大项目销售与关键点
陈强兵
2008年11月1日
项目成功：一定是两个以上环节我们做得比较到位、没有范致命错误，才有可能签约！
但肯定有关键因素；
项目丢单：一定是两个或两个以上环节出现问题，才会丢单！
说明
大项目过程中和运作能力有很大关系，和机遇也有很大关系，但绝对不会是运气，做法各有千秋，各自判断；
大项目运作有内幕，也有违规，不便多举例；
团队协助、资源组织、销售节奏、分析逻辑、心理格局都是关键内容；无法一一说明；
关于ERP大项目销售
大项目是以单笔项目金额为追求目标的销售类型；
单笔合同金额大；
控制合同风险难；
运作难度增加；
耗费资源巨大，操作难度加大；
利润下降，合同拥有成本提高。
大项目有成就感；
大客户是持续有效的产出与经营成果；
单笔合同金额不算最大；
有持续有效的经营产出；
可以很好的控制项目风险与提高客户满意度；
降低资源投入与销售控制。
我推崇的：顾问式销售过程
定位及挖掘目标客户
发现潜在销售机会
引导及确认客户意向
影响及跟进客户立项
赢得客户初步认可
进行商务谈判
完成销售成交
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- 了解客户的困难,问题及影响
- 收集客户立项及关键人物信息
-组织项目销售团队，并分配任务
-进行客户高层领导访谈
-赢得客户高层信任
-收集客户现有设备，及营业成本资料
化解客户疑虑 -协商及谈判
增强客户信心 - 合同送审
- 取得客户的好感
-选择目标市场 - 分配目标客户
-挖掘符合描述的目标客户群
- 收集客户全貌信息
- 分析客户的SWOT
- 发现潜在销售机会
- 拜访客户
- 探索客户的需求
- 初步分析及评估销售机会
- 引导客户认识他企业问题并鼓励采取行动
说服客户对我们的产品
和服务感兴趣
- 分析我们与竞争对手的优劣势
- 制定销售竞争策略及客户决策者的关系策略
确立销售目标、编写销售计划
监控销售进程
- 确认客户需求
- 再次分析及评估销售机会
-设计客户项目解决方案，进行效益分析
-突出解决方案与竞争对手的差异
-报告方案并取得客户认可进行下一步
审批合同 - 签单
生产，发货，安装
大项目的不同阶段
目标客户阶段
潜在客户阶段
意向客户阶段
立项客户阶段
方案客户阶段
签约客户阶段
完成客户阶段
什么是真正ERP大项目？
在跟进的潜在大客户不等于真正的大项目；
企业个别人有兴趣、目前企业改制等都不是真正大项目；
客户有明确意向；
已经立项或者正在积极推动立项；
已经指定有专门人员负责，或者是有时间表概念；
有真正的企业内部管理需求与痛点；
或者企业部分领导的个人利益与企业利益相关；
我们客户经理都要判断是不是真正的销售机会；
如果在销售推进过程中，只要出现一点变故，就会暂停项目；
——不是真正的大项目，就不要浪费太多时间与精力！
做好长期跟进的打算！
ERP项目要摸清的基本情况
企业名称、基本业务、产品或服务；
行业与行业特性，需求痛点
管理模式与管理特点：集团类型等……
目前项目所处的阶段；
前期做了哪些工作（商务、技术等）；
目前真实的竞争格局
具体优劣势分析；
我们不同的参与人员，不同的见解；
客户人员基本情况与决策链条；
判断项目之前
①客户有购买ERP软件的动力吗?
②客户有购买ERP软件的资金吗?
③客户将会在多长的时间之内买下ERP软件?
