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《CEO 的海军陆战队》
［美］詹森·A.桑塔马利雅
文森特·马蒂诺
导言:从战场到商场
你将要看到的内容
在本书中，我们采用了许多的战例和案例，以直观、完整而又通俗易懂的方式，描述了机动战大师们是如
何系统性地去解决种种难题。同时，我们还描绘了在今天，海军陆战队是如何相应地展开领导力的培养，而
这一切，对于有志于机动作战思想的读者来说，是能够很轻松地领悟到的。
我们从定义机动作战入手，并把其抽象升华为 7 大指导性原则。然后，我们将深入剖析每个原则的运用，
并为此提供源自海军陆战队的许多战例和秘诀。同时，我们还运用一些“反例”，以阐明若是忽略了这几大原则
将会导致多么严重的后果。并且，我们举出了一些例子，以描绘如何单独或是整体地运用这些原则。从整体
上来说，书中的战例和案例均经过我们的精心设计，是可以互相映照和补充的，而且加入了大量的趣事，从
而使得本书引人入胜，妙趣横生。
我们所选战例来自于一切战争和国家，和政治立场并无关系。作为军事史的研究者，我们知道，战略和战
术并不仅限于胜利的一方或政治立场正确的一方。我们也认识到自身的局限：我们本想加入“伊拉克自由行动”
这一战例，但出于时间和选用更为适用的战例考虑，我们只能忍痛割爱，放弃了这些最近发生的、我们所亲
历的战争。
我们所选用的商界案例，均为不断变化发展的，可能他们在一个领域春风得意，但却发现自己在另一个领
域步履维艰。作为商战的学习者，我们发现，很少有公司能够一直位于塔尖，并且只有真正伟大的公司才能
富有弹性，以适应不断变化的市场。
最后，领导力是机动战中不可或缺的因素。本书并不只讲述了战略和战术，而是在你的组织中，为核心战
略和操作执行之间搭起了一座桥梁。因此，我们给出了可能是全书最重要的思想——适用于商业环境的海军
陆战队领导力的培养，为此，我们进行了颇为彻底的讨论。
也许，在你们中很多人所供职的公司，或是罕见信任；或是见利忘义；又或是内部控制令人窒息；再或是
人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸。当然，也可能是另一种情况，你们中间的有些人很幸运地在
这样一家公司供职：公司的各个阶层都很积极；上下齐心，而不是互相推诿；领导层独具慧眼，能够抓住稍
纵即逝的市场机会；员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色。在前一种情况，海军陆战队领导哲学
的三大支柱是一剂良药；而对于后一种情况，这三大支柱则是催化剂。
我们的任务
我们将在下文中给出的案例以及海军陆战队的经验，都在说明机动作战有望超越环境因素，从而在商业领域
中带来突破性的收益——正如它已经超越了时间，古往今来，从未失效。在以下的章节中，我们的任务就是
向你证明：事实确实如此。
第一章 机动作战
世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝的机遇，迅雷不及掩耳
的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，而这也是公司决策者与军事领袖共同面临
的障碍所在。
机动作战的定义
战争的制胜之道，无非有二：一是大肆屠杀，二是机动作战。而越是伟大的将军，就越会更多地侧重于运
用机动作战来获取胜利。
——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）
世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝
的机遇，迅雷不及掩耳的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，
而这也是公司决策者与军事领袖共同面临的障碍所在。对手的一举一动，往往迫使你不得不改变，乃至于撤
回自己原来的指令，使得再部署精良的计划也常常化为纸上谈兵难以付诸实践。
全球恐怖主义威胁升温，以及近来频频曝光的公司丑闻，愈发是为局势的不可预测性推波助澜。也许多年
以来，无论是在个人生活中，还是在工作方面，我们总是感觉安全、稳定、胸有成竹，而 2001 年发生的
“9·11”事件却将这种感觉彻底颠覆了。安然（Enron）、南方保健（HealthSouth）、泰科（Tyco）、世通
（Worldcom）等公司高层寡廉鲜耻的弄虚作假行为，使得投资者对美国公司信心全无，一时间，企业领导者
的诚信与廉正，成了人们关注的重点。
因此，企业领导人需要独辟蹊径，寻找在这种现实环境中的应对之道，甚至于引领企业在这样的局面内茁
壮成长。应对之道并非没有，但却不在商界之内——而在战场之上。机动作战的目标在于瞄准敌人的弱点，
通过一系列迅速、集中、出人意料的行动对其进行围堵包抄，使得对方无所适从，无法做出有效的反击。与
此同样重要的是：机动作战的核心在于信任、团结、主动与无私。在当前的环境下，我们要更多地借助于这
四项无形资产。最后，我们所提供的这个策略，是一剂以道德为大前提的处方。身处商场，一如战场，万万
不可跨越“机智地作战”与“卑劣地作战”之间的界限。
借用《作战》一书中的说法，机动战就是：
一种作战思想，通过麻痹敌人、混淆对方视线、避开锋芒、以己之长攻彼之短、“伤其五指，不如断其一指”
等策略，将敌军从精神和物质上彻底击溃。
机动作战的最终目的不在于彻底消灭对方，而只在于使得对方无法有效地进行协同作战。举例来说，根据
机动作战的原则，对正处于防御警备状态、装备精良的敌人发动攻击是不明智的。应当避免在处于这等劣势
的情况下作战，而应该从背后偷袭占领对方的指挥中心，并且切断对方的军需品供应线。此外，机动作战还
包括在激烈的遭遇战中，将不可控因素所造成的不可避免的影响转化为克敌制胜的关键。在形式单一野蛮的
所谓消耗战中，战士们排列成一定阵形，竭尽全力地用更猛烈的火力来压倒对方——这种形式的战斗在第一
次世界大战中非常普遍。而机动战则恰恰与此截然相反。
机动作战的本质
要理解何为机动战，你必须首先理解何为战争——比机动战更宽泛的一个概念。战争是以资源为依托、以
人和外界因素为媒介的冲突，它是一个充满了攻击与反击的连续过程，敌对双方都尽其所能，想把各自的意
志强加给对方。
战争——这场对意志的终极考验——发生在许多不同层面上。在物质层面上，它是对火力、武器技术、军
队实力以及后勤部署的考验。在心理学层面上，它是对包括士气民心、领导能力和勇气胆量的考验。在分析
层面上，它是对将领们运筹复杂战事状况、做出正确决策、通过分布科学的信息系统将其决策传达到分散在
各处的部队之中，以及规划出高明的战略部署、使决定得以付诸实践……等等各种能力的考验。如果说大多
数企业领导人会觉得上述这些似曾相识的话，在《作战》一书中提到的对武装冲突构成影响的四大人为及外
部环境因素在他们看来也不会陌生。它们分别是：摩擦冲突（Friction）、不确定性（Uncertainty）、波动性
（Fluidity）与混乱无序（Disorder）：
1、摩擦冲突 会“使原来简单之事变得困难，困难之事变得几乎不可能”。敌军是最明显的冲突制造者，但有
时自然条件（比如，地形或天气）、内部问题（例如，没有计划或不团结）、人类自我中心的天性，甚至只
是机缘巧合，都有可能造成摩擦冲突。
2、不确定性 是指一种气氛，认为“在战争中什么事情都可能发生——即所谓的战争迷雾”。对于对手意图、
实力以及外部条件因素的不确定，都可能影响决策者的判断力，使其无法对资源做出最优化分配。
3、波动性 是指，在战场上，每一场战事“都与其前、后战役息息相关，前一场战役影响着它的胜负，而它
的成败又关系到下一场战役的局势。再加以稍纵即逝的机遇巧合、无法遇见的突发事件的影响，整个战势形
成了一道连绵起伏的波浪状曲线”。军人们必须随机应变，在新情况初露端倪时便主动采取行动，使其转化为
对我方有利。
4、综合上述三种情况，武装冲突所能导致的最终（也是最主要的）结局，无非是混乱无序。大凡战争，最
终难免走入混乱无序的状态。“在一个充满摩擦冲突、不确定性和波动性的环境里，”正如《海军陆战队手册》
中所说，“计划变得难以实施、毫无助益，指令与情报显得含混不清、歧义丛生，通讯会被切断，错误和意外
反倒成了家常便饭。”显而易见，混乱无序所指的，就是随时间推移而日渐恶化的竞争环境。
在如此混乱不堪的环境中维持运作，甚至只是苟延残喘，都成了此刻所需面对的最大挑战。但军队将领与
企业领导人一样，他们所要做的不仅是带领部下生还，更要确保他们最终赢取胜利。既然会对战争产生影响
的四大人为及外部环境因素并非人力可以控制，成功的将领会对这些因素加以利用，使其转化为自己的优势
——这也是惟一的可行方案。机动作战的核心思想在于：成功的将领不会向混乱无序低头，相反，他会利用
摩擦冲突、不确定性与波动性去扰乱对方军心，天衣无缝地构造出一个令对方手忙脚乱无所适从的局面。
机动作战的进化发展史
在深刻理解了机动作战应运而生的大背景之后，现在让我们回顾一下历史。毫无疑问，在下文中你会发现
许多耳熟能详的名字，但究竟是什么原因，使得他们能经受住历史的考验。屹立至今，却不是那么显而易见
的。在我们看来，想把机动作战提炼成为一系列可应用于商场实战的问题解决技巧和领导力培训课程，理解
为何机动作战能随着时间推移而不断发展，了解这段历史是必不可少的。
自从有了人类，就有了两军对垒、武装冲突。而只要有战争的存在，军事将领们就得为克敌制胜而绞尽脑
汁、出谋划策。这一过程直接导致了机动作战的诞生。经过了千百年的积累沉淀，机动作战才逐渐演化成为
独立的学说，但近 65 年来，它飞速发展，如今已在军事思想界占据了卓越的地位。
最早在战术中加入机动作战元素的是古希腊人，他们开创了使用不均衡的队形攻击对手薄弱环节的先河。
而在公元前 500 年左右，中国将军孙子著成了《孙子兵法》，在书中，孙子介绍了一系列迷惑对手的策略
——“正”，以及经过规划的迅速行动——“奇”，通过使用这些战术，就能以己之长制彼之短，获取决定性的胜
利。孙子提出“不战而屈人之兵，善之善者也”，这确实是对机动作战的高度概括。
16 个世纪之后，成吉思汗带领着他的蒙古勇士穿越了半个地球，几乎征服了所有已知国度。没有军队可与
他那支战术高超、来去如风的全骑兵队伍一较高下，没有指挥官能像他那样利用信息传递系统（那是套依靠
更替传信人和信号旗运行的复杂系统），在形势刚刚显露端倪就做出反应并扭转战况。成吉思汗屡屡借助这
些优势从其对手手中夺取主动权、掌控战局。而他对弓箭、长矛乃至于中国火炮的娴熟运用，以及他假以破
坏对手内部凝聚力的牵制战术也同样有着奇效。
此后一次机动作战的主要革新浪潮在 18 至 19 世纪席卷了欧洲大陆。在 18 世纪，普鲁士人率先使用了“任务
指令”（mission orders），它只是宽泛地列出了需要完成的任务，而至于具体如何完成，则留给消息灵通、足
智多谋的下级指挥官自主决定，使灵活性和机动性得到了最大化。19 世纪初，法国传奇将领拿破仑·波拿巴一
而再、再而三地运用同一个策略对阵比自己更强大的对手，并赢得决定性的胜利。他总是首先当着对手的面
分散兵力，再瞅准最适合的时机，出其不意地对其最薄弱环节给予致命一击。
第一次世界大战时，德国人发明了一种新型的战争——渗透战，以打破由传统的壕沟战带来的僵局：一旦
技术高超的侦察人员发现了敌军阵营中的薄弱环节所在，并且成功渗透进入了对手的高价值环节，大举进攻
便接踵而来。任务指令被作为这种独特的权力下放方式的补充形式被加以使用，这种普鲁士人曾使用过的古
老方法在战斗过程中最大化地保存了机动性。这些创新战术最初被投入应用时取得的胜利，加上最后败于同
盟国之手的耻辱，促使着德国在战后又开发出另一套全新而又复杂的作战方式。
后有“沙漠之狐”之称的德国军官埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）在 1937 年出版了《步兵进攻（Attacks）》
一书，同年，另一著名德国军官海因茨·古德里安（Heinz Guderian）出版了《前进，坦克！》
（Achtung-Panzer!,译者注：原文为德语。）一书。这两本书的出版是第一次大范围地公开宣讲这种全新战术，
并一直被广泛认为是现代机动作战理论的奠基石。这两位高明的战术家推崇一种全新的攻击战术：使用动作
迅速的分散行动小组，以极快的速度渗透敌军后方，破坏其内部平衡，使其无法使用储备力量。
这最后一点至关重要：在第一次世界大战期间，突袭方想要在开战之初占据优势地位需要花费很长时间，
而巩固胜果的速度又极慢，这使得对方几乎有时间从后方调遣储备军填补突袭打开的缺口。因此，即使突袭
方能够取得最初的胜利、突破防线，也很少能真正突围而出，使之成为扭转局势的战略性胜利。而这种新型
战术的目标就在于赶在敌方有应对之策之前巩固胜果，赢取最终胜利。
20 世纪后 50 年，现代机动作战理论取得了重大成就，几场具有里程碑意义的胜利奠定了机动作战理论在现
代军事哲学中的地位。美国空军上校约翰·博依德提出战斗可以被理解为“OODA 循环”，也就是争分夺秒地不
断循环反复以下四个步骤：审时度势（Observing）、调整定位(Orienting)、制定决策(Deciding)和展开行动(Acting)，
把相关决策速度作为在战斗中取胜的关键决定因素。而通过应用现代机动作战而获胜的著名战役有：1940 年，
德军攻占法国；1950 年，麦克·阿瑟在仁川登陆；1967 年第三次中东战争以色列突袭阿拉伯；以及 1991 年联
军的“沙漠风暴”行动（Operation Desert Storm）。这些胜利都证明了机动作战理论在实践中效用惊人。
在我们所列出的这一长串机动作战实践者名单中，时间最近的是美国海军陆战队，他们一直为引领战术革
新而自豪。自 1776 年独立战争期间它首次在巴哈马纳索海滩登陆起，海军陆战队便不断对其水陆两栖作战指
导方针进行改良。20 世纪三四十年代，美国海军作为盟军飞行员，通过低空轰炸或机枪扫射为地面部队提供
近距空中支援。到了 50 年代，海军陆战队创新采用直升机为地面部队提供支援和运输，革新了战斗模式，开
创了战场灵活性的新纪元。
但直至 20 世纪 80 年代末，海军陆战队的高级将领们才在格雷将军的带领下，逐步意识到了他们的组织需
要重新审视其作战方针。长期以来的资金匮乏和人员不足，使得海军陆战队不得不再一次思考如何以最少的
资源获取最大的收益。冷战余波未平，防御经费缩水，进一步的预算降低及规模缩小在所难免。但作为美国
的紧急备用军力，海军陆战队仍然会随时应召前往陌生的异国他乡，与实力更为强劲的对手兵戎相见。而随
着《作战》一书在 1989 年的出版，一度曾因耗费甚巨而臭名昭著的海军陆战队摇身一变，正式皈依了机动作
战哲学。
今日之机动作战
机动作战哲学是为规模较小、行动灵活、资源有限的部队量身裁制的，与当今的作战环境尤其相适应。如
今，传统的战线已模糊不清，武器变得无比精准，因此，也极具杀伤力。通讯工具的进步使得战场上的信息
流量急剧增加，乃至于时常引发信息爆炸。这造就了一种新的战争形式，即电子战。战争的速度加快，距离
拉长，多国联合作战已是司空见惯。在诸如索马里、波斯尼亚、阿富汗等国家，各种敌对势力形式不定，越
来越难以区分；战争形式单一；媒体严格受控；易造成平民伤亡，轰炸时难免投鼠忌器……这种情况下，一
种全新的“低强度”战争应运而生。除了这些转变，还有无休止的人心惶惶、精疲力竭、混乱无序，以及一些外
部因素，如无法预见的意外事件、难以预测的天气情况等。无可否认，及时做出正确的决定变得前所未有的
重要和紧迫。
正如您亲身感受到的，在商场中，做出及时而正确的决定，也同样变得前所未有的重要和紧迫。为了帮助
您提高在摩擦冲突、不确定性、波动性及混乱无序的情况下的决策力，为了告诉您在现代商业环境中该如何
运用机动作战来领导您的企业，本书下文将就机动作战七大指导性原则以及领导力提升秘诀进行具体详尽的
论述。
但首先，我们要在下一章中介绍 1967 年阿以战争作为后文的铺垫，在这一机动作战的经典教案中，一支资
源严重不足的部队迎战规模远胜于自己的对手，却在极短的时间内以极小的人员伤亡赢取了巨大的决定性胜
利。这并不是美国海军陆战队的故事，但可以确定的是，海军陆战队员们肯定全面地学习了以色列人在这一
役中的致胜绝招，并且从中受益匪浅。我们希望您能发现这一点，这与第二章细述的以色列人的招数一样值
得我们去学习。
第二章 协同作战：1967 年阿以之战
正当炮弹落在埃及飞机场上遍地开花之时，以色列国防军（Israeli Defense Force, IDF）将领们一声令下：“朝着敌人，进发！”以色
列国防军发动了地面总攻，对西奈半岛三面包抄，突破了埃及的防御线，而埃及部队损失惨重、风雨飘摇。不过是短短的四天之
内，无论是在人数还是在装备方面都远胜于以色列军队的埃及部队已几近一败涂地，不得不同意休战。
第二章 协同作战：1967 年阿以之战
背景
整个西奈半岛尽在我们掌握之中。
——叶沙雅胡·加维什（Yashayahu Gavish）
将军，于战争开始后 52 小时
1967 年 6 月 5 日上午 8 点 15 分，晴空万里、阳光普照，埃及空军正照常进行交接班，丝毫没有嗅到即将到
来的危机。突然之间，250 架战斗机从天而降，以色列空军（Israeli Air Force, IAF）几乎倾巢出动，他们先发
制人，对 11 处埃及空军基地发动了猛烈的空袭，很快便完全掌握了制空权。
正当炮弹落在埃及飞机场上遍地开花之时，以色列国防军（Israeli Defense Force, IDF）将领们一声令下：“朝
着敌人，进发！”以色列国防军发动了地面总攻，对西奈半岛三面包抄，突破了埃及的防御线，而埃及部队损
失惨重、风雨飘摇。不过是短短的四天之内，无论是在人数还是在装备方面都远胜于以色列军队的埃及部队
已几近一败涂地，不得不同意休战。
在 1967 年的春天到来之前，中东的紧张局势已经达到了白热化。在短短的不到 20 年间，以色列与其阿拉
伯邻国之间已发生了两场战争，而第三场也迫在眉睫。西奈半岛将会成为这场战争的主要战场。这是一片贫
瘠多石的大陆，它的一边是以色列本土和红海，另一边则是埃及的十万大军和一千辆坦克沿着以色列那条意
欲扩张的国境线分布。埃及还在西奈半岛建立了空军基地，将轰炸机安置在距以色列首都仅数分钟航程的地
方。
以色列人总有种担心，害怕自己国家的存在岌岌可危。哪怕动用全国所有的预备役力量，其所能召集的也
不过是区区 20 万陆战部队、800 辆坦克，外加 262 架战斗机。而由埃及、叙利亚、约旦三国兵力构成，并有
沙特阿拉伯、黎巴嫩、伊拉克、科威特、阿尔及利亚和苏丹出兵相助的阿拉伯联合部队则总共约有 万军
人、2880 辆坦克和 810 架战斗机，对以色列边境虎视眈眈。埃及是阿拉伯联合空军部队的中坚力量，仅此一
个国家便拥有超过 400 架战斗机。以色列不愿坐以待毙。为了保卫国土安全、在战斗中取得主动权，以色列
制定出了一个倾巢出动、先发制人、对埃及发动攻击的计划。以色列领导人猜测，如果阿拉伯联合部队的首
领——埃及——被打败了，其他成员国也会随之弃械投降。
叶沙雅胡·加维什（Yeshayahu Gavish）统领着驻扎在西奈半岛上的以色列陆战队。加维什将他的军队一分为
三，分别听命于伊斯瑞·塔尔（Yisreal Tal）将军、阿里·沙龙将军（后成为以色列总理）和阿富拉罕·约非（Averaham
Yoffe）将军。这四人都是经历过 1956 年阿以战争的老兵，在西奈半岛上可谓轻车熟路。塔尔麾下的部队自北
发动攻击，沙龙则带队捣毁埃及设于西奈半岛中心的重重防线，而约非负责领兵驻守在沙龙与塔尔两支部队
之间确保安全，以免防御警报响过后，从西奈半岛各处分批赶至的大量增援敌军利用这条通道攻击沙龙与塔
尔两军侧翼。
空袭与战争的开端
以色列首先找出了自身最薄弱的环节所在——他们在埃及的空袭下将不堪一击。基于此，他们决定首先要
解决埃及空军这一心腹大患。经过缜密的考虑，以色列认定：取得制空权不仅对于捍卫国土意义重大，更关
