绕先进制造发展需求持续不断地升
级。
公司自设立以来围绕工业自动化设备控制核心部件开展研发和制造，是国内较早进行嵌入式工
业人机界面研发的企业之一，十多年来公司持续在人机界面、可编程逻辑控制器、伺服系统、步进
系统、变频控制、工业通信、机电一体化系统集成等工业自动化技术上进行研发投入，掌握了多项
工业自动化控制的核心技术，打造了自身的工业自动化技术平台。步科股份通过自身的工业自动化
技术平台深入细分行业，在智能物流、医疗影像设备、服务机器人、磁悬浮电机驱动、工业无人
机、食品/服装数字化工厂等领域以及部分中高端工控市场等多个领域取得一定的优势，为相关行
业推出创新性产品和解决方案，进一步丰富了公司的工业自动化控制产品线，也提升了自身工业自
动化控制应用技术水平，并取得了众多知识产权成果。
围绕《中国制造 2025》国家战略和全球制造业转型升级的大趋势，公司较早进入智能制造领
域，在设备数据采集、机器物联网、工业 SaaS软件等技术层面取得了丰富成果，形成了独特的解
决方案，并取得众多知识产权成果，包括基于 Lora无线通信的设备数据采集技术、机器物联网
（M-IOT）技术、轻载型智能立库技术等；数字化工厂的技术成果还包括数据中心、WMS/WCS、MES
等信息化能力，为公司进一步发展智能制造解决方案奠定了基础。步科股份紧密跟随国内智能制造
的发展趋势，与阿里云、金蝶软件、迪卡侬等行业重点企业合作，为国内制造业中小企业的转型升
级服务。
2021-2025 年中国工业自动化控制行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38
公司是国内较早一批走向全球的中国工业自动化企业，已连续十多年参加德国自动化展，宣传
公司品牌，公司的工业自动化设备控制核心部件产品得到多个国内外知名企业的认可，包括西门子
医疗、联影医疗、德国费斯托、沈阳新松机器人股份有限公司等。
未来，公司将继续打造自动化设备控制、数字化工厂、工业 SaaS软件构成的“三轮驱动”技
术平台。“三轮驱动”相辅相成、相互促进，协同效应显著，最终公司将形成较为完备的智能制造
综合技术平台，持续为中小企业智能制造转型升级提供服务。
步科股份工控核心部件产品及解决方案系在先进制造技术、信息技术和智能技术基础上进行融
合，具有先进性和智能性。随着新一代信息技术和制造业的深度融合，公司产品及技术发展将取得
更加明显的成效。公司已掌握多项核心技术，且基于自身技术储备，已经取得了多项自主知识产
权，包括 15项发明专利、48项实用新型专利和 51项软件著作权。公司已经依托核心技术形成了
稳定的商业模式，能够面向下游多个行业提供设备自动化、数字化工厂等多种类型产品及解决方
案，公司技术水平先进性得到诸多行业的广大客户的认可。
（五）步科股份取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司的科技成果最终表现为不同应用领域的标准化或个性化的工控核心部件和数字化工厂解决
方案。目前步科股份取得科技成果涉及多项技术，与不同产业客户深度融合。
1、工业自动化设备控制核心部件与工业自动化产业深度融合的情况
步科股份在人机交互、驱动、控制、执行等工业自动化控制领域取得了大量的科技成果，并应
用于公司自身的工控核心部件产品。公司工控核心部件的核心技术及其技术特点参见本招股说明书
“第六节业务与技术”之“六、公司核心技术情况”之“（一）主要产品核心技术情况”。
2、步科股份研发的 AGV运动控制、工厂智能仓储
物流等解决方案促进物流行业发展
国务院 2017年 7月发布的《新一代人工智能发展规划》指出，要加快推进物流产业智能化升
级，加强智能化装卸搬运、分拣包装、加工配送等智能物流装备研发和推广应用，建设深度感知智
能仓储系统，提升仓储运营管理水平和效率。近年，随着国家政策的大力扶植，使得 AGV市场、工
厂仓储物流市场、快递物流市场等发展迅猛。
AGV集光、机、电、计算机、信息化系统为一体，综合了科技领域先进的理论和应用技术，导
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引能力强，定位精度高，自动驾驶作业性能好。公司针对 AGV自动化程度高、作业效率高、具有可
拓展性和灵活性、投入成本低等特点以及体积小型化趋势，研发出电商 AGV运动控制方案和工厂内
AGV机器自动化与物联网控制方案，通过模块化的设计理念、模组化的产品，大幅提高了 AGV的运
维效率和可靠性，并有效降低了整体成本。同时，公司利用多年积累的工业自动化技术、IT技
术、系统集成技术研发出工厂智能仓储物流解决方案，综合应用 WMS/WCS、智能拣货车、智能线边
仓、AGV、提升机以及自动立体库等软硬件产品，通过自动化与信息化的结合，大幅提升仓储、物
流设备与人之间的协同效率，实现物料的精细化管理，缩短备料时间和制造周期等，促进厂内智能
物流发展。
3、研发多项产品促进聚焦行业发展
（1）运动控制系统促进医疗设备行业、医疗器械行业发展
公司医疗 CT/DR旋转扫描及病床运动控制方案、MRI病床运动控制系统可控制医疗影像设备的
病床的水平及垂直运动以及隧道灯控与显示交互，主要由伺服电机、伺服驱动器组成，具有启动柔
顺、安全稳定、抗干扰强、响应快等优势，并且拥有完善的资质认证。前述产品已成功应用于西门
子医疗、联影医疗等全球知名医疗设备公司的医疗影像设备产品中。
2020年 1月，自武汉爆发的新型冠状病毒肺炎迅速向全国蔓延，防控疫情成为全国人民的首
要任务，国家及各省地级等政府相继出台了延长春节假期、推迟复工时间等相关的防疫措施。新型
冠状病毒肺炎的防控关键是早发现、早隔离、早治疗，影像诊断是早期发现感染新冠病毒肺炎的重
要一环，诊断新型冠状肺炎的方式主要有 DR和 CT检查等。步科股份作为联影医疗、西门子医疗
DR与 CT设备部件重要供应商，于 2020年 1月 30日接到上海联影恳请立即组织复产的紧急告知函
后，迅速向当地政府申请 DR与 CT部件生产线提前复工；公司于 2020年 2月 21日收到西门子医疗
恳请配合协调资源的告知函。上海市经济和信息化委员会向深圳市人民政府和常州市人民政府发函
商请协调允许深圳步科和常州精纳提前复工。公司在取得政府批准后全力生产 DR与 CT设备所需的
专业伺服驱动器和电机，保障联影医疗和西门子医疗相关设备的迅速生产，为本次疫情防控做出贡
献。
为缓解上述疫情下口罩供应的生产压力，确保社会全面复工后口罩的紧急供应，步科股份积极
响应机器人（）及其子公司全自动平面型医用外科口罩生产线、广东元一科技有限公司
铺布机和裁布机等设备需求，确保运动控制核心部件及时供应，协助防疫救治前线口罩、防护服的
快速生产。
（2）FOC磁悬浮电机驱动促进环保产业发展
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公司 FOC磁悬浮电机驱动是针对高载波频率 10KHz以上的磁悬浮高速同步电机的控制方案，利
用行业先进的无感矢量控制算法，可使大功率磁悬浮高速同步电机在高速运行状态下保持恒定功率
输出，并使驱动器保持良好的温升，降低能耗，提高效率；且具有丰富的通讯功能，可与控制系统
进行数据及参数传输，实现数字化控制。
步科股份该产品应用到污水处理环保项目，通过驱动大功率磁悬浮鼓风机，提升污水处理能
力，并降低污水处理厂能耗，促进环保产业的发展。
4、步科股份数字化工厂解决方案助力中小企业智能制造升级
针对聚焦的行业，公司自行研发了数字化工厂软硬件产品和技术，结合工业自动化技术，为客
户提供数字化工厂解决方案，帮助中小企业实现自动化、数字化的升级改造或建设。
三、公司的竞争优势
（1）研发优势
公司自成立以来，一直重视技术、产品的研发与创新，在上海、深圳、成都、常州等地均设立
了研发中心。步科股份子公司深圳步科被广东省科技厅认定为广东省工业自动化电子电气工程技术
研究中心。公司制定了以实现技术优势为目的的前瞻性技术研发和满足市场需求为导向的需求型产
