第1单元预算管理概要
战略目标
战略计划
预测\预算
执行
调整行动
检查\跟踪
企业的使命（Mission）
和愿景 (Vision）
Plan
企业战略目标 (Strategy Objective)
行动计划
全面预算
关键绩效指标 (KPI)
Do
执行计划与预算
Check
监控并评估绩效
不
断
改
进
与
优
化
Act
模型
什么是全面预算管理?
以经营绩效提升为核心的一整套流程和方法，来帮助管理者实现企业的战略目标和持续改进。
是把企业的资源、经营活动同公司战略目标紧密联系起来，融合企业所有关键问题的一个有效的管理控制系统。
你对预算怎么看？
在预算管理中，通常困扰的至少一个问题是什么?
你对课程有什么期望？
公司预算管理现状分析
企业发展战略
预算编制
预算调控
预算反馈
预算执行
企业薪筹体系
F预算目标同公司发展战略未能很好衔接
F预算管理刚性不足
F预算行为不规范
F预算反馈监控不及时
F预算体系不完整，考核不到位
……
现状分析
预算管理循环图
全面预算管理中还遇到的问题?
缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化
在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标
各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突
预算流于形式，部门绩效考核缺乏基础和比较对象
……
公司预算管理现状分析
F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统
F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和
管理的主线
F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向
F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作
F通过预算管理协调所有组织成员，体现全员参与性的 特点
为建立和推行预算管理，我们建议
课程目标
如何建立公司全面预算管理体系
如何组织公司预算管理工作?
如何编制各项预算?
如何分析反馈预算?
如何落实预算与考评?
为什么要做预算？
牵引公司整体实现经营目标
明确部门工作目标
考核部门绩效，推进管理进步
协调部门关系
平衡资金需求
合理配置资源，控制成本费用
第2单元 预算前提
预算是谁的事情？
如何设立组织与分工?
全员参与？
在预算过程中我应该做什么？
预算组织分工
谁总负责？
组织者是谁？
谁来编制？
范例：全面预算委员会—执行机构-预算单位-责任中心
关于预算组织(集团总公司)
集团公司
预算管理工作组
预算管理委员会
F预算决策层
F集团公司总经理任主任，成员由集
团公司副总经理、部门经理、各子
公司总经理组成
F主要负责审批、签发预算管理制度，
审批年度预算；实施年度预算考评；
重大例外事项进行调整和审批；预算
仲裁等工作
F由集团公司财务部牵头，集团公司
各职能部门组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及
相应的预算跟踪、调整与考核等工作
关于预算组织(子公司)
子公司
预算管理工作小组
预算管理委员会
F子公司预算管理的最高权力机构
F子公司总经理任主任，成员由子公司
副总经理、部门经理组成
F主要负责审批年度预算；实施年度预
算考评；重大例外事项向集团公司申
请进行调整和审批；一般例外事项进
行调整和审批；预算仲裁等工作
F由子公司财务部牵头并由各职能部门
组成
F主要负责组织预算的编制工作，并
组织各子公司和各部门执行预算及
相应的预算跟踪、信息反馈、预算调
整与考核等工作
预算单位及预算管理内容的界定
现状分析
预算单位
界定原则与目的
F预算单位界定原则：
预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许
任何组织和单位游离于预算管理体系之外
F预算单位界定目的：
（1）强化对预算责任主体的预算责任
（2）强化对预算责任主体负责人的预算责任
预算组织建立
集团公司预算
管理工作组
集团公司预算
管理委员会
F子公司预算管理委员会在集团公司预
算管理委员会指导下，采用同一预算
导向、同一预算规则编制预算，接受
集团公司的检查和考核
F集团公司预算管理工作组对子公司预算管理工作小组进行指导和审核
F对子公司预算执行进行跟踪、检查和
信息反馈以及对预算结果进行考核
F集团公司职能部门对子公司对口职能
部门的预算编制进行指导和审核
F 子公司职能部门预算执行情况要向上
一级职能部门进行信息反馈
子公司预算
管理委员会
子公司预算
管理工作组
指导
检查
考核
指导
检查
考核
预算组织建立
分公司
F由分公司财务部牵头并由分公司经理
负责本单位的预算管理工作
F分公司在子公司的指导下组织本单位
职能部门和县公司预算编制、预算执
行、预算调控和预算考核工作，并向
子公司反映预算的执行情况，进行预
算调整审批申请
不设专门预
算管理机构
如何确定公司的预算单位
和责任中心?
