最完整的房地产绩效管理与薪酬激励.ppt

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房地产绩效管理与薪酬激励 目录 绩效管理研究 一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义 2、绩效管理的战略定位 3、绩效管理体系的动态性分析 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理 1、平衡记分卡介绍 2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 3、管控模式与绩效管理 4、战略绩效管理的流程 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略 五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍 激励管理研究 一、贵公司激励观念现场调查及分析 二、贵公司激励需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 四、贵公司激励效果现场调查及分析 五、原创激励指数理论介绍 六、机会激励策略及工具 七、无形价值激励策略及工具 八、有形价值激励策略及工具 1、薪酬福利体系的建立 （1）薪酬福利原则及战略 （2）薪酬福利水平确定 （3）薪酬福利结构确定 （4）薪酬福利的动态调整 2、中、高层的长期激励体系的建立 （1）股票、期权等权益性激励 （2）项目制激励 （3）现金、实物等非权益性激励 九、金地、万科、中海激励体系介绍 绩效管理研讨 绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯） 我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 对企业的意义 1. 企业战略落地的载体 2. 构建和强化企业文化的工具 3. 企业价值分配的基础 4. 提升管理水平的有效手段 — 提高各级管理者的管理水平 — 暴露企业存在的问题 对员工的意义（上、下级） 1. 明确企业对自身的期望 2. 清楚地了解如何提高实现目标所需的能 力 3. 获得绩效辅导与反馈的机会 4. 取得合理回报和发展提高的机会 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1 公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导 融、投资平台 运营平台：1、客户研究、 研采、产、销、成本、物管 2、商业运营 支撑平台：组织、HR、IT、技术 宏观、行业环境 组织绩效 内部 竞争力 组织力 士气 质量 文化 、、、 谁承担研究环境的责任？ 谁承担设定目标的责任？ 谁承担融、投资的责任？ 谁承担运营的责任？ 谁承担支撑的责任？ 财务值 市场值 客户值 品牌值 、、、 谁承担绩效管理的责任？ 外部 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2 战略分析 5年战略制订 战略执行 战略执行路径 企业文化 核心能力及关键能力 管控 3年经营规划 流程、组织、权责 2年及年度投资 规模、布局及节奏 2年及年度 融资规模、 结构及节奏 2年及年度 开发规模、 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理（BSC）及激励 内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 住宅业务非住宅业务 投资 开发 经营 投资 开发 经营 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3 组织管理/职位管理 HR规划 能力评价 任职资格 培训/生涯开发 薪酬激励 绩效管理 战略 管理 基础环节 激励环节 基础 产生绩 效的潜 质依据 产生绩 效的行 为依据 基于绩效 改进的培 训需求 发放薪酬 的依据 能 力 提 升 课 程 资 格 等 级 确 定 薪 酬 文 化 哪个部门承担绩效管理的牵头职责？ 我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 绩效管理的螺 旋上升循环 签定业绩 合同 绩效辅导/ 监控 绩效考评 考核结果 应用 制定绩效 指标 • 明确公司年度经营目标 • 找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系 • 确定指标结构及权重 • 制定衡量标准 • 起草业绩合同 • 审批并签订关键 岗位的业绩合同 • 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 • 定时召开经营检讨会 对绩效目标完成情况 进行监控，并及时提 出改进意见 • 采集考核数据 • 业绩评估 • 能力评估 • 计算考核得分 • 适当的宣布形式 • 绩效考评结果运 用，如加薪、晋 级等 • 合理的反馈 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 你的团队的高绩效文化到了什么程度… …高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？ …低绩效会被及时地处理? …你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？ …你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？ …你的团队对你的贡献非常重视？ …你的团队业绩非常优秀? 1 2 3 4 很低 一般 比较高 非常高 程度: 你所在的公司/部门是高绩效团队吗？ 高绩效公司的经营特征 战略 明确，而且短期 长期战略兼顾 实现经营战略 高绩效的员工队伍 客户 高度忠诚 财务 稳定健康 产品 差异化的优势明显 管理 优化的运作 流程和科技运用 员工的状态是…聚焦重点 具备所需技能 充满热情 全心投入 具有责任感 讲究效率 关注发展 每个员工都会聚焦最关键的事情， 拥有强烈的责任感，而且关注最 终结果。在这个过程中，他们将 以极大的热情和投入去做到最好。 如果需要，他们将学习所需要的 技能和知识。 高绩效公司员工的特征 最佳雇主的三个特征是 不断激励员工实现出色绩效 以能够实现长期成功和持续性发展的方式运 作业务 确保员工感到受到关注和重视 最佳雇主的三个特征是 %持“完全同意”和“同意”观点的 员工百分比 最佳雇主 其他公司 我充分了解公司的成果和绩效 83% 60% 公司的使命和目标为我提供了明确的方向 77% 54% 我的绩效对我的薪酬产生显著的影响 62% 40% 如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的 财务成功 64% 41% 总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现 预期的经营结果 65% 41% 我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的 业务 60% 34% 我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人 才 100% 56% 战略性绩效管理 策略和 远景 阶段性 回顾 财务计划 资金配置 目标管理 和激励 预算 1. 不可操作的远景和战略 2. 同部门\个人 目标脱节的战略 4. 只注重短期 效应，而缺乏 长远战略意识 的反馈 3. 同资源配置脱节的战略 实施经营战略的四个主要障碍 绩效衡量框架的演变 “Cracking the Value Code”—Boulton, Libert & Samek 资产 收入 负债 开支 收据 现金流 支出 资产负债表 损益计算表 净资产 净利润 从 运营 客户 财务 员工和供应商 组织 至 均衡记分卡 使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来 的绩效作出预示 财务 我们如何对 股东负责? 客户 我们的客户如何看待我们？ 学习和发展 我们如何不断改进？ 内部流程 我们必须在哪些方面做到优秀? 绩效的主要驱动因素 次要影响 愿景 使命 价值观 学习和发展 技能和胜任能力 人才 技术和数据库 系统 知识资产、最佳方案 系统+ + + 环境、氛围、文化 政策和程序 价值链：绩效发展路径 开发新产品 构建品牌 销售 提供产品 与服务 维护关系 经营结果 发展 回报 经营绩效驱动力 能力发展 为了实现我们的目标，我们必须 如何学习、创新和发展？ 财务 我们如何创造价值？ 客户 我们的客户期望得 到什么产品和服务 ？他们重视什么？ 内部流程 为了满足客户需求，我们必 须擅长什么流程？ 