品研发相结合的研发策略。报告期内，公司研发投入分别为 3,万元、3,万元、
3,万元和 1,万元，分别占当期营业收入的比例为 %、%、%和 %。
技术研发和产品创新一直是公司核心竞争力重要的组成部分，研发团队则是保证研发设计能力
持续提升的关键。经过多年发展，公司建立了良好的人才引进和激励机制，为扩大研发人员规模、
维护核心技术团队稳定提供了重要基础。公司的研发技术团队中，池家武、欧阳运升、李运周、孙
志武、王茂峰、顾江磊和樊文宏等核心技术人员和研发骨干长期在工业自动化控制和工业互联网领
域从事技术研发、产品开发、技术应用等工作，对人机交互技术、伺服驱动技术、可编程逻辑控制
器技术、低压变频器技术、数字化工厂技术等深入理解，同时拥有长期的下游行业应用积累，并不
断付诸技术和产品的研发创新实践，使公司具备了较强的将客户需求快速转化为产品和解决方案的
技术能力。
自设立以来，公司研发技术团队保持持续增长，报告期各期末，公司研发人员人数分别为 109
人、122人、149人和 143人。经过多年的技术研发和产品创新，公司拥有已授权的专利 90项、软
件著作权 51项。凭借对研发的重视及持续的投入，公司逐步建立了研发优势，树立了良好的行业
口碑。
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（2）较为完整的工控核心部件提供能力
工业自动化控制行业市场竞争充分，出于技术产品兼容性、运行稳定性、服务及时性以及更换
成本等考虑，自动化设备生产商更多的倾向于采用一家企业的工控产品及其服务，并由其提供后续
技术服务；且不同行业的自动化设备差别较大，同一行业的自动化设备也会因设计、产品规格等不
同而差别较大，这就需要工控产品供应商尽可能生产较多规格的产品，满足客户需求。
公司是国内少数同时拥有人机界面、伺服系统、步进系统、低压变频器、可编程逻辑控制器等
工控核心部件产品的生产商，主要产品覆盖了工业自动化控制主要领域。相比单一的工控产品的企
业，步科股份可以提供较为完整的设备控制产品、解决方案及技术服务。同时，公司工控核心部件
品种规格丰富，可以满足不同行业、不同客户的需求。其中人机界面方面，公司拥有高中低系列不
同尺寸规格的产品，并可以针对特定行业需求提供定制产品；伺服系统方面，公司拥有 50W至
功率范围的多个系列百种规格以上的产品，拥有针对智能物流、医疗设备等不同行业开发的
创新产品；变频器方面，公司拥有 200W至 2,000KW功率范围的多个系列数十种规格产品，并针对
大功率磁悬浮高速同步电机驱动和多旋翼工业无人机驱动推出定制系列产品；同时，公司拥有小型
通用可编程逻辑控制器、总线型可编程逻辑控制器以及面向数据采集的无线通信型可编程逻辑控制
器等创新产品。公司拥有的工控核心部件构成了设备自动化成套控制解决方案，为公司在市场竞争
中取得优势。
（3）综合性的工业自动化与智能化技术平台优势
公司逐步打造自动化设备控制、数字化工厂与 SaaS软件构成的“三轮驱动”技术平台，形成
从人机交互到控制、驱动和执行等一系列较为完整的拥有自主知识产权的工控产品线，以及数字化
工厂产品和解决方案。
公司聚焦在智能物流、医疗影像设备、服务机器人、磁悬浮电机驱动、工业无人机、食品/服
装数字化工厂等行业领域引领创新，取得了一定的竞争优势。公司通过产品与技术研发、整合，深
入各细分领域，充分发挥自主拥有的人机交互、控制、驱动、通讯、机电一体化设计等技术和产品
的优势，进一步将工业自动化技术及 MES、WMS/WCS等信息化技术、数据采集和 SaaS软件等技术相
融合，成功研发出数字化工厂解决方案，帮助客户实现产线数字化、可视化、柔性化、模块化和智
能化，实现基于互联网的产销协同和设备健康管理等。
（4）客户服务优势
根据公司所处行业及客户分布的地域特点，公司采取了直销与经销并重的销售方式，并采取区
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域管理的营销模式，在全国多个城市设立服务网点，可及时、快速响应客户需求，为客户提供售
前、售中、售后的全方位服务。
工业自动化控制产品在细分市场的应用，既要求供应商能够根据客户需求进行产品外形、结
构、接口和软件等方面的个性化定制，又要求其能够提供及时的技术支持和售后服务。一方面，外
资品牌在国内市场一般提供标准化的通用产品，其研发机构多设在海外，无法快速响应国内客户的
个性化定制需求；另一方面，外资品牌提供的产品大多价格较高、功能较多，而国内下游客户需要
的是适合自身应用要求、成本节约的产品，公司能够针对国内下游客户应用要求提供满足其个性化
需求、性价比高的产品和解决方案，从而降低客户采购成本。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队和商务团队，建立了从营销策划、市场调研、销售管
理、应用支持到售后服务的多维度营销网络体系。公司的营销和服务网络已覆盖我国大部分地区，
并配备了专业知识、行业经验丰富的技术支持人员，能够实现快速、及时响应客户需求；公司同时
通过 400客服热线、技术培训等方式为客户提供全面、深入的专业技术服务与支持。公司从客户个
性化需求的角度帮助客户实现产品的优化设计，为客户带来较高的附加价值，提升客户满意度，提
高客户黏性，为实现再次销售创造有利条件。
（5）客户资源优势
公司持续不断进行下游应用市场拓展，积累了诸多优质的客户资源。在医疗影像设备行业，公
司积累了西门子医疗、联影医疗等行业知名客户；西门子医疗是全球领先的医疗设备制造商之一，
研发生产影像诊断系统、实验室诊断系统、临床治疗系统等；联影医疗是国内领先的医疗设备生产
企业，专业从事高端医疗影像设备研发、生产和制造，产品线覆盖全线高端医疗影像设备等。公司
为西门子医疗提供磁共振 MRI的病床运动及隧道控制系统、CT旋转控制系统、DR运动控制等，为
联影医疗提供核磁共振 MRI病床运动控制系统、CT病床运动控制系统、DR运动控制系统。
在智能物流行业，公司客户包括沈阳新松机器人自动化股份有限公司兰剑智能科技股份有限公
司等。在数字化工厂业务领域，公司与阿里云、金蝶软件、迪卡侬展开合作。在其他行业，公司与
德国费斯托、飞旋科技、鹤壁海昌专用设备有限公司等知名客户合作。
丰富的客户资源优势，拓展了步科股份在工业自动化控制、智能制造领域不同行业的应用积
累，为公司持续发展创造了有利条件。
（6）质量优势
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公司工控核心部件产品是智能制造装备的核心组成部分，产品质量至关重要。公司自设立以来
始终重视产品的品质，严格按照 ISO9001:2015质量管理体系的要求进行研发设计及生产等，并进
行严格的设计论证、样机验证和可靠性测试等，以确保产品质量。公司取得了 ISO9001:2015质量
管理体系认证，多项产品获得 CE、UL等认证。同时公司的产品质量获得客户的认可，成功进入众
多国内外知名设备厂商的配套体系，如西门子医疗、联影医疗等。优秀的产品品质使得公司的产品
具备较强的竞争力，为公司开拓市场奠定了坚实的基础。
四、公司的竞争劣势
（1）资金实力相对薄弱
目前公司正处于快速成长阶段，在研发投入、人才引进、产能扩大、市场拓展等方面均迫切需
要大量资金的支持，但是公司目前主要的资金来源为股东投资和经营所得，资金来源有限，未来迫
切需要拓宽融资渠道，寻求更多的资金支持，保证产品能持续创新。
（2）规模依然偏小，行业地位有待进一步提高
报告期内，公司营业收入和盈利能力不断增长。但与行业内知名企业相比，公司营业收入和利
润规模依然偏小、人均创利能力偏弱，在人才、研发总投入、产能方面有一定劣势，行业地位有待
进一步提高。公司需要进一步增强资本实力，做好人才储备，进一步提升研发能力、扩大国内市场
占有率、抢占全球市场份额，保持增长势头。
（3）品牌影响力有待进一步提高
