企业内部分析
讲授提纲
本章的主要内容
• 第一节 经营结构--BCG方法
• 第二节 经营结构--业务屏方法
• 第三节 创造价值活动分析--价值链方法
• 第四节 资源与能力分析--新的理论观点
以上内容是按对抗的层次展开的，
但这只是内部环境分析的一部分。
企业的内部结构
• 企业内部结构问题远比我们讨论的内容
复杂。云南白药集团的成长过程为我们
提供了一个非常好的例子。这家企业正
在经历一个地域多元化的过程。企业的
经营决策中心、生产中心、研究开发中
心都在进行重新布局，这是企业成长的
一个特定阶段。
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由
在1963年创办的
一家咨询公司，主要从事国
际化战略和一般管理咨询，
公司的使命是 “help
leading corporations create
and sustain competitive
advantage”。左边那张人们
熟悉的图形堪称是公司的“
标志”。
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，
企业可能生产很多种产品，但真正为企
业带来收益的产品并不多，企业为了保
持高收益，必须不断地调整产品结构。
• 对于市场地域多元化的企业而言，市场
的地域结构也需要不断调整。
• 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
• 战略中经常使用优化资源配置这种说法，
但要实现优化，首先要明确资源配置给
“谁”，经营领域就是资源的配置对象。
• BCG最先提出划分领域的问题，希望“
通过划分，使成本成为每个领域中决定
竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其
实这种方法是用“划分”绕开了非价格
竞争。
• 那么如何分析山地车和普通自行车的竞
争呢？
• 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份
额来评价每个领域，并根据评价结果决
定资源配置方向。由于评价结果可以被
图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
• 在数学家看来，这只是一张图，而不是
矩阵。
经营组合 (BCG)矩阵
高
低
市场占有率
高 低
业
务
增
长
率
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高 低
市
场
(行
业)
增
长
率
高
10%
低
明星Star 问号Question
现金牛
Cash Cow 狗Dog
绘制BCG矩阵
• 相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞
争对手的份额
通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部
分，左边是市场的领导者。
• 市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用10%。
• 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部
收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意
（以整个图直观、生动为准）画的。
例：一家自行车公司
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行
车，数据如下：
普通
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
玩
具
山地☆
？
＄ ×
资源配置的基本思路
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
• 经验曲线
• 成本变化与竞争
• 矩阵的财务特征
经验曲线
• 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但
含义不完全相同，它是由规模、学习、
分工和再投资四种因素促成的。
单
位
产
品
成
本
累计产量
成本变化与竞争
• 随着产业成长，在经验曲线作用下，成
本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企
业的竞争地位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星
毛利润 + +
追加投资 + +
问号
毛利润 +
追加投资 + +
收获
毛利润 + +
追加投资 +
失败
毛利润 +
追加投资 +
方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
• 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
关系
• 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。
• 胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金
牛
• 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的适用范围
适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）
各经营领域之间关键活动、关键资源不同——
无关多样化。
各经营领域之间关键活动、关键资源相同——
同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和
区域市场。
不适用的范围
各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同
——相关多样化。
三、BCG矩阵的局限性
• 把企业经营领域分为四类过于简单
• 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正
有价值的投资机会
• 无法反映出企业尚未涉足的领域
• 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导
地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市
场分散的领域中
• 经验曲线的局限——福特公司的T型车
BCG矩阵的局限性
优点：简单；缺点：简单。
竞争优势和市场份额：不仅仅来源于
低成本和学习曲线。
竞争并非单纯的价格/成本竞争。
成熟的产业中仍有许多成功的机会。
许多成功的企业：不是频繁地更换经营
领域。
对多样化和纵向一体化的重新认识。
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的
重要性很可能是不充分的。
• 经验表明，市场份额和收益之间并不存
在着十分紧密的联系，不少企业市场份
额不大，但收益却很可观
BCG矩阵的优点
• 直观生动
• 含有较少的主观因素
• 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
• 一些企业如日本某公司在工厂（相当于
事业部）中推行这种方法，获得了一定
的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会
（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降
将会面对灾难性的后果；
（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，
将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断
地在一个领域内投资；
（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，
那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的
产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质
量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受
的价格向他们提供富有特色的优质产品。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战
略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重
要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵
向一体化结构；
（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改
善了经营业绩。
案例：方法的局限性
• 某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产
品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星 问号
收获 失败
电子产品
家用电器电机
第二节 业务屏分析
一、战略经营领域
二、Mckinsey方法
三、ADL方法
一、战略经营领域
• 划分战略经营领域是为了赋予整个组织
以战略上的灵活性
• 每个战略经营领域是一个可以独立实施
一项战略（指经营单位层面的战略）的