系到能否保存实力，获得陆战胜利。以色列国防军的地面部队不如对方强大，所以必须在确保无被对方空袭
的后顾之忧的情况下发动一场横扫西奈半岛的闪电突袭战。以色列将趁阿拉伯联合共和国毫无防备之时，倾
巢出动几乎国内所有战机突袭埃及，只留下 12 架驻守。采取如此大胆的行动，使得以色列本土处于近乎毫无
空中防御能力的境地，稍有不慎，便可招致灭顶之灾。但如果行动成功，则可能一举捣毁地面基地上的埃及
空军力量。为此，冒再大的风险也值得。
以色列发动这场袭击，其决胜关键全在于“出其不意”。以色列没有像埃及曾经估计的那样，将发动攻击的时
间定在拂晓时分，而是经过了精心策划后定在上午 8 点（按照埃及军队的日常时间表这正是他们平日吃早餐
和休息的时间段）。为了保证不会被埃及的雷达通讯系统侦测到，以色列飞行员偷偷降至低空飞行极限，并
且严禁使用无线电。除此以外，不同批次的以色列战机起飞间隔时间也经过了严格的计算，确保其在同一时
间抵达目的地、向目标发起攻击。如此一来，埃及空军基地之间便无法相互预警。更有甚者，在过去的两年
中，每个早晨这个时间，以色列都会进行飞行演练，这种重复性麻痹了埃及，误导了其对雷达上的信号做出
的判断。当 6 月 5 日那天埃及雷达检测到有一批数量大得不同寻常的以色列飞机自基地起飞时，空军防御将
领们错把它当成了寻常的军事演习——只是在规模上大一些罢了，对此并没有引起警惕。
以色列人清楚埃及空军训练他们的飞行员一旦敌机在雷达上出现便立即登机为战斗做好准备，于是便针对
这一点加以利用。在接近了攻击目标之后，以色列空军飞行员突然提升飞行高度，“出现”在埃及雷达屏幕上。
这一蓄意的预警其实是一个精心设置的陷阱：当埃及飞行员们竞相登机之时，以色列已处于攻击的优势地位，
正好一石二鸟，将埃及战机连同其机组人员一举歼灭。
这场突袭造成了毁灭性后果。直到大约 300 架战斗机——占埃及空军力量二分之一以上——被歼灭，三分
之一的飞行员阵亡，埃及人才真正意识到袭击的到来。截至当天早晨 10 点 30 分，一位埃及高级将领发出如
此悲鸣：“埃及空军已不复存在。”埃及空军一直被视为对以色列本土的最大威胁，经此一役，以色列空军彻底
拔除了这颗眼中钉，也为以色列国防军陆军部队毫无后顾之忧地对西奈半岛发动总攻铺平了道路。
地面总攻
埃及的陆军布阵为三道固若金汤的防线，并且装备了强劲密集的火力。这种构造是依照苏联的“纵深防御”
（defense in depth）原则设立的，确实难以攻克。但以色列的高级将领们吸取了过去数场战争的经验，经过了
数年的绞尽脑汁冥思苦想（这是以色列克尽职守的方式），终于找出了埃及的致命缺陷：其决策系统高度中
央集权化，反应迟钝效率低下，与一线战事和即时信息严重脱节。
在埃及的指挥控制系统中，命令决策全都来自中央高层，且极具刚性、面面俱到，毫无回旋余地，这就使
得前线将领无法根据实时变幻的战争局势及时做出应对策略。没有上级的批准，埃及的前线士兵无权开火，
也无权做出任何决定。而从一线士兵到决策制定当局，又须经过层层上报，中间辗转无数级军官。以色列人
知道埃及有这些缺陷，也很清楚突然发现被困于沙漠战争之中时产生的恐惧足以让人手足无措，这一切使他
们确信，只要赶在埃及人组织起有效的反击之前迅速突破前方防线、深入人烟稀少的腹地，然后在系统地分
散兵力，就能彻底对敌军各个击破，令对方一败涂地。
塔尔将军最先出发，虽然他所负责攻占的地域面积最小，但其任务却是最为艰巨骇人的：在他的前方，驻
扎着四支埃及部队，每一支都装备精良火力强劲，沿着位于以色列边界与苏伊士运河之间的最北路线密集分
布。他没有正面与实力远比自己强大的对手展开全面对峙，而是集中兵力有选择地对埃及防线中的几个关键
点进行攻击。有几次，他下令麾下三个旅将所有坦克集中到一起，形成装甲重拳出击。其火力之巨大，足以
击穿埃及防线，在突破防线后，他才分散兵力，对几个关键目标各个击破。
塔尔的战略大获成功，在第一天的战斗结束时，他的部队已经越过坎尤尼斯（Khan Yunis），长驱直入到达
了阿里什（Al Arish）镇，远远超出了他自己原定在第二天完成的进攻计划。当他抵达阿里什时，那里的埃及
士兵们既无法与其后援部队取得联系，又被切断了同上级部门的联络，军心涣散混乱不堪，逐渐开始逃离自
己的岗位。
与此同时，在南线战场，沙龙的目标是突破第一道防线，驻守在安卡特夫（Umm Qatef），然后与约非会师，
一同袭击位于加保利比尼（Jabal Libni）的第二道防线。为了增加获胜的几率，沙龙使用了一个障眼法，向南
派遣了一些装甲部队，使其对手误以为袭击来自那个方向，并将埃及兵力引向库赛马（Al Qusayma）和昆地
拉（Kuntilla）。
陆军上校阿维汉·曼德勒（Averham Mendler）的任务是带队南下昆地拉上演这场声东击西的好戏，却没有接
到对敌作战的命令。然而当他看见眼前的景象时，立即意识到埃及军方正在向北往安卡特夫派遣援兵。他没
有坐等沙龙下达具体命令，而是运用了沙龙的授权，自己做出了决定，在昆地拉大败埃军。这个表面上看来
不值一提的战略胜利后来被证实对沙龙在安卡特夫的全面获胜功不可没。
沙龙的部队穿越沙尘暴与敌军的密集炮火，最终突破了边防线，对早已晕头转向的埃及军队来了个四面包
抄，准备全力以赴背水一战。原本，并非所有以色列部队都能及时赶来作战，重重的雷区难免耽搁一些突袭
部队前进的步伐。但沙龙的部下利用夜晚行军，在清晨到来之前，都已深入埃及那迷宫般重重叠叠排布的防
线之中。以军的坦克在天色破晓前冲过遍布地雷的路线前往安卡特夫，与埃及坦克部队展开了一场近距离鏖
战。就在这整场战争爆发的第二天清晨到来之前，沙龙的部队攻克了安卡特夫。
战争开始后 24 小时，埃及大军已然分崩瓦解。这全归功于以色列人，他们动作迅速、声东击西、制造混乱。
正当沙龙的部队占得上风之时，约非深入西奈半岛西部，切断了公路命脉。为了完成这一艰巨任务，约非
决定穿越哈瑞丁旱谷（Wadi Haridin）。那是一片危险的沙质地带，在此以前一直被人们认为是“只有骆驼才能
穿越”的地方。他大胆地下令其部下的一个旅卸去坦克中的一切“多余分量”——几乎是所有的食物、水和机械
备件——终于通过了哈瑞丁旱谷。
第二天一大早，塔尔将其部下分散派遣至各区，以确保西奈半岛北部以及加沙地带的安全。沙龙的部队在
扫平了安卡特夫的残余反抗力量后，向库赛马进发。此时，约非的部队已经在靠近比拉凡（Bir Lahfan）的一
场坦克战中将埃军打得团团转了。混乱和迷惑笼罩了埃军指挥部，而大多数前线部队已经自最初的岗位上落
荒而逃。埃及军队间丧失了有效的联络。截至第二天中午，虽然还有半数的战斗力量完整无缺，并未受到攻
击，但埃军的最高指挥部却似乎已丧失了继续战斗的意志，下令自西奈半岛全面撤退。
塔尔、沙龙和约非所取得的战果已经远远超出了他们最初的预期值，该如何继续打这一仗，上级已经没有
具体的指示，但他们并没有因为这一点而减缓进攻的势头。整个战斗期间，这三位将军反复分析他们所面对
的风云变幻的局势，并据此，随机应变地做出及时明智的决策，并且天衣无缝地运用这些决策为此后的战役
发掘战机。埃及人的决策速度根本不能与此相提并论。他们的反应越来越慢，最后完全跟不上战势的发展，
早在他们的决策被传达至前线之前，它就已经不适合当时早已改变了的战斗局势了。
次日，加维什向他旗下的指挥官发布了新的指令。塔尔要西进至苏伊士运河扫荡一切残余反抗力量。沙龙
被派遣往南，目的在于同埃及军队周旋，并将他们赶往北方。约非则要兵分两路分别前往密特拉与杰第隘口
（Mitla and Giddi Passes）阻截败退的埃军，并在那里设下埋伏，等候沙龙和塔尔将埃军赶进埋伏。
开战第三天的早些时候，约非开始再次向敌军挺进。他惊讶于埃及军队溃逃的速度竟如此之快，于是当机
立断，指挥自己旗下的几个旅在埃及军队之前赶到密特拉与杰第隘口与其交战。在抵达那里之后，他命令他
的部下在隘口附近用炸毁的汽车残骸堆砌出一个人造通道，一旦埃军的残余力量——3 万士兵和 300 辆坦克
——由此通过，就成了瓮中之鳖。
在密特拉这一役中，以色列人使用了综合手段进行攻击。他们结合使用了人造通道、炮兵部队、装甲坦克、
机关枪直接火力和空中轰炸等手段，将埃及军队陷于一个“前有狼后有虎”在劫难逃的境地。当埃及部队穿过隘
口和人造通道后，他们就插翅难飞了。以色列人先借助装甲坦克和炮兵部队阻挡埃及军队前进，然后再用强
劲的机关枪火力和空中轰炸将对手就地歼灭。
开战第三天，以色列终于占领了整个西奈半岛，还剩下的就是追击撤退中的埃及部队以及保证远在沙漠那
一端，一些最近空缺出的前哨岗位的安全。6 月 8 日，开战后四天多一点，溃不成军的埃及人同意休战，这使
得以色列得以再次向北部前线派遣兵力，确保了在此后同叙利亚和约旦的战争中迅速获胜。
结果与教训
经过精心的准备和出色的执行，以色列的这一役成为现代战争史上最著名的胜利之一。3 支以色列部队，总
共不过 5 万人，击溃了总数超过 10 万的 7 支埃及部队，并且占领了一片面积大约是以色列本土三倍左右的地
区，而他们所付出的代价仅是不到 400 名陆军士兵阵亡、46 名飞行员阵亡。虽说在战争中牺牲的任何生命都
是一场悲剧，但他们的伤亡人数与预期中相比，已经少得太多太多了。
在本章节中你所看见的黑体字，就是这场经典胜利的关键所在，它们也代表了机动作战的七大原则。以色
列人很清楚他们对手的薄弱环节所在，于是便针对这些弱点积极地展开进攻。在整个战争期间，他们虽然计
算周全，仍然承担着相当大的风险；他们集中兵力，猛攻战略要点并且屡次取得巨大收获。他们综合运用“奇”
与“快”两点，在埃及阵内营造出了混乱与不确定的气氛。第一线指挥官积极主动，如曼德勒上校一般，随机应
变，及时根据战势调整策略，使得敌军无法对此做出有效的反应。最后，他们在密特拉一役中富有创见地结
合了辅助性武器，令埃军插翅难飞。通过这本书，我们希望能够教会您，如何运用这些战略来准备和实施商
业计划。现在，让我们先一一地讲解和定义这些原则。
第三章 七大指导原则
MCI 利用这一点狠狠打击了 AT&T，它从那些地势平坦、可以有效使用微波通讯系统，又足够大、有利可图的地区下手，抢
占了市场份额：它的第一条线路是从芝加哥到圣路易斯，这两个地区之间既没有主要山脉也没有其他不可跨越的地理障碍，因此
铺排线路易如反掌。
第三章 七大指导原则
瞄准薄弱环节
许多年前，我还是个希望某天能成为军官的军校学员。有一次，我正专注地看着老版《野外勤务规则》中
列出的“作战原则”，这时军事长走到了我的面前。他带着善意的幽默打量了我一下，说道：“别为这些东西伤
脑筋了，小老弟。在战争中只有一个原则，那就是：趁你的对手没注意时，对准他最脆弱的地方，狠狠地打
下去，越快越好，越重越好！”
——威廉·斯利姆爵士（Sir William Slim）
冒着触犯这位军事长的风险，我们从《作战》一书中借用了机动作战的七大指导原则，它们是：瞄准薄弱
环节、大胆、出其不意、集中力量、分散决策权、兵贵神速以及战力结合。当你单独应用这些原则中的一项
时，它会相当有效；而当你对它们一一加以运用，或将它们协调成一个整体付诸实践时，你将战无不胜。如
果你想要制定商战策略，这些原则能为你提供一个具有实用价值的框架结构。
这一章是一个独立的注解性章节，在这一章节里，我们将结合回顾上一章节中所记录的 1967 年阿以战争中
以军的行动，加以商界具体案例，对这些原则一一进行介绍。另外，我们将预先透露海军陆战队使用了何种
现代方法来训练机动作战。这是为我们在后文中建议您该使用何种方式在贵公司训练机动作战而打下的伏笔。
请留意“介绍”和“预先透露”这两个词。在以后的七章中，我们一一对这七大原则进行单独深入的分析，对每
一个原则，我们都会提供数个相关案例及其解决方案，帮助您了解如何恰当地应用该原则机动作战。除此以
外，我们还会给出一些反例，以显示滥用该原则可能会带来的负效应。但在这一章节，让我们先从最基础的
讲起。
瞄准薄弱环节，也就是“对准对手的软肋下手”，其关键在于找到并利用对手的重大弱点，最大程度地瓦解对
手的反抗能力。
正如我们在第二章中看见的，在 1967 年那场战役中，锁定对手的致命缺陷，是以色列走向胜利的第一步。
他们没有与在规模和装备上都远较自己占优的埃及部队正面抗衡，而是另辟蹊径，选择了突破其防御线，瓦
解其陈腐不堪的中央集权决策系统，由此使对手陷入一片混乱的尴尬境地。
同样的，在 20 世纪 80 年代早期，后起之秀 MCI 公司发现当时在一统电信市场的美国电话电报公司
（AT&T）有一个薄弱环节，就是长途电信服务市场。它使用统一的定价规则，按照长途电话的通话时间和距
离，而不是按服务的成本收取费用。不仅如此，为了补贴它那两项无利可图的生意：本地电信服务（尤其是
乡村地区的本地电信服务）和一些由于地理原因造成成本高昂的边远地区（如落基山脉诸州）的长途电信服
务，AT&T 大幅度提高了长途电话服务价格。
MCI 利用这一点狠狠打击了 AT&T，它从那些地势平坦、可以有效使用微波通讯系统，又足够大、有利可
图的地区下手，抢占了市场份额：它的第一条线路是从芝加哥到圣路易斯，这两个地区之间既没有主要山脉
也没有其他不可跨越的地理障碍，因此铺排线路易如反掌。MCI 还提起对 AT&T 的诉讼并且胜诉，这使其获
得了使用 AT&T 网络的权利：法院判定 AT&T 必须与 MCI 共享其电信网。这样 MCI 无须在各地建立自己的
电信网，就成了货真价实的全国性电信服务供应商。由于瞄准了 AT&T 统一收费这一弱点，使得 MCI 从网络
的建造和运营中获取了 AT&T 无法比拟的基础价格优势，自此，MCI 异军突起，倚靠 AT&T 的资源获取了可
观的市场份额。
海军陆战队对瞄准薄弱环节的重视也许会对您将该原则运用于商战有所启发。他们认为贯彻瞄准薄弱环节
原则应当上下协力，整个海军陆战队，从前线士兵到高层将领，无时无刻不在找寻着敌人的弱点所在。与此
同时，他们也始终保持着警惕，以免自己本身的弱点为敌所用。
大胆
大胆意味着敢于寻找突破性的结果，而不仅仅满足于按部就班。
当以色列全体空军几乎倾巢出动突袭埃及空军基地时，只留下了 12 架飞机保卫本土领空，其本国安全也处
于危险的境地。以色列承担这些风险，其获取的回报也是丰厚的：首先，以色列空军消除了埃及对其祖国造
成的威胁——他们不可能再空袭以色列了，其次，在此后的战斗中，以色列完全掌控了制空权。所以冒这个
险绝对值得。
在过去的 50 年间，波音公司曾两度大胆冒险，结果改变了民用航空业格局。在 20 世纪 50 年代，为了进军
民用喷气式飞机市场，波音公司斥巨资开发波音 707 的原型机，所耗资金约相当于其法人总资本的 25％。尽
管当时载客航空工业正处于历史低点，市场前景未明，但波音公司仍成功研制出了波音 707 飞机。这是美国
最早的载客喷气式飞机之一，波音据此占据了市场龙头老大的地位。
20 世纪 60 年代中期，波音公司再次不顾市场需求的高度不确定性，用公司存亡作为赌注大胆一搏，开发一
种全新的飞机品种：大型喷气式客机。这次冒险造就了波音 747 的诞生，它使得每位乘客的飞行成本下降了 30
％，令更多阶层的乘客能够负担得起空中交通，彻底改写了民用航空业市场。
海军陆战队致力于鼓励各阶层军士树立自信，在计算过得失的前提下大胆冒险，如果效仿他们的方式，您
也能在贵公司培养出大胆的风气。在做出决策的过程中，海军陆战队鼓励各抒己见，也容许因大胆的激情而
犯下的错误，但却从不姑息优柔寡断、临阵退缩和失节投敌。他们还训练下级在掌握信息有限的情况下果断
抉择，培养他们的主动性和自信心。当走投无路时，他们历来默认“请求宽恕胜过乞求允许”——只要他们的行
动与组织的整体战略目标是一致的。
出其不意
出其不意，就是要“趁对手不注意时出手”，其关键在于利用误导性信息影响对手的决断力，然后攻其不备。
使用以下三个方法中的任意一个都可以达到目的：秘密行动、扰乱视线、声东击西。
以色列对埃及的空中突袭就是一个利用秘密行动制胜的例子。他们采用超低空飞行模式避过了埃及雷达的
侦测——直至他们希望被发现的那一刻。精心规划的起飞和到达时间，确保了突袭同时开始，使得埃及各空
军基地间自始至终都无法相互预警。以色列空军也使用了扰乱视线法来掩盖发动袭击的真实意图：过去两年
内，他们每天在同一时间起飞。以色列空军通过这样来麻痹埃及空军，使他们误认为 1967 年 6 月 5 日早晨的
起飞只是另一次常规演习。
20 世纪 90 年代中期，航空公司纷纷设立网站，向乘客提供基本信息。随着这些网站的功能趋向多样化，乘
客可以直接通过网站预订和购买机票。当网上订单达到了一个极大的数目时，戴尔塔（Delta）航空公司出人
意料地突然向毫无准备的旅行社提出削减佣金，从原先的每售出一张票提取票价的 10％作为佣金降至每张票
50 美金（现在已经降至 0 美金），此举一出，其他航空公司也竞相效尤。虽然顾客直接向航空公司购票对旅
行社造成的威胁一直显而易见，削减佣金却毫无征兆——尽管后者对旅行社构成的威胁较前者更大。由于旅
行社没有注意到网络带来的格局变化，根本没有为此准备有效的应对策略。
海军陆战队最近发布了关于信息处理的声明与承诺，以此为鉴，在商业行为中也可以借助信息达到出其不
意的效果。海军陆战队意识到了信息在 21 世纪的战争中将会扮演越来越重要的角色，于是不惜人力物力资源，
对信息进行管理以应机动作战之需，并正式将此作为所有战争计划与决策制定程序中不可或缺的一步。
集中力量
集中力量原则，就是“竭尽所能予以对手重创”，它意味着“在适当的时间和地点聚集精锐战斗力，构成在数
量上占据绝对优势的先锋部队”，并借此在最关键的时间或地点取得胜利。
从战略层面上来说，为了达到击垮阿拉伯联军的目的，以色列选择了集中攻击其为首的埃及，而不是冒险
将其原已有限的兵力分散至三条战线分别迎战阿拉伯各国。从战术的层面上来说，塔尔决定以“装甲先锋”袭击
埃及部队，使其得以在关键部位重创比自身更为强大的对方防线。
自从 1999 年第一次公开销售起，后起之秀杜松网络公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻击战术抢占
高端网络路由器市场。路由器在网络数据传送中扮演着“交警”的角色，其市场范围极广极大，拥有许多不同的
顾客群，而针对不同顾客群的不同产品，其边缘利润也自有高下不同。而其中利润额最高的就数电信公司使
用的高端中枢链路路由器了。杜松网络公司成功地从其行业老大思科（Cisco）口中分得了一杯羹。思科的产
品从最低端至最高端，分布完善品种齐全，但思科却没有对电信公司这一客户群给以特别的热情与关注。
杜松发觉有机可乘，于是竭尽所能，专门为这些大型电信公司迅速研发制造出一种速度更快、运行更稳定
的路由器。它雇用了顶级网络程序员进行设计研发，并且专门派遣研究员打入电信操作员“内部阵营”，从操作
性的角度来确定顾客的真正需求。除此之外，在 1999 年到 2002 年期间，该公司投资了近 亿美金进行研发。
这些努力没有白费，他们研发出了一种运行速度比思科的同类产品快四倍的路由器，并且该路由器更好地满
足了电信公司的特殊需求。自此为止，杜松网络公司已经占据了大约 30%至 40%的市场份额。
美国海军陆战队对于集中力量原则的高度精通也许能指引您如何发掘商业良机，并控制相应风险、调整资
源全力以赴。美国海军在很大程度上依赖信息来确定值得攻击的目标所在，目标一旦出现，便以协同的方式
迅速召集起一切可召集的力量。在每一场对决中，他们都会指派出一个主要目标，根据实际战况不同而改变。
他们很清楚，要集中资源攻击主要目标，就必须节省分布在其他地区的兵力。
分散决策权
级级授权的制度，赋予了最接近一线战事的阶层所需的行动自由，使其能够充分利用其上级无从获取的第
一手信息并相应采取行动，而无须等待批示。
正如埃及部队不接到命令便不能行动的制度导致了他们的失败，以色列的胜利很大程度上也归功于他们对
下级自主决策的信任。曼德勒上校在昆地拉基于自己对突发事件的判断而决定冒险进攻，这就是自主决策的
典范。但无论是这一次，还是数不胜数的其他类似的即时决定，都绝非是偶然的产物。早在 1967 年阿以战争
开始以前，以色列就通过严格的领导力训练，在其军队中培养出在信息不全面的情况下果断决策的意愿以及