价值 成本 质量 时间 功能 形象 关系 均衡记分卡设计 维度维度 常用财务性衡量指标 总资产 人均总资产 总资产获利比率 净资产报酬率 总资产报酬率 收入／总资产 毛利 净收入 销售获利比 人均利润 收益 新产品收益 人均收益 股票报酬率 资本报酬率 投资报酬率 经济附加值 市场附加值 人均附加价值 复合成长率 红利 市场价值 共同成本 股东组合 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用评级 借款 股票借款 定存利息 可收回的日销售额 应付应收账款流动率 应付、应收帐龄 存货天数 存货周转率 常用顾客衡量指标 顾客满意度 顾客忠诚度 市场占有率 客户抱怨 第一次接触中得到解决的抱怨 退货率 顾客答复时间 直接价格 竞争价格 顾客总价格 顾客平均停留时间 顾客流失率 顾客保留率 顾客获得率 新顾客收入百分比 顾客数 顾客每年销售额 获胜率（销售结束／销售接触） 顾客来访数 花费在顾客的时间 营销成本占销售额 广告数 提案数 品牌认同 回应比例 参展次数 销售量 花费在目标顾客比例 每个渠道的销售额 平均顾客规模 人均顾客数 每个顾客平均的客服时间 顾客获利率 频率（销售交易数） 常用內部流程衡量指标 平均交易成本 准时送达 平均前置时间 存货周转率 环境排放 研发费用 社区服务 专利期间 专利平均年限 新产品占比 库存量 劳动获利率 回复顾客时间 瑕疵比例 重做 顾客资料的可及性 盈亏平衡所需时间 周转率的改善 持续的改善 保证申明 领先使用 在途产品及服务 新项目的内部周转率 废料降低 空间利用率 回购率 停工期 计划的准确性 新产品/服务入世时间 新产品引进 媒体正面报道数量 常用学习与成长衡量指标 参与社团的员工比例 人均培养费 人均服务年限、收入 高学历比例 交叉训练、轮岗比例 请假、旷工率 员工流动率 员工建议 员工满意度 长期激励计划 以外损失时间 人均附加值 激励指数、敬业度 年高级人才应聘人数 多样性 授权指数（管理者的人数） 工作环境品质 内部沟通效率 员工生产率 记分卡产生数 健康提升 人均培训时间 职能覆盖率 职业生涯达成率 绩效管理体系效率 领导力发展 沟通渠道与计划 可报告的意外数 电脑普及率 战略性信息比率 团队工作方式占比 知识管理 违反道德行为 知识共享 一致性和企业文化 平衡记分卡的缺陷及改进建议 1. 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女） 2. 改进建议，见下图 公司 战略和目标 部门 愿景和使命 客户维度 职能贡献维度 必须做好哪些 方面的工作？ 目标测评 内部管理维度 绩效管理维度 保证和保持绩效 要做什么？ 目标测评 财务维度 客户维度 部门这一阶段主要 做什么？ 第一位的显性 指标 / 目标测评 创新学习维度 要提升那些能力以迎 接挑战？ 目标测评 流程优化 管理改善 工作管理 技能提高 学习培训 业务创新 工作标准 流程协作 难点、重点、弱点 员工学习制度 平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例 公司 战略和目标客户维度 职能贡献维度 分析盘点集团人才结构 及时、低成本的招入国际化 战略所需人才 建立有效的关键岗位梯队培 养体制 构建国际化职级和激励体系 构建集团的国际化培训体系 内部管理维度 绩效管理维度 建立关键岗位梯队建设工作流程 建设人力资源管理信息系统 梳理现有制度、规定，检讨、修订 　检查执行情况，完善基础管理工作 财务维度 客户维度 构建国际化人力资源管理体系 加快关键岗位梯队建设 降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度 员工学习提升维度 创新学习维度 集团人力资源体系人员配置和盘点 人力资源干部素质模型的建立 制订人力资源职业成长计划 集团总部人力资源自身队伍建设 将人力资源系统建立成协同、高 效、专业、无边界的学习型组织， 成为集团战略实施重要支撑点， 成为业务部门及广大员工良好的、 可信赖的合作伙伴。 T集团，正处国际 化过程中 平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例 构建国际化人力资 源管理体系 加快关键岗位 梯队建设 降低关键岗位的流失率， 提高员工满意度 构建国际化职级和 激励体系 分析盘点集团 人才结构 及时、低成本的招入 国际化战略所需人才 建立关键岗位 梯队建设工作流程 完善人力资源的 基础管理工作 梳理现有制度、规 定，检讨、修订、检 查执行情况 建设人力资源 管理信息系统 人力资源干部素质 模型的建立 •发展他人 • 全面理解业务 • 传达沟通战略 制订人力资源职业 成长计划 客户维度 创新学习维度 绩效管理维度 职能贡献维度 将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略 实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景 集团人力资源体系 人员配置和盘点 集团总部人力资源 自身队伍建设 建立有效的关键岗位 梯队培养体制 构建集团的国际化 培训体系 一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度： 纵向 – 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？ 横向 – 个人目标值加总是否能够达到部门目标值？ 实现目标匹配，建立重点 : 纵向与横向 在这里，绩效问题牵涉到管控模式 节约能源节约能源财务管控模式清釜周期清釜周期 转化率转化率 操作管控模式 战略管控模式 核心功能 • 财务/资产/资金 • 规划/分公司战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关(政府关系) • 人才配置和培养 • 法律 • 审计 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理 财务管控 战略管控 操作管控 管控模式 功能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 • 财务/资产/资金 • 规划/分公司战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关(政府关系) • 人才配置和培养 • 法律 • 审计 +  总部组织机构的管 理 • 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 +  总部组织机构的管 理 重要功能 总 部 功 能 +  总部组织机构的管理 三种不同的管控模式下集团的职能 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 集团目标设立及分解 目标分解到部门／子公司第一责任人 (KICK-OFF)签定责任书 部门目标分解到员工个人 制定年度工作计划 一季度反馈与指导(一对一) 年中业绩评估及一对一反馈沟通 公布半年考核结果及颁发奖金 三季度反馈与指导(一对一) 年终业绩评估及一对一反馈沟通 公布考核结果及奖惩 业绩管理时间表 绩效管理循环中的问题 目标制定中的问题 1. 制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎 么做？ 2. 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视， 所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？ 3. 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？ 考核内容多寡的掌握 但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响： •管理者对管理重点的把握程度 — 内容过多可能是把握不准的流露 •日常管理的规范程度 — 利用考核来督促日常工作 •管理者的信心和信赖 — 管理者对被管理者的信心和信任程度 •被考核内容的向下分解 — 当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁 •其它管理体系的覆盖程度 — 绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计 — 要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合 从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一 套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向 工具一——BSC  见：深圳地产公司05年经营目标责任书  地产项目的BSC举例 工具二——KPI  见：个人目标责任书 工具三——能力评估  管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表 工具四——个人发展计划  个人发展计划表 目标制定工具一览 某集团公司层面的战略业绩指标 战略框架 战略目的 目标 衡量指标 指标值(具 体数值由公 司高层讨论 决定) 为股东创造 价值 “有利润地成长”(在保证投 资平均水平回报率高于上市 地产公司以上的前提下实现 销售规模的增长) ·     利润 ·     销售额 ·     净资产增长 · ·   明确并满足 客户需求 为中国白领阶层及成功人士 提供高品质的生活空间 ·     根据客户要求及地 域差别，提供符合其喜 好产品 ·    ·     建立关键能 力 股东关系管理：建立和管理 良好的股东关系 ·     通过适当的方式再 次募集资金 ·    ·     市场研究：了解市场，捕捉 机会 ·     新进入的市场 ·     ·       项目管理能力 ·     管理合作方 ·     ·     土地获取能力： ·     新投资的项目 ·     ·       品牌管理能力：高效管理品 牌 ·     建立在全国范围内 的一致性品牌 ·     ·       学习与成长 支持品牌管理的人力资源体 系 ·     奖励突出业绩 ·     高级管理人才的吸 引、保留和培养 ·     集团内部核心人力 资源体系的一致性 ·     员工的满意度＞80％ ·     招聘／提拔总助以上员工人数6 人； ·     中干领导力提升（领导力测评） ·     关键岗位员工流失率＜5％ ·     关键人力资源制度的优化（激励 机制） ·         过程控制__计划管理 1. 