选型竞争方式
正式招标：（国企、资金需求方要求、政府采购、事业单位、招标公司等）
单一来源谈判（1家）
竞争性谈判（2－3家）
三家或三家以上的招标（3家或3家以上）
议标：（企业议标、项目金额偏大，不算很大，有一定的衡量标准，但不是绝对的）
比较选择：（相对随意，过程不规范，也比较随意，找2－3家供应商，比较方案、比较价格、比较技术实力、比较重视程度）
直接确定：客户对用友具有坚定信心，民营企业老板或关键人，国有企业与外资企业项目金额不算巨大，直接选型与确定。或者找另外一家走过场；
项目成功的关键因素
要有内线；
方案或样板用户优势；
客户一批关键人员的认可；
控制好每个阶段项目节奏；
商务攻关到位；
客户内部没有人员坚决、公开的反对用友；
我们没有范大的、致命性错误；
跟进紧密，第一时间了解客户内部变化，及时发现自己的不足；
项目分析－需求与方案
客户需求关注点分析
必须解决的痛点；
客户希望解决的需求；
关键人、重要人的业务需求；
可以忽略的需求
各供应商提供的解决方案的优劣
我们用友的解决方案的优劣势，客户认知的优劣势；
对手的优势与劣势，特别是劣势；
争取做到我们优势明显，劣势不劣；
对手方案优势我们同样存在，找到对手关键劣势；
洗脑，反复无数次的洗脑，多种形式的洗脑；
针对产品与方案的主要策略
关键需求；
管理理念与管理模式；
解决方案的优势与劣势的策略；
对手的产品与方案的劣势分析，客户认可的对手劣势；
项目分析－项目节奏
项目节拍是项目成功的最关键因素；
控制好项目节奏，相当于客户、竞争对手被我们牵着跑；
项目节奏，相当于控制好了子弹；
不要在还没有开战前，把我们所有的子弹打光，把我们的资源用光；
客户让我们做什么，我们就去做，是大忌；
怎么控制好项目节奏，要多思考项目，多分析；
搞清楚客户的意图，是自己的，还是对手引导的，是客户的真实想法还是被人设计的局面；
项目分析－决策机制
关键决策人的意向；
最重要的影响人是谁？
我们内线发挥作用是谁；
项目组里面都有什么人？都是什么岗位位置？
列名单，假设全部需要招标，判断投票数量；
不同部门立场是什么样？
客户参与项目的员之间关系是什么样？
民营企业的决策与国企的决策区别；
怎么样满足客户参与成员的利益；
汇报关系是什么样的？
我们要详细分析项目的决策链条；
关键需求与关注点
客户关心什么需求？
最关心哪几个需求？
我们解决程度或者是否有成功用户？
客户对我们关键需求的解决办法是否满意？
不同层面的人群关注点是不一样的？
客户的弱点是什么？
关键动作
调研与访谈
讲解方案
投标
参观用户
高层拜访
参观公司
项目立项
立项一般会确定几个方面的东西：时间、目的、负责人。有时候也会有价格对，如果能够控制里面的环节，胜算就大了所以我们如果能做到立项是我们推动的，则就会发现，时间我们可以影响，目的我们可以影响，价格我们可以影响，甚至负责人都是我们已经熟悉了的或者已经了解了对方足够信息的人。
立项能给我们带来什么好处？一是销售机会的确立，二是需求框架的建立。
关键人与最终决策者
关键人是在项目过程中承上启下的关键角色，对项目起到关键作用；一般是总监、副总、处长；
最终决策人，最终决策人长什么样子？
最终决策人是高层领导、董事长还是？
内线的发展与建立
1、发展内线。 就要学会选择，内线一般需要具有如下典型特征：
、必须是项目组成员；
、离决策人很近（工作关系或者级别关系，有别于家属）；
、有话语权，且话语权的分量比较重。如果你发展的人具有上述基本特征，哪你就不妨多下点功夫，把他搞成自己人，作为安插在项目中的窃听器。
2、内线利益的满足。 一个人如何才会和你一条心，并且心甘情愿地支持你哪？
一个是你个人的人格魅力，足以和他成为真诚的朋友，这种情况有，但很少，要知道，朋友不是一朝一夕就能做成的，而且深陷项目中的彼此；
更多的是利益关系——大家不妨记住一句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。再一个因素，就是双方利益关系的一致性，当然这种利益既包括桌面上的利益（也叫显形利益），也包括桌面下的利益，或者个人利益（也叫隐形利益）。很多时候，第二种因素充分利用好，保证双方的各种利益一致性，彼此就有可能成为一家。
建立内线后的验证