输入
加工流程
输出
工具
加工过程的四大要素
预算管理4要素
输入
方法
输出
流程
战略分析
计划预测
预算
KPI
Plan
Check
Act
Do
差异揭示
执行分析
发现问题
分析问题
改进方案
风险分析
行动
流程
Plan
战略分析
预测与计划
预算
KPI
√
什么是战略?
《爱丽斯漫游仙境》中的一幕：
ALICE：请告诉我，从这儿我该往哪里走？
柴郡猫：这要看你想要去哪里？
ALICE：去哪里我并不介意。
柴郡猫：那么你往哪里走都无所谓了。
战略目标
如：惠普公司的首要目标是“在组织的各个层次上都有创新人员”；3M公司的首要目标是生产“新产品”，IBM的目标则是“服务顾客”。
其实战略目标是解决价值观、理想、使命方面的。
我们公司的首要目标(价值观、理想、使命)是什么?
结构战略
IBM，以服务顾客为目标，其结构就是以服务为重点，其70%以上的收入来源于服务。选顾客满意目标，就采取以顾客为重点的结构
选技术领先目标，就采取以技术开发为重点的结构.
结构战略：有什么样的战略目标就有什么样的结构 ，应以战略目标为基础来确定，是扁平结构，集中控制；还是分级授权多层结构、分级控制。
我们需要什么样的组织结构?
风格因素
公司文化（政治政策环境、经营习惯、员工信念、行为倾向等），这是制定新战略要考虑的重要因素。
我们公司文化核心是什么?
才能因素
杜邦和3M公司以其卓越的研究开发能力而著称；IBM的强项是为其产品提供出色的服务支持；ITT享誉的是其对下属企业进行严格财务控制的能力。
公司所拥有的独特的能力与才干是与员工紧密相联的。技术主导、营销主导、财务主导？
我们公司对才能有何要求?
系统因素
有些公司可以做到每15分钟在全球范围内结帐一次，国内有的公司可以做到每周结帐一次。
这样有什么好处？
他们为什么可以做到？
其实：公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严重性。系统提供有关生产和成本的经营数据。市场研究和销售跟踪系统提供有关客户的信息。情报系统提供其他公司动态的信息。
我们公司对此有何要求？
经营战略：
竞争优劣势分析（SWOT）
客户需求及其增长预测
核心竞争力在哪里?
业务开发与市场组合战略分析
战略目标及其关键成功因素是什么？
公司当前竞争分析（SWOT）
S：
W：
O：
T：
客户需求及其增长预测
我们是否有能力获得？
市场
产品
核心竞争力在哪里?
产品与业务
优势在哪里?
10%
税前利润
5%
管理费用
%
研发费用
22%
渠道与销售费
8%
加工费
55%
材料成本
未来战略
占收入比例
业务开发与市场组合战略分析
战略目标及其关键成功因素
确定成为什么样的公司（3-5年内）？
未来3-5年的增长速度如何？
战略目标的关键成功因素
哪些因素对公司战略目标的实现至关重要？
产品领先：
用户至上：
流程卓越：
企业战略7S
SUPERGOALS（首要目标）
STRUCTURE
（结构）
SYSTEM
（系统）
SKILLS
（才能）
STYLE
（风格）
STAFF
（员工）
STRATEGY
（经营战略）
公司战略分析案例讨论
请结合公司目前实际,分组进行公司战略分析
Plan
战略分析
预测与计划
预算
KPI
√
公司未来的研发及实施计划怎样?
资本投资计划如何?
合作伙伴（现实的与潜在的）
风险保护计划
第1年预测与计划
公司明年将研发哪些新产品或业务？投入多少？
研发费用率保持？%
资本投资计划如何?