集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织 各项目及部门制定月度工作计划; 项目制定整体 工作计划（时间一般会跨年度） 2. 每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制 督办月报 3. 部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子 公司进行月度考核 考评程序 目标 自我评分 上级评分 沟通反馈 部门述职会反馈 部门考绩分 上级评分 部门述职报告 目标 沟通反馈 360度考评 自评分 岗位能力模型 个人考核 部门考核 胜任能力评估 个人工作总结 上级评分 绩效面谈的问题 1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩 效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中 的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。 这种认识对吗？） 2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的 ？什么是不用说的） 3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述 他们的职业发展规划？怎么办？ 4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难 在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不 理解，不认同，怎么办？） 绩效面谈—帮助下属成功 3、你最希望上司表现出的行为/态度是 什么？ 让我们回答三个问题： 你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可 能也是你的下属的期望！ 2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？ 1、你对绩效面谈最害怕的是什么？ 信 息 解 释 /评 估 辅 导 提 高 绩 效 关于行为 的事实 解释或评估该行 为所造成的影响 探索新的行为以 提高绩效 反 馈 反馈与辅导与绩效提高的关系 成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！ 为什么要给予反馈？ Recognized Strengths Hidden Strengths Development Areas Blind Spot – Potential / Threats? 需要与员工沟通的信息 四种类型的评估结果 Hidden Strengths Recognized Strengths Blind Spots Development Needs （对绩效水平的）自我认知 绩效水平 高 高 低 • 下属对其绩效的评价没有上司高 • 员工没有意识到自己的绩效很好 • 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 • 下属对其绩效的评价比上司高 • 员工需要提高的地方 • 下属和/或上司认识到这是需要改进的地方 经验之谈 有效的辅导技能 好的辅导者: • 善于倾听 • 能问好问题 • 注意自己的口头和身体语言 • 能看到并肯定员工优长 • 引导员工向前看 • 善于营造一个良好的沟通气氛 • 时刻关注过程和进展 关键在于问题而不是答案  造成这个问题的原因是什么?  你将召集你的团队讨论这个，对吧?  你试过所有其它方法了吗?  你还需要引入谁来一起解决这个问题?  先确认信息难道不是更好吗?  客户是谁？他们需要什么?  我们的目的是什么?  你是否对对这件事控制得很好?  下一步应该做些什么? 哪些是好的 问题? 不好的问题 应该怎么修 改? 关键在于问题而不是答案  造成这个问题的原因是什么? x 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何动员你的团队来一 起解决? x 你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么办法?  你还需要引入谁来一起解决这个问题? x 先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息?  客户是谁？他们需要什么?  我们的目的是什么? x 你是否对对这件事控制得很好? 情况进展得怎么样?  下一步应该做些什么? 不同性格员工的谈话技巧 领导型 追随型 控制型怀疑型 喜欢责任 回避责任 喜欢冒险 避免冒险 职业发展规划的五个R Route map Readiness criteria Real-time information Resources for development Real shot at making it 下属 上司 经理人在下属职业发展规划中的角色 可能的路径 衡量成熟性的标准 及时的信息 发展所需的资源 实施方案 职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励 点评与总结：反馈的技巧 表现出真诚的关 心或欣赏 及时/当时反馈 予以充分讨论 行动导向 多就事论事， 少评判 具体化：解释为 什么要改变或不 变？ 与对方确认下 一步行动计划 绩效评估中的问题 1、评C很痛苦 2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分 数来评，如评分;分，以便区分。（现在都是B，区分不出来） 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见， 今后工作难以开展。怎么办？ 4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。 绩效评估--做一个明察善辨的管理者 常见的错误： 光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取 得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程 管理绩效不好的员工 管理绩效不好的员工的作用  对整个公司提出更高的要 求  传达公司不希望情况的信 息  激励高绩效员工的最高效 低成本的办法! 建议对绩效不好员工的管理原则 对于在一个绩效周期里表现不好的员工:  给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况 对于在两个绩效周期里连续表现不好的员 工:  如果绩效没有改善将要求其离职 对于在三个绩效周期里连续表现不好的员 工：  离职 管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！ 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 对评估结果 进行跟踪 绩效评估会谈程序 准备绩效评估会谈应包括：  要求员工对目标和能力方面进行自评  获取员工和其他人的反馈意见  完成绩效评估表  必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见  安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如 果没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？  员工的强项在哪？弱点？整体印 象？  是否清楚地了解员工的工作成果 ？是否能够清楚地进行沟通？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回 答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？ 帮助员工准备年度绩效评估！ 