3、内线的验证。 发展了内线，并非万事大吉，要对自己的内线进行评估，要知道，你在发展内线，你的竞争对手也在做着一样的动作，弄不好，你自认为的内线，其实早已经是对手的内线，你以为搞定的内线，一般彼此信息透明，恰恰中了对手的埋伏，对你的情况、策略、进展等一目了然，你就真的真的惨透了，所以，内线验证很重要。验证的方式不妨采用如下方式：
、是否主动提供项目信息；
、企业项目有进展或有新的调整的时候，如项目组成员，是否第一时间告诉你；
、能否及时提供竞争对手的信息；
、能否主动把你引荐给高层领导或者决策人；
、是否主动和你协商对策。
所以，内线的主动性一般是验证的基本标准。但在关键的项目中，要学会主动验证，不妨自己制造一个假动作，看看竞争对手是否根据你的假动作做出相应的对策，就可以验证内线是你的还是对手的，这样的验证有难度，但准确率极高。
保护好内线
要学会保护内线。 内线是配合你的工作，不是代替你工作，是帮住项目朝有利于你的方向发展，不是控制项目的发展方向。
发展内线不容易，所以要学会保护自己的内线，包括你的保护和内线的自我保护。我曾经的一个项目，对手的内线在项目初期就急火火跳出来，我的对策直接把他屏蔽掉，在以后的项目中，再也没见到他，没有学会自我保护的内线是很可拍，一旦叫项目组成员都能看出来，自己将处于不利地位。一般来说，内线基本上没有项目经验，不知道该怎么做，所以，我们要培养教育我们的内线怎么去做，该注意什么。
一点要提醒内线的是，不要和竞争对手作对，不要贸然攻击对手，不要阻碍对手，该做的工作还是要做的，毕竟是我们在做项目，内线只是帮我们提供有价值信息，不要吧内线的角色定位在为你打单上，否则，很容易暴露内线的身份。
内线的几点说明
、内线≠内鬼，不能以牺牲企业的利益为前提，毕竟你签了项目做完就拍屁股走人了，而内线可能要在企业干一辈子； 、内线不宜只发展一个，可能的话至少发展两个，一方面可以保证了解的信息全面，另一方面也可以信息的相互验证，验证是否是真的内线； 、和内线说话一定要谨慎，不要一股脑地亮底牌，要知道，内线的身份是可以转换的，你的内线很有可能被别人搞定，成为别人的内线，哪对你来说，真的是很可怕的事情。 、如果你有能力，也不妨把别人的内线搞定，叫反间计。 、对于内线不要盲目承诺，一旦承诺，项目成功后，务必兑现你的承诺，这涉及到个人的人品问题，如果言而无信，还怎么在圈子里混下去。
设计迷局与烟雾弹
设计迷局的目的是什么？
需要什么样的人配合？
最好有客户内线参与；
为了价格还是为了建立竞争格局；
为了价格，那就是咬死，不管在内外都是我们一定需要多少钱才能做，投标当天调整价格，然后有内线帮助你传递信息；
为了竞争格局，可以示弱，误导对手，避免群起而功；
设计迷局有很多种方法，一般都是组合拳；
让对手进入你的局里面，最好的方法就是先让他有方法；
投票数
为什么要单独交流一下投票数？
实际上有很多企业在选择ERP时，不投标也不举手，也不打分；
主要目的是判断风向，这很重要；
大多数人的选择就是公司的选择，就是众望所归，当然也不排除有个例与特殊情况；
投票：就是认可，权衡的结果，就是对选型的倾向，代表个人、小团队、部门和一部分人的意见；
所以我们往往要向最规范的投票场景去运作；
如果我们有70％以上的投票把握，那就意味着我们有很大胜算，但不能盲目乐观；
说得简单一点就是：算人头；
信息不对称
信息不对称是我们做项目、运作关系，攻关的一个常用手段；
打信息不对称不能叫做欺骗，但类似于忽悠；
信息不对称：就是不可能印证的故事，或者关系，或者理解；
信息不对称一般是点到为止；
主要应用场合：
对待上级与下级间，沟通不充分的群体；
有矛盾的两个团体或个人；
组织间或者层级很多的地方；
我们一些不算很熟的对象；
不要滥用
改变格局与保持领先
改变不利的局面，往往是我们制胜的法宝；
改变不利局面需要动作大点，把握好尺度，但不要给人感觉不好；
有时候是苟且偷生，有时候是趾高气扬；
分析不利原因是重要方面，否则无从下手；
改变格局的手段：高层拜访、直言不讳、沙盘培训、参观用户、参观公司、讲解方案、反复交流
保持领先优势，实际上有时候是很难的；
保持领先首先是不能犯错误，第二是不能有恃无恐，继续印证优势；
论持久战：持久战就是我们的强项；
围标
围标：就是已经目标明确，邀请朋友的公司一起参加投标；
有全面围标和格局围标；
围标不能让客户感觉不舒服，不能让客户过不去场面，不能让客户害怕；
有竞争的围标、没有竞争的围标；
围标第一原则：不能有风险，包括客户风险与伙伴风险
围标邀请有资质的伙伴参加，并且要做到细致一点，不要太粗糙，弄巧成拙；