主动进攻的倾向。在以色列武装部队中，从过去到现在，一直把主动性看做一种责任义务，而不仅仅是一项
优秀品质。
1994 年，高登·贝苏内（Gordon Bethune）刚就任欧洲航空公司 CEO 一职不久，就取消了公司原有的刚性顾
客服务手册。此举具有象征性意义，在顾客服务的过程中，给予了员工一定做出临时决定的自由。但为了使
雇员的个人行为与企业的总体战略性目标协调一致，他反复强调在三大行业标准方面进行改进的重要性，它
们分别是：顾客满意、行李安全以及航班准时。
欧洲航空公司的员工完成了贝苏内提出的挑战。举例来说，一位机组服务人员身处一架满载乘客的航班，
飞机需要准时起飞，但机上却没有足够的旅客用餐。根据顾客服务手册上固有的条文，建议机组人员在足够
的顾客用餐被送达之前就关上机门，以确保能按时起飞。而一个足智多谋的机组服务人员却会做出其他选择，
她可能会根据情况，向某些商务舱乘客提供免费的酒精饮料来代替航空餐。这样，飞机准时起飞了，所有机
舱内的乘客都心满意足，没有人因为晚点而耽误了转机，欧洲航空也就不需要为谁支付在旅馆过夜的费用。
所有类似的现场决策加在一起，推动着欧洲航空公司改头换面。
学习海军陆战队的决策权下放技巧，有助于您释放员工的创造力、获取最大化的利润，而与此同时又能将
组织失控的危险降至最低。在海军陆战队的部队将领及其部下之间建立起了一条责任底线。他们进行沟通，
是为了让下级军官掌握全局，以便他们根据总体趋势采取行动，也是为了及时掌控每一个发布下去的命令的
实施情况。从习惯的层面上，美国海军陆战队对其成员进行正规培训，训练他们在没有上级指令的情况下自
主决策，并且借助工具与技巧在分散各处的不同小组间进行信息交流，以提高各自的知情度和警惕性。而作
为个人，每位将领的心里都深深明白：“可以下放的只能是权力，而永远不会是责任。”
兵贵神速
兵贵神速，就是要尽可能快地对敌人进行打击。无论是寻找战机、制定决策，还是采取行动，都要比你的
对手抢先一步，使他永远只有被动应战的份儿。
从战争一开始，埃及人就为了应付以色列的快速战法而疲于奔命，并随着战斗进程的发展而越加力不从心，
基本上始终处于被动位置。埃及人还没意识到自己的空军已经全军覆灭，而以色列国防军却早已展开了地面
总攻。在突破了埃及的第一道防线后，以色列国防军立即转而进行第二轮进攻，遣重兵攻克第二道防线。接
着又一鼓作气穿越了第三道防线，直至密特拉与杰第隘口，并在那里阻截了败退途中的埃及部队。
19 世纪 80 年代，杰妮·克莱格（Jenny Craig）连锁瘦身中心就曾借助快速战法一举击败其劲敌 Nutri System
公司。在减肥市场上，瘦身中心的利润几乎全部来自于控制摄入热量和数量的食用瘦身产品。于是杰妮·克莱
格在瘦身食品的改进方面与 Nutri System 展开了一场大战：最初是冷冻食品，然后是熟制食品，紧接着又是微
波速食。
由于 Nutri System 主要是由特许加盟店构成的，产品每进行一点点改动都需要经过无数加盟店的首肯。而杰
妮·克莱格的大多数瘦身中心都归杰妮及其家人所有，她能更为迅速地在全公司层面上做出决策并付诸实施。
一发现推出一种新型的微波冷冻食品将会有利可图，杰妮·克莱格便当即斥重资购买该产品生产线及所需的库
存场地。此时 Nutri System 还在苦苦周旋于成千上万个独立加盟店之间，期望获得他们的一致同意，对另一个
产品改进方案进行投资，当然无暇对杰妮的新举动做出回应。而失去一大块市场份额就是他们的下场，最后
还导致他们不得不取消了原定计划中的公司股份首次公开发行（IPO）。如今的 Nutri System 已经是名存实亡。
海军陆战队将速度视为一种必不可缺的武器，而在商场实战中，您也同样可以将它作为致胜法宝之一。通
过将决策权下放至最基层，海军陆战队能够以最快的速度做出决定。海军队员们奉守“1／3—2／3 法则”，它
要求每位将领在进行计划部署时只使用规定时间的三分之一，而将省下的三分之二时间留给下属。这条法则
显示了海军陆战队员的严格自律，决不独占大量宝贵时间用于制定计划。他们很清楚过多的争论会贻误战机，
所以海军陆战队队员一旦接到上级的指令，将会把它当成自己的决定一样立即执行。训练决策制定的速度是
他们的传统，为了与特殊情况相适应，他们甚至简化了正式的计划制定流程，将其缩减成为快速反应计划制
定程序（rapid reaction planning process，R2P2）。
战力结合
战力结合，也就是将多种不同的武器和能力紧密结合在一起进行应用、增加整体威力，陷对手于“上天无路，
入地无门”的境地，使其顾此失彼、难保周全。
在密特拉隘口，以色列采用联合武力发起攻击，增加了所使用武器的效力，有条不紊地将埃及部队推至无
路可走的地步。隘口两边的峭壁限制了埃及部队横向移动的可能性，而约非用报废汽车堆成的人造通道则限
定了他们前进的方向。隘口一头的炮火和成排坦克使得埃及军队停滞不前，而空袭和机关枪的强劲火力则正
好将静止的目标一网打尽。
从 1964 年到 1966 年，IBM 成功地结合市场营销、推广销售、硬件设计、软件设计和服务这诸多元素，创
造出了 360 系统电脑。360 系统（这个名字的立意来自于 360 度，代表着无所不能）的独特之处在于，其设计
者旨在使之自成一体，既能为大小企业进行数据分析，又能满足科研与工程学的应用需求。而其他电脑虽然
有些更适合科研使用，有些在作为商用电脑进行多任务操作时表现得更为出色，却没有一部能像 360 系统这
样做到面面俱到。为了拓展其发展前景，IBM 更提供了实时上门服务、无可比拟的售后服务支持以及优于其
他竞争对手的零部件配送系统。渐渐地，一个接一个的竞争者淡出了行业主流，将此后几十年的市场份额拱
手让与了 IBM。
想让您的竞争对手也处于“上天无路，入地无门”进退维谷的尴尬境地吗？海军陆战队使用战力结合的实践经
验会对您有所助益。空军、炮兵、步兵、装甲部队、通讯部队——海军陆战队集所有重要功效于一身。所有
海军陆战队员都经过了成为普通陆军所须经受的严格的初等步兵训练，然后是有关其他兵种的进一步全面综
合训练，培养他们能够对联合武力作战中的不同组成部分都有更深刻的理解。最后，海军陆战队投入必要的
人力资源——一批全职从事联合武力作战的专家能手——以确保联合武力军队的高效运转。
七大原则的协同应用
虽然将上述机动作战的几大原则分开看，其每一条本身都具有非凡的价值，但只有将他们全部结合在一起
使用时，这一作战哲学的优势才能被发挥到极致。机动作战不是将这些原则一一生搬硬套，而是或先后或同
时地将他们融会贯通、一同应用，以达到用最小的成本获取最大的收益的目的。
在深入分析了第二章中以色列人的战术战果后，我们明白了在协同使用这七大原则时，它们将起到如何相
辅相成、事半功倍的效果。在空袭中，奇袭弥补了大胆的不足：以色列飞行员能够巧妙地掩盖住真实意图，
直至攻击开始前最后一刻，这降低了此举由于其大胆而带来的风险系数。而大胆和出其不意都为集中攻击打
下了基础。若不是出动了所有空中力量，若不是埃及人对这场攻击毫无戒备，以色列人都不可能如此一击便
中，大获全胜。
在地面作战时，大胆再次成就了集中攻击。若不是冒险削弱了军队其他组成部分的力量，塔尔就无法以“装
甲铁拳”给对手以迎头痛击；而若是约非不曾冒险穿越看似无法通过的沙漠，他便也无法阻截埃及的增援部队。
大胆同样促成了自主决策，而自主决策则是快速行动的前提。在缺乏足够信息的情况下，以色列人充满自信
地做出了无数临时决策，而就是这些临时决策，使他们能一直保持着旺盛的进攻势头。最后，速度，再加上
瞄准薄弱环节，在进攻中取得奇效。以色列人越以快的速度突破埃及防线，他们就会制造出越多混乱，也就
越发加快了埃及指挥、控制系统的崩溃。
我们已经就七大原则一一做了大体的讲解介绍，而接下来，我们将更为具体深入地论证七大原则“相互促进、
互为补益”这一论点。我们将提出“侦察攻击”的概念，它包含了瞄准薄弱环节、集中攻击、自主决策和快速行
动。侦察攻击意味着第一时间对战机做出反应，也就是说，一旦某个个体发现了战机，便立即指引整个队伍
对此发动猛攻，速战速决。然后我们将证明在商业中将这七大原则融会贯通地加以应用，能起到多么惊人的
巨大效果。最后，我们将再次围绕领导力加以讨论，并以此作为本书的收尾，毕竟，这是机动战的核心所在，
没有它，空有再好的战术，也不过是纸上谈兵。
第四章 瞄准薄弱环节
想要找出能令对手一败涂地的“死穴”，可以通过三种方法达到这一目的：其一，动员组织中的所有成员，坚持不懈地积极进行搜
索；其二，制定具有前瞻性的计划；其三，进行严格的自省自查。一旦找到了对方的薄弱环节所在，就必须迅速集中资源，果断
对其发动猛攻。
隆美尔在依索罗
当西蒂斯（Thetis）生下他时，将他浸在冥河水中，希望以这种方式令他变得刀枪不入。但她却一时不小心，
没注意到自己握住了他的脚踝，那些被手盖住的地方并没有浸到水。
——阿基里斯（Achilles）的传说
一个机动战术的身体力行者会始终观察与分析自己的敌手，尝试着找出对手的薄弱环节所在。这些环节正
如传说中阿基里斯的脚踝，一旦被击中，便会对其生存构成最大的威胁。
想要找出能令对手一败涂地的“死穴”，可以通过三种方法达到这一目的：其一，动员组织中的所有成员，坚
持不懈地积极进行搜索；其二，制定具有前瞻性的计划；其三，进行严格的自省自查。一旦找到了对方的薄
弱环节所在，就必须迅速集中资源，果断对其发动猛攻。攻击对手薄弱环节的机遇转瞬即逝，必须赶在对手
发现自己存在弱点、并采取行动加以弥补之前下手，不然便真是“机不可失，失不再来”了。所以，在发现对手
弱点与进行攻击之间的间隔时间越短，攻击所取得的效果也就越大。
在本章中，我们将给出四个历史上瞄准薄弱环节的经典案例及其关键史实，并且也会就今日海军陆战队的
经验教训加以介绍。第一次世界大战中，埃尔文·隆美尔在依索罗大败意大利；洛维氏五金（Lowe’s Hardware)
在家饰装潢零售领域一再对“家居仓库”公司(Home Depot)提出挑战；这两个案例虽然一在战场一在商场，但都
是瞄准对手薄弱环节并加以攻击而获取的经典胜利。壳牌石油公司成功地运用了“预测规划法”（scenario
planning），该方法不同于做出一个预测，然后根据这个预测进行定位、准备、演练的一般方法。它会一次预
测多个未来可能发生的情况，并分别围绕这多种情况做出多种定位、装备、演练，事先准备好多种瞄准对手
薄弱环节的可行方案。而在美国内战彼得斯堡战役中，北方联邦军队的贻误战机，则教我们明白了如何不能
迅速集中力量攻击对手的薄弱环节会带来如何严重的后果。
海军陆战队在寻找和攻击对方薄弱环节方面的经验，可以成为您在贵公司贯彻该原则时的指路明灯。因此，
本章旨在借助于一些海军陆战队的经验，结合一些历史事件的经验教训，给予您一些建议，告诉您该如何在
公司内“由上至下，自下而上”地推行“瞄准薄弱环节”的理念，并牢牢护住您自身的薄弱环节不受对手攻击。
1918 年，第 12 次依索罗战役中，当时身为中尉的埃尔文·隆美尔率领着一支由三个轻步兵连组成的小分队，
发现了他的意大利对手的致命弱点所在：他们将位于马它鸠尔山的一条山路作为主要的物资供给路线。他攻
占了这条山路，粉碎了意大利人的战斗意志，瓦解了意大利前线由数千个装备精良的轻步兵连构成的南部阵
营。为了抵达这条山路，隆美尔一一找出了对手三道防线中的弱点所在，绕开敌军的强势所在，从背后突袭
意大利人。
在倾盆大雨的掩护下，隆美尔的分队迅速穿越了炮火失灵的第一道防线，又登上一座陡坡，直至先头部队
与对方的重型机枪火力狭路相逢，才不得不停下了步伐。他没有从这个防御森严的地方下手，而是选择了另
一个相对更隐蔽的方向对意大利人的第二道防线发起了攻击——从一个地势险峻的水冲谷攻击其左翼。
1918 年在谷顶处，他派遣出一支 8 人的巡逻小分队，沿着一条不起眼的小径向下。这支小分队扮成从前线
退下的意大利士兵模样，从敌军眼皮底下溜了过去。他们悄悄来到一个挤满了躲雨的守卫士兵的防空洞，神
不知鬼不觉地将他们统统俘虏了。隆美尔的部队从小分队杀出的这个缺口一拥而上，从背后一举攻占了第二
道防线上剩余的防守岗位。
到达防范严密的第三道防线前，隆美尔决定在德国主战场以西 1100 米处发动一次独立的进攻。他再一次派
出许多巡查小队，找出意大利防御中存在的薄弱环节。一支小分队在他的一名下级军官的带领下，终于找到
了一个缺口，隆美尔立即指挥手下所有剩余士兵由此穿过。现在，有两条路可供他选择：一是对第三道防线
上的意大利军队发动攻击，二是避过他们绕道而行。现在，他的终极目标已经近在咫尺，隆美尔选择了绕道
而行。
他带领着已经精疲力竭的部下深入到意大利人疏于防范的后方，很快便抵达了那条山路。短短 52 个小时内，
隆美尔的军队俘虏了 150 名意大利军官、9000 名士兵，缴获重型机枪 81 挺，而 6 死 30 伤则是他们的全部损
失。
领导力课程
隆美尔使用了“由上至下，自下而上”的方法瞄准了对手的薄弱环节。他最后攻占下那条山路，显示了机动作
战的第一条原则在心理上所能造成的影响。
先说说“由上而下”。他一刻不停地为了占领山路——意大利人的致命弱点所在——而努力，从未忘记自己的
最终目标为何。他的士兵们身负重荷，身处高海拔地区，他们每个人都背负着重达 80 磅的行装。而他却鞭策
着他们连续 52 个小时马不停蹄，直至占领山路为止——达到了体能的极限。但更重要的是，他是在正确的时
间，为了正确的理由才做出如此极端的决定。因为他知道，只要占领了这条山路，就等于确保了胜利。
再谈谈“自下而上”。他非常倚重其下属来寻找对手的薄弱环节。他们找出了意大利防线上的缺口（下级士兵
防范不力），这使得隆美尔能经由抵抗力最小的环节、以最少的正面冲突领兵突破敌军防线，抵达了最终目
的地。最后，当意大利人发现自己的供给被切断时，立即阵脚大乱，认为败局已定，丧失了继续战斗下去的
意志。
洛维氏五金 VS 家居仓库
洛维氏经过了一系列的努力，才在美国家饰品零售市场上成功瞄准了家居仓库的薄弱环节。
20 世纪 80 年代初，洛维氏企图在价格上与家居仓库一竞高下，结果以失败告终。家居仓库的全国联网背景
及其无与伦比的超强购买力，使之有能力以别人望尘莫及的代价进行销售。但看似不可战胜的家居仓库也有
其弱点，其店铺格局显然不够人性化。近年来，洛维氏就瞄准这一点集中了力量。在这个战略下，洛维氏迅
速异军突起，几乎成为了新的行业领头羊。
家居仓库是仓储式的全国连锁超大型家饰品零售商场，其创始人伯尔尼·马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布
兰克（Arthur Blank）一直都为它的仓储式格局而感到自豪，甚至还进一步刻意营造其简陋感。这种布局对职
业承包商和一些对装潢颇知一二的人确实相当有吸引力，而其价格之低、可选择范围之广，更是重新定义了
家饰品零售市场。但到了 20 世纪 90 年代末期，美国家居装潢市场繁荣兴旺，家居仓库却没能意识到顾客口
味已发生了改变，并未进行自我调整。此时，对家庭装潢知之甚少乃至于一无所知的美国人纷纷开始整修或
改造他们的房屋。相形之下，提供相应服务的职业承包商供不应求，收费高昂得令人不敢问津。
家居仓库着重迎合承包商以及装潢门内汉的口味，而洛维氏则恰恰相反。他们通过市场调查发现，高达 80%
的家庭装潢工程的决定权是掌握在女性手中的，于是根据这个结果做出了相应的调整。洛维氏意识到自己的
顾客中只有 30%为女性，于是决定瞄准自己的薄弱环节开刀：它没有能力吸引女性顾客，她们一看到像仓库
一样杂乱无章的店面，就会大倒胃口、购买欲全无。他们斥重资建起了“令人愉悦的购物环境”，从家居仓库手
中夺下了一大块市场份额，这一部分新顾客群主要由自己动手装修的门外汉构成，他们更倾向于洛维氏人性
化的方式。
家居仓库在销售上输给了洛维氏，而证券市场立即晓以颜色，它的股票价格节节下挫，这又带来了一个连
锁反应——员工士气不振。家居仓库员工的报酬有很大一部分是建立在公司股票收益上的。而股票价值缩水
意味着大多数员工的期权变得不值一钱。顾客服务的质量随同家居仓库的股票价格一起下跌。原本为顾客提
供愉悦购物环境的能力就已经有限，如今越发是雪上加霜。引用一位前家居仓库的忠实顾客，四个孩子的母
亲，珊迪·库珀（Sandy Cooper）在 2002 年说的话：“在家居仓库，你别指望能找到谁来帮你的忙——就算你找
到了，他们最多也不过是勉为其难地抬起手来，一指了事了。”
领导力课程
在洛维氏向家居仓库提出挑战的过程中，他们兼具了锲而不舍和先见之明这两点，他们的挑战获得了成功，
这进一步证明了瞄准薄弱环节在商业环境下所能起到的巨大影响。由于洛维氏的不屈不挠，最初的失败反而
激励着它在意识到自身薄弱环节所在的情况下，重新安排和组织了第二轮更具创新性、来势更为凶猛的攻击。
洛维氏在家居仓库的薄弱环节浮出水面之前就已发现了它，在这一点上真可谓具有先见之明。得益于良好的
定位，它充分发掘了在市场消费主力由职业承包商向 DIY 者转化的过程中所产生的商机。最后，正如隆美尔
一占领了山路，意大利人就丧失了斗志，家居仓库的股票价格刚开始下跌，许多公司员工也立即开始无心继
续主动提供优质服务，开始能免则免、得过且过。
壳牌石油：预测规划
可能有人会认为，想要在薄弱环节成形之前就瞄准它（这是洛维氏获取胜利的一个主要决定因素），需要
超凡的洞察力来完成。而想要具备这种能力，则是难上加难。但壳牌石油的经验却说明，进行预测规划，不
仅有助于找出你自身的薄弱环节，也能帮你在对手意识到之前就洞悉其薄弱环节所在。
预测规划的第一步，是要推导出一系列具有战略意义的不确定因素，也就是那些既有很大的变数、又至关
重要的事项，在这些不确定因素发生变化时，就会衍生出一系列新的可能产生的情况和结果。由于它们是变
量，你不可能知道它们的具体值是什么，又会发生些什么变化，所以你要取它们的两个极值，并估计出在以
不同的方式组合这些极值时，分别会导致怎样的不同情形。一旦确定下来可能会发生多少种不同情况，你便
依次假定每个情况都是你将要面临的真实未来，想像一下，如果你的预测成了真，世界就会是怎样一个模样。
对于每一种可能性，你都要当做事情真的会如此演变一样，制定计划、实践演练，充分做好准备。
20 世纪 60 年代晚期，壳牌石油创新运用了预测规划法来应对当时国际石油市场上已无法单纯通过历史潮流
趋势来预测的风云变幻。当石油价格稳定在每桶不到 4 美元时，它的大多对手都致力于最优化石油提炼程序
中的原油配量，在每桶原油价格的基础上上浮一到二美元，作为提炼油的定价。但壳牌石油对此没什么兴趣，
它最关注的是，有没有什么突发事件可能会限制西方世界的石油供应量，使得油价暴涨至每桶 40 美元，而这
在当时看来，简直近乎无稽之谈。
壳牌的“预测规划小组”列出了一些可能发生的事件，诸如中东危机，可能对西方的石油来源产生影响；又如，
在几个壳牌进口石油的重要石油出产国，对西方社会体制的仇视可能会升级。通过这种方法，1972 年时，它
才能够找到自身的薄弱环节并未雨绸缪，不然有朝一日当它失去伊朗、利比亚、阿尔及利亚这三大石油来源，
将会成为一场灭顶之灾。
1979 年至 1981 年间，当这些石油生产国的供应真的发生问题，壳牌的原油来源和赢利水准却没有受到严重
影响。经过大范围的预测规划后，壳牌根据来自中东的原油缩减量，调整了它的石油运输队规模，并且它早
已建立起一套灵活有效的原油贸易程序，通过签订远期期货交易合同，以事先约定的固定价格购入大量石油，
弥补了损失掉的那部分原油供应量。
领导力课程
“预测规划”不是借助历史与数据进行推理，试图预测出在理想条件下会发生些什么，而是侧重于直觉、经验
和自省的运用，以瞬息万变又混乱无序的现实世界为基础，为事情可能会发生的变化划定一个范围。然后再
对这一范围内的结果一一进行分析和理解，以达到瞄准薄弱环节的目的。
彼得斯堡战役
我们在此提出美国南北战争中的彼得斯堡战役作为一个反面教材，它是由于懒散迟钝、计划不周和犹豫不
决而错失攻击对方死穴良机的生动典型。
1864 年，罗伯特·E 李（Robert E Lee）将军手下的北维吉尼亚军被困重围，他们建起了绵延 5 公里的连锁战
壕和守卫森严、四通八达的土木工程，以此抵御装备精良、规模强大的北方联邦军队，死守彼得斯堡。经过