回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采 取的行动 总结取得的成绩和需要进一步提高的领 域 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工 作满意度方面提供的支持 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率 或增强工作满意度方面的意见或建议 上司的准备 下属的准备 Follow-up on the Review 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 对评估结果 进行跟踪 开场白 讨论 总结 绩效评估会谈  在进行年终绩效评估时，应 —与员工在约定的时间和地点见面 —尽量让员工放松 —逐个讨论目标，询问员工有任何问题 —询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 —强调强项，对有待提高的方面进行总结 —对胜任能力进行讨论并打分 —询问员工对整个评估情况的感觉 —要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 最后的阶段是进行跟踪，应：  将评估表抄送员工一份  然后送人力资源部存档  与员工共同制定下一年度的绩效目标 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 对评估结果进 行跟踪 绩效评估会谈 年度业绩考核 半年业绩考核 年终奖金 其他长期激励 评先机会 特殊福利 半年奖金 考评结果de应用 （考核与薪酬、任用的挂钩方式） 胜任能力考核 工资调整 职位晋升 培训 绩效管理体系变革思路 逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化经营规划、计划与预算管理 3、规范组织管理 4、整合业务流程 5、树立绩效管理新观念： 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节 最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？ 远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！ 目标：企业的战略目标示例 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年 净利润（亿元） 净资产（亿元） 销售收入（亿元） 城市个数 项目个数 各级各类人才需求 现有各级各类人才数 资源需求（钱、地、人） 资源规划、职能规划 绩效管理体系变革思路—理清战略1 业态组合 区域布局 价值链选择 产品 业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型 绩效管理体系变革思路—理清战略2 核心能力选择 产业选择 组 织 能 力 土地获取能 力 融资能力 市场能力 产品能力 内部管理 能力 人力资源培 养能力 战略管理能 力 与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别? 绩效管理体系变革思路—理清战略3 经营战略模式选择 经营战略模式 内生部分 外生部分 基于成本与 费用 基于收入 基于利润 基于效率 基于股东价 值 基于竞争 基于顾客 绩效管理体系变革思路—理清战略4 影响销售利润率的因素 影响资产周转率的因素 影响资产负债率的因素 主营业务收入 销售净额 资金投入 　 　 　 主营业务成本 　 资金产出 　 　 　 　 　 资本结构 费用 总资产 　 　 　 　 　 　 　 　 　 税收 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1 ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率 乘数 　 工作类目 影响方面 深层作用因子 对销售利润率的影响 对资产周转率的影响 对资产负债率的影响 业务作用因子 管理作用因子 可研 战略定位 运营模式 战略规划 管控模式 市场调研 IT系统 土地 市场细分 流程控制 市场定位 制度规范 投资布局 人员配备 策划 投资结构 企业文化 品牌传播 激励控制 设计 可行性研究 项目决策 施工 招投标 营销策划 销售 设计管理 工程管理 销售策略 投融资运作 交付 财务运作 物业服务 　 融资 　 管理 　 基数 原有股本 企业前景看好方可融来新资 企业经营安全性 企业管理规范性 新增股本 股权融资 企业经营成长性 企业管理先进性 战略合作 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险 项目盈利能力 人才梯队成长性 每 个 部 门 及 个 人 找 到 自 己 的 贡 献 点 来 ！ 基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2 投入资本 周转率 成本现金流 销售速度 回款速度 资金使用效率 持有物业销售现金流 空置率 持有期限 租金水平 资金占压与沉淀 资金闲置vs.储备 市场风险大小 匹配性 开盘时间 工程付款进度 工程进度 竣工时间 设计周期 施工周期 报批报建 策划周期 政府风险 产品标准化 活动前置 决策效率 人工效能 合作伙伴 招标周期 并行工程 分期开发规模 签约速度 按揭放款速度 价格、预期与需求弹性 营销传播 市场竞争度 市场饱和度 商业销售 销售时机 价格 预测和执行偏差 及时的土地机会 多项目节奏协调 按揭保证金 项目公司日常存款 项目现金流峰值 现金流偏差 现金流平滑性 其他占压与沉淀资金的情况 政府关系 影响因素 开发周期 地价支付进度 质量标准 资金供给风险 限制资金调度的合作条款 限制资金调度的开发贷款 注释：以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况 经验曲线 核心影响因素是经营 模式：香港模式PK 美国模式 绩效管理体系变革思路—计划管理 建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管 理工作计划等等） 公司战略规划 未来3~5年的规划 粗略的3~5年的财务预测 各年度的总体目标 总体的业绩评估参照 每年更新1次 公司经营预算计划 当年的计划 详细的当年预算 详细的当年业绩目标 重要的业绩评估工具 也许每季随时更新 公司高层 领导 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 公司下达初步的 期望业绩指标 业务单元制定部门计 划及财务目标 汇总/质询/谈判/ 修正单元计划 批准各业务单元 计划 季度/年度经营业绩考核 及半年度计划修订 分解、初定各单元 的期望财务业绩指 标，下达年度预算 编制指导思想和要 求 提供各单元必 要的技术协助 及指导 汇总各单元 计划；发现 潜在问题及 缺口，提出 初步调整建 议 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 财务、经 营调度部 门 对各业务单 元经营/预算 计划逐一质 询 如有必要进一 步质询/协商； 批准计划 汇总修正 过的各单 元计划， 确保公司 目标的尽 量实现 最后确 定成文， 形成考 核依据 每季度进行各单元 逐一考核；在实际 业绩和计划差异过 大时进行干预 业务单元 负责人 陈述本单 元经营/预 算计划 汇报本 单元业 绩 按需要参 与考核会 业务单元 财务部门、 营运中心 在单元负责人的领导下按本 部门战略规划的第一年目标 和总部期望目标，起草经营 /预算计划，汇总下属业务 单元及分部计划 按需要参 与质询会 修正本单 元计划 为考核会 准备材料 评审会 考核会 每月就各单元计 划完成情况进行 跟踪；向公司领 导汇报明显的业 绩差异 设立本单元经 营/预算计划目 标；直接领导 单元的经营/预 算计划 批准本单 元计划； 呈报公司 总部 业务部/ 城市公司 负责人 (及财务 部门) 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本业务单元 经营/预算计划，汇总下属 分部计划 参与质询 会，陈述 本业务单 元计划 修正本业 部计划 汇报本业 务单元业 绩 例： 计划闭环 高层 总部 基层 经营管理信息逐级汇总、 分析并向上反馈 目标、计划、预算向下逐 级分解 绩效管理体系变革思路—关键环节设计 1、明确绩效管理的目的 •暴露企业和员工存在的问题 •使企业战略落地，经营管理目标得以实现 •企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据 •提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具 2、绩效管理的组织 •成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管 理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度 目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等 •强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门 •HR部门是员工个人绩效管理的主导部门 •全体员工均是自己的绩效管理的责任主体 3、指标构成：职业素养？能力？业绩？ 4、绩效管理的模式 管理体系的成 熟度与企业发 展阶段 相应的绩效管理 体系模式 低 中 高 非系统 基于职责 职责+计划 基于计划 平衡计分卡 +计划 你 们 目 前 的 合 适 位 置 ？ 