空间，战略经营单位则是负责在这个领
域中策划和展开战略的一级组织机构
• 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑
上的对应关系，后者是在领域中组织经
营活动的单位。
战略经营领域的划分
①每个战略领域内是同质的，即战略的实
施不会引起各不相同的反应；
②两个战略经营领域相比，成功关键因素
应有所不同，或是竞争对手不同；
③战略经营领域的个数不宜多，否则会因
过于繁杂而失去意义。
案例：IBM公司的战略管理体制
• IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
• 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算
机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗
衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计
算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型
计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一
新领域的突起构成了对IBM新的危机。
• 为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新
新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞
争环境，争取全局的主动权。
案例：IBM公司的战略管理体制
• 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经
营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都
是拥有较大自主权的相对独立的单位。
• 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总
公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和
审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“
企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行
筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等
方面被授于较大的自主权。
案例：IBM公司的战略管理体制
• 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980
年引入采用。
• 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。
但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略
经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性
的经营核算单位。
• 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增
强组织整体活力和灵活性。
• 战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质
• 战略经营单位既然是“战略中心”（有
在一定范围内自行制定战略的权利），
当然具有投资中心的特点。
• 投资范围与领域应该一致，不妨称为“
领域投资中心”。
• 公司的管理任务，是对战略经营单位配
置资源。
二、麦金斯（Mckinsey）方法
这种方法也称为GE方
法，其特点是使用
两组综合指标对每
个领域的吸引力和
企业在每个领域的
竞争地位进行评价，
然后将评价结果投
影到一个“屏幕”
上。这个屏幕也被
称为策略-事业矩阵。
通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量
增长率
收益水平
竞争强度
季节性波动
周期性波动
技术与资本需求
社会影响
法律法规
环境保护的限制
机遇和威胁
进入和退出障碍
强
中
弱
相对竞争地位
市场份额 相对成本水平
核心竞争力 知识
相对于竞争对手的利润水平 技术能力
价格/服务竞争能力 管理才干
强 中 弱
评价战略经营领域的常用指标
• 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利
率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无
技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、
社会政治环境等因素有关。
• 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、
技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效
率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、
人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
• Step 2:给出每个因素的权重
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引
力的加权平均值。
相对竞争地位评价步骤
• Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞
争地位
• Step 2:给出每个指标的权重
• Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是
从 1到 10变化。
• Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出
竞争地位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中
高
行业收益率 <x% x%< <y% >y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社会环境约束 不 利 一 般 有 利
增长率 <a% a%< <b% >b%
投资密度 高 中 低
附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，
就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
利特尔（）矩阵
• 公司也是一家知名的咨询公司，
• 在这家公司提出的方法中，行业吸引力
为产业发展周期所取代，但这与前述方
法的思想都是相同的。
产品（或产业）生命周期评价
• 战略经营领域的评价标准：
产品（或产业）生命周期；相对竞争地位
• 产品或产业生命周期的特征 考察角度
发展阶段 起步 成长 成熟 衰退
发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际
产品 非标准化 标准化 差别化 稳定
市场 地方性 全国性 国际性 全球性
技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术
竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制
关键因素 Ｒ＆Ｄ工程化 经营 生产管理 生产管理
竞争者 很少 多 多 较少
相对竞争地位
• 可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。
• 资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、
长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。
• 生产能力：规模、技术水平和灵活性。
• 销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。
发展 发展 发展 调整
发展 调整
调整 调整
调整 退出
退出 退出 退出 退出
利特尔矩阵资源配置图
成长阶段
相对竞争 起步 成长 成熟 衰退
十分有利
强
中
弱
十分不利
利特尔矩阵资源配置图
利特尔（）矩阵
• 麦金斯矩阵、利特尔矩阵的
适用范围：
与波士顿矩阵相同
关于 Mckinsey 方法
• 对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
——这是公司的投资决策，与下属经营
单位无关！
• 由于指标可以根据具体情况设计，因此
这种方法有很宽广的适用范围，但指标
选用不当，方法就会失效。
例：相对竞争地位评价-技术支持水平
合作关系
强 弱高
低
合
作
伙
伴
水
平
对手A
对手B
企业
100分 50分 0分
第三节 价值链分析
一、竞争优势与价值链
二、价值链分析的基本步骤
三、价值链的改进
一、竞争优势与价值链
• 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整
体来看待，是无法理解企业的竞争优势
的”。
• 竞争优势来源于企业在设计、生产、营
销、交货等过程和辅助过程中所进行的
许多相互分离而又相互衔接的活动。