工控行业是一个靠技术与质量立足、靠服务和品牌发展的高度专业化行业，先进入者在市场推
广过程中可以抢先树立起较高的市场知名度，德国西门子、法国施耐德等国际知名企业凭借较早进
入国内市场以及先进的技术水平建立了良好的品牌形象，占据了国内市场的主要份额。近年来，公
司的产品凭借较为完整的产品线及研发平台、良好的性价比高、稳定可靠的质量、优质的客户服务
等优势，获得了众多客户的认可。但与具有先发优势的国际知名企业相比，市场对公司认知程度有
待进一步提升，公司仍需加大资金投入，不断提高技术水平、丰富产品线、提升公司营销服务水
平、扩大品牌影响力，从而进一步增强公司的综合竞争优势。
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第七节 2021-2025 年我国工业自动化控制行业发展前景及趋势预测
一、行业发展态势及面临的机遇
（1）国家产业政策大力支持工业自动化控制系统行业、智能制造的发展
为实现由依靠规模增长的传统工业化道路向依靠技术进步和可持续发展的新兴工业化道路转
变，我国大力推动传统制造业升级和高端装备制造产业发展，高度重视工业自动化控制系统行业，
鼓励提高装备制造业自主创新能力和国产化水平，产业政策支持力度不断加大，先后出台了《中国
制造 2025》、《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《智能制造发展规划（2016-2020年）》、
《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合发展的实施意见》等一系列政策。
面临着传统制造业改造提升、高端装备制造发展需求的双重机遇，工业自动化控制系统行业作
为传统产业升级和高端装备制造的重要组成部分，将受益于这些产业政策的巨大推动。
（2）中国人口红利优势正在丧失，人力成本提高促进对工控产品的需求
人口红利消失是我国工业自动化控制发展第一阶段的核心驱动力。我国自动化控制行业发展具
有“起步晚、发展快”的特点，其中“起步晚”是因为我国早期劳动人口众多，人工成本较低。然
而近年来，我国人口老龄化加速，适龄的劳动人口不断下降。另一方面，我国劳动用工成本逐年上
升，制造业城镇单位就业人员平均工资每年持续增加，已从 2005年 15,934元增长至 2018年
72,088元。
近年来，劳动工人的增加速度已经不能满足国内制造业规模的扩张需求，用工难的问题困扰着
越来越多的制造业企业，加上日益上涨的劳动力成本影响，使得当前我国人口红利持续减弱，制造
业面临巨大的产业升级压力，迫使部分制造业企业开始采用自动化程度更高的生产设备，以抵御人
工成本不断上涨带来的不利影响，这将增加设备制造业对工业自动化控制产品的需求。
（3）消费升级驱动工业自动化进程
我国居民可支配收入的提升与消费主力的年轻化，推动消费升级。根据国家统计局数据，2018
年我国居民平均消费水平为 25,378元，较 2000年增长 倍，消费者在满足基本物质需求后拥
有更多可支配收入以追求更高质量的产品。
质量直接关系到产品的性能和使用体验，是未来的消费升级核心。现阶段我国生产的产品整体
质量较世界发达经济体仍有差距。随着我国居民消费模式升级的深入，提高产品质量将成为国内企
业发展的重心。通过重视研发与管理来提高产品质量需要较长时间的投入方能见效。工业自动化主
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要对生产线进行自动化改造，通常短期内即可投产实现产品质量的提升，工业自动化改造是现阶段
我国提升产品质量的最佳选择。中国制造原有的人口红利优势逐步消失，与此同时居民消费模式升
级长期趋势已基本确立，中国的工业自动化进程已由第一阶段人口红利消失的单一驱动，转变为消
费升级叠加人口红利消失双重驱动。
（4）产品应用领域不断拓展带来新的发展机遇
随着智能制造的发展，人机交互、自动化、智能化应用水平不断提高，对装备制造的工艺和产
品质量的要求也越来越高，加之工业自动化控制产品的应用领域不断拓展，从而拉动了对工控产品
的需求。除了广泛应用于机床、风电、纺织、起重、包装、电梯、食品、塑料、建筑、电子、暖
通、橡胶、采矿、交通运输、印刷、医疗、造纸和电源等行业，工控产品在航空航天、海洋工程、
新能源等新兴行业的应用也日益增多，应用领域的不断拓展将带动工控产品需求的持续增长。
二、未来发展趋势
工业自动化控制行业的技术水平及特点与制造业的需求密切相关，其新产业、新业态、新模式
主要体现在制造业的转变上。智能制造是全球制造业发展的新方向，智能制造装备是智能制造的基
础，工业自动化控制产品是智能制造装备的核心组成，工业自动化控制是实现智能制造的前提。
（1）所属行业在新产业、新业态、新模式方面近年来的发展情况与未来发展趋势
①产业升级加速推进，智能制造方兴未艾
智能制造新业态和新模式的发生和发展，是一个持续复杂的动态过程，也是数字化技术和工业
化技术融合的过程，其本质是需求侧改变和供给侧变革相互对接的动态演化过程。一方面，这种变
化是以消费者为中心，不断响应市场需求变化，综合了技术创新、管理方式创新、组织结构创新等
各个方面，是一种高级形态的创新活动；另一方面，软硬件技术发展与融合、物联网与工业互联网
日益进步，为需求定制化、高端化提供了新型供给的可能性和经济性。大量基于智能制造技术的新
业态和新模式已成为产业创新的主导力量，也正成为新产业革命的传导机制和实现路径。
智能制造正在从五个方面实现对制造业的改造和重构，其过程将表现出业态和模式的创新：
A. 分散制造、个性化定制等业态模式创新：生产方
式将逐渐从大批量制造逐渐转向少量多样。产品开发速度
不断加快，定制化特征不断增强；
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B.精准营销、第三方大数据服务等新业态和新模式：大数据采集、分析和应用不断推广，市场
竞争逐渐从以成本/价格为中心逐渐转向以价值创造和应用普及为中心；
C.产供销协同等新业态新模式：网络协同在价值链各个环节广泛存在，产业结构逐渐由封闭走
向开放，小企业将在创新网络中发挥重要作用；
D. 远程运维、产品即服务等新业态和新模式：价值
链主导力量由产品主导转为服务整合主导，大量企业将会
开展价值链延伸整合，各类新的服务模式将会层出不穷；
E. 平台型企业、跨界竞争等新业态和新模式：价值
链结构将会由链式垂直分工逐渐转向网状价值整合，企业
往往不会着眼于某个固定的价值链环节或停留在某条固定
的价值链上，而会加快价值链不同环节循环反馈和不同产
业之间的融合，着力打造“以我为主”的产业生态。
②数字化工厂/智能工厂催生新业态新模式
2019年 11月 15日，国家发改委等 15部门联合印发了《关于推动先进制造业和现代服务业深
度融合发展的实施意见》（发改产业〔2019〕1762号），系统梳理提出了十种发展潜力大、前景好
的新业态和新模式，包括推进建设智能工厂、加快工业互联网创新应用、推广柔性化定制等。对于
推进建设智能工厂，要大力发展智能化解决方案服务，深化新一代信息技术、人工智能等应用，实
现数据跨系统采集、传输、分析、应用，优化生产流程，提高效率和质量。
智能工厂是在数字化工厂的基础上，利用物联网技术和监控技术加强信息管理服务，提高生产
过程可控性、减少生产线人工干预，以及合理计划排程；同时，集初步智能手段和智能系统等新兴
技术于一体。因此，智能工厂具有自主能力，可实现智能采集、分析、判断、规划、学习、维护
等。
智能工厂建设过程实质是信息技术与先进制造技术融合，新业态、新模式不断涌现的过程。从
新模式来看，在生产模式层面，智能工厂将实现由过去的“人脑分析判断+机器生产制造方式”转
变为“机器分析判断+机器生产制造”的方式，形成高度灵活、个性化、模块化的生产模式；在商
业模式层面，智能工厂将催生网络众包、异地协同设计、大规模个性化定制、远程诊断、精准供应