4、绩效管理的模式（续） 此表展开见下页 以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方 法的变化，以及对于企业的适用性 非系统模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 考核指标 指标公式/定义 指标 类别 数据来源 评分方法 权重 考核 周期 备注 工作进度 按进度要求完成设计管理 及其它部门相关工作的情 况 定性 直接上级 优秀90-100分， 良好75-90分， 一般60-75分， 需要改进60以下 40% 季度 　 工作质量 设计管理及其它部门相关 工作的质量 定性 直接上级 40% 季度 　 设计费用控 制 委托设计项目的费用合理 性 定性 直接上级 20% 　 　 评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据. 职责模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 KPI 指标 考核指标 指标公式/定义 指标 类别 数据 来源 评分方法 权重 考核 周期 备注 设计管理工作完成 情况 设计管理工作完成的质量、 进度、成本控制等综合情 况 定性 各部门 提供有 关信息， 考核小 组评分 优秀90-100分， 良好75-90分， 一般60-75分， 需要改进60以 下 100 % 50% 季度 　 产品创新工作完成 情况 产品创新工作的成果数量 与质量 定性 15% 季度 限因 设计 失误 引起 变更 施工技术服务工作 情况 为施工提供有关技术服务 的及时性、质量等情况 定性 20% 季度 　 招标配合工作情况 配合编制技术方案的及时 性、质量，及参与评标、 答疑工作的质量、效率 定性 15% 季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 评价:仅能为员工提供基本指引，评分依据仍然不清晰。 职责+计划模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 KPI 指标 考核指 标/计划 任务 指标公式/定义 指标 类别 标准值 数据来 源 实际完 成情况 评分方法 权重 考核周 期 备注 设计成本 控制计划 （计划设计成本/实际设 计成本）*100 定量 100% 财务部 　 直接计算得分 　 15% 季度 　 设计变更 成本控制 计划 （当期工程总成本－设计 变更增加成本）/[当期工 程总成本*(1-目标值)] 定量 1% 成本管 理部 　 直接计算得分 20% 季度 限因设 计失误 引起的 变更 产品创新 工作完成 情况 产品创新工作的成果数量 与质量 定性 优秀90-100 分，良好75 -90分，一 般60-75分， 需要改进60 以下 直接上 级 　 考核小组直接 评分 15% 　 　 施工技术 服务工作 情况 为施工提供有关技术服务 的及时性、质量等情况 定性 工程管 理部 　 季 度 　 招标项目 配合工作 情况 配合招标项目进行施技术 方案编制、参与评标工作 情况 　 招标采 购产 　 　 　 X项目施 工图设计 计划 按计划规定时间提交合格 的施工图图纸 定量 3月20日前 向工程部交 付图纸 业务管 理中心 　 每延迟一天扣 10分 20% 月度 　 X项目园 林设计计 划 按计划规定时间提交合格 的园林图纸 定量 3月25日前 向工程部交 付图纸 业务管 理中心 　 每延迟一天扣 10分 15% 月度 　 评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。 计划管理模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 计划 指标 计划任 务 指标公式/定义 指标 类别 标准值 数据来 源 实际完 成情况 评分方法 权重 考核 周期 备注 设计成本 控制计划 （目标设计成本/实际设 计成本）*100 定量 100% 财务部 　 直接计算得分 100 % 25% 月度 　 设计变更 成本控制 计划 （当期工程总成本－设 计变更增加成本）/[当 期工程总成本*(1-目标 值)] 定量 1% 成本管理 部 　 直接计算得分 25% 月度 限因设计 失误引起 的变更 X项目施工 图设计计 划 按计划规定时间提交合 格的施工图图纸 定量 3月20日前 向工程部 交付图纸 业务管理 中心 　 每延迟一天扣 10分 15% 月度 必须明确 设计质量 标准 X项目园林 设计计划 按计划规定时间提交合 格的园林图纸 定量 3月25日前 向工程部 交付图纸 业务管理 中心 　 每延迟一天扣 10分 15% 月度 必须明确 设计质量 标准 招标项目 配合计划 按计划要求的时间，按 要求的质量完成招标项 目配合工作 定量 3月10日完 成技术方 案编制， 25日完成 评标 　 　 每项延迟一天 扣10分 5% 月度 计划的制 定难以准 确，情况 变化多 产品创新 计划完成 率 申报产品创新项/目标申 报产品创新项*100 定量 2 集团创新 研究部 　 直接计算得分 15% 月度 计划的制 定难以准 确 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 评价：考核指标明确、量化，但要求计划比较准确、覆盖面广 平衡计分卡+计划模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 KPI指 标 BSC纬度 考核指标/计 划任务 指标公式/定义 指标 类别 标准值 数据来源 评分方法 权重 考核 周期 备注 财务类 设计成本控制 率 （目标设计成本/实际设计成本） *100 定量 100% 财务部 直接计算得分 100% 15% 季度 　 设计变更成本 增加率 （当期工程总成本－设计变更增加 成本）/[当期工程总成本*(1-目标 值)] 定量 1% 成本管理部 直接计算得分 15% 季度 限因设计失 误引起的变 更 　 　 　 　 　 　 　 季度 　 客户/市场 类 产品设计综合 评价 当期设计产品在外观、户型、造价 等方面的表现 定性 80 集团创新研 究部 实际评分/目标值 *100 15% 季度 规模大时， 成立专门的 小组进行评 价 内部客户满意 度 下游部门对所提供技术服务、支持 的满意度 定性 80 内部客户满 意度评价 实际评分/目标值 *100 10% 季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 流程/内部 管理类 X项目施工图 设计 按计划规定时间提交合格的施工图 图纸 定量 3月20日前向 工程部交付图 纸 业务管理中 心 每延迟一天扣10分 15% 月度 　 X项目园林设 计 按计划规定时间提交合格的园林图 纸 定量 3月25日前向 工程部交付图 纸 业务管理中 心 每延迟一天扣10分 15% 月度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 创新成长 类 产品创新项 申报产品创新项/目标申报产品创新 项*100 定量 2 集团创新研 究部 直接计算得分 10% 季度 　 培训计划完成 率 考核期内部门员式工按要求参加培 训的比率 定量 90% 人力资源部 低于95%时，每缺勤 一人次扣5分 5% 季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远发展，适用于战略管理、计划管理等体系比较成熟时采用。 4、绩效管理的模式（续） 模式 目标 指标体系 基础工作 计划+职 责 建立简单易行、 符合企业现状的 绩效管理体系 项目公司建立BSC 业务部门建立以计划为主， 职责为辅的指标体系 支持部门建立以职责和计划 并重的指标体系 计划管理体系的逐 步完善，部门、岗 位职责体系、业务 流程体系的建立 平衡计 分卡+计 划 建立能支持企业 战略实施、持续 发展的绩效管理 体系 从平衡计分卡的四个纬度建 立公司、部门级指标体系 根据部门指标分析，以计划 为主建立岗位指标体系 战略管理体系的建 立、企业战略的明 确与清晰化 基础管理体系的成 熟与完善 注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部 门和岗位的产出界定 4、绩效管理的模式（续） 企业战略选择 集团总部计划： 季度、年度、多年 集团总部指标库： 财务、客户、流程、能力 下属公司或项目计划： 季度、年度、多年 下属公司或项目指标库： 财务、客户、流程、能力 集团职能部门计划：季度、年度、多年 集团职能部门指标库：1、与主业务部门 的收益、进度、成本、质量相关的指标； 2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库 各岗位：1、计划；2、职责 逐 级 向 上 关 联 绩效指标库结构 5、考核周期 •高层： •中层 •基层员工 •单位及部门： 6、考核关系 •原则上，直接上司考核下属 •部门之间相互考核？ 7、强制分布？ 8、绩效面谈 •制作统一的面谈表 •要求必须进行面谈，并作面谈记录 •隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 •绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9、个人绩效与部门绩效关联？ 