了无数次以失败告终的进攻、损兵折将无数之后，一支主要由煤矿工人组成的联邦步兵队——宾夕法尼亚州
第 48 军——提出了一个计划，在南方联盟军难以攻克的防线上制造出一个薄弱环节。
第 48 军日以继夜地工作，在南方联盟军防线中心下方挖了一条 500 英尺长的地道，往其中填入了 8000 磅
炸药，然后在南方联盟军的防线中心炸出了一个深 30 公尺、长 200 英尺、宽 70 英尺的大洞。这场大爆炸摧
毁了南方联盟军的主要防御工事，销毁了许多重型武器，活埋了对方士兵。这一来，本就捉襟见肘的南方联
盟军立即在其防御最关键处露出了破绽。
但由于计划不周密、领导力薄弱，加之缺少规划的执行，使得联邦军无法迅速扩大这个新造就的缺口。首
先，联邦军的攻击计划实在拙劣，根本没有想到需要把挡在自己壕沟面前的障碍物搬开，它减慢了军队的进
程。第二，陆军准将詹姆斯·莱德利（James Ledlie）受命指挥军队进攻，但据报道，进攻开始时他却被发现躲
在一个碉堡里喝了个烂醉如泥。第三，爆炸的威力过大，以至于许多战斗中的联邦军士兵受惊过度、惊惶失
措。有些人停止了攻击，反而帮忙挖掘救助被活埋的敌军士兵；另一些人则干脆掉头逃回了自己的阵营。
这一拖延就给了惊魂未定的南方联盟军宝贵的时间重新组织、布兵，修复了他们原已支离破碎的防线。防
御军士们调整了缺口处剩余的所有火力，并从防线其他部分调来备用炮安置好，粉碎了联邦军手忙脚乱妄想
从其防线缺口突破的意图。短短几个小时之内，联邦军伤亡人数将近四千，不得不鸣金收兵。
领导力课程
彼得斯堡，是北方联邦军与南方联盟首都里士满之间的最后一道防线。宾夕法尼亚州第 48 军的军士们想出
一条能击溃南方联盟军的妙计，若能及时穿越这个缺口，就能为将近 7 万静候军命的联邦大军铺平通往里士
满的道路。但联邦军将领却没能拿出一个清晰、迅速、天衣无缝的计划并加以执行，没能将从找出对手薄弱
环节到发起攻击之间的间隔缩到最短，于是白白错失了一个提前 7 至 8 个月结束战争的天赐良机。我们要再
一次重申，在突破了对手的防线之后，必须继续努力，进一步扩大战果，而想做到这一点，就必须得在取得
最初的胜利后迅速重整旗鼓乘胜追击。
案例综合分析
总体来说，我们给出这些例子，都是为了说明机动作战的第一条指导原则的几个关键点。第一，两个军事战例，隆美尔的
依索罗之战和彼得斯堡战役，说明了在瞄准薄弱环节的过程中，重要的不仅是由上而下，自下而上也同样重要：两个战例中，
都是下级士兵为上级军官找出了对手的薄弱环节所在。第二，隆美尔借道阻力最小的途径抵达山路，这说明了通过对手防御
中的缺口往往能够直达其薄弱环节。第三，联邦军在彼得斯堡战役中贻误的战机说明了如果没有行动，确切地说，是迅速的
行动，就算找到了对手的薄弱环节所在也是枉然。第四，壳牌获得的成功意味着，想要拥有洛维氏那样的“千里眼”，能够赶
在对手发现并采取行动进行弥补之前找出他们的薄弱环节，借助“预测规划法”不失为一条上上之策。最后，隆美尔决定孤军
深入、且行且战，洛维氏在首战败北后继续挑战“家居仓库”，最后获得了胜利，这都强调了坚持不懈的重要性，当他们发现
此路不通时，他们选择了绕道而行，而不是轻言放弃。
瞄准薄弱环节……向海军陆战队取经
通过“由上至下，自下而上”的方法来瞄准薄弱环节，这在美国海军陆战队中十分普及。所有的海军陆战队员，从前线战士
到最高层的指挥中心，始终不曾中断寻找对手的致命弱点。而且，海军陆战队员们不仅关注别人的薄弱环节，更将这种对外
界的关注与主动的自省自查完美地结合在一起，对自身的薄弱环节时刻保持警醒。您可以以此作为指导，在商业环境中瞄准
对手的薄弱环节。
身处前线进行指挥
正因为他们身处前线进行指挥，海军陆战队将领们才能够及时掌握第一手动态资讯，才能够几乎赶在第一时间发现对手的
薄弱环节。在机动进攻的过程中，海军将领们在进行战术排布时，总是将自己安插在前沿阵线——尽可能离一线战事越近越
好，这样才不会被簇拥在大堆副官之中，变得眼耳闭塞、不辨是非。
通过巡视进行指挥
通过巡视进行指挥，这为借助最贴近战事的士兵的眼睛来寻找对手薄弱环节创造了无可估量的机遇。这些第一手的观察结
果有时会一语道破天机、直指薄弱环节，即使不然，也像组成一幅大拼图的小拼块一样，值得收集起来分析排布。对于静态
的防御岗位，海军将领们会视察防空洞以及机枪放置仓库，以确保火力覆盖范围之间没有空隙、射击点与射击点之间相互相
应。当战士们结束演习回到基地时，军官们则运河视察战车集放地、通讯站和武器库，检查武器装备情况。无论身处战场还
是驻地，进行这些巡视，使得军官们真正能与他们的海军士兵打成一片，了解他们的观点从中获益。有些高级将领们甚至会
运河检查下级军官们的靴底，为的就是保证他们确实进行了实地考察。虽说他们并不是真的能看出靴底的磨损情况，但这一
政策却是确确实实地激励了他们的海军下属，使他们更重视离开书桌巡视阵地的重要性。
侦察、情报与模拟作战
在战场上，联合侦察行动就是派遣一支巡逻小分队［也就是所谓的“Recon ”（侦察）海军陆战队］，副食一个步兵连深入敌
后，训练有素地进行搜索侦察。开展这些行动的目的，在于确定敌军的位置与分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的
一点，是要找出其薄弱五一节所在。情报是指一些原始住处的集合，诸如卫星图像、情报人员提供的线索、被分散到战场各
处的分队传回的报告……将这些有关敌方或周围环境的住处泄总到一起，就能为指挥官提供一张全面精确的即时战局图。模
拟作战使得美国海军陆战队能够事先为将来可能发生的一切情况做好准备。将领们可能会围在一张地图或模拟战场地形的沙
盘边预演他们的计划，讨论对手可能会做出的反应，再在此基础上改善计划。在这一过程中，原计划的不足之处往往会暴露
出来，甚至有时运气会更好，还能发现对手的薄弱五一节所在。
行动至上
海军陆战队将领牢牢掌握住了两个要点：其一，敌人的致使弱点；第二，永远以行动取胜。从每个战略计划一开始，海军
将领们都会围绕着对手的薄弱五一节这个问题进行沟通讨论，而打从刚进新兵训练营和军官培训班开始，所有海军陆战队成
员都被灌输进了“行动至上”的信念。在他们整个军营生涯中，海军陆战队队员们听到的始终是这两句古训：“纸上谈兵，无以
取胜”“一个现实执行的计划，哪怕差强人意，也胜过空想的完善计划”。
商业应用
以上这些训练，您都可以照搬到贵公司，来瞄准对手的薄弱环节。别光是坐在“象牙塔”（我指的是你的办公室）里无所事
事。到你公司的各个部门走走看看，隔三岔五地向你的员工宣传一下这些关键点。关于价值，时间就是金钱，出其不意这一
套，他们都听得太多了。但通过演练，你的团队会学会分享信息，而不再不断地彼此揣测和试探。
侦察、智慧、作战游戏这些内容都可以在商业环境下找到相对应的替换物：市场研究、环境分析和预测规划。从与一线员
工或销售人员谈话开始，到了解他们手中掌握的第一手资讯，对此进行提炼，尝试由此分析最近的重大事件和潮流动向，都
可以算是市场研究的内容。环境分析就是对通过充分调查后得出的数据进行解读，根据诸如“有什么特性是别人的产品拥有而
我们的产品却不具备的？”之类问题来调整产品结构、确定现有的商业。最后，正如我们在本章中曾经提到的，商业领导人士
可以运用“预测规划法”，确定未来可能会发生那些情况，并有针对地一一加以准备和演练，在薄弱环节浮出水面前就瞄准它。
第
五
章
大
胆
整个
9 月，
可能
在仁
川登
陆的
日子，
只有
9 月
15 日
这一
天。在
这一
天，涨
落潮
起伏
多达
31 尺
的水
平面
将达
到它
的最
高水
位，早
晨三
个小
时，傍
晚三
个小
时。可
以登
陆的
时机
仿佛
昙花
一现，
一旦
错失，
美军
就只
有陷
在仁
川无
情的
泥滩
中寸
步难
移，任
凭对
手的
炮火
狂轰
乱炸。
麦克阿瑟，仁川战役
如果你畏畏缩缩小心翼翼地去触碰蓟草，它会扎痛你。但如果你大着胆子一把抓起它，它的刺反而会抖落
一地。主动对着敌人开战吧，别怕同他短兵相接！
——海军上将，“公牛”威廉·
哈尔西（William “Bull” Halsey）
大胆，就是敢于在不确定、甚至于极度不确定的情况下奋力一搏背水一战，从而获取胜利，或扭转僵局。
这类举动通常要承担一定风险。虽说我们知道，通过对主动出击、按兵不动和驻守防御的得失利弊进行估
量，可以减少风险，但是有时候我们所掌握的信息根本不充分，不足以进行估量，而有时根据现有的信息，
又似乎确实该谨慎行事。然而，当可能获取的收益确实够高时，哪怕现有信息再不全面，哪怕暂时看来获取
胜利的可能性再小，机动作战者必定仍然会跃跃欲试。而仔细衡量风险与收益，则是区分敢作敢为和鲁莽行
事的关键。
在本章中，我们将就大胆原则，给出五个真实案例及其主要史实，外加来自美国海军陆战队的最新经验。1950
年朝鲜战争期间道格拉斯·麦克阿瑟将军由水陆两栖登陆仁川；20 世纪 90 年代初期，郭士纳（Lou Gerstner）
成功振兴 IBM 公司；这两个案例分别显示了大胆原则在战场和商场中的运用。在美国内战最著名的一场战役，
葛底斯堡（Gettysburg）战役中，北军上校约书亚·张伯伦（Joshua Chamberlain）驻守小圆顶（Little Round
Top），而南方联盟少将乔治·皮吉特（George Pickett）则忘乎所以地向前冲锋，为后人耻笑，我们取这个战例
作为对比教材，告诉我们在大胆采取行动时，该如何衡量风险大小，如何有所为有所不为。在商业方面，我
们则选择了胜利酿酒公司（Victory Brewing Company）分别将“劲辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale
Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市场的实例进行对比，借此阐述在是否要进入一个新市场的问题上，该
如何取舍。最后，20 世纪 90 年代末，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）不愿对科技“泡沫经济”进行投资，说明面
对扑朔迷离且前景堪忧的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。
美国海军陆战队在军队中营造出了鼓励自信与果断的文化，当你在培养自己的员工变得大胆时，也可以此
为榜样。因此，本章我们旨在借用美国海军陆战队的经验，从过往案例中吸取教训，告诉您该如何使用“风险
收益平衡”（risk-reward trade-off）结构来增加员工大胆决策的积极性，训练贵公司各个层面的员工在信息不充
分的情况下做出决定、展开行动，无论结果胜败与否。
1950 年朝鲜战争期间，麦克阿瑟领兵由水陆两栖进攻仁川，这一役被普遍视为现代军事史上最大胆的袭击
之一。麦克阿瑟本人甚至颇带着些虚张声势添油加醋地承认道：“我知道这是一场赌博，获胜的几率只有 5 千
分之一，但我对这种赢率已经司空见惯。”但这一冒险之举回报颇丰：在成功地登陆仁川后，随之而来的便是
攻占了汉城，将北朝鲜军队隔绝于朝鲜半岛南部，由此极大地扭转了战争形势。
1950 年 9 月之前，北朝鲜军队已经将美军逼退至朝鲜半岛最南端，也就是后来的釜山防御圈。随着朝鲜严
酷的冬季逐渐逼近，麦克阿瑟知道自己的时间不多了，必须迅速组织一场彻底且具有决定性意义的突袭，突
破对方固若金汤的前线防御。他选择了朝鲜西海岸上的一个港口城市，仁川，因为从这里可以直达汉城，也
因为想从这里进行两栖登陆几乎是最不可能的，故而对方针对两栖登陆所做的防范也是最少的。
整个 9 月，可能在仁川登陆的日子，只有 9 月 15 日这一天。在这一天，涨落潮起伏多达 31 尺的水平面将
达到它的最高水位，早晨三个小时，傍晚三个小时。可以登陆的时机仿佛昙花一现，一旦错失，美军就只有
陷在仁川无情的泥滩中寸步难移，任凭对手的炮火狂轰乱炸。这里海峡狭窄，迫使他们不得不分两个阶段进
行登陆，彻底打消了发动奇袭的希望，这又越发增加了登陆的复杂性。最后，除了登上陆地，登陆士兵们还
得靠着简陋的临时长梯，一个一个地翻过高耸的海堤。
麦克阿瑟面对着来自自己阵营中的巨大压力，无论是朝鲜战场上的海军和海军陆战队参谋长联席会议，还
是美国本土的政治力量，都表示了强烈的不满。尽管麦克阿瑟战功赫赫，而且一向以善于规避不必要的风险
著称，但是他的反对者们还是认为这样太过于冒险了，他们建议改在另一个不像这样具有“一切自然和地理阻
碍”的海峡进行登陆。但是，麦克阿瑟却丝毫不为所动，坚持着自己的机动作战计划，认为这些天然阻碍其实
是种优势，可以免于在实力强大又防御森严的对手面前登陆。他制定了一个天衣无缝的进攻计划，并费尽心
机地以大量战术因素作为支持，有系统地一步步说服了那些怀疑论者，甚至包括杜鲁门总统在内，最终，麦
克阿瑟赢得了他所需要的上下同心。
麦克阿瑟尽了一切努力使胜利的天平像自己倾斜。要进行如此高难度的进攻作战可容不得半点疏忽。面对
眼前的挑战，为了尽量减少不确定因素，麦克阿瑟指派了一支由海洋学家、地图测绘专家、情报人员，甚至
蛙人组成的小队，在发动攻击前对仁川港进行了彻底的调查。在这支特混小组的帮助下，麦克阿瑟得到了很
多有用的情报：潮汐的确切时间及周期，所有的天然水下障碍物的具体位置，滩头的轮廓及其泥土构成，海
堤的高度（5 到 8 米），海峡的宽度和登陆地点的面积，此外，还有对手在仁川的位置及部署情况，及对手援
军到达的时间。
至 9 月 15 日的清晨，已有将近 300 艘船（其中包括日本和美国的商船）被用于运送有 7 万人之多的强大登
陆部队。早晨 6 点半的时候，美国海军陆战队打响了登陆的第一枪，成功登上滩头并夺取了 wolmi do 岛（一
个位于仁川港口上的防御森严的小岛）。他们在当天接下来的时间里一直坚守着这个岛，直到下午 5 点半第
二波海军陆战队士兵（主攻部队）成功地攻上滩头。到了半夜，地面部队已经深入腹地并控制了仁川，而付
出的代价仅仅是 22 人阵亡和 174 人负伤——这比任何人预想的还要小。
接着，挟仁川登陆之余威，麦克阿瑟命令大部队跟进，穿过海军陆战队打出来的口子进逼汉城。并在攻占
汉城后两个星期内，切断北朝鲜的补给和通讯线，从而打破了釜山防御圈。
领导力课程
麦克阿瑟天才的计划和巧妙的行动，从四个方面诠释了大胆这一原则。第一，他在面对来自己方阵营的反
对浪潮时，依然有勇气坚持己见，并最终说服了反对者们，使其转而支持自己的计划。第二，他认准了一个
突破的机会，并果断地开始行动，最终将这个机会转化为成果。第三，周详的计划将这个豪赌中的风险降低
了很多，因此得到了更多的风险报酬。最后，对仁川的迂回攻击打破了釜山防御圈南部战线的僵局。
郭士纳成功振兴 IBM 公司
1993 年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商 IBM 公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直
觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使 IBM 这个商业
巨人重获新生。
20 世纪 90 年代初期，IBM 陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机
所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM 被落在了后面。在 IBM 所创造的个
人电脑 (PC)市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和 NEC）已是后来者居上了，而在 IBM 占统治地位的服务器
市场，也有一些服务器生产商（如美国 SUN 公司、美国数据设备公司 DEC 和惠普公司）横刀抢了进来。同
样的，像微软、联合电脑公司（Computer Associates）和甲骨文公司（Oracle）这样的竞争者又控制了原本 IBM
也有份的高利润软件市场。看起来，IBM 好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database
query language），很难打破新生的 PC 厂商和软件商所占的统治地位。
祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM 与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司
重组为 13 个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自
己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。
起初，郭士纳打算提高 IBM 的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不
断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基
于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把 IBM 存亡与否的前途压在了
大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。
在郭士纳的督促下，IBM 投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大
型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建
立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复
返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域 IBM 若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了 1996 年年
底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了 IBM 增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广
泛誉为“蓝色巨人”（Big Blue，译者注：Big Blue 是 IBM 的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。
领导力课程
郭士纳的自新、果决和机动性，使得 IBM 重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，
挑战了当时 IBM 公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重
要决定都是在他上任 90 天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动
修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：
郭士纳通过 IBM 的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对 PC 生产商和软件供应商形成了包围之
势，夺回了失地。
张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役
在 1863 年的葛底斯堡战役中，北军上校约书亚·张伯伦驻守着小圆顶，而南方联盟少将乔治·皮吉特则猛攻
小坟岭（Cemetery Ridge）。没有什么能比这个战役更好地阐明了如何平衡风险和收益。我们将看到，张伯伦
的坚守使得北军战线免于崩溃，而皮吉特悲剧性的猛攻则常常被历史学家们戏称为“南部联盟最大的水漂”——
这可是南部联盟能威胁北部联邦的最后一次机会啊!
