第四章：前置时间管理
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时间对物流的意义：
成本——？
客户服务水平——？
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1、时间竞争
在所有市场中，无论是工业品市场还是消费品市场，消费者都变得对时间越来越敏感
相比较以前只关注价格而言，现在消费者还看重时间成本。
总结三个原因：
不断缩短的产品生命周期
客户降低库存的需求
由于市场多变，过于依赖预测很危险
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不断缩短的产品生命周期
近几十年来一个特征就是产品生命周期缩短。比如打字机，早期的机械打字机生命周期大约为30年；之后它为电动机械打字机替代，其生命周期大约为10年；很快，电子打字机又完全替代了电动机械打字机，而它的生命周期为4年。现在我们用激光打字机。
销量
时间
产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
饱和期
衰退期
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这种情况下，企业用来开发新产品，并将它投放市场以满足市场需求的时间已经大大缩短。因此快速的产品研发、生产及物流成为竞争战略的关键因素。如果产品打入市场延误，会产生巨大的不利影响。
销量
时间
市场
延迟进入者
过期库存
产品生命周期缩短使得时效性非常重要
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将产品迅速投向市场以外，我们还应该注意什么？
还要求产品能够根据市场需求变化迅速做出反应。
缩短补货的前置时间——缩短从订货到配送周期的企业将比那些速度慢的竞争者获得更大优势。
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客户降低库存的需求
由于供应链管理思想的普及，全球所有的企业都在着手降低它们的库存。
降低库存就要求及时配送，即要求供应商再客户要求的时间内足额完成订单。
怎样及时配送？
及时配送的两种方案：
供应商管理库存——可能仅仅是成本从供应链一部分转移到另一部分，甚至导致总成本更高
通过敏捷和快速反应来及时配送
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压缩时间
缩减成本
完善服务
通过压缩时间、快速反应打破服务/成本的权衡关系
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由于市场多变，过于依赖预测很危险
无论预测方法多么先进，市场的不确定性总是导致预测失真
导致预测失真的最根本原因是前置时间延长
时间
预测误差
＋
－
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两种方法：
增加安全库存
缩短前置时间
有个传统的观点是：较长的前置时间可以确保安全和减少不确定性。
假想再理想的情况下，某企业已经把采购、生产、配送的前置时间降为零。换句话说，一旦客户发出订单，无论什么订单，产品就会被马上生产送到客户手中。如果这样的话，就没有必要预测，也不需要库存。
当然没有零前置时间，都是我们可以通过一些方法减少前置时间
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2、前置时间的概念
从客户角度讲，前置时间就是从发出订单到受到货物的时间。
从供应商的角度讲，前置时间就是指从接受订单到收回现金的时间，也就是从最开始用生产资金购买原材料到最后收到客户支付货款的时间。
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从订单到配送的周期
包括：客户订单提交、订单录入、订单处理、订单组货、运输、订货到达
很多原因都会导致订单周期时间延长
由于瓶颈问题，低效率的处理方式和需要处理的订单数量的波动性使得时间难以掌握
库存不能满足订单，而是需要外包生产、装配或从其他供应商那里采购，也会使前置时间延长
从订货到配送过程中的不确定性也可使前置时间增加
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接受订单前置时间
处理前置时间
计划前置时间
原材料准备和采购前置时间
供应商前置时间
运输前置时间
收料和检查前置时间
汇总分配
按单拣选
商业计划前置时间
原材料前置时间
等候时间
加工时间
运输到下一阶段时间（如库存集货）
发货准备时间（文档、包裹）
货物运送到客户的时间
汇总前置时间
配送前置时间
安装前置时间
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从现金到现金的周期
从企业的角度，前置时间不仅仅是订单转化为现金又多长时间，还包括从原材料采购到最终产成品的这个渠道又多长。因为整个渠道都在不断的消耗着资源而且需要运营资金的支持
渠道越长，系统对需求变动的应变能力就越差。太长的渠道会使最终需求的可见性变得模糊，采购和制造可能与市场需求脱节。所以，企业都保有缓冲库存。有个规则认为，安全库存的数量多少取决于渠道长度的平方根。
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初
级
装
配
中
转
库
存
产
品
组
装
成
品
在
中
心
仓
库
的
库
存
运
输
区
域
配
送
中
心
的
库
存
客
户
订
单
周
期
（
变
现
）
累积的前置时间（从采购到付款）
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3、物流渠道管理
成功控制物流前置时间的关键是实施物流渠道管理。它要求把生产和采购的前置时间同市场需求联系起来；同时要求通过加快反应速度来满足市场需求。
物流渠道管理的四个目标：
更低的成本
更高的质量
更强的灵活性
更快的反应速度