• 战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
案例：卡西欧公司
价值链的概念
• 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活
动整体。
• 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可
以分为两类：直接活动和辅助活动。
• 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链
系统。
• 价值链分析的目的：
*价值来源；
*价值传递；
*优劣势——与竞争者对比。
价值链
1.概念：是企业创造价值的各种经营活
动的组合。
2.价值活动＝基本活动＋辅助活动
(1)基本活动：
A.内部后勤：原材料采购；
B.生产作业；
C.外部后勤；
D.市场营销：促销/渠道。
E.售后服务。
(2)辅助活动：
A.采购；
B.技术开发；
C.人力资源开发；
D基础设施（一般管理）
3.价值链的确定：价值活动分解成不同
单元的活动:
(1)具有不同的经济性；
(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；
(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：
成本比例/上升情况。4.联系
4.价值链内部的联系:活动单元间的联系。一
种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成
本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。
(2)价值链之间的联系：纵向联系。
有关内容参见《竞争优势》,战略
成本优势，-168内容。
价值链的构成
基本活动
支持性活动
原料
物流
生产
制造
成品
物流
销售
服务 利润
产品开发与技术开发
人力资源管理
行政事务管理
价值链的构成（续）
• 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
生产
制造
热处
理
机加
工
组装
调试
质量
检验
价值系统
上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的
价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的
活动、成
本和收益
价值链的关键环节
• 在一定时期内，每个产业的价值链上都
存在一些关键环节，在这些环节上握有
优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
• 例：碳酸饮料
植物
提取 制浆 灌装 配送 零售
THE VALUE CHAIN
SYSTEM
COST COMPETITIVENESS depends on
Costs of internally performed activities
Costs in value chains of suppliers & forward channel
allies
Assessing firm’s COMPETITIVENESS
requires knowledge of value chain system
Firm’s own value chain
Value chains of suppliers
Value chains of forward channel allies
THE VALUE CHAIN
SYSTEM
SUPPLIERS?value chains matter
Suppliers incur costs in creating & delivering inputs
used in firm’s value chain
Cost & quality of inputs influence firm’s cost and/or
differentiation capabilities
FORWARD CHANNEL value chains matter
Costs & margins of downstream firms are part of price
paid by ultimate end-user
Activities channel allies perform affect satisfaction of
end-user
EXAMPLE: KEY VALUE
CHAIN ACTIVITIES
PULP & PAPER INDUSTRY
Timber farming
Logging
Pulp mills
Papermaking
Printing & publishing
EXAMPLE: KEY VALUE
CHAIN ACTIVITIES
•HOME APPLIANCE INDUSTRY
Parts & components manufacture
Assembly
Wholesale distribution
Retail sales
EXAMPLE: KEY VALUE
CHAIN ACTIVITIES
SOFT DRINK INDUSTRY
Processing of basic ingredients
Syrup manufacture
Bottling & can filling
Wholesale distribution
Retailing
EXAMPLE: KEY VALUE
CHAIN ACTIVITIES
COMPUTER SOFTWARE INDUSTRY
Programming
Disk loading
Marketing
Distribution
DEVELOPING DATA FOR
STRATEGIC COST
ANALYSIS
Data requirements are formidable
Requires breaking department cost
accounting data out into cost of performing
SPECIFIC ACTIVITIES
ACTIVITY-BASED COSTING
New cost accounting methodology aimed at assigning
costs to
Specific tasks and
Value chain activities
WHAT IS STRATEGIC COST
ANALYSIS?
Cost disparities among rivals can stem from
differences in
Prices paid for raw materials, component parts, energy,
& other supplier resources
Basic technology & age of plant & equipment
Economies of scale & experience curve effects
Wage rates & productivity levels
Changes in inflation & foreign exchange rates
Marketing & distribution costs
Inbound & outbound shipping costs
WHAT DETERMINES COSTS OF
VALUE CHAIN ACTIVITIES?
Costs of performing each value chain
activity can be DRIVEN UP or DOWN by
two types of factors
STRUCTURAL COST DRIVERS
EXECUTIONAL COST DRIVERS
STRUCTURAL COST
DRIVERS
Scale economies
Experience curve effects
Technology requirements
Capital intensity
Complexity of product line
EXECUTIONAL COST
DRIVERS
Commitment of work force to continuous
improvement
Attitudes & capabilities regarding quality
Cycle time in getting new products to market
Utilization of existing capacity
Whether internal business processes are efficiently
designed & executed
How efficiently firm works with suppliers and/or
customers to reduce costs
KEYS TO UNDERSTANDING
A COMPANY’S COST
STRUCTURE
Whether firm is trying to achieve a
competitive advantage based on
Lower costs or
Differentiation
How costs in one value chain activity spill
over to affect costs of others
Whether linkages among activities in value
chain present opportunities for cost reduction
Traditional Cost Accounting Vs.