张伯伦上校
在葛底斯堡战役中，张伯伦上校率领着第 20 缅因军团（20th Maine Regiment）守护着联邦军的最左侧。尽
管，他们在人数上远少于进攻的南部联盟军且相对缺乏经验，但他们还是在 1863 年 6 月 2 日打退了敌人的几
次进攻，并将出现在联邦军侧翼的敌人阻于一个多岩的小山（即小圆顶）。这座小山对于联军防线来说就像
主心骨一样，具有非常重要的战略位置。若南部联盟军攻占了这座小山，则可以长驱直入暴露无遗的联邦军
侧翼。由此，失去这座小山对联邦军来说无异于一场灾难。
到了 7 月 2 日的下午，第 20 缅因军团伤亡惨重，而且弹药也开始不足了。此时，张伯伦预计南部联盟军还
将发动下一次进攻，于是毅然下令“停火，上刺刀”，并且在最危急的时刻，他下达了全军冲锋的命令。他那些
士气高涨的战士们排成一条线，如下山猛虎一般冲向了正在逼进的南部联盟军。张伯伦的这个大胆的计划押
上了他所有的部队，而且伤亡也相当之大——伤亡人数占冲锋前全团人数的三分之一。但是，正是因为第 20
缅因军团的这一英勇行为，粉碎了南部盟军的进攻，并促使战场态势向有利于北部联邦军这一面发展。
皮吉特少将
7 月 3 日的大战前夕，罗伯特·李将军（ Robert E Lee）被前两日攻击北部联邦军未果所激怒了。因此，他拟
定了一个野心勃勃的计划，即令皮吉特少将的部队穿越一个开阔地带，去进攻北部联邦军防线的中心——位
于开阔地带的高点的小坟岭。很多南部联盟的将领们认为这个计划无异于自杀。皮吉特的顶头上司，詹姆斯·朗
斯特里特（James Longstreet）将军曾这样请求李将军：“将军，我一生都是一个士兵。我和士兵一起作战，从
双人组合，到班，到连，到团，到师，再到军，都是如此。我非常清楚士兵们什么做得到，什么做不到。在
我看来，没有 万名士兵，没法拿下那个阵地。”
7 月 3 日，李将军不顾朗斯特里特将军的疑虑，在缺乏一个能令皮吉特少将成功的可靠计划的情况下，下令
发动攻击。下午一点，皮吉特率领他的部队开始了具有历史意义的冲锋。由于在冲锋时完全暴露在开阔的草
地上，皮吉特的部队必须得面对来自四面八方的猛烈炮火，一个一个地倒在了无情的炮火和狙击枪下。两个
小时过去了，皮吉特不得不下令撤退，将部队撤回到山脚，并向李将军报告——部队人数比进攻前锐减一万。
在这个战斗之后不久，李将军把这个灾难全部归咎于自己：“不，皮吉特将军，这是我的战斗，也应该由我承
担全部责任。”这场残酷的厮杀使得李将军损失了三分之一的部队，也无法再次进攻北军，不得不撤回梅森-迪
克森线（Mason Dixon, 译者注：传统的美国南北分界线）的一侧，从此再也无力进犯北部联邦了。
领导力课程
张伯伦做出的“上刺刀”这一决定，极好地诠释了什么是明智的风险收益平衡（risk reward trade off）。这一
决定的风险可能使他会损失大部分（如果不是全部的话）现有兵力，而收益则是打退了敌军对战略要地的进
犯，使北部联邦军的战略侧翼不致空门大开。北部联邦军的防线全赖于小圆顶才得以维系，所幸，张伯伦被
围困的部队最后还是力挽狂澜，扭转了战局。
而恰恰相反，即使皮吉特完成了那个“不可能的任务”，拿下了小坟岭，南部联盟军的位置也决定了他们不能
在庞大的北军再度形成合围之前，充分利用刚打开的缺口。李将军和皮吉特少将所冒的风险与可能取得的收
益是不对等的。因此，李将军如此甘冒风险让人着实不解（冒着极有可能损失全师的巨大风险去争取微小的
收益），但无论如何，这的确很清晰地说明了不明智的风险收益平衡将会导致什么样的惨剧。同时，皮吉特
的士兵纷纷倒在了冲往北部联邦军防线的不归路上，也充分说明了不会打破战略僵局有多么悲惨。
胜利啤酒
胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆
的“劲辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒 Leager 却
没法像其兄弟产品一样轰动市场。
像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8 小时）
的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的 5%还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡
威拉斯基（Bill Covaleski）与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特（Ron Barchet），当然不会头脑发热到去挑战
百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们
将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，
并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。
“劲辣牌”啤酒
胜利酿酒公司最初推介的产品之一是 1996 年出品的“劲辣牌”啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标
（International Bittering Unit）一般接近 70，然而，“劲辣牌”啤酒的苦味指标却超过了 350，而售价却比美国流
行的啤酒（比如说百威啤酒）高了快两倍了。结果，消费者开始“两极分化”，要么喜爱它，要么讨厌它。那些
喜欢“劲辣牌”啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种“一传十，十传百”的宣传效果，若是要想通过做广告
来达到的话，那费用可是公司担当不起的。结果，在一个固定的、愿意付出高价的消费群体里，“劲辣牌”啤酒
俨然成为了一种消费时尚。
Lager 啤酒
在卡威拉斯基和巴契特在推出“劲辣牌”啤酒的同时，胜利酿酒公司还有一种新品——Lager 啤酒也面世了，
只是其与前者形成了鲜明而有趣的对比。Lager 在研发之初，就被定位为一种口感温和、淡色的、用料力求高
档的啤酒。同时，Lager 啤酒有着其他的美国传统高档啤酒（比如说 Bud 和 Miller）相同的特性，因此， 卡
威拉斯基和巴契特对它寄予厚望，期待其能迅速取得相当的成功。然而，和它的兄弟产品“劲辣牌”啤酒大相径
庭的是，没有人讨厌 Lager 啤酒，但同时也没有人喜欢它，这对胜利酿酒公司来说倒是个难题了。
在最后 7 年里，“劲辣牌”啤酒以每年 40%的速度飞速增长，并为胜利酿酒公司贡献了一半多的销售额，而
Lager 啤酒最终则被证明为是一个市场失败。
领导力课程
胜利酿酒公司同时推出了两种截然不同的产品，其结果也是大不相同的。“劲辣牌”啤酒冒了很大的风险，而
最后却抓住了使自己得以生存的细分市场，而 Lager 啤酒却显然没能经得起消费者的考验。胜利酿酒公司向我
们揭示了一个有趣的悖论：对于一个小厂商来说，大胆原则可能太过于完美，但是在很多时候，保守反而是
一个不够安全的战略。
沃伦·巴菲特钢铁般的决心
沃伦·巴菲特不愿对技术“泡沫经济”进行投资，说明面对可能不乐观的情景时，大胆有时也意味着坚决地放
弃。
20 世纪 90 年代末期，在美国股市狂潮中，沃伦·巴菲特拒绝随波逐流，绝不参与这种“集体自杀”行为。在大
胆这个原则上，他给我们上了很有启发意义的一课：有时，小心即大勇（Discretionisthebetterpartofvalor）。
在股票市场如火箭般暴涨时，因为伯克希尔·哈萨威公司(BerkshireHathaway)的主席兼 CEO——巴菲特全然
不投资于飞速发展的科技股和通讯股，因此遭到了商业评论家们的全面攻击。《时代周刊》就曾刊登过一篇
名为“巴菲特的陨落”的文章，谴责他游离于科技股之外。美国之外的杂志也对巴菲特的价值取向大肆攻击：伦
敦的《泰晤士星期天报》（SundayTimes）就更过分了，它甚至建议巴菲特应该解散伯克希尔·哈萨威公司，并
认为在网络新经济里，这个公司就像“一条离开了水的鱼”一样。
巴菲特仔细研究了暴涨的股市所带来的潜在利润和伴随的风险——不能在股价高位退出，在权衡了收益与
风险后，他认为没有必要进行科技股的交易。尽管面临着铺天盖地的责难和自己公司股价上升的迟滞，巴菲
特还是毅然决定坚持自己经得起时间和空间考验（triedandtrue）的投资方法，即投资于自己熟悉的，能产生实
际现金流的公司，而且这些公司还须有着良好的品牌效应，并得到消费者和大众投资者的青睐。
终于，从 2000 年末到 2001 年初，“科技泡沫”破灭了，在此之后，那些商业评论家们又开始转而高颂巴菲特
有着“钢铁般的神经”和原则性很强的投资方法。《泰晤士星期天报》这一次不再叫嚣着巴菲特的终结，而恰恰
相反，它刊登了一篇名为《如何成为一名成功的投资者》的文章，高度赞扬了巴菲特精明的投资模式，并宣
扬应该推广这一模式。而《财富》杂志则宣称，“全世界最伟大的投资者又重登宝座了”。然而，在 2002 年的
7 月，巴菲特甚至把一家“新经济”公司的股票放入了他的资产组合中。他领导一家财团投资了 50 亿美元（译
者注：疑为原文错误，应为 5 亿美元）于 Level3 公司——一家濒临破产的、但有着高质量光纤网的电信公司。
当时，Level3 公司的股价仅为其历史最高价的 %（注：Level3 公司的历史最高股价为 2000 年 3 月 10 日的
美元），但在巴菲特购买其股票的当天，股价就上扬至历史最高价的 %，上涨幅度接近 60%。
领导力课程
巴菲特承认自己有科技恐惧症，因此他很清楚自身的局限性，并在科技股形势一片大好的情况下抵制住了
诱惑。当他在 2002 年被问及那些谴责是否“曾经”让他烦恼过时，他回答道，“从来没有……若你不进行独立思
考的话，你永远也不能在投资上做得很好。事实上，人们同意你与否和你是否正确无关。若你对了，则是因
为你的事实和推理是对的。要知道，这一点很重要”。在科技泡沫幻灭之后，巴菲特可以几乎完全释放他的能
力，以抓住公司估价很低这个机会，因为他才是“能够在一周内拿出现金的（公司）购买者”。就这样，靠着自
己的独立思考和自信，巴菲特又满载而归了。
案例综合分析
总体而言，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦和皮吉特的案例，胜利酿酒公司的“劲辣牌”啤酒这些案例虽有其相似
之处，但还是表现出了各自鲜明的特点。麦克阿瑟、张伯伦和巴菲特都进行了适当的，甚至是非凡的风险收
益平衡。然而在葛底斯堡战役中，李将军在既没有很高的成功概率，又没有进一步利用胜利的适当计划的情
况下，做出了让一个师冒险一试的决定，着实令人费解。这也告诉了我们，必须把握好大胆和悲剧性的铤而
走险之间的尺度。此外，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦，还有“劲辣牌”啤酒的推出，都向我们展现了：我们必须
全力以赴于正确的战略及相应的收益。反之，李将军的战略错误导致了皮吉特最终的失败；Lager 却是因为过
于保守而无法创造消费者价值，总体而言，这二者都败在了其战略不当上。最后，在麦克阿瑟和郭士纳的案
例中，我们还能看见对战略僵局的成功打破，而这恰恰是皮吉特所不能的。
在麦克阿瑟、郭士纳和巴菲特这三位“大师”中，只有麦克阿瑟做了非常周详的准备，进行了面面俱到、谨小
慎微的计划及信息收集，从而大大减少了隐藏在他的计划中的风险；而郭士纳和巴菲特却非如此，我们不难
看出，他们更加依赖于自己的直觉。并且，在他们三个人中，郭士纳是最具灵活性的一个：他的天才就在于
能审时度势，随机应变，很快地把自己的原有计划推倒重来。当然，巴菲特也会改变他的计划，但他需要很
长的一段时间进行观察。而麦克阿瑟则通过改变条件，从而严格地遵循着自己的计划。
大胆……向海军陆战队取经
海军陆战队把大胆视为其“兵力倍增器”，并在各个层面上，创造了激励着机动战第二大指导性方针的部队文
化。他们训练下级军官在信息不足的情况下做决定并充满自信地开始行动。而且，海军陆战队还鼓励队员们
在决策过程中肩负“持有异议的责任”（obligationtodissent）。错误是可以容忍的（除了优柔寡断、畏首畏尾或
心怀不轨），甚至，即使任务失败了，但只要是经过了精心策划，也是值得赞扬的。最后，当其他一切行动
都失败时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。不难看出，海军陆战队的这些实践能够很好
地引导你的组织成员，以形成锐意进取的公司气氛。
“80%”规则
海军陆战队用“80%”规则来训练下级军官，即阻碍他们的决策，以至于在决策过程中，他们所得到的 80%的
必要信息都不够清晰。在经过最初的训练之后，海军陆战队又会不断地故意设计一些场景，迫使这些新进军
官们在信息不充分的情况下进行困难的决策。比如说，在城区冲突训练中，中尉们被放到一个模拟的城镇［美
国联邦调查局(FBI)的“hoganⅩsalley”］，在那里，他们必须面对充满敌意的“居民”和暴动的人群。中尉们不知
道将会发生什么，而且连敌我也没法分清，但却必须根据有限的信息做出决策并采取行动。起初，在这种情
况下，个人可能会束手无策，但时间一长，他（或是她）在这种信息不足的情况下做决策的能力就会越来越
强。
“持有异议的责任”，第一部分
在海军陆战队中，指挥官在制定战术计划时会鼓励他的下属大胆进言并提出行动建议，这与海军陆战队一
贯的等级制度并不冲突。这种“持有异议的责任”并不只限于让下级士兵说出自己的洞见，资历更老的陆战队员
更应该肩负起这种责任，特别是高级的非战斗军官。但我们至少能看到，下级军官能够发挥自己的主观能动
性，从而形成自己的观点并冒一定的风险采取行动。
承受适量风险
海军陆战队深知，在大胆进行行动时，难免有失精准，因此，他们摒弃“零伤亡”的思想。领导者纠正，而不
是惩罚由于锐意进取而导致的错误，比如说像一位中尉在夜间训练时将自己的队伍带错了方向。同时，对于
优柔寡断，缺乏诚信等一切软弱行为严惩不贷——这些行为足以结束职业生涯了。
马桶座圈奖
海军陆战队庆祝失败的次数，怕是和庆祝胜利的次数差不多了。我们都知道，海军陆战队有正式的嘉奖，
比如说奖章、表彰信或是由于在同级面前表现出色而获得的赞扬。但是，海军陆战队的指挥官们每个月还会
在自己的部队里，颁发独一无二的“马桶座圈奖”（ToiletSeatAwards）给一位最积极主动却以失败告终的下级
军官。陆战队员们会认为得到这个奖项是一种特别的荣誉，离一个真正的奖章或其他官方正式嘉奖只有一步
之遥了。很明显，这种将过程与结果分开考虑的奖项将激励队员们充分发挥自己的创造力，随机应变，并勇
于尝试。
最后一招
最后，当其他方法都用尽了却还是毫无进展时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。他们
知道，这个时候，与其请求上级的许可，不若请求上级原谅他们由于大胆而导致的损失。
商业应用
你完全可以仿效海军陆战队的实践，将大胆原则运用于组织内部。在训练中，你可以创造出一些方法，把
你的员工置于不确定的环境之中，并迫使他们做出决策。如此一来，他们将越来越习惯于在真实的不确定环
境下自主决策。激励你的员工在计划的制定过程中说出自己的意见，并用经过充分论证的改进建议去挑战已
经成形了的计划。还有，我们都知道，形成自己的观点并挑战公众意见，是需要非凡的勇气和自信的，因此，
一旦成功的话，将大大增强下级的自信心。不过，你必须明白，在组织内部中，越来越频繁的冒险行为不可
避免地会导致更为普遍的错误，因此要尽可能快地纠正那些“诚实”的错误，并对不可原谅的错误严惩不贷（比
如说优柔寡断、畏首畏尾或是缺乏诚信）。此外，我们必须发现和奖励大胆的行为，无论其结果如何。
至关重要的是，我们必须记住大胆的行为要求进行风险评估：适当地权衡风险与收益，能够使你在追求突
破性成果的时候不至于太过草率。当你在评估一个潜在的行动时，你不妨可以用下面的这个公式，相信它对
你应该有很大的帮助：
（成功的概率×潜在的收益）-（失败的概率×潜在的成本）＝预期收益
这个公式就本身而言相对直观，但是填入里面的参数则需要深思熟虑。当然，你的经验可以指引你估计这
些参数，但是不要忘记，你还可以让同事帮助你修正这些估计并指出你考虑不周详的地方。此外，还有其他
一些关键因素你必须考虑到：完成正面临的挑战的时间，你潜在的优势和劣势的对比，在事情进展不顺时全
身而退的能力，退出的成本（若有必要退出的话）。
在权衡风险和收益时，切记要保持耐心和遵守纪律，并等待适当的时机以采取行动，同时一定要注意，无论
这个机会是多么的诱人，你都要不停地问自己：“有什么不利的方面吗？”同时，还必须有清晰的目标和清晰的
制胜之道以量化成果。倘若资源有限，则打一场精巧的战争吧！此外，你还得学会像管理投资组合那样管理
多重风险收益平衡。通过管理资产组合的风险收益平衡来分散你的风险。记住，总是追求少数的高回报而低
风险的机会，但更多的应该是中等回报且中等风险的机会，再加上较多的低回报而高风险的机会。最后，记
录你以往的成功和失败的风险收益平衡，从中汲取经验教训，并像一个老练的风险承担者一样加速自己的发
展。
第六章 出其不意
整个战斗仅持续了 18 分钟，得克萨斯军俘获了 730 名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距战场不远的一片树林
里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成军，山特·安那知道大势已去，再加上对
死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。
行踪隐秘
尽可能地去迷惑、误导和奇袭你的敌人吧！
——“石壁将军”托马斯·杰克逊
（LieutenantGeneralThomasJ“Stonewall”Jackson）
为了取得出其不意的效果，机动战的实施者必须抢先采取行动，以恶化敌方所获得信息的品质。这一多方
面努力的结果，可以改变战场竞争条件，并创造出有利于我方的信息不对称，从而主宰不断变化着的战场态
势。一旦敌方的决策和部署的能力呈弱势，则大出奇兵，使得敌方在措手不及的情况下无法采取有效的反应。
我们可以通过运用以下三个要点中的任一个来做到出其不意：行踪隐秘（stealth）、云遮雾罩(ambiguity)或
瞒天过海(deception)。行踪隐秘之计使得“敌方对于即将发生的事情一无所知”。一旦将敌方获知的重要信息降