链管理等新模式。从新业态来看，信息技术的升级应用，将会发展成为工业云服务、工业大数据、
工业物联网、全生命周期管理、总集成总承包等新业态。
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（2）所属行业在新技术方面近年来的发展情况与未来发展趋势
我国工业自动化技术主要是通过结合我国设备制造业的应用要求，对国际先进技术进行引进、
消化吸收、再创新的基础上逐步发展起来的。我国工业自动化技术发展历程较短，研发基础相对薄
弱，技术成熟度与国际先进技术相比仍存在一定差距。但近年来，我国工业自动化技术水平快速提
升，产品和技术与国际先进技术之间的差距不断缩小。
现代工业自动化技术的应用和普及，将会显著提升社会总体生产效率，同时也会加快促进传统
产业结构的优化和升级。随着控制工程学、人机工程学、计算机软件、嵌入式软件、电子、电力电
子、电机、机电一体化、网络通讯等学科的不断发展，智能化、微型化、网络化、平台化、集成化
将成为工业自动化技术发展的主要方向。其中工业人机界面正逐步向智能化、网络化方向发展，增
加接口、无线通讯、智能分析等功能以及处理速度的提升是未来的技术发展方向。伺服系统随着新
型功率半导体器件、高性能数字信号处理器及伺服专用模块的广泛采用，伺服驱动软件算法不断进
步，高速度、高精度、高性能、高效率、一体化、网络化、模块化设计等成为伺服系统的技术发展
方向。
三、行业发展面临的挑战
（1）我国工业自动化技术较国际知名企业存在一定差距
由于我国工业自动化技术自主研发起步较晚，技术和经验积累相对较少，与国际知名企业相
比，我国工控产品，尤其是中高端应用领域的产品，仍存在一定差距。我国工控行业要想取得长足
发展并达到国际先进水平，仍需不断加大自主研发力度，持续创新，不断在细分产品和细分行业中
取得突破，并逐步进入中高端应用领域。
（2）行业人才相对匮乏
工业自动化控制行业属于典型的技术密集型行业，涉及计算机软件技术、电子技术、电气技
术、嵌入式软硬件技术、通讯技术、材料设计、机电一体化设计、系统集成等众多技术，对于技术
人员的知识背景、研发能力及行业经验积累均有较高要求。虽然近年来国家对工控行业给予鼓励和
支持，但由于国内工控行业研发起步较晚，行业内人才相对匮乏，特别是具有行业经验和技术能力
的高层次复合型人才的匮乏，在一定程度上制约了行业的快速发展。
（3）行业竞争日趋激烈
长期以来，外资厂商凭借其先发优势、技术优势在我国工控行业中占据主导地位。近年来，定
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位于中高端领域的国际知名企业为扩大其市场份额，向中低端市场发展和渗透，凭借较高的技术水
平和品牌优势，将加剧了中低端市场的竞争。同时，随着国内工业自动化技术的不断进步和突破，
国内企业之间的竞争也将日趋激烈。另一方面，未来，我国推进智能制造的重点是大规模地推广和
全面应用数字化网络化制造，不仅业内领先的自动化设备制造商将向数字化、信息化领域拓展，软
件服务商也将向智能制造领域拓展，向客户提供整体智能制造解决方案。因此，未来行业竞争日趋
激烈。
（4）新一轮经济周期下实体经济面临下行压力，可能导致需求下降
新一轮经济周期下，全球实体经济增长乏力，中小企业景气度不高，可能削弱制造业企业的固
定资产投资计划，导致工业自动化资本支出需求下滑。行业周期性低谷可能对工控行业内企业的生
存发展提出较大挑战。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》（Blink）中针对可口可
乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本
身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可
口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
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第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
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所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
三、创造客户与市场
伴随着信息技术新一轮的革命，各行业、企业之间的竞争也更加白热化，多元化发展、跨界竞
争已不是什么新鲜事，想要生存下去，“创造客户与市场”已是业内达成的共识。客户和市场是企
业生存发展的命脉，你为客户创造价值，客户才能给你创造利润。
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但如何才能“创造客户与市场”？在营销意义上需要做到更精准的客户需求定位、更细致的客
户管理、更到位的客户关系维护，等等。在竞争愈加惨烈的今天，要想先发制人，夺得主动地位，
更需要动脑筋的还是战略意义上的“创造客户与市场”。破解竞争迷局的秘诀恰在“创造”二字，
正如美特斯邦威的广告语“不走寻常路”，正是非常规的战略思维，企业大咖们才能不断地创新着
世界。
从战略意义上讲，这种基于市场和顾客的创造“源泉”可以多种多样。可以是战略思维的创
造，可以是商业模式的创造。可以是立足时代的技术创造。甚至可以是服务方式的创造。
战略思维的创造，是指能够颠覆客户的需求。消费者往往不知道自己要什么，更根本的是不知
道自己能要什么，所以只能在现有的服务中进行挑选。就像在马车时代，你问顾客想要什么，他会
告诉你想要一匹更好的马。按照常规的做法，企业们会苦心钻研如何才能培育更好的马。再好的马
终究还是一匹马，可是卡尔·本茨发明了汽车，创造了新的服务，引领顾客的消费，改变了一个时
代的消费模式、生活方式。
对战略思维创新的应用最经典的莫过于苹果的教父乔布斯了。在“诺基亚”时代，供应商和制
造商们为大家提供的是更多型号的选择，而苹果创造了客户对手机的使用体验及拓展功能的需求，
更大的屏幕、触摸式的操作屏、按钮式的操作系统、随时可以享受的各种娱乐、社交、自助服务等
功能，都给了用户一种极致、轻松的体验。它没有等着用户来挑，而是选择告诉用户怎么做。再加
之苹果所擅长的“兜售梦想”，成就了只销售一款手机，销量却达到前所未有的高度的“神话”。拥
有上千款式的诺基亚没能满足用户的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。正所谓顾客需要的不
是产品，是需求，而这个需求你是可以引领的，乔布斯做到了，自然创造了新的市场和客户。
通过商业模式的创新来创造顾客和市场的案例，古今中外也有很多。古代的《梦溪笔谈》中有
这样一个案例，宋朝时，有一年皇宫发生大火，烧坏了宫殿，皇帝命宰相组织修复，并责令尽快完
成。但修复宫殿需要大量的泥土、砖瓦木料，从遥远的地方运来就要花费大量的时间，不可能在工
期内完成。宰相经过一番筹划，命令工匠在都城大街就地取土，所取的泥土用于修建宫殿，街道形
成沟壑后引水入沟，河水入沟后，通过水运运送木料入城，最后再将烧焦的瓦砾、木头、废物填平
沟壑。不仅节省工期，而且省下大笔费用，保质保量的完成任务。这是一个巧妙的商业模式创新的
例子。
世界最早的电子商务公司之一亚马逊也是一例。创始人贝索斯创办亚马逊之前是一名经理人，
有一天他上网浏览，发现网络使用人数以每个月 2300%的速度在增长，花了两个月的时间研究网络
销售，然后辞职创立网络零售业。他首选了图书作为销售商品，半年之后，完成了第一个目标，成
为全球最大的网上书店，两年后，已将当初的那些实体图书的销售商远远甩在了身后。一路发展，
交易物品拓展到影响制品、音乐、家电等，已成为全球最大的电子商务企业之一。产品还是那些产