Activity-Based Costing
Traditional Cost Accounting
Categories in Department Budget
Wages & Salaries $350,000
Employee Benefits 115,000
Supplies 6,500
Travel 2,400
Depreciation 17,000
Other Fixed Charges 124,000
Miscellaneous
Operating Expenses 25,520
$640,150
Departmental Activities Using Activity
-Based Cost Accounting
Evaluate Suppliers $135,750
Process Purchase Orders 82,100
Expedite Deliveries 23,500
Expedite Internal Process 15,840
Check Item Quality 94,300
Check Deliveries Against
Purchase Orders 48,450
Resolve Problems 110,000
Internal Administration 130,210
$640,150
BENCHMARKING COSTS
OF KEY ACTIVITIES
Concept
Benchmarking performance of a firm’s activities
against rivals & best practice firms provides
evidence of firm’s cost competitiveness
Benchmarking is an excellent tool to determine
If costs are in line with competitors
Which business processes need to be scrutinized for
improvement
Which firms perform a given activity best
BENCHMARKING COSTS
OF KEY ACTIVITIES
Focuses on CROSS-COMPANY comparisons
of how well activities are performed
Purchase of materials
Payment of suppliers
Management of inventories
Training of employees
Processing of payrolls
Getting new products to market
Performance of quality control
Filling & shipping of customer orders
BENCHMARKING &
ETHICS
BENCHMARKING involves discussions of
competitively sensitive data
ETHICAL guidelines
Avoid talk about pricing or competitively sensitive costs
Don’t ask rivals for sensitive data
Don’t share proprietary data without clearance
Have impartial third party assemble & present
competitive data without names attached
Don’t disparage a rival’s business to outsiders based on
data obtained
ACHIEVING COST
COMPETITIVENESS
Key Point
A firm’s COMPETITIVENESS depends on
how well it manages its VALUE CHAIN
relative to competitors
Examining a firm’s value chain &
comparing it to key rivals indicates
Who has how much of a cost advantage or disadvantage
Which cost components are responsible
ACHIEVING COST
COMPETITIVENESS
Three areas in firm’s value chain
contributes to cost differences compared to
rivals
1. SUPPLIERS?activities
2. Firm’s INTERNAL activities
3. FORWARD channel activities
Strategic actions to eliminate a cost
disadvantage need to be linked to where cost
differences originate!
OPTIONS: CORRECTING
FORWARD CHANNEL COST
DISADVANTAGES
Push for more favorable terms with
distributors & other forward channel allies
Work closely with forward channel allies &
customers to identify win-win opportunities to
reduce costs
Change to a more economical distribution
strategy
Try to make up difference by initiating cost
savings earlier in value chain
OPTIONS: CORRECTING
INTERNAL COST
DISADVANTAGES
Initiate internal budget reductions
Re-engineer business processes to do better
job of managing executional cost drivers
Try to eliminate some cost-producing
activities by revamping value chain system
Relocate high-cost activities to lower-cost
geographic areas
See if certain activities can be outsourced or
performed cheaper by contractors
OPTIONS: CORRECTING
INTERNAL COST
DISADVANTAGES
Invest in cost-saving technological
improvements
Innovate around troublesome cost
components
Simplify product design to achieve cost
reduction
Try to make up difference by achieving
savings in other areas of value chain system
VALUE CHAIN ANALYSIS &
COMPETITIVE
ADVANTAGE
Value chain analysis is a powerful
managerial tool for identifying which
activities have
COMPETITIVE ADVANTAGE potential
A firm’s competitive edge is based on its
ability to
Perform competitively crucial activities along value
chain better than rivals
VALUE CHAIN ANALYSIS &
COMPETITIVE
ADVANTAGE
Diagnosing competitive capabilities
involves
Construct a value chain of firm’s activities
Examine linkages among internally performed activities & linkages
with suppliers?& customers?chains
Identify activities & competencies critical to customer satisfaction
& market success
Make appropriate internal & external benchmarking comparisons
to determine
How well firm performs activities
How cost structure compares with rivals
VALUE CHAIN ANALYSIS &
COMPETITIVE
ADVANTAGE
The strategy-making lesson of value chain
analysis is that increased company
competitiveness entails concentrating
resources on those activities where the
company can gain dominating expertise to
serve its target customers!