至最少，或是令敌方在突袭之前一直都蒙在鼓里，则我方就能打他们一个措手不及。云遮雾罩之计，则是“以
一种敌方无法预期的方式进行活动”，可以通过发送明显的信号，以达到误导敌方的目的，使得他们不得不分
散其兵力以应付种种可能出现的情况。一旦敌方要绞尽脑汁去对付每一个可能出现的情况，则必然会使其兵
力过于分散，结果，空门大开，我方自然乘虚而入，从而抓住最有效的攻击机会。瞒天过海,则是指“敌方所预
期我方的动向，并非我方真实的动向”，这将直接导致敌方在部署力量时出现失误，去重点防御我方佯攻的地
方，而对我方真正的突破点，却显得关注不足。可以精心设计并发布一个假信息，以达到发送假信号的目的，
不过还有更高明的方法，即做出一些敌方可以看见的假动作，从而引敌方上钩。
本章中，我们以这三个要点为线，给出了六个战例或案例，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并
奉上。为了展现行踪隐秘的魅力，我们应用了两个例子，其一为在 1836 年得克萨斯反抗墨西哥统治的独立战
争中，萨姆·休斯顿（SamHouston）将军大胜墨西哥山特·安那（SantaAnna）将军的经典战例，另一个则为 2001
年百事可乐公司成功推出“饮料激浪之红色代码”（MountainDewCodeRed）系列的汽水。而为了说明模棱两可
的威力，我们也举出了两个例子，一为 1991 年联军在“沙漠风暴”行动中的对伊军的奇袭，一为微软公司为其
新产品提供全程式（across-the-board）升级服务的战略。而在瞒天过海的说明中，我们也有两个精彩的案例，
一为第二次世界大战中著名的诺曼底登陆，一为美林证券公司（MerrillLynch）在 20 世纪 70 年代末期推出现
金管理账户（cashmanagementaccount）时，成功地延缓了竞争对手的反应。
美国海军陆战队近年来在“信息战”（informationoperations）上所取得的成就，可以有效地指导你对信息进行
管理，从而在商业环境中出奇兵，得奇效。最后，我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战
例而来的一些课程，从而向你揭示如何保护公司关键的信息，以及如何合理利用媒体及其他可能的途径去影
响竞争对手的预期和行为，同时，还将告诉你如何在组织内部构建一个小组，直接负责以信息为导向的行动。
行踪隐秘：萨姆·休斯顿将军在圣·哈辛特的大胜
1836 年 4 月 21 日，在圣·哈辛特（SanJacinto）战场上，萨姆·休斯顿将军带着他的得克萨斯劲旅，利用行踪
隐秘之计，在与山特·安那将军领导下的墨西哥军队的对决中，取得了决定性的胜利，从而确保了得克萨斯脱
离墨西哥完全独立。
继 1836 年 3 月 6 日在阿拉摩（Alamo）大败于山特·安那之后，得克萨斯军陷入了被围困的窘境，但却依然
斗志昂扬，一心要雪洗前耻。不过士气虽高，但境况却是糟糕透顶：得克萨斯军只剩下 783 个士兵了，而且
大部分人的装备极为简陋，连制服也没有，休斯顿要想战胜山特·安那，就必须寻找一个最有利的时机和地点
发动进攻。皇天不负有心人，机会终于来了，时间锁定在了 1836 年 4 月 20 日，地点则是距离现在的得克萨
斯州休斯顿市数十英里远的一个小小的半岛上。得克萨斯军紧跟着敌军渡过了圣·哈辛特河,并隐秘地集结起来，
在他们南面仅四分之三英里处，就驻扎着 1500 名墨西哥士兵。休斯顿将军认为：“我们的位置，给了我们一个
做好进攻准备却不会为敌军所发现的机会。”
休斯顿将军深知他已拥有了进行奇袭的必备要素，并断定在圣·哈辛特，来一场赢者通吃的大胜将是他赢得
得克萨斯完全独立的最佳机会。在 4 月 21 日的清晨，休斯顿命令他的骑兵破坏了这个半岛通往外界的惟一一
座桥梁——文斯桥（Vince’sBridge），由此把山特·安那的军队困在了这个充满了沼泽地带的半岛上——同时
也包括他自己的军队。
下午 3 点 30 分，在这个墨西哥雷打不动的午休时间，休斯顿下达了进攻的命令。得克萨斯军不得不离开了
藏身的树林，冒险穿过了一个暴露在墨西哥军队火力之下的开阔地带。为了不暴露自己的行踪，休斯顿的士
兵们直到非常接近沉睡中的墨西哥军队时才开火，并大声吼着“记住阿拉摩！记住戈里亚得大屠杀”（Goliad，
译者注：1836 年 3 月 27 日,山特·安那将军在戈里亚得下令杀害了 400 位得克萨斯人,史称戈里亚得大屠杀）,随
之，便开始了近身射击（point-blankrange）。
整个战斗仅持续了 18 分钟，得克萨斯军俘获了 730 名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距
战场不远的一片树林里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成
军，山特·安那知道大势已去，再加上对死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。就这样，萨姆·休
斯顿宣告了得克萨斯共和国的成立，并且在以后成为了新共和国的第一任总统（译者注：萨姆·休斯顿曾任得
克萨斯共和国首任与第三任总统）。
领导力课程
此役中，得克萨斯军之所以能够克服资源的限制而取得最后的胜利，关键就在于把行踪隐秘的精髓发挥得
淋漓尽致，即在敌方丝毫没有防备的情况下进行攻击。山特·安那与 1967 年的埃及空军犯了同样的错误，他知
道自己身处战场，但完全估计不到得克萨斯军在何时何地出现。
休斯顿一直在隐藏自己的行踪，悄悄地接近猎物，直到最后一刻，才突然发动攻击，从而在墨西哥军队毫
无防备之际击溃了他们。墨西哥军全然没有注意到得克萨斯军的伏进，还以为自己高枕无忧，结果，在突然
的袭击面前，他们措手不及，全无抵抗之力，也不能发动反击，只能束手就擒了。此外，休斯顿成功地使他
急于复仇的部下保持安静，足以证明他非凡的领导力和其军队铁一般的纪律。要知道，只要得克萨斯军中出
现一声不合时宜的枪声，或是一声愤怒的吼声，就会给墨西哥军队以受袭的警告，并使其准备防御，如此一
来，结果可能会截然不同——对正在通过开阔地带的休斯顿及其部下的大屠杀。最后，山特·安那万万没有想
到，较自己为弱小的对手竟然有勇气发动一场“赢者通吃”的战斗，正因为这种错误的预期，使得山特·安那相
对更难以发现休斯顿的进攻。
百事公司隐秘推出“红色代码”汽水
在可乐市场上，百事可乐公司与可口可乐公司一直进行着一场旷日持久的战争，其中，有一场精彩的战事
发生在 2001 年：百事可乐公司成功地运用了行踪隐秘之计，在没有引起竞争对手注意的情况下，对准目标市
场推出了“饮料激浪之红色代码”汽水。
当时，碳酸饮料正在茶类饮料、咖啡饮料和运动饮料的攻击下逐渐丧失领地。时任百事公司 CEO 一职的，
正是一位前海军陆战队上尉，史蒂夫·雷蒙德（SteveReinemund），这位 1970 年毕业于美国海军军官学校的高
才生，正在试图开发出一种饮料，使其能够增加长期占据非可乐碳酸饮料市场第一的品牌——“饮料激浪”系列
的销量。百事公司的战略家们意图开发出一种口感敏锐、高能量、且略带粗野的饮料，从而锁定为数众多的
市区更为年轻化的群体。结果，“饮料激浪之红色代码”饮料诞生了——一种含咖啡因、樱桃口味的汽水的衍生
品。
一般来说，可口可乐公司和百事可乐公司在推出碳酸饮料时，必然斥重金长期在全国进行大张旗鼓的媒体
轰炸。这种精心设计的阶段式努力太过于显眼，其弊端就在于暴露了公司的意图，并给了竞争对手充分的反
应时间。但是，话又说回来，针对一个范围广大的市场，你必须开展大规模的广告攻势，在全国范围内进行
口感测试，并系统性地建立公众关注度，不是这样吗？其实，并非如此，百事公司在推出“红色代码”汽水时，
就采取了“地下的”行动，并取得了压倒性的胜利，建立了数量巨大且多样化分布的顾客群。
百事公司为了使新产品“润物细无声”，对推出的细节进行了精心的设计，留给顾客和竞争对手满脑子的疑惑。
起初，百事公司悄悄地在街上打上了广告，并在一些街头运动会上，比如说冬季极限运动会（WinterXGames）
进行产品推广，即派发宣传礼品和宣传材料，却不提供试饮。百事公司此次产品推广的发言人巴特·卡斯波纳
（BartCasabona）说道，“人们可能会猜到这种汽水是和饮料激浪系列相关的，但却不能肯定这一点”。此外，
百事公司的“街头行动队”以类似的行踪隐秘战术渗透到街头少年的居住地、便利店、滑冰场和篮球馆。同时，
百事公司还建立了一个提供“优惠广告”（teaserads，译者注：通过提供额外的或免费的东西来吸引顾客的广告）
的时尚网站，其并不泄露太多的关于新产品的细节，但是却提供了足以调起消费者胃口的信息：网站包括一
个名为“红色代码高分任务”的互动式的挑战游戏，1500 个获得最高分的挑战者可以在新产品正式推出数星期
前就先“品”为快。
随后，百事公司坚持进行了一个为期仅 10 个月的短期产品推出战役。新产品于 2000 年 7 月开始孕育，2001
年 5 月就呱呱落地了，并仅在便利店销售。要知道，便利店可是孩子们和少年们，而不是他们的父母们购买
饮料的好去处。最后，尽管，供应的规模和渠道都有限，但“红色代码”汽水还是取得了飞速的增长，百事公司
实现了其 1Ⅹ7 亿瓶的预定销售目标，而这辉煌成就的取得，仅用了短短 5 个星期，而不是原定的 34 个星期。
到了 2001 年 7 月，在 20 盎司级的软饮料市场上，“红色代码”已位居销售排行榜的第 5。热销到什么程度，你
简直难以想像：商店无法维持足够的库存，苏打饮料机里出来的饮料在一分钟之内就会卖光——甚至有时候，
来买饮料的顾客竟然在商店前排起了长龙队。此外，这种走“草根路径”的行销还有一个令人很是开心的副产品，
即省去了一大笔开销：百事可乐公司直到 2001 年 10 月才开始进行耗费良多的电视广告宣传，而此时，“红色
代码”早已在大街小巷的便利店生根了。在 2001 年，百事可乐公司已销售了 亿瓶的“红色代码”，而到了 2002
年“红色代码”周岁之际，销售量已达 10 亿瓶之巨。
就这样，可口可乐公司和其他的竞争对手被百事可乐公司打了一个措手不及。由此，卡斯波纳说道：“一般
说来，可口可乐公司至少会在我公司推介新产品之路上重重设障，但是这一次，仿佛可口可乐公司全然没有
反应过来，因为我们在推介新品之路上，根本看不见什么路障……竞争对手们好像没有认识到问题有多严重，
但是，当他们发现自己大错特错时，已经太晚了。”除此之外，可口可乐公司没有任何一种相应的饮料能与“红
色代码”相抗衡。还有一些“跟随领导品牌”（follow-the-leader）的碳酸饮料生产厂商，企图追赶百事可乐公司
的步伐，以类似产品跟进这个市场，其中就包括吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的“胡椒红焰”汽水
（DrPepperRedFusion）和可口可乐公司的 MelloYello 汽水，然而，没有谁能够成功地打入这个市场。2003 年
伊始，可口可乐公司在推出果味饮料“雪碧”（Sprite）时，也采用了“地下潜入”的战术，与百事可乐此次策略
如出一辙。
领导力课程
百事可乐公司采用行踪隐秘这一市场策略的主要目的，就在于吸引十来岁的少年这一特殊顾客群体，但是
客观上取得了另一巨大的附加利益，即把竞争对手蒙在了鼓里。并且，行踪隐秘之计使得百事可乐公司在没
有把自己的目标暴露给竞争对手的情况下，就得到了既定的目标顾客群，同时，此计还使得百事可乐公司在
竞争对手做出有效反应之前，就建立了数量客观的顾客基础。此外，百事可乐公司的“红色代码”推出战役为期
很短，从而能在现身于市面之前一直保持更高程度的机密，而这对于一个面对全国市场的新产品的推介来说，
其实是很难做到的。
云遮雾罩
云遮雾罩：联军在“沙漠风暴”行动中的攻击
在“沙漠风暴”行动中，由于联军在进攻方向上一直是云遮雾罩，使得伊军无法做出正确的判断，不得不拉长
防御战线，以致破绽百出。
联军这种行动，迫使伊拉克总统萨达姆·侯赛因（SaddamHussein）和他的将军们不得不将其部队分散在三条
联军可能进攻的战线上。结果，尽管当时的伊拉克陆军是世界上第四大陆军，但在兵力排布上如此的面面俱
到，自然导致了面面薄弱，结果，联军抓住伊军西面战线上的破绽，以势不可挡之势大举进攻。
当时，35 个国家派兵组成了联军，由美国将军诺曼·施瓦茨柯普夫（NormanSchwarzkopf）统一指挥。起初，
联军在伊拉克的西南面呈两个集群分布。第一个集群有 5 万人的地面部队，部署在沙特阿拉伯沙漠科威特城
（KuwaitCity）的南部,对伊军造成直接的威胁：“冲天一拳”可以直接把科威特这个富油国家从伊军手中解放出
来。而第二个集群集结于沙特阿拉伯沙漠，有着高机动性的装甲部队，空中力量和机动化步兵，其规模是第
一集群的 5 倍，对伊拉克的西侧构成威胁。
在有了这两个铁拳之后，联军又在波斯湾（PersianGulf）着手部署第三支劲旅——自 1950 年美军仁川登陆
后世界上最大的两栖作战部队。同时，美国海军的战列舰的巨炮不停地将一颗颗重达两千磅的炮弹倾泻在海
岸线附近的伊军目标上，而且，美国海军的巡洋舰、驱逐舰和潜艇还用精确制导的“战斧”式巡航导弹对伊军进
行毁灭性的打击。此外，还有一支一万两千人的精锐部队，从航母上起飞的舰载飞机和武装直升机的掩护之
下，准备利用两栖登陆舰和高速的气垫船进行抢滩登陆。
事到如此，萨达姆只能孤注一掷了，他调来了一支 8 万人的部队，其中绝大部分来自于其精锐“家底”——共
和国卫队，他将这支部队部署在南面，以防备可能的抢滩攻势。正是这一举动，大大削弱了伊军在其他地方
的防御，从而给了施瓦茨柯普夫将军可乘之机。
接着，联军以迅雷不及掩耳之势从西部发动了地面攻击。按照施瓦茨柯普夫将军的计划，以美国海军陆战
队为主的部队从南部向北猛击，同时，XVIII 这支高机动性的精锐部队给萨达姆西面的软肋来了一记狠狠的“左
钩拳”。先前不可一世的伊军就这样被这两记铁拳所击溃，在联军开始地面进攻正好一百个小时后，伊军不得
不宣布投降，战争就这样结束了。
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众所周知，防御方由于可以修建坚固的防御工事和有时间进行后勤给养，所以防御方一般被认为是战场上
更强的一方。但是，这一点必须以一个假设为基础，即防御者必须知道敌方进攻的地点和方向。在“沙漠风暴”
行动中，联军通过部署多重进攻力量和隐瞒其真实意图，从而使伊军如堕五里迷雾之中，只得分散其战力，
结果联军便可以选择一个最有利的突破口进行进攻。一般来说，进攻者可以利用云遮雾罩之计，从而保持最
大限度的机动性和给自己留有余地，从而能够等到防御者在部署中漏出破绽之际，开始大举进攻。
微软的产品升级
云遮雾罩：微软的产品升级
微软公司在向公众宣布提供大量的产品升级、更新或是提供软件补丁或系统补丁时，也采用了云遮雾罩之
计以迷惑竞争者。
微软的竞争者，在研发软件产品时，必须至少符合微软公司所制定的一系列行业认证，因此极少有选择权，
只能利用每一个可能的机会。而微软公司则手段高明，利用新产品最基本的源代码，在成本方面取得巨大的
竞争优势：因为微软从来都不会完成所有的潜在修改，只会一步步地升级，从而打乱竞争对手的部署。
微软的云遮雾罩之举早已是世人皆知：记者们发明了“雾件”（vaporware，译者注：就是指某项产品或技术，
在面世之前大炒特炒而备受关注和期待，可是实际上却一拖再拖只闻其声不见其影，在市面上始终无法买到，
像雾一样，看得到而摸不着）一词来形容产品研发的炒作，而且还有很多文章都点出了微软公司利用云遮雾
罩之计给竞争者布下疑阵。其中有一篇很有代表性的文章是这样说的：“微软公司精于此道，不时地发布一些
新产品的研发消息，而这些新产品，要不就是永远不可能在市场上出现，要不就是在宣布很久以后才真正面
世。”
微软最近运用云遮雾罩之计的一个佐证就是推出“ⅩNET”计划。很明显，“ⅩNET”是一种基于网络的服务，
能够使客户与小商家，或是小商家与其供应商在网上通畅和有效地进行数据交换。微软宣称“ⅩNET”计划包括
了极为广泛的产品，从微软的数据库和网络服务器到 WindowsXP 操作系统，再到其他生产力软件都在其中。
尽管竞争者们都对“ⅩNET”计划是否能够真正整合这一切产品表示怀疑，但还是别无选择，只能对这个“可
能”做出市场反应。就这样，微软通过迫使竞争对手做出反应，从而能够度量竞争反应度，并采取最有利于自
己的行动。
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云遮雾罩之计并不意味着有违诚信或是触犯法律。但是，仅仅通过发布大量的似是而非的产品前景，微软
就有效地削弱了竞争对手的决策能力，并为自己提供了最大限度的余地。当然，运用如此之计也有其潜在的
成本，即消费者也会如同竞争者一般感到困惑不堪，并且法院可能不会视其为善意行为。在 2001 年微软与美
国政府之间的著名诉讼案中，就有关于这种疑兵之计的争辩。尽管，直到最后，美国法院都无法做出微软妨
碍市场竞争的判决，但微软公司却也为这种云遮雾罩的行为花了一大笔诉讼费。以一言以蔽之，微软告诉了
我们如何使竞争对手防不胜防，用真真假假，虚虚实实的招数，迫使竞争对手分散自己的资源，将原本可以
得到更好利用的资源耗费在抵御根本不存在的威胁。
瞒天过海：诺曼底登陆的前夕
1944 年，盟军妙用瞒天过海之计，诱使德国最高指挥部相信，加莱（PasdeCalais）才最可能是盟军展开大
规模登陆作战的地点，而不是事实上的诺曼底。
盟军采取了一个代号为“北方坚忍”（PerationFortitude）的行动，在英国多佛(Dover,与加莱隔着英吉利海峡相
望）伪造出了大量的坦克，油库，飞机场和停在地面的飞机。参与这一行动的部队都是千挑万选出来的精锐
之师，并一直保持着行动的高度机密性。“坦克”和“舰船”都是用橡胶气球做的，“飞机”和“建筑”则只不过是胶
合板的制作品，而这一切，都被有意放置在德军侦察机能够发现的地方。此外，盟军最高指挥官德怀特·艾森
豪威尔将军还特地指派了一名干将，即大名鼎鼎的乔治·巴顿将军，“指挥”这支虚假的部队。
不仅如此，盟军还在瞒天过海的这条路上走得更远：巴顿的公众行为，虚假的无线电通讯，双料间谍和误
导性的空中轰炸。首先，在德军大概要进行侦察的时候，巴顿适时对部队进行检阅和前往艾森豪威尔将军的
司令部汇报，为自己吸引到了相当的注意力。第二，盟军还伪造出一支庞大部队的无线电通讯，从而营造出
联军将要在多佛大举进攻的迹象。第三，为了让德国人收到更多的假信号，盟军还开展了大规模的、复杂的