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品，没有豪华的店铺、没有面对面亲切的笑容，但贝索斯以网络为平台，开启了一个划时代的消费
模式。如果当初贝索斯去开一家书店、一个图书城，只不过是图书市场增加一个竞争的小分子而
已。这告诉我们，顾客的需求可以不变，可以从需求实现的方式上下功夫，同样可以创造新的客户
与市场。
立足于时代技术的创新来创造客户与市场也是一样，技术的变革和发展可以是一个时代开始与
终结的标志，任何一个时代都是一样，农业时代、工业时代、互联网时代、移动互联时代。今天这
个时代就像是北京的“雾霾”，在移动互联技术一波快似一波的冲击下，很多企业都找不到路标，
分不清敌友，可能今天不知道怎么死的，明天更不知道怎么活。技术是什么？技术是时代车轮碾压
过的轨迹，跟不上就要被淘汰。张瑞敏曾经说：“没有成功的企业，只有时代的企业。企业的成
败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。”唯有“与时代俱进”
才能生存。站在技术前端阵营的企业为生存发展不断进行着圈内与圈外的探索，阿里的支付宝、余
额宝、娱乐宝，腾讯的微信、微话，阿里入股新浪、收购高德，百度与糯米的融合、与 1号店、去
哪儿网等战略合作。中后端的企业也不断探索着与时代技术的融合，网络时代，大家都智能了，都
能电商了，都有物流了。在信息技术时代，一切皆有可能，可以引领客户的需求，可以改变需求的
方式，只要你能玩转新技术，就不愁有新的“蓝海市场”。
企业发展走寻常路通常发展的中规中矩，企业发展不走寻常路可能会消亡，但活下来的都是
“大牛”，往往还创造了奇迹，颠覆了一个时代，因为他们善用“创造”的思维。上个世纪，精于
“管理客户与市场”的企业是胜者，未来的时代，善于“创造客户与市场”的企业才可能成为赢
家，他们在用实践重新书写着企业管理的法则。
四、“创造需求”的空间更大
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。
在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势
多一些，满足顾客需求做得好一些，就胜出了。
以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把電脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非
常窄。接下来就有人让它变得兼容，那就是 IBM公司。有效需求满足了，市场就变大了。
后来又有人说，既然工作要用到电脑，为了方便工作，电脑应变成个人用品，这是康柏所做的
事情。再后来，又有企业表示，电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。
联想也是这种思路，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们
的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。
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现在数字时代来了，就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走，会发现这条路上大家都
走得很苦。
但是，也有一些企业走得很好，究其背后的原因，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是
简单地“满足需求”，而是换了一条路走，即“顾客价值”和“创造需求”。
数字时代的战略空间中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争
很难，很大原因就是不知道对手是谁，其核心在于对手不需要满足需求和预测需求，直接创造需求
就可以了。
所以苹果公司决定，不讨论 PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变
从 iPad开始。
当时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里，
iPad摆在腿上说，这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。
当这种需求被创造出来时，空间就全变了。也就是说，一旦把机会转向创造需求的空间时，战
略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就
是说，机会来源于企业所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造
的贡献，所以真正属于企业的空间一定是顾客。
因此，用户可以代表市场，但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是
顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。
第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。找空间的两个动作，一个是实现顾客价值，另一
个就是创造需求。
怎样才能把需求创造出来？
要从战略认知的逻辑去改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何
与他人共生，以获取生长空间。
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。起点是顾客，从顾客的需求出发，再通过
技术的应用，创造性地加以实现。即，想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在
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于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。
这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练，会发现一切皆有可能。
第二节 驱动市场理论基础及路径构建
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体
在过去的市场导向研究中，研究的重点在于倾听顾客的声音，这种建立在对变化市场的后摄性
的反应上，以识别、理解和调整企业的营销组合来适合和满足顾客的需求的市场导向的研究被称为
市场驱动营销战略。市场导向哲学仅仅被看为市场驱动战略，不能完全保证一个企业能够获取持续
的竞争优势。如果市场当中每个参与者都实施市场驱动战略，每个企业都根据竞争者的战略行动实
行调整，与顾客的现有需求保持一致，这不但会加剧竞争的激烈水准，使细分市场持续狭小，而且
还抑制企业的创新水平，可能没有哪一个企业能够持续地超越竞争对手为顾客提供附加价值。
市场驱动的营销战略仅仅市场导向的一个方面。企业不一定要一直“倾听顾客的声音”，还能
够改变顾客的价值观或改进企业系统，这种采取主动性和前摄性的行动影响顾客和参与者，改变行
业、市场和产品的某些要素的战略称之为驱动市场战略。驱动市场更强调企业价值创造过程中引导
基础变革的水平。驱动市场型企业不是按照竞争导向的思维方法实行渐进式改进，而是充分使用自
身的不连续创新或由其培育主导的创新联盟网络，将顾客引导到新的创新领域，实行顾客教育，引
导顾客消费。驱动市场的结果表现为形成新的市场、竞争规则和市场份额结构，引领行业发展进入
一个新阶段。
（二）驱动市场和市场驱动的区别
根据 Kumar等人（2000）和国内外研究人员的研究，作者认为市场驱动和驱动市场的差别主要