9、个人绩效与部门绩效关联？（续） 原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致 分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A’=A*(Z/Y) 利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评 分尺度不一的影响 弊：计算较复杂 案例 中海、金地、万科绩效管理案例 激励管理研讨 3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马 用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一 根马鞭，你的策略是： 先喂饱马，再比赛，不用鞭 先喂饱马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭 先喂半饱马，再比赛，用鞭 不喂马，再比赛，不用鞭 不喂马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜 先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜 不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜 不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜 思考：你认为哪个是最佳策略？原因？ 激励观念调查 激励需求调查 你自己 你的员工 （） 工资/奖金 （） （） 福利 （） （） 工作环境 （） （） 同事关系 （） （） 好领导 （） （） 公司未来 （） （） 工作趣味 （） （） 特长发挥程度 （） （） 工作挑战 （） （） 工作社会地位 （） （） 提升 （） （） 培训 （） （） 其它（请注明） （） 激励因素重要性排序 激励能力调查 尊重下级的工作和创新并及时告知其进步 对下级的错位，提出建设性的批评 给夏季提供发挥积极性的机会 定期关心/赏识下级，征求意见 支持下级获得自信和尊严 向下级表示我的信心 重视自己的诺言 常开部门会 肯定下级工作的重要性 指导下级克服困难和缺点 使下级知道其建议受到重视 鼓励下级努力奋斗 是否支持下级抱怨不公平 企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议 是否及时把高层的要求传达给下级 我的下级是否能主动/创造性地解决问题 下级是否会提建议 下级是否会主动承担责任 我不在时，下级是否努力工作 下级是否能独立解决问题 激励效果调查 上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗 上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗 上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗 上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗 上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗 上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗 上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长 上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子 上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗 你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗 在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司 公司对员工的利益照顾吗 原创激励指数理论 一、激励的游戏指数（开发测量量表） 二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？ 原创激励指数理论（续） 低 激励游戏指数 高                       激 励 宗 教 指 数 高 激励体系总体框架 一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会： A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造 机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会 二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升 三、有形的价值激励 能力 品牌 成就感 方向                        业绩 授权、参与                                   认同 支 付 形 式 基于历史和现实 基于未来和潜在 奖金转股计划、业绩 股票计划、奖励股票计 划、延期支付计划、员 工持股计划、经营者持 股 奖金递延计划、业绩单 元计划、薪酬（年薪制） 津贴福利 限制性股票、 股票期权、 股票期股 虚拟股票、 股票增值权 权 益 性 支 付 非 权 益 性 支 付 有形价值激励 目录 ★ 有形价值激励框架 ★ 主要有形价值激励模式 ★ 如何选择激励模式 ★ 权益性激励模式设计的原则、关键流程 ★ 案例研究 ★ 薪酬体系 有形价值激励框架 激励取向 支 付 形 式 基于历史和现实 基于未来和潜在 权 益 性 支 付 非 权 益 性 支 付 奖金转股计划、 业绩股票计划、 奖励股票计划、 延期支付计划、 员工持股计划、 经营者持股 奖金递延计划、 业绩单元计划、 薪酬（年薪制） 津贴福利 限制性股票、 股票期权、 股票期股 虚拟股票、 股票增值权 主要有形价值激励模式1 ★ 奖金转股计划 将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法 ★ 业绩股票计划 公司确定合理的年度业绩目标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授 予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一 定年限之后才可兑现（夏新电子） ★ 奖励股票计划 根据员工一段时期内对公司的贡献，公司无偿赠与贡献较大的员工一定数量的 公司股份。公司可以附加一定限制条件（03-P36，四川禾嘉集团） ★ 延期支付计划 公司将受益人的部分薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票， 存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公 司再以股票或折现成现金支付给受益人（03-P42，武汉中商、中百、鄂武商） 主要有形价值激励模式2 ★ 员工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan 由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会 (或信托机构等中介组织)作为社团法人托管运作，集中管理； 员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参 与按股分享红利的一种新型股权形式（03-P28，上海大众公用； 04-P22，山东海龙） ★ 经营者持股 公司给与有较大贡献的高级管理者购买公司股份的权力。个人 出资购买，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑 现 MBO ( Management Buy—outs，又称管理层收购 )是杠杆收购 （LBO)的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的 管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公司的股份， 进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进 而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为 。其成功 的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问题。监管 机构基本叫停MBO（03-P20，浙江创业；TCL） 主要有形价值激励模式3 ★ 限制性股票 公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、 归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一 定限制 ，见万科案例 ★ 股票期权（海外上市公司常用） 公司给与受益人购买本公司股票的权力，获此权力的受益人可 以在约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股 票，也可以放弃购买权。