合作伙伴（现实的与潜在的）
风险保护计划
步骤1：陈述下一步：
步骤4：
保护性行动
步骤3：风险
领域
步骤6：机会
步骤7：倡导性行动
· 可以采取什么行动，减少风险发生几率？
· 怎么做可以消除风险？
· 万一风险出现，如何应变？
· 在风险领域面临什么风险？
· 在风险领域可能出现什么错误？
· 针对所陈述的行动，我们面临什么潜在问题？
步骤2. 风领域
· 关键时限
· 资源冲突
· 新技术和供应商
· 非专长领域
· 对良好协调与合作的依赖
· 成本敏感领域
· 对高潜力顾客的影响
· 旧技术
步骤5. 机会领域
· 现有技术
· 类似产品和／或服务
· 现有良好的品牌
· 新的和／或改进后的流程
· 中间商情形
· 潜在市场缝隙
· 新产品和／或服务
· 现有的关系
· 什么可以得到：
* 改进？
* 缩短或延长？
* 强化？
* 消除或省略？
* 修正？
* 加快？
· 什么可以增值？
· 可以做什么来推动各个机会？
· 可以做什么使各个机会变成现实？
· 可以做什么以利用各个机会？
· 可以做什么让各个机会得到进展？
明年预测与计划
收入预测
毛利预测
各项费用预测(研发/市场/营销/管理)
净利润预测
产能预测
固定资产投资计划
现金流预测
融资计划
收入预测
REG
LOC
DOM
DOR
CEL
BOG
AIR
收入预测
RE
LO
DO
D
C
B
A
RE
LO
DO
D
C
B
A
RE
LO
DO
D
C
B
A
价格下降因素
＝
收入预测
×
毛利预测
RE
LO
DO
D
C
B
A
RE
LO
DO
D
C
B
A
RE
LO
DO
D
C
B
A
价格下降因素
＝
毛利预测
×
费用预测
收入预测
部门2
部门1
公司2
公司1
M&S
ADM
R&D
部门2
部门1
公司2
公司1
M&S
ADM
R&D
部门2
部门1
公司2
公司1
＝
费用预测
×
净利润预测
收入预测
部门2
部门1
公司2
公司1
M&S
ADM
R&D
部门2
部门1
公司2
公司1
净利润
部门2
部门1
公司2
公司1
净利润预测
＝
费用预测
－
毛利预测
产能预测
产品3
产品2
产品1
调整
差异
预计销量
总产能
固定资产投资计划
资产项目3
……
资产项目2
资产项目1
部门2
部门1
公司2
公司1
为什么要做固定资产投资?
固定资产投资在哪里?
需要花多少钱?
什么时间投入?
现金流预测
销售回款预测
现
金
流
入
预
测
归还借款
实缴所得税
实缴增值税
其他投资支出
固定资产投资支出
财务费用支出
管理费用支出
开发费用支出
销售费用支出
生产费用支出
物料采购支出
现
金
流
出
预
测
案例练习
请每组结合公司实际,做出公司下一年预测与计划。
分组分享：计划结果怎样？
会做了吗？
要做好，还需要做些什么？
战略计划流程
公司高层
部门经理
展望与想法
战略计划协商
合并部门计划
审查战略计划
展望
高层战略计划纲要
部门战略计划
准备战略计划与预测
最终战略计划
……
战略性计划的主要步骤：
第3单元 预算编制
Plan
战略分析
预测与计划
预算
KPI
√
1、预算基础
2、预算内容
3、预算流程
4、预算方法
关于预算单位及预算管理内容的界定
分公司
县公司
职能部门
营销中心
职能部门
三产
职能部门
子公司
集团公司
投资中心
成本费用中心
成本费用中心
利润中心
成本费用中心
收入中心
投资中心
“人为”利润中心
收入中心
预算单位界定
F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心
F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心
F营销中心作为经营单位，定位于收入中心
F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心
F县公司作为报账单位，定位于收入中心
F集团公司职能部门定位于成本费用中心
F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心
分组讨论
1、公司目前有哪些单位？列完整了吗？
2、每个单位属于哪类责任中心？
3、分别应该编制哪些预算内容？
预算编制(讨论)
损益表预算(案例)
现金流量预算
资产负债预算
关于预算单位及预算管理内容的界定
现状分析：
FA现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算
F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预
算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系
F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本
业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算
管理同实际业务状况存有脱节
预算管理内容界定--全面预算管理
建议：
F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：
--业务收支预算
--资本支出及筹资预算
--财务预算
网络部
市场部
财务部
分公司
子公司
营销中心
三产
管理费用
经营费用1