围标价格是关键因素，要判断客户预期，也要建立好价格格局；
没有内线的项目
没有内线的项目成功是很难的！
没有内线就是圈外人，瞎猫碰见死耗子！
为什么没有内线？对手有没有内线？
为什么大家都没有内线？只要分析清楚了，那么大家也就理解了！
可能客户内控很紧，可能客户收入都很高，可能是我们与客户互动不够，可能是我们员工没有资格；这些都是导致没有内线；
没有内线项目就要有过硬的功夫，比如沟通、顾问、专业性、案例、样板等；
没有进入圈子的项目
有些单子莫名其妙的就丢了？
有些丢单后还没有找到原因，分析不透为啥？
有些单子，看起来好像我们有戏，可惜不是我们的；这些都是没有进入圈子；
没有进入圈子的项目，那是最悲哀的事情，也是可耻的事情；
怎么判断没有进入圈子：
客户有主见，带着我们跑；
客户信息得不到；
客户下一步怎么安排不清楚；
客户的思路与我们非常不一致；
竞争对手情况不清楚；
目前撕开决口是唯一的办法：客户内部、
什么是投资预算与心理价格
了解投资预算就是了解我们的底线；
不然我们是无法界定我们的底线的；
不是所有的客户都有投资预算的，所以有时候叫做心理价格；
也是我们报价的参考依据之一，也是我们商务谈判的关键因素；
判断客户投资预算的时候，我们不能被外界所迷惑；
所有的客户都是有价格预期的，不管是多么夸张的客户；
报价是怎么产生的？
要了解客户的心里状态，非招标，第一次报价基本原则：
报出的价格，不要出局；
三家投标，不要最低价格；
十分熟悉当地的竞争对手价位、心理状态：KD、浪潮、神码、ORACLE、SAP；
招标、议标的情况，研究评分标准或者建议评分标准，看价格权重与价格重要性；
了解客户预期价格；
项目价格一定是最后时刻才能确定，并且控制好范围；
前期价格的引导与宣灌也是非常重要的；
一直不要透漏或让人分析到你的价格区间或者心理状态；
报价要为下一轮价格谈判与下轮报价做准备，留出空间；
在报价前，要设计出商务谈判过程中的降价策略与依据；
商务谈判的过程
确定厂商，唯一性谈判；
已经初步选择用友，但还有其他厂商参与；
多家竞争性谈判；
合理的降价空间；
不是同一谈判对象的谈判特点；
对价格与付款方式的敲定；
对一期、二期分配的界定；
对商务价格的前期铺垫；
对预算的理解、对心理价格的把握；
对对手价格差异的理解；
对采购部、招标办和对业务部门谈判的重点差异；
关于销售费用与送礼品
现阶段可以有，但一定是节制的，不能肆无忌惮，毕竟是违法的；
我从不鼓励销售费用，但把钱花在刀刃上；
我们不要一味的以为，钱能解决问题，钱是万能的，这很初级；
承诺比例，是不合理的；承诺绝对数，是傻瓜；看利润空间是唯一的手段，彼此赢利，细水长流；
并且钱要到客户手里，不要去向不明；
什么人？什么时间点？什么场合？什么方式？都是要慎重考虑的；
这事不能乱来，客户有分歧就用此招，绝对不允许；
没有消除客户的危机感、安全感的时候，绝对不允许胡说
试探有时候是有效的方法，或者投其所好；
顾问参与与预演
顾问是销售过程中重要一环，是非常重要的一环，但不要以为顾问是万能的，他只能解决基本问题，不能解决所有问题；
在顾问参与过程中，销售应该干什么，非常关键，提供丰富的有效信息与建议；
在去客户之前的准备、预演、模拟是非常关键的，没有这些是不要去客户现场的；
选择什么样的顾问是销售的职责与基本要求；
怎么样用对人、合适的人
高层见面环节，我们领导那么多，谁最合适？现场交流什么话题？达到什么目的？
演示与讲解方案环节
用什么样的人去商务攻关环节？
签单：高度一致的目标
每个阶段高度一致目标，大家的共识，是我们用友团队的的宗旨，也是项目达到效果的关键，也就是默契；
特别是顾问、销售的互相认同、互相提醒是很关键的内容，如果做不到这点，是很难有共同的思维的；
每个阶段、每个环节的目标就是不断谈论出来的；
怎么样应对不利局面
经常会出现不利局面：
我们项目知道比较晚；
项目我们前期跟进不力，导致客户认知问题；
竞争对手老用户，对手关系不错；
不利局面不一定就是没戏，有时候很有戏；
差异化竞争策略；
策划主要活动（参观、演示、培训、沙盘、市场活动、高层拜访）；
改变选型规则；
改变客户的思维方式；
招标等其他形式；
合理项目策略
充分准备，制定战略；
狼群绝不贸然出击，而是耐心观察对手情况、地势、天气等因素，综合考虑并充分利用，并形成完整的围捕计划和策略。