EVALUATING A
COMPANY’S
COMPETITIVE POSITION
Factors to examine
How strongly firm holds present competitive position
Whether firm’s position can be expected to improve or
deteriorate if present strategy is continued
How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each
important measure of competitive strength/industry KSF
Whether firm has a sustainable competitive advantage
or is at a disadvantage
PROCEDURE: ASSESSING A
COMPANY’S COMPETITIVE
STRENGTH
STEP 1: List key success factors & other relevant
measures of competitive strength
STEP 2: Rate firm & key rivals on each factor
using rating scale of 1 - 10 (1=weak; 10=strong)
STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or
UNWEIGHTED rating system
STEP 4: Sum individual ratings to get overall
measure of competitive strength for each rival
STEP 5: Evaluate firm’s overall competitive
strength relative to rivals
价值链举例
企业活动的一般划分
价值链的描述性分析
1. 识别和界定活动。
*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。
基本原则：
# 清楚的界限（B）；
# 对产品价值有重要贡献（V）；
# 技术特点或水平不同或很重要（T）
# 占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；
# 不同驱动因素（D）。
*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）
M. Porter对“营销销售”（Marketing & Sales）活动的细分为：营销
管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。
价值链的描述性分析
2. 描述价值链的技术经济特性；
对价值的贡献（V）；
每项活动的技术水平（T）；
每项活动的成本费用（C）。
3. 确定每项活动的驱动因素（D）。
驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异
化程度的结构性因素。
成本驱动因素；差异化驱动因素。
驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
• 识别和界定活动
• 分析活动的意义和效率
• 需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
• 如果把生产经营过程中的每一件可以独
立完成的工作都作为“活动”，分析将
过于繁杂并失去战略意义
• 区分开对价值（满足顾客需求）有独特
贡献的活动
• 区分开占成本比重大的活动
• 区分开成本正在迅速上升的活动
• 区分开“经济性”不同的活动
\ 1.识别价值链，以分摊生产成本和资产
费用；
\ 2.分析成本驱动因素：
\ (1）规模经济/规模不经济；
\ (2）学习与外溢效应；
\ (3）生产能力的利用模式；
®(4）联系；
®(5）相互关系：共用有形资产/无形资产；
®(6）一体化的程度：
®A.贡献：
®避免利用市场的成本；
®回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴
®联合作业带来的经济性。
B.问题：
丧失灵活性；
内部缺乏动力、压力；
提高退出障碍。
（7）行动的时机，先进入/后进入，与经济周
期、经济背景有关。
（8）企业的政策选择；
（9）地理位置。
3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成
本和成本差异的原因。
4.控制成本驱动因素：
控制规模经济
控制生产能力利用模式
控制学习效应：设计合理的制度
控制联系，控制关系
制定成本优势战略时应避
免的错误：
1）制定成本优势战略时
还应注意其他成本；
2）防止忽视内部价值链
各种联系组合的应用；
3）防止采用相互矛盾的
政策，如多元化与规模经济。
例：制衣业企业的基本活动
原料：
选面料
质检
选配料
确定供
应商
运输
成品：
选择批
发和零
售商
成品运
输
生产：
打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：
服装发
布会
新产品
广告
季节性
促销
服务：
瑕疵产
品退货
处理
接待顾
客投诉
回复顾
客意见
例：花卉业价值链
1.生產計劃 2.種苗或選種
3.生產設施 4.田間管理
5.採收及採收後處理 6.內部輸送
7.產地集貨中心 8.共同運銷
9.運銷處理 10.批發市場
11.行口商 12.大、中盤商
13.零售商 14.消費者
15.廢棄物處理 16.出口
活动的经济性
• 活动的经济性不同是指决定它们效率的
因素不同，譬如一项活动的效率与规模
有关（规模经济），另一项却与累计量
有关（学习曲线）。
• 区分开这些活动，目的是利用不同的经
济性来提高效率、降低成本。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清：
• 这项活动在创造价值过程中起着什么作
用？它重要吗？
• 我们现在完成这项活动的方式是否恰当
？有无更合理的方式？更先进的技术？
• 这项活动花费了多少费用？
基于活动的成本分析
• 傳統成本假定產品成本是製造成本之總和 , 而
作業制成本假定產品成本是一個整合的程序 ,
不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件
運抵工廠卸貨區開始 , 直到製成產品送抵最終
使用者處 .
• 傳統成本是計算 “做完成” 某一件事的成本 ,
而作業制成本則記錄 “未做” 某一件事的成
本（如设备闲置的成本）
• 傳統成本假設工廠必須執行特定作業 而且必須
按照既定的程序及方式進行 ; 作業制成本制則
先問有沒有必要做這件事
• 作业制强调对“成本驱动因素”进行分析
结构性成本驱动因素
• 规模效益
• 学习曲线
• 技术条件
• 资金密集程度
• 产品线的复杂性
运营性成本驱动因素
• 员工对持续改进工作的认同程度
• 质量意识和质量管理能力
• 新产品的市场开发周期
• 利用现有设备能力
• 工作流程是否合理、高效
• 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
• 对一些主要的活动，通过与竞争对手
（特别是与最好的对手）进行比较，有
助于发现自己的不足。
• 许多企业的实践表明：标杆策略是一种
十分有效的管理手段。
三、价值链的改进
改进价值链的两种途径
• 提高活动的效率
• 重组价值链
重组价值链的几种方式
• 工艺革新（取消内部的低效率环节）
• 重组下游（取消中间环节）
• 以完全不同的方式完成活动（人民捷运）
• 专注目标顾客，取消不能创造价值的活
动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供
客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、
會議設備）。
第四节 企业的资源与能力
资源与能力结构对企业的持久竞争优势有
着重要的影响。在这一节中我们将讨论：
一、企业的资源
二、企业能力
三、核心竞争力
一、企业的资源
• 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中
所投入的各种要素。
• 资源是经济学的基本概念，资源配置也
是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
• 管理学对资源的解释
与经济学并无不同。
两者的差别仅在于:
当代资源理论建立在
对资源（要素）的抵
近观察的基础上，因
此企业的资源可以分
为许多类型。
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.