分公司可控利润
非付现成本费用
付现成本费用
分公司不可控成本费用
可控成本费用
业务收入
管理费用
经营费用3
收入
经营费用4
利润
经营费用2
管理费用
可控业务成本
可控营业费用
可控管理费用
如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中
集团公司
职能部门
可控成本费用
F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。
A预算管理内容体系
F目前公司预算管理尚未形成明确的预算导向
现状分析
我们建议
F应建立利润导向性预算目标：
--发展战略目标要求利润导向型预算目标
--企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标
关于预算起点及预算管理平台
关于预算起点及预算管理平台
净资产收益率=税后利润/平均净资产
预算起点
集团公司
净资产收益率
关于预算起点及预算管理平台
收支两条线基础上的预算管理平台及其优势
F控制现金流量，确保收入项目资金的
及时回笼及各项费用支出受控，降低
整体资金使用成本和财务费用
F月度滚动资金流量预算和月度、周资
金收支计划，对资金收支进行动态控制
F通过账户高度集中，降低资金沉淀和
资金机会成本
F整合现金流量预算和资本支出预算
关于预算编制规范
预算内容规范
F业务收支预算--以市场预测为依据
F业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算等
F业务收入预算主要依据市场预测编制
F资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础
F资本支出预算依据战略投资决策和年度投资计划编制
F筹资预算依据资本支出预算、期初现金持有量编制
F财务预算---专项预算整合
F包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，整合
业务收支预算、资本支出与筹资预算形成
关于预算编制规范
子公司
县公司
集团公司
④
汇总分析平衡汇总形成最终预算方案分解
下达
③
再次
汇总
上报
预算
方案
②
下级预算方案上报
①
按战
略目
标形
成预
算草
案与
预算
大纲
分公司
F下达目标:集团公司预算管理委员会
9月底将下一年度预算目标下达
F编制上报 :各县公司向分公司、各
分公司向子公司上报相应预算方案
F审查平衡:集团公司预算管理工作组
对上报的预算方案汇总、分析、审
查、平衡。子公司在11月底以前对
预算方案予以修正
F审议批准 :集团公司预算管理委员
会审核年度预算草案，报经理办公
会批准
F下达执行 :集团公司预算管理委员
会在次年1月底以前正式逐级下达各
子公司
编制程序规范
关于预算编制规范
编制中的关系规范
各业务主管部门对下级对口部门业务预算的指导与预审
F各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业
务预算的指导与预审
预算工作组（小组）对各种业务预算的汇总、审核及上报
F预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报
下达、修订等具体工作。
预算审批权限划分
F分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批
F子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批
F集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。
关于预算编制规范
县公司收入预算
汇总县公司收入预算
职能部门费用预算
预计利润表
资本支出及筹资预算
职能部门费用预算
预计资产负债表
预计现金流量表
预计利润表
资本支出及筹资预算
职能部门费用预算
预计资产负债表
预计现金流量表
预计现金流量表
三产利润预算
营销中心收入预算
预计利润表
县公司层次：
分公司层次：
子公司层次：
集团公司层次：
预算报表体系及逻辑关系
关于预算编制规范
以利润表为例，说明预算目标在预算责任网络之间的分解
1、分公司营业收入
项目
A
各子公司
仅分解子公司1
仅分解分公司1
子公司1
子公司2
未分摊
分公司1
分公司2
分公司3
县公司1
县公司2
1
4000
2500
1500
900
1300
300
600
300
减：分公司可控业务成本和营业费用
1000
600
400
230
300
70
2、分公司可控贡献毛益
3000
1900
1100
670
1000
230
减：分公司可控管理费用
260
160
100
50
100
10
3、分公司可控利润
2740
1740
1000
620
900
220
加：营销中心收入
400
300
100
100
100
100
减：子公司成本费用总额
740
540
200
100
180
200
60
4、子公司利润
2400
1500
900
减：集团公司管理费用
200
5、集团公司税前利润
减：所得税（按33%计算）
2200
集团公司净利润
1474
726
预算报表与责任
会计的共生性
案例练习
如何设计公司预算表格体系?
每组设计收入预算、成本\费用预算表格；一级表格,二级表格,三级表格.