体现在以下几个方面：（1）在对顾客的需求认知水平上，前者认为顾客能够清楚表达自己的需
求，企业只需回应顾客需求即可，后者认为顾客的认知水平有限，并且存有学习过程，企业要主动
挖掘和影响顾客需求；（2）在行动性质上，前者是一种纠偏行动，后者是主动引发导致市场的不
均衡的行动；（3）在企业角色上，前者更多的是在给定的市场结构下的竞争响应，以防御者的角
色出现，后者引人变革，改变市场结构和参与者行为，以预见者和破坏者的角色出现；（4）在整
体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；（5）在细分市场策略上，前者按常
规变量细分，后者则颠覆现有细分；（6）在市场调研上，前者看重对现有市场的理解，后者看重
对未来市场的把握；（7）在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；
（8）在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；（9）在渠道管理上，前者以渠道去
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适合产品和市场，后者则重构渠道系统；（10）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定
品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；（11）在产品开发上，前者是渐进积累式，
后者是激进革命式。
（三）驱动市场和市场驱动的联系
即使“市场驱动”与“驱动市场”存有很多差别，但两者并不是相互排斥的，是市场导向相互
补充和联系两个方面。两者都把焦点集中于顾客需求、价值创造和企业的长期利润。理论研究显示
单独依赖于一种战略导向会导致企业市场绩效的下降。因为在驱动市场战略开拓新的市场空间后，
没有市场驱动战略来提供多样性，驱动市场战略所形成的发展潜力就不可能充分发挥。同时发展驱
动市场和市场驱动的技能，并且理解两者在何时以何种配合方式准确应用，对企业来说至关重要。
管理人员经常要在管理现有业务和计划将来发展之间寻找平衡。
二、驱动市场的理论基础
驱动市场的提出为人们理解企业在市场中的角色提供了新视角。深刻理解衍生驱动市场理论的
思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和
思考，作者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和
认知理论、不连续创新理论。
（一）资源基础和核心竞争力理论
资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源
构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、水平和核心竞争力。资源包括有形资源和无
形资源，强调资源的价值创造水平、模仿禁止水平和利润占有水平；水平是将一组资源组合起来使
用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越
用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置
是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源
水平，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创
造者和制定者，不但提升运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就
是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，并且依据企业的资源和水平来重构
市场结构和参与者行为。
（二）顾客需要和认知理论
市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择
目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来展开工作。这种市场驱动型的观点过
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度注重顾客明示的需要而非潜在需要，促动企业单环学习和适合性学习，忽视了企业的创造与引导
市场的水平，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，仅仅简单的实行市场跟随，也不利
于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限
制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需
要。正如亨利·福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”因
为顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘水平不够，需要通
过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑
中形成清晰反映，或因为主观原因而引起模糊反映的结果。
顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存有。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展
以适合需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业
价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客
的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的
竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化
具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习水平，对其实行教育与引
导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。
（三）不连续创新理论
因为技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的
市场地位，企业必须实行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新
构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要
手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变
化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生
活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我
们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，不过产品的
顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，不过该产品所基于的
技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、
市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。