选择最佳时机：狼群是选择时机的天才。出击总是在对手最薄弱的环节，最没有防备的时间和地点上，在时机最成熟时一击得手，老辣而果决。
懂业务就会做大项目
懂业务就会做ERP，就会有机会参与大项目；
主要说明能力，不仅仅是顾问，我们客户经理、项目总监都要十分懂产品、了解价值点、理解客户业务，这样明确打法；
关系型营销，将一定会成为过去式；
客户经理要具备财务、物流、生产的基本知识；
要能基本演示U8产品，能够跑通基本流程；
了解关键知识点：集团管理、预算、资金、集中采购、分销、精益生产、成本；
项目风险点：实施、产品、方案、客户内部风险、供应商风险等；
能够捕捉客户的关注点，特别是客户经理；
商务攻关
商务攻关，简单的就是搞定人；
分类别处理，分角色进行；
信任与把事情办到位，是前提条件；
我们要客观认识自己；
对不同的人，要分清需求；
对有些人要学会试探，有时候要直截了当；
要谨慎，也要有魄力；
多看看心理学，分析这种不同角色的格局；
此处学问太多，不是简单的事情，一时说不清楚，具体情况，建议在销售过程中和别人多沟通
如何才能约见到客户的高层
约见客户的高层，其实是件很简单的事情。但是当我们没有实力的时间， 约见客户的高层只会让自己更早的出局。 这一点特别要关注。
1 、项目中有些得害关系对委托人有风险，需要高层决策以降底委托人的风险。
当年天音项目用友售前负责人卢钢对天音CIO说， 用友做项目，一定要给高层做培训，以便于提高他们对项目的理解和支持。用友一定要给项目高层做培训，讲ERP的商业价值，提高高层决策的力度和资源的保证。用友一定要给高层讲项目的风险不是信息部门自己可以控制的，关键看企业的准备。天音CIO伍博士说你等一下， 我看一下其它高层在不在， 你和他们谈谈。 这就成功实现了约见高层的目的。
2 、用正式的程序来约见高层。 公司准备进行信息化建设，这中间需要确立公司战略发展方向， 目前面临的主要困难等多个方面， 有利于咨询公司提出适合我们的解决方案。他们要求对您和其它高层进行访谈，具体时间大约30分钟到1个小时。这是通过正式程序来约见高层的一个案例 。 另外一种状态是说咨询公司会来讲他们的项目实施范围和项目计划， 高层决策者需要参加以保证项目的成功，高层参与。
3 、用纪要的方式，建议良好的私人关系。 当我们有机会见到高层的时候， 一般我们会做一些访谈， 在访谈之后要将纪要文件发给高层， 附上一句话， 您看我能否就相关问题邮件或者电话给您再做进一步的了解？高层回或者不会邮件，你可以进一步通过邮件来联系了。
4、约见高层最错误的方式是这样的讲法：
我发现你们的高层不理解我们的方案， 你看能不能安排我们去讲一下。
目前接触的这些人不理解我们的方案， 所以能不能安排与最高层见面交流一下？
这种要求是以推销我们的方案为主要目标的方式， 在项目委托人来操作，是很有难度的。 委托人不认可我们的时候，不会安排我们去见高层。项目委托人认可我们的时候，也不好安排我们去见高层， 要避嫌。
都不好操作。
我们年轻人怎么见高管
什么时间合适见高管？必要性；
刚接触项目的时候
项目投标前关键阶段
项目投标后待确定厂商阶段
签约的时候
项目被动的时候；
客户定用友之前的信心阶段
自己去
领导一般年龄较大，阅历丰富，我们以年轻的姿态出现；
准备充分，材料、资料、达到目的清晰；
礼貌、肯干、有干劲的形象；
陪领导去
建立我们用友的领导形象；
我们拜访达到的目的，客户情况简介，关注点；
见面时，我们少说话，多听、回应，其他交给领导；
走一步看两步
理想状态我们应该想到未来的结果会是什么样的？
也就是眼光看长远一点；
就和下象棋一样，看到下一步的下一步会是什么样？应该怎么去做？
我们做的动作，客户会有什么反应，我们怎么去应对；竞争对手的动作我们一样；
策划动作的时候，应该想到我们能不能实现，会是什么样的结果？
面对挫折的时候，我们应该想到为什么，向后推两步；
参观样板用户
参观用户是大项目重要一环，但不是必须的一环；
样板用户参观我们有哪些目的？
选择合适的样板用户参观；
全程策划、设计到小时和分钟；
参观关注点；
陪同人员的注意点；
是否需要公司领导参与；
客户接待人员的准备；
环境准备；
控制节奏与打光子弹
在销售过程中，控制好项目节奏，是项目成功的关键；
项目节奏是该做什么就做什么？不要着急的去盲目往前推进，也不要被客户牵着走；
盲目往前推进，就会出现子弹打光的想象，或者手里已经没有牌可打的情况；