中国网通、浪潮国际、TCL。 ★ 股票期股 公司和激励对象协商确定股票购买价格，在未来一段时期内由 激励对象以多种方式（个人出资、贷款、奖励转化等）获取一 定数量的本公司股票。在还清购买期股费用前，购买对象不享 有股份所得的权利 ★ 虚拟股票 公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人据此享受一定 数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决 权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效 主要有形价值激励模式4 ★ 股票增值权 公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上 升带来的收益。一般以现金的形式兑现（04-P26中石化；招商 银行；建行；中行） ★ 奖金递延 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预 定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干 年度地授予激励对象（金地） ★ 业绩单元计划 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预 定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予激励对象（金 地超产奖） 主要有形价值激励模式5 模式 定义 操作重点 操作流程 模式特点 操作风险 经营者持股 员工持股 奖金转股 奖励股票 延期支付 业绩股票 业绩单元 限制股票 奖金递延 股票期权 股票期股 股票增值权 虚拟股票 如何选择激励模式 权益性激励模式设计的原则及关键环节1 原则 股权激励必须从整体上通盘考虑，有利于公司股权结构和控制权的稳定 因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以激励关键人员为主 个人的长远利益和公司的长远利益相联系 个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合 根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险 除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题 权益性激励模式设计的原则及关键环节2 关键环节 股权结构的确定：在实践操作中，股权结构的确定是非常关键的一个问题，除了涉及国家法律和 政策的规定外，还涉及到公司控制权的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，稍有不慎， 就会带来隐患 股权性质的确定：股权的性质如何介定，股权领受人是否具有所有权、分红权、表决权，会直接 影响到控制权之争 实施股票期权计划的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期权计划所需之股份：一种方式 是向内部发行新股，二是通过留存股票账户回购股份，三是大股东转让。在我国，受原有政策法 律限制，上市公司实施起来难度较大，新《公司法》和《上市公司股权激励办法》实施以后，上 市公司实施股权激励有了法律依据 股权激励对象的确定：尽管股权激励的对象明确为公司的高管层和核心人员，但如何确定这些人， 实践中确是非常难的一件事 股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂 行权价格的确定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格，但对于非上市公司 来讲，则困难得多 股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，都需要有一套完整的办法 权益性激励模式设计的原则及关键环节3 股权激励方案主要内容 股权结构的确定 确定股权激励的参与范围和股权数量 决定股票的来源、价格、实现时间 股权性质确定 议定管理委员会章程 申请成立实体的准备 股票分配方案 资金筹措方案 订立还款计划 制定参与公司管理的方法 红利分配规程 股票回购规程 预留股票的管理和新员工认购办法 …… 权益性激励模式设计的原则及关键环节4 期权激励方案主要内容 认股权行权备用股份总额与股份来源 认股权的授予对象和持股比例 认股权的授予期 认股权的授予主体 认股权的行权价格 认股权的权利 认股权的行权与行权期 认股权持有人行权购股的信贷支 持 认股权的行权约束 行权后的股份变现与配售 认股权持有人的服务协定 认股权管理机构 方案涉及的主要法律文件 案例研究1 万科限制性股票激励计划 G集团有形价值激励体系 长期激励方案（已有）/ 期权及SERP正在制订中 中期的 项目制 短期的 年薪制 集团中高层 有 有 有 集团员工 无，未来增加骨干 骨干 有 区域职能人 员 无，未来增加骨干 有 有 区域项目人 员 项目总经理 有 有 案例研究2 该集团根据《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企改［2002］859号)文 件精神，提出了股权激励的指导原则和基本思路，在此基础上设计了该集团的股权激励方案，目前已颁布执行   股权激励的基本原则 坚持激励与约束相结合的原则 坚持经营管理者责权利相结合的原则 坚持经营管理者短期利益与长期利益相结合的原则 改制企业的经营管理者个人出资购买改制企业股份设最低限额 持股对象 持股对象主要是改制企业的董事长、总经理、副总经理。根据企业实际情况，允许将持股对象扩大到其他高级 管理人员和业务技术骨干。 持股比例 经营管理者个人持股比例最低限额依改制企业注册资本确定，注册资本在3000（含）万元以上的，经营管理者 个人持股比例原则上不低于3%；注册资本在1000（含）～3000万元的，经营管理者个人持股比例原则上不 低于4%；注册资本在1000万元以下，经营管理者持股比例原则上不低于5% 企业经营管理者个人购买企业股份出资额原则上不低于职工平均出资额度的5倍 改制企业经理层人员持股总额应满足相对控股要求 案例研究2续 持股方式及实施办法 经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权 （一）经营管理者个人出资购股 1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2、经营管理者直接购得股权，享有所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年后方可 出让。 （二）奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值部分、企业净利润当中拿出一部分，作 为改制企业经营管理者股权或分红权奖励 1、奖励股权，即用净资产增值部分中的一部分，折股奖励给经营管理者。奖励所得股权经营管理者享有所有权、 表决权和分红权 2、分红权奖励经营管理者只享受这部分股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再 享有这部分分红权 3、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红 4、采用分期付款方式购买企业股份的，在其付清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于偿还 购买企业股份的欠款 （三）期股奖励 期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购买股份计划，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得 或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有 权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购买该部分股权的所有权，资金来源依次是期股分红所得、实股分 红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续 期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购买全部期股前，期股不进行现金 分红，其红利应按协议购买期股 案例研究3 2005年12月31日，G华发发布公告，公司薪酬与考核委员会根据相关法律制定了《珠海华发实业股份 有限公司2005~2009年度奖励基金实施计划》。根据该计划，在考核期间（2005~2009年），公司在完成 了预定的业绩指标之后可以在净利润中提取一定比例作为奖励基金，该基金将主要用于从二级市场上 购买股票以及以现金方式奖励员工。  　 具体的实施标准是，以2004年净利润为基数,以2005~2009年的年复合增长率8％为考核标准，某年 度的净利润超过该年度的考核指标，超过的部分可提取45％作为奖励基金。