三、驱动市场的路径
只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织
绩效。
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（一）文化路径
驱动市场不但仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的
行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因（Quinn，
1988）从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文
化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在
驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相
当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提升个人进取意识和风险承担意愿，促使根
本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。
在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组
织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提升生产
力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促动顾客价值的实现。这种文化演进是
以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使
其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组
织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不但满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需
要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。
（二）学习路径
学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为
与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业实行了
市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存有。从学习理
论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消
费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。所以，驱动市场的核心不在于销售产品，而在
于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主
动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教
育将不会收到成效。企业必须理解顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得
客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不但仅单一的服务和营
销。
企业水平是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习水平已成为支撑其生存发展的核
心水平。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不但要发现策略和行为问
题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增
强创新水平，强化企业的竞争优势，最终显著提升企业的绩效。组织学习能够建立在个体层面和团
队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业实
行创新的人力基础。具有创新意识和创新水平的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产
品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。所以，企业要增大员工教育力度，通过培训投入建
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立智力资本，并使知识和学习成果在企业内实行传播和共享。
（三）组织路径
如果说驱动市场理念是企业“头脑”的话，组织路径就是构建实现“头脑”意识的“躯干”。
组织建设的重点就是建立起支持驱动市场文化的组织路径。因为现有组织结构很可能不支持驱动市
场型企业颠覆行业的假设、不能容忍驱动市场带来的风险、惧怕驱动市场型创意使现有业务自相竞
争，驱动市场的变革性创新往往输给渐进式创新。为了推动驱动市场的顺利实施，库马尔在《营销
思变》中提出组织设计要有利于开发识别潜在创业者，为新奇发现预留空间，为创造力选择和匹配
员工，为有新思想的人提供多种渠道，让自己的产品自相竞争，鼓励试验容忍错误，构建有竞争力
的团队和“臭鼬机构”（即在物质和组织上都独立的封闭实体，有自己的专职成员。臭鼬机构利用
并集中成员的创业热情和紧迫感，保护萌芽项目不会遭到官僚体制的扼杀）。这些都为驱动市场的
组织路径设计提供了思想源泉。
但是，企业自身资源毕竟是有限的。随着信息技术的发展及企业对竞争优势和核心水平的高度
注重，组织设计不再依据传统的职能分工，而是转向价值的流动和创造。在高度动态复杂的环境
中，企业将通过网络化的结构在更为广阔的范围内整合资源，使企业只从事其最核心的业务。驱动
市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，
并且依据企业的资源和水平来重构市场结构和参与者行为。企业应该跨越组织边界构建垂直网络和
市场网络。这些网络化的结构在推动驱动市场机会持续涌现的同时，降低了驱动市场不连续创新的
成本和风险，推动驱动市场创新推广网络快速形成，缩短了驱动市场创新的市场接受时间。与新经
济联系较为密切的是虚拟组织、战略联盟、供应链协调、企业集群等网络结构。
（四）创新路径
驱动市场最现实的表现形式是企业新的产品或新的运作模式的出现，但更深层次的是企业的创
新水平。企业创新能够表现在多个方面，例如技术创新、制度创新等。尤其是技术创新，它不但仅
改变了劳动力需求结构、原材料需求结构，还能够通过形成替代
品或颠覆性产品彻底改变行业的市场结构与竞争格局，使创新者获得竞争优势。通过技术创新
满足消费者尚未意识但会积极响应的需求是一种典型的驱动市场的手段。
为了驱动创新，培育有利创新的文化，变革组织设计，通过组织学习培育创新水平至关重要。
这些在前面的论述中已有所提及，作者不再赘述。在此强调一下企业驱动市场的创新来源。驱动市
场的创新来源能够来源于领先用户的“用户创新”，通过挖掘和扩大用户创新开拓新的市场空间。
用户创新是指用户对其所使用的产品、工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新设想和实施
首创的设备、工具、材料、工艺，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。因为领先用户经常试图