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实现这些目标的方法是将整个供应链作为一个整体进行管理，缩短整个渠道的长度，同时加速物品在渠道中的流动。
通过考察整个供应链渠道，我们可以找出那些负利润的、非增值的活动和时间。
增值时间指为客户创造了价值的时间，包括生产活动和实现了“把正确的产品再正确的时间送到正确的地点”的物流活动
非增值时间指即使取消掉也不会影响客户利益的某些活动消耗的时间。
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随物流进程增加的成本占总价值的百分比
供应链周期
价值比
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
35
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供应商前置时间
进货
一次加工
二次加工
包装
装运
配送中心分拣
配送到客户
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上面的例子说明，大部分的时间被不增值活动占据。我们提出供应链效率的概念进行计算：
渠道管理就是找到提高增值时间占总时间比率的方法。我们可以通过缩短时间来压缩供应链，降低成本。
通过剔除渠道中导致库存增加和反应时间延长的各种障碍，可以压缩时间。
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增值时间
成本增加时间
原材料库存
生产
产成品库存
运输
区域库存
客户配送
通过减少非增值时间来提高服务水平和降低成本
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4、前置时间差
影响客户订单周期的因素有产品性质和市场竞争状况。
替补前置时间差的方法：
缩短物流前置时间
提高需求可见性，吧客户订单周期调整到与早期得到的需求信息更接近
采购
生产
配送
客户订单周期
物流前置时间
订单履行
前置时间差
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缩短物流前置时间
通过供应链图反映供应链中物料或产品再供应链中流动的过程和活动时间。同时也指明这些物料或产品作为存货静止状态所消耗的时间。
水平时间——在过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时间等。
垂直时间——指什么也没有发生，物料或产品作为存货静止状态消耗的时间
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内衣制造供应链图
商品
市场
最终
用户
（20）
纺纱（15）
纱线产品库存
纱线产品库存
（10）
（5）
织布（10）
（15）
原色布库存
染色及整理（7）
（5）
（10）
裁剪（5）
（5）
缝制（18）
（20）
（15）
（10）
成品布库存
原材料库存
等待缝制
产成品库存
配送中心
商店
纤维
纺织
布料供应商
内衣制造商
零售商
问题：
1、制造时间和整个时间跨度各是多少？
2、如果需求突然增加，需要多少时间来应对？如果突然需求减少呢？
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供应链的长度决定我们满足市场需求的速度。
假设一个炼油厂到一个港口的管道长500公里，在正常情况下，管道中存有500公里的石油。如果管道末端对石油的需求发生了变化（如需要不同类型的石油），那么在新的石油到达需求点前，管道中原来的500公里石油必须被抽取。
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瓶颈管理
找到渠道中的瓶颈
对瓶颈过程，采用大批量、少环节生产
在非瓶颈过程，即使引入过多的环节，也要减少批量。没有必要提高非瓶颈处的产量。因为产的再多，也只是增加瓶颈处的积压。
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提高需求可见性
怎么延长客户订货周期？
实际上是我们应该更早的知道客户的需求信息
两个现象：1、需求渗透点总是位于供应链末端；2、需求是内隐的，我们看到的只是订单。
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需求渗透点
需求渗透点就是供应链中需求与计划达到一致的点。
需求驱动
预测驱动
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了解真正的需求
有时候供应商即使拿到订单，也无法知道真是的需求。客户可能每天用10件产品，但是他们是断断续续的发送订单的，比如说这次100件，下次150件，有时候还是200件。如果供应商能够知道客户所消耗产品的前向反馈信息，它们就可以预测客户需求，更好地策划自己的物流和生产活动。
如果我们仅仅依赖手上的订单，则所获得的信息犹如冰山一角。同样的，订货周期（也就是说从订货到送货所需要的反应时间）也可能是冰山一角。
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海平面以下的部分是未来的消费、需求或者使用产品的信息，而这些统统再供应商视野之外。只有单订单发出，需求才透明。
订单处
理周期
实际使用
数量/需求
订单
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供应链支点
支点是我们承诺采购、生产和运输成品的点，是作出库存容量和产品组合策略的点。如果我们能尽量延迟这一承诺点，我们就越接近“按单生产”。
把支点向需求移动的方法是提高需求的可见性和供应链的运作速度。
D
C
I
D
C
I
D
C
I
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反应
速度
精简工序
可见性
内部管理
接近客户
缩短进项
前置时间
接近供应商
缩短非
增值时间
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