被客户牵着走，就是被动，就会没有目的，疲于应付，大家兴致也不高；
控制好节奏，让客户按照我们思路做事情，基本上项目胜数比较大，不然就是瞎猫碰见死耗子；
我们或者我们对手经常会出现打光子弹的想象，该做的都做了，但客户没有像自己说的那样出现签约或者确定厂商的环节；
怎么样有效的引导客户是最关键的，来控制我们的节奏；
控制交付风险
在前期不要盲目的说：可以、没问题、能解决；客户是不信的，所以我们要说出所以然；
在售前与销售过程中，简单的说：
控制模块数量，买了用不起来，是很难说明白的；
控制单位数量，子公司越少，实施相对约容易，也有利于下一步经营；
控制单位类型，最好单位类型聚焦，不聚焦的各类型企业在一起，很难整体满意，风险极大，也许你认为很简单的企业，实际实施往往很难；
签约后，及时降低客户预期，降低期望值；
有时候客户不是很明白，盲目的要求全面、完整，盲目的要做这做那，我们要对客户负责、项目负责，做好说服教育工作；
售前要发挥重要作用，有可能随便承诺一个需求，顾问要干一个月；
大项目与我们传统小单区别
是不是团队选型？是团队选型可能就是大项目；
需要是不是有一定高度，是不是统揽全局的业务特点；
是不是为了解决一些具体问题，而尝试购买需要；
有没有主要高层参与，还是我们没有引导到位；
具不具备经济实力？就是能不能花得起那么多钱？
是不是习惯性的零星采购软件模式；
对信息化的认识是不是到位？观念是不是转变了；
是部门级采购，还是公司级行为？
民营企业与国企的区别；
关于攻击竞争对手
适度的攻击对手是有必要的；
但一定是竞单过程的辅助手段；
竞争不是打倒对手，而是不断的丰富自己；
攻击对手：
不要做项目无关的攻击；
要说符合项目需求特质的内容；
不要把对手说得一无是处；
注意方式方法、注意语气、注意对象；
找到真正的软肋，去攻击，去说明；
别人攻击我们的时候，不要急于去解释，不要急于去说明，只会越高越糟糕；
要去强有力的说明；
ERP大客户销售的特质
诚实，及时反馈真实信息，原封不漏；
严格要求顾问
逻辑：思考严密；
很高情商，及时洞察别人与照顾别人
协作：与内部做好协作，为自己所用
韧性：长周期项目、难度较大的运作模式；
永不言败的精神
不达目的誓不罢休
黎明之前静悄悄
最后黑暗的时候；
最可怕的时候，是最需要我们警惕的时候；
在招标之前几天、在宣布中标前，在宣布选型结果前，就是黎明之前静悄悄；
不要给对手时间；
第一时间了解动态与信息，指定相应的措施；
我们局面有利的时候；
防止竞争对手使坏；
防止竞争对手
怎样让客户及时宣布；
怎么样巩固阶段成果；
发现我们局面不利的时候
怎么样在最短时候改变局面；
怎样延长决策与宣布的日期；
怎样拖延去项目，导致项目暂停；
签约与回款之前
这是一个关键阶段，有很多同事忽视了这个阶段，以为已经通知选择用友了，以为合同已经签署或者敲定，就没事了，就可以放松了，实际上，此阶段非常关键；
此阶段几个工作：
巩固此阶段客户信心，实际上此时人是最脆弱的；
尽快落实合同签约、项目首付款；
落实项目交付与实施团队；
在这个阶段，弄不好就会出现问题，主要有对手诋毁、托人情找关系、拿出实事上的理由，客户自己的反思、客户自己觉得唐突、客户内部的斗争、
影响成败的其它非技术因素
项目暂缓其他原因：
客户改制或者股权改革；
客户组织机构调整；
客户出现重大变故（企业事故、个人事故）
客户负责人员调整；
行业不景气、利润市场突然下滑；
项目丢单其他原因：
不可控的高层直接决定；
已经与主管部门达成协议；
竞争对手的其他做法；
客户重来就没有打算用国产软件
我们分析这个就是要引起我们注意，不要掉以轻心；
熟悉当地对手的打法
KD
浪潮
ORACLE
SAP
SBO
神码
微软
赛捷
行业厂商
不同的客户类型有所差别
客户选型人员对信息化、ERP不是很懂；
客户已经做过ERP项目，有失败教训；
上级单位为下家单位选型ERP；
董事长武断决策还是集体决策的选型区别；
内外资、国企与民营、大企业与小企业；
是否需要招投标、是否规范；
客户聘请的CIO，来得时间不长；
财务总监还是信息中心主任是选型负责人；
销售情境大讨论主题一：其他软件供应商都来过了，你就别来了!
面见客户的机会经常来之不易。
你踌躇满志地给客户打电话过去，“喂，*经理，我们是**软件公司的，”话还没说完，客户那边冷冰冰地说：“其他软件供应商都来过了，你就别来了!!!” 这种情况下你会采取什么方式来化解尴尬，打开局面?