资源类型与内容
资源的基本属性
• 资源的活性
当我们对资源进行了细分以后，就会发现
这些资源中含有许多活的成分。
• 资源的异质性
资源中的活成分意味着我们可以对资源进
行改造，使一个企业的某种资源（设备、
商誉或其他）不同于另一个企业，（当
然也可以模仿其他企业的资源）
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈
（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久
竞争优势的资源的条件：
1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；
2. 稀缺的；
3. 不可模仿的；
4. 不可替代的；
5. 可以低成本价获得。
资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出
了评价资源重要性的四项标准：
1. 占用性（Appropriability）。
2. 耐久性（Durability）。
3. 转移性（Transferability）。
4. 复制性（Replicability）。
资源竞争
• 资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占
与反独占。
• 因此，从竞争角度看，资源配置只是战
略中的一个问题，而资源开发（形成优
势资源）、积累（提升资源）、整合
（组合运用资源）和运用（配置资源）
是一组相连贯的战略课题。
资源位障碍
（Resource Position Barriers）
资源位障碍（Resource Position Barriers）
是一种把竞争对手与企业的关键资源隔
离，从而形成持久优势的机制；包括：
• 使用权的隔离
• 认识上的隔离
• 时间上的隔离
• 收益上的隔离
以资源为主线的管理
• 识别关键资源
——重要价值的资源
——能够形成位障碍的资源
• 根据关键资源的种类制定管理职责
——组织结构（职能部门的资源管理任
务）
——不同层级在资源管理的职责
能力的概念
能力（Capability）：运用一组资源完成某一
任务或活动的质量和水平。
能力的运用过程是：
人
运用一组资源、知识
开发、传送、交换信息和知识
完成某一任务或活动（即价值活动）。
二、企业的能力
• 企业的能力分析是战略管理领域中一种
传统的分析方法。
• 通常把能力分为营销能力、生产能力、
财务能力、组织能力、技术开发能力等
五类，也有分为三类乃至六类的观点。
• 能力分析强调通过与竞争对手对比来认
识企业的优势和劣势。（这些内容实际
上与资源、价值链分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
企业能力结构的演变
财务
能力
生
产
能
力
管理
能力
技
术
能
力
营
销
能
力
各
项
能
力
的
综
合
评
价
值
能 力 子 项
10分即10
倍于标准
以10年前
为标准值
木桶理论
• 当企业能力不平衡时，最差
的能力决定着企业的整体水
平。
BUILDING A CORE
COMPETENCE
When it is difficult to outstrategize rivals
with a superior strategy –
Next best avenue to industry leadership is to
outexecute them –
Beat them with superior strategy
implementation!
Building core competencies that rivals can’t
match is one of the best ways to outexecute
them
BUILDING A CORE
COMPETENCE
Strategically-relevant core competencies
Greater proficiency in product development
Better manufacturing know-how
Superior cost-cutting skills
Better marketing & merchandising skills
Capability to provide better after-sale service
Ability to respond quickly to changes in customer needs
EXAMPLES OF CORE
COMPETENCIES
Honda
Expertise in gasoline engine technology &
small engine design
Procter & Gamble
Superb marketing-distribution skills and
R&D capabilities in five core technologies --
Fats, oils, skin chemistry, surfactants,
emulsifiers
EXAMPLES OF CORE
COMPETENCIES
Intel
Design of complex chips for personal
computers
Sony
Expertise in electronic technology & ability
to translate this expertise into developing &
manufacturing innovative products –
Miniaturized radios & video camera and
TVs & VCRs with unique features
CREATING A CORE
COMPETENCE
Creating core competencies is an exercise
best orchestrated by senior managers who
understand how firm’s core competence is
created and have the clout to enforce
necessary networking and cooperation among
functional departments!
VALUE & POWER OF A
CORE COMPETENCE
Helps achieve competitive advantage
Helps pave way for above-average
performance over the long run
Improves chances for long-term success
Conscious management attention to the task of
building strategically relevant internal skills and
strengths into the overall organizational scheme is
one of the central tasks of organization-building and
effective strategy implementation!