利润目标分解练习
集团公司上年盈利５００亿，上年期末净资产为４５００亿，预计今年净资产增长率为１０％；根据世界行业先进水平，确定今年的净资产收益率为１５％，请确定今年集团利润目标。
根据各子公司上报利润目标，汇总利润目标为６５０亿，集团的权重７０％，子公司权重为３０％，请确定利润目标。
集团管理费用总额为０．５亿，某子公司１的上年净资产为２００亿，另一子公司２为３００亿，请分解确定两子公司的利润目标
子公司费用成本
第4单元 预算落实与考评
Plan
战略分析
预测与计划
预算
KPI
√
你如何看待这样的考核表？
未提供
延期
得到考核分2工作日内
计算员工考核分数、提供工资发放依据
拖拉不行
未完全满意
完成并得到上级认可
对上级安排的工作
未采纳
采纳
投稿宣传绩效考核
无
被动
及时主动
修订考核细则、办法、规定
未建立
每月5日前更新、可追溯
建立、管理员工档案
未处理
5天
5个工作日内
处理投诉给予书面反馈
未努力收集
努力后未收齐
规定日前一日收齐
收集员工绩效考核表
差
中
良
评分
考核内容
这张考核表有什么不同？
招聘及时性
计算佣金失误次数
部门配合程度
员工综合考评合格率
内部投诉次数
部门工作计划表、总结，报表质量与及时性
设备完好率
故障修理及时性
完成情况
目标值
从指挥控制到协调自治
KEY PERFORMANCE INDEX（KPI）
用KPI考核
送货及时
下达指令及时性、准确率
接受业务员的定货信息
调度员
车辆效率
将信息转化成配送计划通知送货员送货
客户满意
车辆效率
接受调度指令给顾客送货
送货员
信息准确性
了解市场需求信息
销售收入和回款
向老客户销售并收款
新客户数量
开发新客户
业务员
KPI
岗位职责
岗位
如何制定KPI？
结果指标
关键成功因素
正确行为
关键业绩指标
实例
小王一月份，总定单金额6000万，他做得怎么样？
小王一月份跑店62次，达成访问目的的有37次，拿到定单的有15次，总定单金额6000万，他做得怎么样？
有什么区别？为什么要这么做？
为实现结果而实行行为管理：
行为管理实例
销售业绩
=
有效拜访次数
拜访总次数
有定单的拜访次数
有效拜访次数
销售收入
有定单的拜访次数
拜访总次数
有效访问率
访问成功率
定单金额/访问次数
50%
50%
800万
标准值
销售准备
销售技巧
访问次数
10/周
工作态度
交叉销售
实例
6000万
=
37
62
15
37
6000万
15
62
有效访问率：60%
访问成功率：41%
定单金额/访问次数：400万
50%
50%
800万
标准值
销售准备
销售技巧
拜访次数：16/周
态度
10/周
交叉销售
小王的JOA
工作目标：
两个月内把拜访成功率提高到50%
三个月内把平均定单金额提高到800万
小王的JOA的特点
控制行为
同时，行为目标保证以结果为导向
量化
讨论
哪些因素对公司或者部门的业绩至关重要
（即关键成功因素是什么）？
什么是正确行为？
什么绩效指标会鼓励正确行为？
关键绩效指标管理原理
利润
正确行为 1
关键绩效指标1
关键成功因素1
关键成功因素2
关键成功因素3
正确行为 2
关键绩效指标 2
正确行为 3
关键绩效指标 3
制定绩效指标的出发点
公司业务或部门内在的特点
公司/部门目标
SWOT分析
关键部门的业务运作特性
请分析以下部门的关键成功因素，即要想获得成功，必须抓好哪几个方面？
生产
销售
物流
营销
运作特性
并非同一家公司就能用相同指标衡量绩效
原因是运作特性不同
关键绩效指标要反应运作特性的要求
制定KPI指标的标准
反映关键成功因素所需要的行为
具有重要性
被考核人有能力影响
基本独立于外界的影响
容易衡量和跟进、能够及时得到数据
练习任务
为你下属的几个岗位确定三、四个绩效指标
汇报各自确定的指标并说明理由
绩效指标
岗位
练习：从指标到目标
我们已经找到了关键绩效指标，现在需要为关键绩效指标确定目标值
目标要有依据，避免凭空讨价还价
依据在于知道如何能够改进各个指标
鱼骨图是非常有用的寻找改进领域的工具
请在小组内做鱼骨图，针对每个指标提出建议措施。
现状因果分析:鱼骨图
现状因果分析:鱼骨图
练习：为指标制定目标
请各个小组为一个关键绩效指标做因素分解（用鱼骨图，找到影响这个指标的所有相关方面）
找出当前最重要的5项因素
为这些因素制定改进措施
评估这些措施分别可以多大程度提高该关键绩效指标（需要有数量）
累计可以多大程度提高这项关键绩效指标
练习：为指标制定目标
用鱼骨图做因素分析
从中确定最主要的5项要素
为每项因素制定改进措施，并估计各项改进措施对提高指标可能有多大的贡献
因素5
因素4
因素3
因素2
因素1
对KPI的贡献
改进措施
KPI：
目标和行动计划示例
措施：
实行利润中心
推行预算制度
超过××金额费用预先审批
把每个月份的费用明细统计反馈给员工（分析原因并避免重复错误）
严格控制辅助人员数量
费用率（%）= 费用/销售收入
目标值
月度
现状值
制定目标的出发点