销售情境大讨论主题二：你们不用来，把你们的资料给我发个邮件或者邮寄过来就可以!
当你请求上门拜访时，吃了闭门羹，对方毫不客气地回绝了你：“你们不用来，把你们的资料给我发个邮件或者邮寄过来就可以!!!”
这时候，你怎么来点燃用户的热情，争取到见面的机会呢？或者你会就此放弃，只发邮件吗？
销售情境大讨论主题三：你们在我们这里不是有代理商吗，我们有什么事都是找他们!
你和客户初次联系，客户对你没有信任，“你们在我们这里不是有代理商吗，我们有什么事都是找他们!!!”如果你们是同一产品的不同代理，你应该怎么做？你用什么办法来取得信任呢?
销售情景大讨论主题四：你说的管理软件我知道，这样吧，我需要的时候再给你打电话。
销售情境大讨论主题五：你们的产品功能和XXX公司的相比，谁的更好!!!
销售情境大讨论主题五：你们的产品功能和XXX公司的相比，谁的更好!!!
终于争取到了见面的机会，但在推销的过程中，客户突然很尖刻地问：“你们的产品功能和XXX公司的相比，谁的更好!!!”你怎么回答呢?
销售情境大讨论六：我们单位规模很小，你们公司哪么大，我们不考虑！
我们单位规模很小，你们公司那么大，我们不考虑！！！” 作出这样的回复显然价格是主要的瓶颈，如果你是一家大的厂商，你会如何来消除客户的顾虑呢？
销售情境大讨论主题七：你们做过我们这个行业的哪些企业啊?
客户对你们公司同行业的其他客户信息非常感兴趣，想要借此来了解公司的实力，如果被问到：“你们做过我们这个行业的哪些企业啊??? ” 情况一：贵公司有行业客户，你怎么说？ 情况二：如果公司刚进入此行业市场不久，还没有知名的客户，你又该怎么巧妙回答呢?
销售情境大讨论主题八：听说你们的XXX用户应用效果不怎么样，是吗？
销售情境大讨论主题八：听说你们的XXX用户应用效果不怎么样，是吗？？？ 接问题七：你们做过我们这个行业的哪些企业啊??? 你也许准备了n个知名的成功案例，但是，不幸的你遇到了一个不太好对付的客户或者存在一些误会的情况下，对方很肯定地：“听说你们的XXX用户应用效果不怎么样呀，是吗？？？”这时候，你会如何应对呢？否定客户or实话实说？
销售情境大讨论主题九：先把软件装上，我们试用一下看看吧！！！
销售情境大讨论主题九：先把软件装上，我们试用一下看看吧！！！
比演示更进一步的客户要求是：“先把软件装上，我们试用一下看看吧！！”，您公司的产品通常都有试用版吗？没有试用版是不是就意味着这个单子就此失去了？
销售情境大讨论主题十：软件开发出来后就没什么成本，只要买了你们就赚钱，干吗还哪么贵啊？？？
销售情境大讨论主题十：软件开发出来后就没什么成本，只要买了你们就赚钱，干吗还哪么贵啊？？？
如果您公司的产品可供定制的部分较少，客户会坚持认为这样的软件既然已经开发出来了就没什么成本了，所以定价也应该便宜一些，对于这样精明的客户，你有什么妙招吗？
销售情境大讨论主题十一：ERP的事都是我们领导说了算，找我没什么用！
销售情境大讨论主题十一：ERP的事都是我们领导说了算，找我没什么用！！！
怎样来确定你到底有没有找到正确的销售对象呢？如果客户说：ERP的事都是我们领导说了算，找我没什么用！！！这种情况下，你有什么妙招来挖出“说话管用”的领导呢？
销售情境大讨论主题十二：你有现成的方案吗，拿给我们先了解一下你们的情况？
主题十二：你有现成的方案吗，拿给我们先了解一下你们的情况？
“你有现成的方案吗，拿给我们先了解一下你们的情况？？？”初次拜访，听到这样的话，你会不会顿时产生陷入被动的恐惧呢？单靠方案显然是不够的，否则，还要咱们销售干什么呢 那么，您怎样来化解，欢迎支招！
销售情境大讨论十三：我们领导很忙，没时间接待你们，来了也白来！
“我们领导很忙，没时间接待你们，来了也白来！！！”接到这个信号，你会作何打算呢？
销售情境大讨论主题四：你们的产品多少钱啊，现告诉我大致需要多少钱啊!!!
你刚想热情洋溢地讲解你们的产品有多少优势，客户劈头就问：“你们的产品多少钱啊，现告诉我大致需要多少钱啊!!!”