STRATEGIC ROLE OF
TRAINING & RETRAINING
Training takes on strategic importance in
efforts to build a skills-based competence
Training is a strategy-critical activity in
businesses where technical know-how is
changing or advancing rapidly
Strategy implementers ensure training
function is
Adequately funded and
Effective training programs are in place
MATCHING ORGANIZATION
STRUCTURE TO STRATEGY
Principle
Design internal organization structure
around tasks & activities most critical to
success of a firm’s strategy
Matching structure to strategy requires
making strategy-critical activities and
organization units the main building blocks in
the organizational structure!
MATCHING ORGANIZATION
STRUCTURE TO STRATEGY
Guidelines
1. Pinpoint primary activities & key tasks critical to
successful strategy execution
2. Establish ways to achieve necessary coordination
when it doesn’t make sense to group all facets of an
activity under a single manager
3. Determine degree of authority each unit needs to
carry out its assignment effectively
4. Determine whether non-critical activities can be
outsourced more efficiently than performed internally
PINPOINTING STRATEGY-
CRITICAL ACTIVITIES
Vary according to
Particulars of a firm’s strategy
Value chain make-up
Competitive requirements
Identifying a firm’s strategy-critical
activities
1. What functions have to be performed extra well & on
time to achieve sustainable competitive advantage?
2. In what value-chain activities would malperformance
endanger success?
GROUPING STRATEGY-CRITICAL
ACTIVITIES INTO DEPARTMENT UNITS
Guidelines
Make strategy-critical activities main
building blocks in organizational structure
Assign managers of these activities a
visible, influential position in organizational
pecking order
Group related value-chain activities under
coordinating authority of single executive
WATCH OUT FOR WORK
PROCESS FRAGMENTATION!
In traditional functionally-organized
structures, the pieces of strategically-relevant
activities often end up scattered across many
departments
Example:
Filling customer orders
accurately & promptly
GUARD AGAINST
ORGANIZATION DESIGNS THAT
FRAGMENT ACTIVITIES
Many hand-offs lengthen completion time
Coordinate fragmented pieces to avoid
increasing overhead costs
But some fragmentation may be necessary
Keys to good organization design
Maximize how support activities contribute to
erformance of primary value-chain activities
Contain costs of support activities
WAYS TO COORDINATE
FRAGMENTED ACTIVITIES
Classical method of coordinating activities
Related activities report to same manager
Supplemental options of coordinating activities
Coordinating teams
Cross-functional task forces
Dual reporting relationships
Informal organizational networking
Incentive compensation tied to group performance
Executive-level insistence on teamwork &
interdepartmental cooperation
DETERMINING AUTHORITY &
INDEPENDENCE TO GIVE EACH
UNIT
Centralized organization - Top executives
retain authority for most decisions
Decentralized organization - Employees
empowered to exercise best judgment
Centralizing strategy-implementing
authority at the corporate level has merit when
related activities of related businesses need to
be tightly coordinated
DETERMINING AUTHORITY &
INDEPENDENCE TO GIVE EACH
UNIT
Decentralized structures have
Fewer management layers
Short response times
Greater employee involvement
Trend toward leaner structures stressing employee
empowerment based on 2 principles
1. Decision-making authority pushed down to lowest
possible level
2. Employees empowered to exercise judgment on job-
related matters
三、核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，
而另一些企业只能得到短期的优势？
• 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企
业是否具有一种特殊的能力，他们称之
为核心能力。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的
能力；
*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；
*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；
*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争
者技能的能力。
柯达公司的核心能力
• 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称
之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此
技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化
银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的
关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过