是否有依据？
是否具有挑战性同时又现实？
是否被相关员工所接受？
是否足以导致总体目标的实现？
是否允许制定中途目标以及便于跟进？
是否可以及时得到数据？
关于预算考评
考评主体及考评原则
F预算考评以审计后的财务数据加以确认
F预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核
F在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一
级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进
行层层专业考核
预算考评原则设计
F目标原则
F激励原则
F实效原则
F例外原则
F分级考核原则
F公开、公平、公正原则
预算考评
主体
及
考评原则
预算考评与业绩评价间的关系
F经营业绩评价主要针对责任主体的经营业绩进行评价
F管理业绩主要针对预算执行者可控因素完成情况进行评价
F预算考评重在评价，业绩评价重在考核，并与薪酬体系计
划挂钩
F预算考评应成为业绩评价的重要组成部分，但不是全部
A的考评体系应以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，包括：
F集团公司的业绩评价系统
F子公司的业绩评价系统
F分公司的业绩评价系统
关于预算考评
预算考评
及
业绩评价
考核指标体系案例应用
第5单元 预算监控与反馈
CHECK
获得数据
差异揭示
执行分析
明确问题
如何及时获得实际数据？
好的信息系统（ERP，SAP，MIS）
F数据来源
通过统一的信息平台，保证预算数据的可靠和准确
F技术支持（ERP）
利用企业资源计划系统（ERP系统）整合内部信息，
保证预算管理的可行性和科学性
F流程再造和组织再造
通过进行流程再造和组织再造，进行公司主要业务流
程或作业进行分析，充实和完善企业核心业务，实现
企业价值增值
关于预算管理环境及其他支持系统
为建立和推行预算管理，需要的管理环境
C公司有足够的能力和实力建立统一的信息平台、通过实施ERP系统以及流程再造和组织再造来保证预算管理的有效实施
关于预算管理环境及其他支持系统
我们认为
关于预算反馈监控体系及调整系统
F分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报
告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告
F预算反馈报告分为基本报告和特别报告
反馈报告
成本费用中心的预算反馈报告
项目
本季预算
本月发生额
本季累计额
本月发生占季度预算的百分比
本季累计额占季度预算的百分比
差异分析
备注
可控成本费用项目
A项目
B项目
C项目
可控成本费用合计
关于预算反馈监控体系及调整系统
F对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率
预算报告频率
预算反馈报告频率表
预算反馈报告项目
日报
周报
月报
季报
年报
业务收入
√
√
√
√
业务成本
√
√
√
√
管理费用
√
√
√
利润表
√
√
√
现金流量表
√
√
√
关于预算反馈监控体系及调整系统
F在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和
监控的观念
F下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级
对口单位定期反映
F同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总
整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管
理工作组（小组）反映预算执行情况；监控各单位的
预算执行情况
反
馈
对
象
及
信
息
整
合
关于预算反馈监控体系及调整系统
F财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专
业预算财务信息情
F其他职能部门负责编制本单位的专业预算反馈报告，该
预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况
反
馈
报
告
主
体
与
财
务
部
门
关
系
关于预算反馈监控体系及调整系统
F预算监控体系是一个监控网络，包括
--预算管理工作组对本单位预算执行情况的监控
--上级职能部门对下级专业职能部门预算监控
--上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控
F通过预算反馈报告
--反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施
--经本单位预算管理工作组审议后，并经该预算单位第一
负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考