对于这种开口就谈价钱的客户你会如实告知还是周旋一番呢？
销售人员你能感动客户吗
注：每人举例一个说明。
分析一下上述几种类型的客户拒绝
“打太极”型：他所说的是最常见的推脱话。一旦知道你是做什么的，清楚了你的来意后，马上就开始推脱了。也许他本身是有一定的身份地位，所以他采取的是比较温和的拒绝方式，顾及了SALES的感受，但这样不坚定的推辞也容易使SALES产生错觉。所以这样的情况下，自己一定要进行判断。面对太极推手型的客户会出现两种情况：
（1）他有可能只是把你当每天无数上门的SALES一样，能打发就可以了，并不很清楚了解你的产品和你能提供的服务。
（2）他可能是真的没有需要。
没有需要型：世界上任何需求都是创造出来的。在没有现代交通工具的时候，人们旅行靠的不都是马车吗？难道有了马车就没有对汽车和飞机的需求？非也。关键是怎么样让客户认识到自己的需求。作为SALES的首要任务就是把这样的需求强化，并让客户强烈地意识到自己对这方面的需求，而不是拿自己没有需求的观点来说服自己，拒绝你的产品。
没有钱型（或者是钱不够型）：一般来讲人都有看有多少钱再决定花多少钱的习惯，所以碰到自称没钱的主，理论上讲还是有希望的。解决的办法主要是要摸清他的真实想法：是真的没钱？还是目前钱不凑手？还是对产品还有疑问？多站在客户的角度想想，毕竟掏出真金白银买东西的是客户。
没时间型：最常见的也是最NB的一种拒绝办法，。辛辛苦苦，三番两次联系，可他一句话就把你打入冷宫。但是反过来一想，正因为你付出了这么多，就更不应该被困难吓倒。显然，敢于这样说话的客户是有一定决定权并自信可以对你毫无顾忌说NO的人，若一开始就被他的气势压倒，在随后的工作中你将始终会有难以摆脱的心理阴影。应对这样的客户，常见的客套话能省则省，单刀直入，直奔主题而去。如果能在开始的前三分钟引起他的兴趣，就还有希望。当然如果客户那里是车水马龙，人来人往，这样的情况是人家确实没有时间，再罗嗦会引起他的反感，明智的选择是留下资料和联系方式，另约时间。
“一棍子打死一船”型：这样的客户很难对付，人都是“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，一旦产生了思维定式，改变很难。面对这样的客户，消极的回答（如：我们没有听过这样的情况啊？其他的客户没有反应啊？不会这样吧？等等）只会引起客户的反感，因为这样讲无异于在怀疑他的人格。正确的应对是：首先要清楚事情的原因，再针对客户最关心的、最怀疑的提出解决办法。学会做个认真的倾听者，做客户的“知心姐姐”，这样才可能赢回客户的信任。
反复考虑型：明明资料都已经给他看了，明明产品已经反复给他演示了，好象一切都朝着马上要成交的方向发展，但最后还是换回这样一句话，前面的努力似乎全部付之东流。交易到了这样的关口，明明知道客户已经有了很明显的购买意图，但如果SALES仅仅出于礼貌说“那就这样吧，您再考虑考虑”，最后“考虑”结果一般是几天后再去时得到的答复是“不好意思，我们已经选择了别的家产品了”，或者是眼睁睁看着客户在隔壁的柜台买了竞争对手品牌的产品扬长而去。那样子真能把人活活气死。真的一点没有都办法吗？不，办法是马上回忆一下过去的演示过程或者先前的交流经历，事出肯定是有因，按理讲在前面的过程SALES实际已经和客户完成了一个互动的过程，客户对你的产品肯定是有一定的了解了，他之所以没有下决心来最终决定，肯定你还有某一点没有打动他，所以这时候必须当机立断，采取行动：（1）可以直接询问他到底还有什么疑问？（2）马上针对客户的问题拿出解决办法。
永远嫌贵型：在国外只有4%的客户在选择产品时候仅仅考虑价格，而有96%的客户是把品质摆在首要位置的。国内的消费习惯随着这些年来生活水平的提高，人们对产品质量也越来越重视了。所以从这个角度来看，抱怨产品贵肯定只是表面现象。自古就有“一分钱一分货”之说，之所以客户这么讲，肯定是客户认为你的产品不值这么多钱，这个评估仅仅是他心理的评估。显然，如果客户不能充分认识到你的产品能给他带来的价值，他当然有理由认为你的产品根本不值这个价钱，永远嫌贵那就是很自然的事情了。对这样的客户，和他就价格反复讨论是最不明智的，要知道，他一旦认了死理无论你出什么价，他都会觉得贵。就价格论价格只会形成死结，而且他可以利用你急于成交的心理不断压价，SALES将会处于很不利的地位。正确的应对是给客户更多的他自己也认同的利益和价值。