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满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计。驱动市场型企业通过与领
先用户密切合作能获取突破性的新产品概念，产生突破性创新产品。这不但能减少创新开发时间和
成本，提升创新效率，还有利于通过与创新用户的联系获取新的技术水平，了解相关技术的发展趋
势，扩展技术联系网络，与领先技术研究机构建立密切的联系。
（五）价值创造路径
对顾客来说，价值是顾客对利益和付出的一种判断。所以，从企业营销的角度看，如何创造更
大的非连续的跳跃式让渡价值成为驱动市场的一个必要条件。驱动市场型企业在提升产品价值、服
务价值、人员价值和形象价值的同时，还往往通过对其提供的产品或服务，在全行业建立全新的价
格参考点来实现这个跳跃。这种趋势是在以较低的价格参考点使顾客获得高绩效。当然，公司能够
把价格提到高于行业一般水平之上，但必须能够让顾客确信自己所提出的价值主张比现有的价值主
张更具有吸引力。驱动市场型企业能够通过广泛的技术使用或商业模式创新来实现非连续性价值创
造的目的。这使得现有竞争者面临巨大的调整压力。它们必须调整其产品线和运营管理才能生存，
但因为受限于不能快速并成功地复制、支持这个创新的新型价值网，为驱动市场型企业维持竞争优
势提供了更多的时间和空间。
（六）价值传递路径
价值传递路径可从渠道变革和价值传播两个方面考虑。驱动市场型企业面对全新的价值主张和
价值网配置，必须重新配置渠道。企业必须在渠道层次、宽度和密集度，渠道成员种类和关系类
型，公司式渠道、管理式渠道和契约式渠道，新型渠道还是传统渠道，多冲渠道还是单一渠道，增
减渠道成员、增减某些营销渠道还是改进整个营销渠道等方面做出决策。企业的渠道配置是个权变
过程，应充分考虑渠道变革的目标、环境和时机，实现最佳的渠道配置。值得一提的是，企业如果
能够把最新的技术发展、商业模式构思和渠道配置结合起来，往往能为顾客提供全新的价值主张，
使驱动市场成为可能。例如，很多公司利用互联网技术建立网上交易平台，重构了整个商业渠道模
式和顾客的消费行为。
价值传播是价值传递的另外一个方面。在传统的市场驱动型的市场传播中，企业更多地依靠广
告和促销。驱动市场型企业更多地依靠“情感网络”（口碑网络）。一方面，因为驱动市场型企业能
够为顾客提供更多的价值，这个“惊人的新发现”经过创新采用者的证实和“意见领袖”的传播
后，会迅速在顾客之间产生“葡萄藤效应”和连锁反应。顾客很乐意而又很急切地向其他人宣传自
己的发现，使创新能够在短时间之内广泛传播。另一方面，驱动市场型企业的独特的经营模式和创
新“卖点”，很容易成为各种媒体注重的焦点，会受到大量曝光和频繁报道。顾客的“口口传播”
和媒体的高度注重，在吸引更多人的注意力和提升企业的知名度的同时，极大地节省了驱动市场型
企业的投入。这又使驱动市场型企业具有成本优势，为其寻找新的价格参考点提供了可能，进一步
强化了为顾客实行价值让渡的水平。在价值的传播过程中，企业能够利用顾客问的自发传播，还能
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够通过博客、论坛、超级链接等现代技术手段，聚焦“小众”，高效低成本地传播企业的创新主
张。
（七）营销道德和社会责任路径
从博弈论的角度看，在无限重复博弈中，确保博弈双方决策收益最大化的博弈策略就是合作策
略。另外，企业遵守营销道德和承担社会责任不但是“因然”的选择，也是“应然”的结果。社会
作为一种契约结合体，在契约不完善的情况下，不顾他人利益简单追求自身利益的结果必然导致契
约危机或解体。所以，在社会制度法律之外，还要强调道德和社会责任对个体和企业的约束。顾客
是感性和理性的结合体。企业在驱动市场过程中不能认为顾客认知水平有限，就滥用企业的“话语
权”对顾客实行误导。驱动市场型企业不但要受到资本追逐利润的本性驱动，还要遵守营销道德和
承担社会责任。企业的商业行为必须和道德及责任之间形成均衡。这要求驱动市场型企业明确道德
准则，建立道德规范，并将道德标准实施融入企业的控制系统中。
必须明确，道德和社会责任是一个动态发展的过程。当前，消费者正从聪明消费者向自立消费
者和自觉消费者转变，社会主体对环境、生态等问题日益注重。这些都要求驱动市场型企业不但要
保护消费者的权益。
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
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展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
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第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
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的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
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系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
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4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
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其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
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高低。
两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
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观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
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行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
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是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
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面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
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取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
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（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
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件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的