核的基本依据
预
算
监
控
预算检查流程范例
公司高层
部门预算差异
提供执行结果数据
部门经理
二级部门经理
发布部门绩效目标
财务部门
差异揭示
差异揭示
部门预算差异
差异分析
差异分析
部门差异分析报告
部门差异分析报告
明确问题
明确问题
部门问题报告
听取报告
部门问题报告
分公司预算报告会
集团预算报告会
关于预算反馈监控体系及调整系统
F预算调整
--预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新
分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程
--预算调整是在已有预算项目之间的调整
F预算追加
--公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，
从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预
算项目和预算指标的过程
--预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由
预算管理工作组（小组）负责调整
F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准
调整动因的规范
关于预算反馈监控体系及调整系统
F调整次数的固化
为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整
F调整程序与安排
--预算调整的提出
--预算调整的审议
--预算批准
F调整后的预算目标
公司预算按调整后的预算目标执行
预
算
调
整
关于预算反馈监控体系及调整系统
F例外事项包括：
--市场需求发生重大变化，如：国家关于公司通信资费的调
整政策、国家颁发新的公司通信牌照等
--预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件
包括自然灾害、集团公司核心决策层的追加任务等
F预算调整
--预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序
例
外
事
项
与
预
算
调
整
预算检查流程范例
公司高层
部门预算差异
提供执行结果数据
部门经理
二级部门经理
发布部门绩效目标
财务部门
差异揭示
差异揭示
部门预算差异
差异分析
差异分析
部门差异分析报告
部门差异分析报告
明确问题
明确问题
部门问题报告
听取报告
部门问题报告
分公司预算报告会
集团预算报告会
预算差异揭示
预算差异揭示
预算差异分析
明确问题
本期预算执行结果显示的主要问题是什么？
收入没有完成预算目标；
费用大大超过预算；
……
ACT
分析问题
改进方案
风险分析
行动
分析问题--针对复杂模糊问题
目的： 分析复杂状况，界定应解决的问题
步骤：
封闭
开放
澄清信息
发散思维
收敛思维
调整焦点
陈述问题
提炼核心
某月生产费用预算执行偏差
总偏差为-6%,主要是由于……
分析问题--针对根源性问题
目的： 找到偏差的真正原因
步骤：
确定问题
澄清详情
是 但却不 为什么（不）
差别 变化
生成原因
确认原因
测试 验证
思维
改进方案
改进措施
存在问题
方案智慧
陈述目的
明确要求
列出要求
提炼核心要求
评估方案
生成可选方案
比照最低要求加以评估
以收益最大为目标加以评估
创建方案
选择方案
目的：针对给定情形，找到最佳解决方案
步骤：
思维
风险分析
步骤1：陈述下一步：
步骤4：
保护性行动
步骤3：风险
领域
步骤6：机会
步骤7：倡导性行动
· 可以采取什么行动，减少风险发生几率？
· 怎么做可以消除风险？
· 万一风险出现，如何应变？
· 在风险领域面临什么风险？
· 在风险领域可能出现什么错误？
· 针对所陈述的行动，我们面临什么潜在问题？
步骤2. 风险领域
· 关键时限
· 资源冲突
· 新技术和供应商
· 非专长领域
· 对良好协调与合作的依赖
· 成本敏感领域
· 对高潜力顾客的影响
· 旧技术
步骤5. 机会领域
· 现有技术
· 类似产品和／或服务
· 现有良好的品牌
· 新的和／或改进后的流程
· 中间商情形
· 潜在市场缝隙
· 新产品和／或服务
· 现有的关系
· 什么可以得到：
* 改进？
* 缩短或延长？
* 强化？
* 消除或省略？
* 修正？
* 加快？
· 什么可以增值？
· 可以做什么来推动各个机会？
· 可以做什么使各个机会变成现实？
· 可以做什么以利用各个机会？
· 可以做什么让各个机会得到进展？
战略分析
计划预测
预算
KPI
Plan
Check
Act
Do
差异揭示
执行分析
发现问题
分析问题
改进方案
风险分析
行动
流程
讨论
如何建立公司的预算管理流程？
公司预算应该包括哪些内容？
如何建立各部门的KPI？
我们需要什么样的预算评估？