开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling
technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但
并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比
竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少
量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技
术，但不是竞争优势的来源。
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联
邦快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即
——数学规划
——条码技术
——小型邮件包裹
但它们组合在一起就难以模仿了。
核心能力的含义
• 一组先进技术的和谐组合
• 顾客基本利益的保证
• 开启多个市场大门的钥匙
• 是难以模仿的能力
• 可以把核心能力比做一支有实力问鼎世
界杯的球队。
• 目前有一些对核心能力如何进行评价的
研究，但如何评价“难以模仿”呢？
对核心能力的其他解释
• Leonard-Barton认为核心能力是识别和提
供竞争优势的知识体系。这个体系可以
从四个方面加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能，
2)企业技术系统之中的知识，
3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖
励、有计划的员工教育等，
4)价值系统，即企业文化。
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □
传真机 □ □ □
光学仪器 □ □
激光打印机 □ □
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞
争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
核心能力的竞争
• 企业对持久竞争优势的追求必定会导致
对核心能力的竞争，包括：
• 对核心能力“生存空间”的竞争；
• 产品平台的竞争；
• 对核心能力的动态完善；
核心能力的识别标准
整合性；
辐射性与灵活性；
价值性；
蕴于组织之中。
核心能力与市场竞争
产品１ 产品２ 产品３ 产品４
核心产品 核心产品
核心能力 核心能力 核心能力
核心能力与核心产品
核心产品
核心能力
最终产品 最终产品最终产品最终产品
核心产品
核心能力 核心能力
核心能力与产品平台
• 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。
• 产品平台是共同技术要素的一个集合，
特别是一系列产品实施过程中采用的核
心技术。
• 产品平台本身也是产品，但它又不同于
一般的单一产品。一个新平台的出现意
味着一代新产品的诞生，它综合了整个
新一代产品的最基本、最重要的特征。
核心能力与产品平台（续）
• 核心能力是产品平台的技术基础，产品
平台是核心产品。
• 在产品平台存在着提升机会时，核心能
力竞争表现为开发新平台的竞争。
• 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争
表现为对平台的动态完善。
核心能力的构成
基础技术
核心技术
核心产品
衍生产品
合成为核心能力的
三项基本能力：
•吸收能力
•创新与整合能力
•延伸能力
吸收能力
吸收能力
• 對於外界新知識的認知(recognize)，再
加以同化(assimilate)，並且將此知識
應用(apply)於商業目的上。
• 吸收能力由这样一些因素决定着，个别
成员的掌握信息（收集信息）和学习的
能力，团队的学习和交流气氛，组织内
部明确的信息传播渠道，技术开发和营
销、生产等部门的互动关系，等。
知识的转移
• 如果企业与其他科研或学术机构有联系，
这时知识的转移效率取决于双方“知识
体系”的相容性和联系的紧密程度，双
方的联系越松散，就越需要相容性很强
的知识体系来保证知识的顺利转移。
核心能力的管理
• 核心能力应该在战略中处在核心位置；
核心能力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心能力的发展方向；
• 制定培养的具体步骤；
• 展开核心能力；
• 保护核心能力。
选择核心能力的培养方向
• 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些
不可能成为核心能力。
• 例：本田的核心能力
• PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形
成的竞争力不应被看作核心竞争力。
• 定义核心能力，应该充分展现出企业的
发展机遇。
10
全方位競爭策略
(內功 & 外功)
2. Product
Development
1. CORE
Technology
(內功)
3. Marketing
Strategy (外功)
例：SKF公司
• 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球
状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将
会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承
寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的
应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争
力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以
及制造精密球体的技术，则SKF很可能制
造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，
或者生产出圆珠笔的钢珠等。
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项：
• 例：一家投资公司
——招商能力
——融资能力
——法律服务能力
例：一家承诺向顾客送餐的餐厅
案例：海霸王的“五力”
• 「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永
续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於
高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先
後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐
厅。
• 以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大
众化，消费群遍及了广大的中下阶级。
• 台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到
饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的
火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩
大消费阶层的例子。
海霸王的经营理念：『五好一公道』
一、服务亲切好
二、清洁卫生好
三、品质品味好
四、装璜气氛好
五、环境美化好
价钱公道
连锁餐饮业的五力
• 现场的三项目叫做
• 「商品力」（Quality）、
• 「服务力」（Service）、
• 「店铺力」（Cleanliness），
• 另外两项是择地力、
• 宣传企划力，
提升业绩的管理模式
1.投资程序性与其效益的评估
2.商圈研判与市场调查的比较
3.空间、动线规划及餐厨工程
的控制
4.企业形象定位与招牌设立方
式
5.冷冻、空调的良好供应系统
6.食品营养调配与严格品质管
制
7.食材、设备的采购作业计划
8.全程性的成本架构
9.食品卫生处理及劳工安全的
防护
10.注重人事管理与人员招募、
训练
11.营运、会计的电脑化作业导
入
12.机具维修组织及紧急状况处
理方式
13.店内广告、店外促销策略
14.定期有效的店面诊断
15.订货仓管及法规法令的研讨
核心能力的展开
• 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化
经营的机会。
• 为了在多项业务之间运用核心能力、在
众多的新市场上运用核心能力，企业必
须在组织内部展开核心能力，即把核心
能力从一个部门或业务单位移植到另一
个部门或单位。
• 企业内部的人才流动与风险组织。
核心能力的保护
• 战略性防范
• 制度性防范
• 竞争性防范
不同的能力、资源和生产能力
图：竞争优势的根源
有差别的
能力
差异
低成本
价值创造
优势：
•效率
•质量
•创新
•顾客反应
高利润
资源
生产
能力
不同的能力、资源和生产能力
有形资产
土地
建筑
厂房
设备
无形资产
品牌
声誉
专利
技术和诀窍
资源的构成：
不同的能力、资源和生产能力
战略和竞争优势
图：战略之间的关系
资源和能力 战略
形成
建立
竞争优势的持久性
仿制的障碍
仿制的资源
仿制的能力
竞争对手的能力
战略责任
产业的动态性
避免失败和保持竞争优势
着力建立竞争优势的屏障
开始不断的改善和学习
沿循最优的产业活动，并使用基准
克服惰性
劇
終