双料间谍战，西班牙人加宝（JuanPujol-Garcia）就是盟军一名优秀的双料间谍，他甚至拥有直接向希特勒汇报
的特权，并使其相信诺曼底最多只是盟军用于分散德军兵力的进攻点而已。最后，为了诺曼底登陆的成功进
行，盟军对加莱进行了比对诺曼底更为猛烈的轰炸，凡是向诺曼底投下 1 吨炸弹，一定要向加莱投下 2 吨炸
弹。
结果，德军最高指挥部果然信以为真，令主要的防守力量盯住加莱，并误以为盟军的进攻总兵力达 90 个师。
在这种情况下，兵力为 39 个师的盟军在 1944 年 6 月 6 日进行了震惊世界的诺曼底登陆。尽管，德军在诺曼
底地区的防御依然很顽强，但却已经不足以阻止盟军在法国建立滩头阵地及以后的推进了。
这次瞒天过海是如此的成功，以至于在盟军大举进攻诺曼底之后，德军最高指挥部依然相信巴顿正准备在
多佛实施真正的大规模登陆作战，因此继续令大部队待在多佛侯命，而不肯将其调入诺曼底地区。之后，为
了继续让德军蒙在鼓里，盟军直到 6 月中旬还在进行战略欺骗。所有的这一切安排得太过巧妙了，以至于诺
曼底登陆都快一个月了，德军才明白过来诺曼底才是盟军真正的主攻方向，但此时，大势已去，要想组织有
效的抵抗已经是不可能的了。
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盟军瞒天过海战术之所以能够取得成功，关键在于：其虚假信息是令人信服的，并能够互相验证、加强，
而且这些信息是正在进行中的。艾森豪威尔将军委派一名高级将领“指挥”那支虚假的部队，并对加莱进行了不
惜成本的轰炸，这一切，看在德军最高指挥部眼里，他们很难不去相信：加莱才是盟军的真正的主攻方向。
此外，德军所能得到的情报是可以交叉验证和加强的——德国间谍在英国的观察，双料间谍对德军最高指挥
部的密报，德国的空中侦察结果，截获的虚假无线电通讯，以及盟军对加莱的轰炸——这一切都可以丝丝入
扣。最后，在诺曼底登陆之后很久，欺骗活动都还在加莱继续进行，从而使多佛吸引了德军更为长久的注意
力。
美林证券公司
瞒天过海：美林证券公司推出现金管理账户 CMA
有迹象表明，美林证券公司在 20 世纪 70 年代推出现金管理账户 CMA 时，就用了瞒天过海之计，以阻止其
他证券公司的竞争。
CMA 将经纪账户、货币市场基金、支票账户和信用卡等多种金融功能融为一身，是一种全新的资金管理账
户。CMA 突破了传统商业银行的业务，并且，当时的商业银行根据规定只能为储蓄账户提供 5%到 %的利
率，而 CMA 却能够给客户带来 12Ⅹ5%的利率，所以，美林证券公司从零售银行和商业银行手中夺取了数量
相当可观的市场份额。
显然，商业银行绝不肯善罢甘休，他们以 CMA 触犯了美国格拉斯-斯蒂格尔法案为由，纷纷提起诉讼。［译
者注：格拉斯-斯蒂格尔法案，Glass-SteagallAct,也称《1933 年银行法》，该法案是在参议员卡特·格拉斯
（CarterGlass）的提案及众议院银行与货币委员会主席亨利·斯蒂格尔(HenrySteagall)的修正案的基础上被国会
通过的。该法案提出了严禁商业银行从事证券业务的 4 条理由：即商业银行的证券业务是导致股市崩溃和大
萧条的主要原因之一；商业银行的证券业务引发了银行业体系的崩溃；商业银行与其证券部门在资金配置上
侵害了储蓄客户的利益；商业银行在证券促销活动中存在着不正当经营的行为。此法案在商业银行与投资银
行之间设立了一道业务分离的“防火墙”，规定以吸收存款为主要资金来源的商业银行，除了可以进行投资代理、
经营指定的政府债券、用自有资本有限制地买卖有价证券这 3 种投资性业务以外，不能同时经营证券投资等
长期投资业务。同时，经营证券投资的投资银行也不能经营吸收存款等商业银行业务。］首先发难的是一个
商业银行集团，美林证券公司刚开始在丹佛（Denver）的一家报纸上宣传 CMA，这个集团就跳了出来，打响
了对美林公司诉讼案的第一炮。很快，商业银行的领导者们就开始大肆宣扬，国家必须出面禁止 CMA，而且
事实上，1981 年，在犹他州（Utah），CMA 就险遭被禁。甚至，当时美国联邦储备委员会主席亚瑟·伯恩斯
（ArthurBurns），都公开表示怀疑 CMA 的合法性。
然而，美林证券公司却把这种论战视为瞒骗未来竞争对手（在极具吸引力的 CMA 市场上）的一个大好机会，
并非常高明地把媒体的注意力吸引到那些诉讼案上去。表面上看来，美林证券公司这一举动过于大胆，但是
事实上，CMA 在设计之初，就重点考虑过不得有违那些联邦证券法，因此，美林公司心里很明白，出台对 CMA
的禁止政策的可能性其实是微乎其微的。而且，美林证券公司还做出了正确的预计：与自己呈竞争关系的经
纪商不可能会投入大量的人力物力于每一个诉讼案的每一个结果，而且，竞争对手们也不太可能在 CMA 的合
法性还存在疑问时，就致力于相应竞争产品的研发。
此外，在 CMA 大举攻城掠地时，纵然是官司缠身，麻烦不断，美林证券公司也极少提到 CMA 其实根本没
有违背任何一条证券法这一事实。这种有选择性的信息公布虽然会产生不良的诉讼影响，但却能有助于阻碍
未来的竞争者提供相似的产品，从而使美林证券公司在利润丰厚的 CMA 市场上取得了整整 5 年的领导地位。
若干年之后，《华尔街日报》把 CMA 的推出誉为 20 世纪最有影响力的美国商业行为之一，它写道：“1982 年，
其他券商终于赶了上来，但此时，美林证券已经卖出了 万个 CMA，总价值为 320 亿美元之巨。”
领导力课程
美林证券公司很巧妙地利用了媒体，使得竞争对手们不愿下功夫去收集他们自己的第一手资料。竞争对手
们想当然的以为媒体是一个精确且公正的信息来源，然而，美林证券公司的信息发布却是有选择性的，只把
他们希望竞争对手看到和听到的信息公布出去。尽管，美林公司既没有明确地公布虚假信息，也没有夸大 CMA
的研发费用，同时也没有明确地缩小 CMA 最终通过司法审判的可能性，但是，这客观上造成了竞争对手们对
研发成本估计过高或对 CMA 成功的可能性估计过小。如此高明的春秋笔法，再加上 CMA 诸多诉讼案带来的
不良影响，使得竞争对手们相信他们研发自己的 CMA 的前景堪忧，就这样，美林证券公司得以独享自己所创
造出来的利润丰厚的机会。
案例综合分析
尽管在上述的几个案例中，取得“出其不意”效果的途径略有不同，但是其中的共同点却向我们揭示了有关这
个机动战第三大指导性原则的几个洞见。所有的案例都涉及对信息的管理，都是通过削弱敌方决策能力，隐
蔽己方意图和到关键时刻才发动等一些方法来营造有利于己方的竞争环境。在 5 个案例中（萨姆·休斯顿将军
在圣·哈辛特的大胜，百事可乐公司的“红色代码”，“沙漠风暴”中的联军，诺曼底登陆和美林证券公司推出
CMA），我们都可以看到，在进攻时实施信息控制能出奇效。而另一个微软公司的案例却告诉我们，在进行
防御时，也有一种威力无穷的战术，即隐藏真实的信息且释放烟雾弹以迫使竞争对手们慎重对待。此外，在
圣·哈辛特之役和诺曼底登陆前的准备工作中，我们可以认识到：企图进行奇袭时，在组织内部成员中保持高
度的纪律性和机密性是多么的重要。最后，微软公司和美林证券公司向公众发布的信息，说明了媒体完全可
以成为影响竞争对手行为的利器。
出其不意……向海军陆战队取经
海军陆战队很清楚信息在 21 世纪的冲突中将处于越来越中心的位置，并且在近年来，为支持其机动作战的
实践，海军陆战队大力提倡一种体制化的、正式化的信息管理系统，即我们耳熟能详的“信息战”。信息战是指
运用基于多元化信息平台的行动去“对抗，恶化，分裂，毁灭或是影响敌方指挥官的意志，手段，指挥和控制
部队以及通知目标受众的能力”。这些行动包括欺骗、电子战、心理战、物理摧毁、信息安全、公共事务、军
民行动（civil-militaryoperations）和计算机网络战。
尽管信息战的概念比本章所涵盖的内容要宽泛得多（公司不太可能会去互相阻塞彼此的网络或是利用电脑
病毒互相攻击），然而，这一概念还是可以有效地指导我们如何在商业环境中取得出其不意的效果。如同“出
其不意”此计一般，信息战也涉及对信息进行管理以营造竞争冲突。除了这些基本的相似点以外，海军陆战队
已经开始高度重视信息战这一概念了，所以，信息战对于有志于机动战的实践者来说，无疑也是值得关注的。
海军陆战队业已在信息战上投入了大量的人力物力，并将其与任务的计划和执行正式地整合在一起了。结果，
支撑着机动战的信息管理已不仅仅是一个好的理念了，它现在已完全融入了海军陆战队的一切战场运作。
信息战单元
信息战发端于“信息单元”（IOCell）在人力物力上的投入，并且，正是这样一个个小的“信息单元”支持着一
个大的战场运作。信息单元由专门的信息战军官所领导，是一个由来自于不同背景的专才所组成的多元化集
团，这些专才的所长各不相同：或是战场计划，或是情报收集，或是电子战，或是火力支援，或是信息交流
系统，又或是公共事物。他们对这个信息单元的投入程度各不相同，但是他们都有一个共同点，即对其所负
责的那一方面承担核心责任。
信息战计划
信息战单元在指挥官的领导下，营造即将到来的战场条件，并以此为基础，对基于信息层面的种种行动进
行组合，且对其做出一个明确的战场规划。同时，信息战单元还必须和战场计划内的其他单位紧密合作，不
断地完善这个计划，并确保其能和战场的整体时刻表完全融为一体。这种成功的整合须满足以下几个条件：
在这个互动的战争游戏中，其他作战单位必须进行广泛的合作和参与，而且，信息战计划既要具备一定的弹
性，也要具备一定的稳定性。
信息战计划若是由如此严酷的过程所磨炼出来的，接着便可以被整合进全面行动命令（operationsorder,OpOrd）
了。但是，为了突出其重要性，信息战计划依然会在行动命令中拥有自己的“私人空间”。
信息战的实施
信息战单元的责任是相当广泛的，而并不仅仅局限于完成行动命令中的信息战部分。在战争期间，信息战
单元必须监控其工作的有效性，尽可能地对演变中的战场态势进行反应，并做出正确的调整。因此，可以这
样说，从始至终，信息战单元都参与了战争的任何一个方面。
商业应用
若想要在商业环境中做到出其不意的话，你也许会发现，海军陆战队的经验以及信息战的实践并不能百分
之百地适用于你现在的状况，但是，我们还是可以从中得知：在精心利用信息以改变竞争冲突的规则的同时，
必须严格地把接下来的每一步做好。
以下的战略分别由行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海发展而来，你可以在竞争对手准备不充分或是困惑不堪
及失去平衡时运用它们。
Ⅹ隐藏自己的意图，或是调整你的动作，使得你第一步的行动不会暴露你初始的攻击时间和攻击方向，或不
会阻碍你下一步的行动。
Ⅹ宣布一系列似是而非的行动，并只有在你的竞争对手被迫对这所有的行动进行反应时，选择其中的一部分
真正开始实施；通过如此手段，你可以在竞争对手困惑不堪的时候，为自己提供更多的选择。
Ⅹ利用一切可能的渠道，故意发布经过挑选的信息，从而影响竞争对手的行为；媒体可能就是最有效的渠道。
只有在煞费苦心之后，你才能够奇袭你的竞争对手。记住，一个最微不足道的失误可以完全毁掉一个最完
美的计划。
由于军事信息日益繁复和凌乱，以及电子监视和其他形势的情报收集变得更为有效，所以，在战争中要做
到行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海也越来越困难了。同样，由于信息技术的广泛运用，财务信息披露的要求
和频繁的员工流动，使得这三种出其不意的方式在商业环境中的应用也越发困难了。不过，若是你的竞争对
手利用你方松散的信息管理，使得情报收集工作更为简单或更有成效，则你依然难辞其咎。
每当你的组织发布一个公告，在网上建一个网页，参加一个展销会，甚至是邀请一位客户时，你都为你的
竞争对手提供了一个窥视你下一步行动的机会。你仔细检查过这种信息泄露吗？如果你没有亲自检查所有的
信息（你也不可能做到），那么，你必须有一个细致的规定和全面的监管系统，以检查由这些渠道所释放的
信息。而且，你还应该花更多的时间去考虑如何利用这些渠道以迷惑、欺骗你的竞争对手。
记住，经常提醒你的员工，要为组织的新行动保守秘密。并且，建立自己的信息战单元，可能是隐蔽组织
意图和降低竞争对手获得信息的品质的最有效的方法。最后，行踪隐秘、云遮雾罩和瞒天过海在你的行动命
令中，应该有着他们自己的位置。
看起来，出其不意是很难达到的，但是，对信息的日益依赖以及信息技术的发展，同时也为利用信息为己
方谋福利提供了更多的机会。
第七章 集中力量
德国在对手防线最薄弱的地方集中了他们的优势兵力，并且，从希特勒的“空军集中轰炸”的战略到豹式坦克的协同作战战术，无
一不充满了集中力量作战的思想。当然，在这集中力量之后，也隐藏着一些风险：北部德军很容易遭到反击。然而，鉴于法军离
开防守阵地进行反攻的可能性很小，古德里安接受了自己的计划所带来的不可避免的风险。
德国入侵法国
对一只相对弱小的军队来说，战略的精髓常常在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。
——拿破仑·波拿巴（NaploeonBonaparte）
集中力量，“这一在特定的时间和地点产生超凡战斗力的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部
上的优势”，从而取得全面的优势，当然，选择时间和突破点是一个关键性的问题。
军事指挥官通过在关键的时间与地点集中使用资源——人员，物资和火力来达到集中力量。商业运作与此
相似之处就在于同样需要资源的最大化投入——信息、资金、人力以及物资设备，从而抓住市场机会。但是，
在某一点集中资源就必然要求在其他点削减资源，而这必然导致弱点的暴露。并且，在有些情况下，调动资
源更为困难。在考虑到这些限制之后，可以看出，有效的集中要求机动战的实施者进行周详的考虑和创造力
的发挥。除了要求平衡和创造力，有效的集中还要求敏锐的信息管理；信息能够帮助我们发现以前被忽视的
却又十分有利的机会，从而更为精确地集中资源。
在本章中，我们提供了四个集中力量的案例及其关键要素，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并
奉上。1940 年德国入侵法国和 20 世纪 80 年代凌志（Lexus）进入美国豪华车市场，分别代表了集中力量攻击
在战场和商场上的运用。而 1805 年英国海军上将霍雷肖·纳尔逊（HoratioNelson）在特拉法尔加角（Trafalgar，
译者注：特拉法尔加角位于西班牙西南海岸的海角，在直布罗陀海峡西北）一役中经典的胜利，向我们展示
了如何积极地去假定风险以及用于信息以达到集中力量。而 20 世纪 90 年代哈拉娱乐公司（HarrahⅩ
sEntertainment）在美国娱乐界的异军突起，则告诉了我们老练的运用信息能够最大化资源的效用，从而抓住
特殊的市场机会。
海军陆战队在集中力量进行打击这一方面高度娴熟的把握，能够帮助你在应对顾客需求时产生具有压倒性
力量的资源。我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战例而来的一些课程，从而向你揭示如
何更为有效地集中资源以抓住有利的市场机会，并且去管理由于集中力量而带来的风险，同时，我们还将告
诉你，如何比你的竞争者更为有效地运用信息去了解和预见消费者的行为。
德国在 1940 年对法国的入侵中，尽管比对手少了近 100 万的军队和只有对手三分之二的大炮和坦克，但德
国还是撕开了联合防线最薄弱的地方，并把法国军队打得一败涂地，弃械投降。德国之所以能取得如此压倒
性的胜利，全赖于在法军防守最薄弱的地方——仅有 9 个师防守的阿登森林（ArdennesForest）处，集中了 1500
架飞机和 45 个步兵团和坦克师。
德国原本的作战计划是穿过比利时和荷兰，进攻法国的北部，但是发动攻击的时间却因为折中的考虑而被
迫延误了三个月，结果法国有充分的时间将其主力部队调到北部，以抵挡预期的攻击。30 个联合师在从荷兰
南部，穿过比利时的这一防线上重重设防，但在南部仅留下了一个小的分遣队驻守位于阿登森林西边的默兹
河(MeuseRiver,译者注：西欧的一条河流，长 901 公里，源自法国东北部，流经比利时南部，在荷兰东南部注
入北海)。这是一个森林地带，因此法国认为坦克部队很难通过此地。事实上，法国是如此的相信德军将会避
开阿登森林，以至于他们把大部分兵力放在了防线的其他地方，而在其上面部署了过多的、正在训练中的预
备役部队。
然而，那位在 20 世纪 30 年代发展和证明了闪电战理论（fast-strikingarmorconcept）的德国将军——海因茨·古
德里安（HeinzGuderian），是一位有着超前思维的人，他坚信，任何对法国的进攻都应该通过阿登森林进行。
当然，古德里安对此进行了充分的论证，他认为森林提供了理想的伪装，并且，通过这一地带其实远比大家
想像的要来得容易的多。德国西线的最高指挥官赞成了这一革命性的观点，并最终使希特勒相信了它的价值。
在最初的计划搁浅情况下，再加上德国的情报确认法国的弱点是其南部地区，希特勒命令他的军队通过阿登
森林这一“不可逾越”的地区，对法军防线最薄弱的环节来一记狠狠的重拳。
德国人的计划把所有可能调动的装甲部队，步兵部队和炮兵部队，以及每一架可以执行任务的飞机都集中
在了阿登森林这一防守薄弱的地区。
领导先头坦克师的，不是别人，正是埃尔文·隆美尔，在得到首次运用于战场的俯冲轰炸机的帮助下，以摧
枯拉朽之势撕开了法军的防线。随即，由古德里安领导的第 19 装甲军（ⅩⅩPanzerCorps）——德国最精锐的
装甲部队——迅速攻入。很快，法军防线由被撕开口子——突破防线——开始崩溃——最后走向了全线崩溃
之惨境。
然而，集中力量攻击并不仅限于战略层面上。德国坦克指挥官还会利用无线电来指挥其部队进行集群作战，
这正是古德里安所发展出来的理论，用于对付更新、更快、装甲更厚，但却是往往只是独立作战的法军索玛
型坦克（Somua）。当 20 吨重的法国索玛坦克在除无线电外其他性能都远超仅有 10 吨的德国豹式 II 型坦克
（PanzerII）时，单个的索玛坦克难敌以无线电协同在一起作战的豹式坦克。在空中，德国空军把他们的战机
集中在一起，以巨大的批次系统地歼灭单个的盟军战机，并且，还对伪装着的法军地面部队进行毁灭型的打
击。
在渡过默兹河四天之内，古德里安的部队就到达了英吉利海峡。在他之后，其他的德军部队在法军防线上
撕开了一个长达 40 英里的缺口，并大举进入法国国境。尽管在 6 月 21 日以前法国都未宣布投降，但实际上，
法国在防线被打破的那一刻就已经彻头彻尾地输了这场战役。
领导力课程
德国在对手防线最薄弱的地方集中了他们的优势兵力，并且，从希特勒的“空军集中轰炸”的战略到豹式坦克
的协同作战战术，无一不充满了集中力量作战的思想。当然，在这集中力量之后，也隐藏着一些风险：北部
德军很容易遭到反击。然而，鉴于法军离开防守阵地进行反攻的可能性很小，古德里安接受了自己的计划所
带来的不可避免的风险。
凌志进军美国汽车市场
20 世纪 80 年代，在豪华车这一隐然形成的市场上，丰田投入了 5 亿美元及其强大的工程力量，对价格敏感
型的美国豪华车消费者进行了开发，结果，很快就确立了其在豪华车市场上第一品牌的地位。
80 年代，美国庞大的“婴儿潮世代”逐渐开始步入中年，他们有更充裕的财力更换其年轻时购买的经济型日
本车。但是，在这个从经济型轿车走向豪华型轿车的阶段，他们未必肯花天价去换开那些欧洲名车，比如说
宝马（BMW）、美洲虎（Jaguar）和奔驰（Mercedes）。这个阶层消费者对车的品质、可靠性、品牌形象和
性能同样有着相当档次的要求，而对于这一切，美国的豪华车品牌，比如卡迪拉克（Cadillac）和林肯
（Lincoln），却是无法提供给他们的。
为满足这些档次上升的消费者提出的“升级”要求，在 1983 年，丰田汽车会长丰田英二（EijiToyoda）决定开
发“世界上最好的车”，并且投入了相应的人力物力。在会长全力的财政支持下，一个由铃木一郎
（IchiroSuzuki）领导的由最顶尖的工程人才所组成的小组，开始开发一种节油的、极速为 150 英里的四门轿
车，同时，它还须拥有最平顺、最安静的驾乘感觉。
铃木为了使他的日本工作小组能够有的放矢，他派出了 20 个专家前往美国进行市场调研，并且聘用了一个
专研美国文化的人类学家。这些专家们引导着工作小组，与经销商们交流，并且收集分析潜在消费者的特点
和表现。而那位文化人类学家则专注于确定详尽的消费者特点，比如说年龄、支付意愿、品牌忠诚度以及期
望的品牌形象。他们在研究中发现了：很多能够购买任何一款豪华轿车的消费者购买凌志轿车以证明他们的
理性判断，而不是购买一款性能相当却贵得多的奔驰车来炫耀他们很有钱，一旦确认了这一点，那位人类学
家便可以断定最有效地接触这些潜在消费者的方式是：《消费者报告》杂志（ConsumerReports）上一篇很强
的评论。然后，人类学家确定了为赢得《消费者报告》最高评级所需的最具决定性的因素：木质内饰、音响、
座椅加热、水杯座；令人惊讶的是，发动机性能却不在其中。
铃木在市场信息上的投入固然惊人，但与他在研发，制造和质量控制上面所花的功夫相比，却是小巫见大
巫。他的研发小组设计了 8 个设计方案呈给高层，直至高层通过，同时，在大规模生产之前，原型车的测试
里程数比一般的测试里程高出了一倍。而且，凌志的装配线运用了世界上最先进的自动化制造工艺，并有着
五道额外的质量检测工序以使产品缺陷降到最低，哪怕是最微小的缺陷。
丰田在投入了 6 年的时间和 5 亿美元的资金，并完成了 250 万英里测试里程之后，凌志的旗舰——流线型
车身的 LS400 终于带着世界级的性能和完美的品质，缓缓驶下了装配线——基本售价仅为 万美元。第一年，
LS400 在顾客满意度调查中深受好评，并且很快在豪华车市场分得一席之地。从此，凌志作为顶级豪华车，取
得了巨大的成功。而且，在品质和顾客满意度上，凌志一直高居榜首，最近更连续三年夺下全美最畅销豪华
车的称号。
领导力课程
会长丰田英二看出了这个市场机会，并果断地投入巨资和世界上最先进的自动化技术以及最优秀的专家组。
并且，他的副手——铃木，聪明地运用了各种信息去指导研发工作。但是，正如我们将在第十章看到的，在
凌志成功推出 LS400 的这个案例中，集中力量并不是惟一被使用的机动战准则；联合作战也是一个重要的因
素。
特拉法尔加角之役
特拉法尔加角之役中的纳尔逊将军
1805 年，在特拉法尔加角之役中，英国海军上将霍雷肖·纳尔逊把他的舰队主力集中在法国海军上将皮埃尔
-查尔斯·维尔纳夫（Pierre-CharlesVilleneuve）防线的两个关键点上，从而在西班牙海岸附近摧毁了法国与西班
牙的联合舰队。
纳尔逊在数量和武器上处于劣势，以 27 艘战舰对联合舰队的 33 艘战舰。但是，在舰队的航海术和短距重
炮这两个关键因素上，英国舰队处于优势地位。因此，他决定突破联合舰队的防线并近距接战，从而发挥自
己舰队的长处。他摒弃了传统的线列式战术——即把舰队一字排开并用舰炮攻击两侧的敌舰，而是把他数量
上处于劣势的舰队分为两队，并垂直地穿插到敌舰中去，不过这样做，最麻烦的就是得承受敌舰铺天盖地的
火力。
10 月 21 日的清晨，在直布罗陀海峡外，纳尔逊得到了他的护卫舰——快速的侦察舰所发来的警报，由此迅
速占据了有利的战位——上风，而且处于敌舰队的西面。而维尔纳夫在发现纳尔逊的舰队后，命令本来正向
东南行驶的舰队来一个 180 度的大转弯，重组了阵形，并从西北向用舰队尾部对着加的斯港（Cadiz）。因为
轻微的风力，整个调头的过程混乱不堪，而且队形在中间有弯曲。
特拉法尔加角之役，1805 年利用旗语，纳尔逊又发出了其著名的通令：“英格兰期待每个人都恪尽职守！”，
随即发动了攻击。纳尔逊以“胜利”（HMSVictory）号为座舰，亲率一列舰队冲向联合舰队的第十艘战舰——
维尔纳夫的“布森陶尔”号（Bucentaure）。在纳尔逊的南面，卡斯伯特·柯林伍德（CuthbertCollingwood）将军
以“王权”号（RoyalSoverign）为座舰，带领第二列舰队冲向联合舰队的第 12 艘战舰。
在最后的接战过程中，英国舰队是最容易受到攻击的。纳尔逊的战舰完全暴露在联合舰队侧翼的火力中，
而且自己的舷炮并不能向前攻击。纳尔逊必须冒着风险，集中他有限的舰队，凭着自己船员更为高超的航海
技术和射击技术，从而突破联军的列队，幸运的是，两列英国舰队都是顺风而行的。
在接近敌方舰队的最后时刻，领头的英国战舰开始燃起熊熊大火。不过，他们还是插进了联合舰队的列队，
并给予其痛击。“胜利”号用一门 68 磅重的短炮发射大威利霰弹，摧毁了“布森陶尔”号甲板。同时，纳尔逊其
余的战舰在战斗中将联军舰队的前军（前 9 艘战舰）与中军分割开来。柯林伍德的列队则以楔形插入了联合
舰队后卫与中军的连接点，并猛攻西班牙和法国战舰的后军。
经过 5 个小时的激烈战斗，双方均有巨大伤亡，15 艘联军战舰被俘获，4 艘被完全摧毁，还有 14 艘逃之夭
夭。英国战舰无一损失，尽管有很多负伤了。维尔纳夫被英军俘获，但是纳尔逊却在他成功的那一刻，遭到
一个狙击手的致命一击。“感谢上帝，我总算尽了我的职责”是他留下的最后一句话。的确，他完成了他的使命：
纳尔逊的胜利确立了英国在 19 世纪海上霸主的地位，并且牵制了拿破仑在欧洲大陆的作战。
领导力课程
纳尔逊知道，如果他采取传统的线列式战术，与在数量上占优势的联军舰队比拼火力，则他取胜的机会简
直就是微乎其微。因此，他宁愿暂时暴露在联军舰队的火力下，也要集中力量来突破其队列，从而使交战从
比拼火力转变比拼航海技术和近距射击，而这正是英国舰队所擅长的。他那非正统的但却非凡的接战把联合
舰队的前 9 艘战舰从列队中分割开来，并且用他的舰队猛攻列队尾部的西班牙和法国战舰，而那里恰恰是联
军最薄弱的地方。
哈拉娱乐公司
靠着专注于开发不甚健康的“低额玩家”（lowroller）这一赌业市场，哈拉娱乐公司从一个仅有 4 种玩法且资
金有限的低级赌场成长为有着 26 种玩法，市值 44 亿美元的赌业巨头。
20 世纪 90 年代早期，赌业兴起一股风潮，即竞先建造更眩目、更耀眼的赌场以吸引一些为数不多但赌注却
很大的玩家。在这股风潮中，哈拉娱乐公司由于缺乏资金，无法像 MGM、Mirage 和 ParkPlaceEntertainment
等娱乐公司一样，去发展这些大型赌场。由此，哈拉娱乐公司的 CEO 菲尔·沙旭（Philsatre）决定，放弃吸引
那些大玩家，转而专注于小额玩家——属于中层目标市场，一般说来，每次进赌场玩个几百美元而已。
哈拉娱乐公司的市场研究显示：几乎全部的公司利润，都来自于为大型赌场所忽视的小额玩家，尽管他们
只占到全部顾客数量的 30%。因此，公司投入巨资以确定、吸引、迎合和留住这些小额玩家。比如，公司建
立了全球信息系统，从业外聘来高层管理精英，而且，还对一线员工进行内容丰富的服务及系统操作培训。
沙旭的战略的基点就在于：赌博业中所运用的中央处理数据系统得到了长足的发展，一个独立的信息数据
中心可以连接到所有哈拉娱乐公司的资产上。这个费时三年的研发计划足足花了 6500 万美元，但是自这个系
统问世起，哈拉娱乐公司就能够对下注情况进行复杂的统计分析，从而洞见到顾客的行为。哈拉娱乐公司的
操盘手能够利用这个系统去迎合不同顾客的特殊口味和行为，从而估计每个赌徒预期的收益率。比如说，哈
拉娱乐公司的赌场运营商可以用这个系统，为每一个下注者提供个性化的服务，并对赌注进行最优化，从而
使其各个赌场的财产最大化。
沙旭知道，他的全球信息系统需要一批世界级的管理精英，由此，他不惜重金，从业外聘请了有着非凡分
析能力和丰富技术经验的天才团队。他打破了只在业内聘请有经验的从业人员的行规，从哈佛商学院请来了
教授加里·拉沃曼（GaryLoveman）作为公司的首席运营官（ChiefOperatingOfficer），并且聘用了一批来自于
世界级的咨询公司的管理咨询师和世界顶尖商学院的毕业生。
同时，沙旭还不惜花重金在培训他的一线员工上，因为正是这些人操作着信息系统，与客户保持互动，并
有希望带来更多的回头客。酒店经理、赌桌主管（pitboss）、酒店工作人员和独立营销的人员也接受了大量的
培训，以了解如何使用这个复杂的信息系统并用其提供一流的顾客服务。并且，哈拉娱乐公司提供全天 24 小
时的培训，以便于不同班次的员工都能参加，最后，所有上岗的员工都必须通过这个严酷的顾客服务培训。
尽管在其他赌场看来，这些小额玩家并不值得花那么大功夫去迎合其服务需求，但是沙旭却在这个细分市
场上颇费心思，组成最好的管理团队以提高服务质量。而且，沙旭还投入巨资对整个员工队伍进行培训，使
得他们能够充分利用信息，从而吸引和保持这个目标顾客群，而他们所能提供的一流服务，正是其他赌场所
不能的。
这个把尽可能的资源集中在小额玩家的战略产生了奇迹般的效果。到 2002 年，哈拉娱乐公司的顾客群增长
了一倍多，有 2500 万之巨，是业内最为广阔的顾客群。顾客忠诚度一路上扬，而且由于有了越来越多的回头
客，公司用在顾客身上的成本则直线下降。不止在公司旗下一家赌场娱乐的顾客数量增长了 70%多，而且，
半数以上的公司利润并没有来自于拉斯维加斯（LasVegas，译者注：拉斯维加斯是内华达州最大的城市，也是
世界著名的赌场及娱乐中心）的赌场，而是来自于内华达州以外的赌场。正因为在顾客身上取得的巨大成功，
哈拉娱乐公司自 1999 年以来，无论是利润率和利润增长率，还是股价增长率，均高居业内榜首。
领导力课程
关于哈拉娱乐公司的战略，有以下三点（第三点是个特例）：第一，沙旭聪明地避免了和他的竞争者角力，
而把有限的资源都集中在被忽视的沃土上。第二，哈拉娱乐公司充分利用了信息，以精准地迎合顾客的需求，
从而使在此细分市场上投入的资源效用最大化了。第三，这种集中力量的运用是独一无二的，因为对哈拉娱
乐公司而言，高比例的巨大资源，没有投在特殊的市场机会上，而是投在了无形的产出上——洞见顾客需求，
从而建立顾客忠诚度。以上三点，依次使公司把其有限的资源集中在了最关键的突破点和时机上。
案例综合分析
当把几个例子放在一起看时，则会发现这一机动作战的第四条指导性原则告诉了我们以下几条道理：在德
国入侵法国、纳尔逊将军在特拉法尔加角之役和哈拉娱乐公司这三个例子中，我们可以看到有选择地把力量
集中在对手的软肋上和利用局部的优势去克服整体上的劣势。而在凌志和哈拉娱乐公司这两个案例中，我们
还可以看到倚重于信息来指导资源的运用。在两个战例中，古德里安和纳尔逊都为了集中力量而甘冒暴露弱
点的风险。而在两个商业案例中，哈拉娱乐公司在信息系统上投入了高比例的巨大资源，从而取得了可观的
回报，而凌志则把高比例的巨大资源投在了特殊的市场机会上。最后，丰田的会长和纳尔逊海军上将在高层
指挥着资源的集中，而在哈拉娱乐公司和德军的坦克集群中，集中力量的思想贯穿了整个层面。
集中力量……向海军陆战队取经
出于克服装备和人力，以及财政限制的需要，海军陆战队在集中力量这一思想的运用上，发展到了非常高
的水准——无论是在平时还是在战时。了解他们所运用的实践，能够帮助你在商业环境中发现有利的市场机
会，并更有效地配置资源，同时对随之而来的风险进行管理。
侦察，无人驾驶飞行器和信号情报
海军陆战队的指挥官们通过复合手段获取有利的战场信息，比如说战场目标的位置及其分布。在前线，炮
兵前沿侦察兵对每一个目标进行描述，比如说“空旷地带的坦克排”，从而为附近的指挥部中的专家提供整个战
场态势图。同时，在主力部队进入战场之前，训练精良海军陆战队两栖侦察部队（第四章曾提到过，并将在
第十一章进行详细分析）和观侦狙击手（scoutsniper）通过向指挥部发送详细的侦察报告，从而成为了战场指
挥官的“眼睛”。在目视距离之外，海军陆战队还使用无人驾驶飞行器，遥控其进入敌军腹地，以获得高清晰度
的照片和有关敌军位置的信息。而且，海军陆战队的信号情报（MarineSignalsIntelligence）单位还利用精密的
监测设备“偷听”敌军的通讯，对敌军信号来源地进行定位，并且估计这些目标地的运输流量。
人员的轮训
在和平时期，海军陆战队通过为期 6 个月的“矛尖”（tipofthespear）行动，将其有限的人员在全球进行部署
和修整，从而在全球范围内保持备战状态。在地中海，西太平洋和日本冲绳群岛的美军基地里，全天 24 小时，
一周 7 天，一年 365 天，都保持着 3 支各有两千人的快速反应部队，即大名鼎鼎的美国海军陆战队远征队
（MEUs,MarineExpeditionaryUnits）。这几支部队保持着武器装备的百分之百满编，但是人员却不是如此，一
般仅能达到 60%~80%的编制。为了达到满编状态，海军陆战队常常得从其他“兄弟”部队借调人员，并迅速召
集处于修整状态的部队。尽管，这个永不停歇的轮训对部队的凝聚力和连续性提出了挑战，但海军陆战队还
是把它作为一个必须的手段，因为这样能以最省力的方式发挥出最大的战力。
主力
当海军陆战队实施集中打击时，他们会确定一个主力（maineffort），使其能够根据战斗阶段相应的改变资
源的配置。主力在调派空中力量，炮兵火力和装甲部队支持等方面享有最高的优先权。举例来说，指挥官可
能将资源投入特定的进攻或防御作战意图：“第一坦克排隶属于阿尔法小队——主力，直至下一步的命令。”又
或是，指挥官也可能给予首要力量以“前线优先权”，以要求炮兵火力支持和低空轰炸：“阿尔法小队为首要力
量，拥有调派炮兵和空中支援的优先权，直至下一步的命令。”
清晰的交流
送达战斗部队的“直至下一步的命令”这一常用语，表示了指挥官可以保留在战争的任何阶段对主力进行重新
部署的权力，以便于将资源集中在任何可以发挥出最大效用的地方。在某些情况下，指挥官可能会提醒他的
陆战队员注意主力也许会有变动：“在进攻的第一阶段，阿尔法小队为主力，但在第二阶段中，须准备将火力
支援优先权转移给‘精英小队’。”这种改变主力的命令的执行相当复杂，对协调性有着极高的要求。因此，在
平时的机动和训练中，海军陆战队不知疲倦地进行转换主力的训练，从而使指挥官可以调动其优势兵力以抓
住稍纵即逝的战场机会。
节省兵力
显然，海军陆战队很清楚地认识到，为了支持主力而集中资源，必然会减少部署在其他方面的战力，因此，
他们主动采取措施以减轻这个风险，经过深思熟虑后才削减次重要地区的资源。为了在这些地区做到“少用多
做”，指挥官必须传达在何时何地，他所期望进行的兵力的节省。尽管所有的海军陆战队队员都很自豪地认为
他们完全能对付任何突发事件，但是指挥官还是需要预先提醒他们，从而减轻节省兵力所带来的固有困难。
指挥官还可以用另一种方法以减轻伴随着集中兵力而产生的风险，即对指派给主力的资源进行分级处理，
这其实对指挥官调动资源以保护自身软肋的能力提出了一个更高的要求。试着琢磨一下这两者的差别：将一
个坦克排归属于阿尔法小队和给予阿尔法小队火力支援的优先权。显然，前者更为强烈——阿尔法小队能够
有效地指挥这个坦克排——但是这样一来也更不灵活。相比较呼叫低空轰炸或炮兵火力支援而言，调动坦克
明显更为困难，也更为耗时。
商业应用
若是把海军陆战队的实践运用到商战中去，将会使“专注于顾客”这一古老的信条提升到一个新的层次上。事
实上，对你公司中最重要职位的员工进行轮训，利用信息去了解和预测顾客行为，确定和重新确定主力，以
及主动管理由于节省资源所带来的负面效应，都能使你以压倒性的资源投在迎合顾客需求这一方面。
将你的员工集中于公司最重要的岗位上，要注意的是，这不仅仅限于数量上的集中，应该将你最优秀的员
工放到一线的领导岗位上，从而使他们能够直接管理所集中的资源。让员工在公司内部进行轮训，可能会使
他们离开他们各自的“安乐窝”，但是他们将更能胜任轮训，并且你将能以最省力的方式取得更好的市场表现。
利用信息去指导你所集中的资源，从而抓住市场机会。你可能没有无人驾驶飞行器、信号情报单位和海军
陆战队两栖侦察部队，但是你能应用对顾客的人数和购买行为进行统计分析，从而指导你的一线员工。这些
收集而来的信息能使你比你的竞争对手对顾客行为进行更为有效的预测。不但如此，这些信息还能帮助你确
定什么是最有利可图的顾客群，并有选择性地迎合他们的需求。
设定一个主力，并时刻准备着在更为有利的市场情况出现的时候，对资源的配置进行调整。对主力的确定，
保证了集中是一个正式的过程，并解决了组织的各个部分对资源要求的潜在冲突。时刻准备着调动资源，使
得你能够投入最大化的资源以应对瞬息万变的市场条件，但是变动往往超乎你的准备，所以，必须训练你的
员工，以确保他们能够适应变动，并且你必须在进行任何变动之前，与他们进行良好的沟通，只有这样，你
的组织才能够时刻准备着投入最多的资源以抓住任何出现的市场机会。
最后，通过与员工进行交流和在资源的配置计划中加入些许弹性，你可以主动地对由于集中力量而产生的
风险进行管理。无论是通过正在进行的谈话还是实时信息系统，你都必须去询问资源将会被削减的部门的领
导，去了解他们到底需要什么以继续现有的运作和管理他们的进程。只有这样，你才可能对暴露的弱点进行
快速的反应。同时，当你在评估风险和收益时，不妨问问自己：“不利的地方是什么？”；而当你准备采用集中
力量这一战略时，不妨问问自己：“如果有必要让这些已被调动的资源复位，该有多困难呢？”