提取的资金中，12％直接 奖励员工，33％用作从二级市场上购买公司股票进行奖励，购买股票的数量不得超过公司总股本的5 ％。  　 分析人士指出，目前很多上市公司都设立了类似功能的奖励基金，以作为日后股权激励计划的资金 来源。但根据五部委联合发布的《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，只有完成股改的公司才可 以实施管理层股权激励。所以，在今后一段时间内，推出股权激励制度的公司将集中在G股公司。  　 而从目前几家制定过相关条款的公司来看，G华发的股权激励计划更标准，比照新实施的《公司法》 和证监会的《上市公司股权激励规范意见》，更具有典型意义。  　 《上市公司股权激励规范意见》中规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累 计不得超过公司同种类股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有 效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。  　 根据G华发制定的股票奖励基金分配办法，公司的高管、中层和员工将按7∶2∶1的比例进行分配。高 管和中层管理人员中，还将按级别高低设置不同的分配比例。假设公司购买的股票数量为X，则董事长 最高可获得X×%的股份。按照最高上限5％的股本比例计算，董事长最高可获得占公司总股本 ％的股票。 案例研究4 G博瑞(成都)推出股票期权激励计划，公司激励对象将获1600万份 股票期权。 　　G博瑞今日发布公告称，每份期权都有在授权日起八年内的可行 权日以行权价格和行权条件购买1股博瑞传播股票的权利，激励计 划的股票来源为公司向激励对象定向发行1600万股博瑞传播股票。 此次授予的股票期权所涉及的标的股票总数为1600万股，占本激励 计划签署时公司股本总额万股的%，行权价格为 元，此次激励对象包括公司的董事（不包括独立董事）、监事和 高级管理人员。 　　G博瑞表示，公司计划在2006年至2008年的3个会计年度中，分 年度进行绩效考核，每个会计年度考核一次，以达到绩效考核目标 作为激励对象的行权条件。在2006、2007、2008年3个考核年度中， 当年度考核达标的，全体激励对象在年度报告公告日起获得当年新 增的可行使股票期权额度，数量分别为640万份、480万份和480万 份。股票期权的行使必须在可行权日内，当年未行使的股票期权额 度也可在计划有效期之内的以后年度行使。当年度考核未达到绩效 考核指标的，可行使的期权为0份，公司注销该年度股票期权。 薪酬体系 以T集团薪酬架构为例 薪酬 明晰几个问题 我们的薪酬策略与原则是什么？ 用怎样的方法和制度来实现？ 如何进行人员薪酬管理与维护？ 内容目录 目的、策略、原则目的、策略、原则 内容（方法与工具） R薪酬水平（职级评估） R薪酬结构 R人员管理与维护（绩效评估） 思考与建议 思考： 因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向 在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜 在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么 解决： 确定薪酬策略、原则 决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放 有效维护 目的、策略、原则 薪酬策略   ““对内具有公平性对内具有公平性””。。 岗位贡献导向      ——以岗位承担的责任和贡献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜 绩效贡献导向      ——根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置      ——基于任职人的绩效，决定变动工资和调薪 ““对外具有竞争力对外具有竞争力””。。 根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。 从短期来看，主要针对国内主要竞争对手，薪酬定位于竞争型并逐渐过渡为领先型；从长远来 看，在薪酬体系、结构水平等方面与国际型大企业接轨。    “以责定岗”           按职责划分确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置；    “以岗定薪”               以岗定级：按照岗位承担的责任及对组织的贡献程度评定岗位职级；               以级定薪：按照内外调查及薪酬水平定位确定每一职级的薪酬水平；               岗变薪变。     Ø  “以效取酬”               一是按照岗位绩效完成的状况，决定给岗位任职人应该取得变动薪酬的多少；               二是按照岗位绩效完成的状况决定每年调薪的程度。 薪酬原则 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具）内容（方法与工具） RR薪酬水平薪酬水平 R薪酬结构 R人员管理与维护 思考与建议 薪酬水平由两者决定： 一、薪酬级别——由岗位职级/岗位评估来决定 二、每一职级对应的薪酬水平——由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定 薪酬水平 1、确定分析企业业 务及规模，确定最高职 等及职级 所需信息： • 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品种类 • 企业类型 3、确定需评估职位 的职级 对七个方面进行评估（每个层级的描述不一） • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 • 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题 2、确定需评估职位 的职等段归类    回答二至五个问题： • 分解一般管理与专业技术职位 • 反映职等段归类的基本原理 岗位评估决定岗位职级 薪酬水平 （薪酬级别） 职等段/职级的分布(示例/仅适用于集团总部) 24职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员 职业发展 层级 专业人员 职业发展 层级 各职位的角色与贡献 2 31 4 21 22 23 25 总裁 行政管理 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 企业决策 5BS 集团战略 管理层 (B) 部门战略 (A) 高级专业人员 职等 职等段 岗位评估结果演示（与结果的广泛应用）                    部门                    职位     职级 总裁办 行政部 战略发展部 财务部 信息中心 6/5FS 18 部长 部长 总经理 17 部长 16 部长 高级 经理 副部长 4/4T 15 14 财务管理经理  信息管理经理 13 副部长 12 项目 经理 会计经理 3/3T 11 10 9 报表分析师（主管） OA开发工程师 8 2 7 政府公关主管 OA实施工程师 6 5 档案主管 会计员 4 结果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配 薪酬水平由两者决定： 一、薪酬级别——由岗位职级/岗位评估来决定 二、每一职级对应的薪酬水平——由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定 薪酬水平 每一职级的薪酬水平由外部薪酬水平和公司薪酬定位决定： 对比对象：未来1-3年的直接竞争对手、人员互动。国内家电行业（长虹、康佳、创维、 海尔、海信、美的、科龙），并以岗位匹配为基础，使得不同企业具备可比性。 薪酬比对内容：现金总收入 (岗位、效益、全勤)、季度奖、年底双薪、年终奖、购车 补贴等。 薪酬水平定位：管理职位薪酬水平定位于50-75分位，即较高职位定位于市场75分位， 具有一定的市场竞争力；可替代性较强的较低职位定位于市场50分位，以使人力资 源的投入发挥最大的作用。 辅助人员：当地市场。 薪酬水平 （各职级薪酬水平） 市场薪酬水平的职能差异具有变化性 职位类型 职责内容 薪酬水平 销售、市场、研发与信息技术类 职位 职责以分析研究开 发为主 偏高（＋10～＋25％） 人力资源、财务、客户服务、工 程、质保类职位 适中（－10～＋10％） 行政、生产、物流类职位 职责以事务处理操 作性为主 偏低（－20～－10％） 薪酬水平 （职能差异） 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具）内容（方法与工具） R薪酬水平 RR薪酬结构薪酬结构 R人员管理与维护 思考与建议 薪酬结构的设计解决两个问题： 1、薪酬构成（横向——组成部分） 2、薪酬等级差异确定（纵向——差异程度） 薪酬结构 1、薪酬构成项目 薪酬分为固定部分与变动部分： 固定部分：完全与市场接轨，加大固定收入比重，以吸引与保有员工。固定收入分为 月薪及年底双薪，其中管理人员的月薪包括基本月薪、日常交通补贴和购车补贴 （12级及以上职位），辅助人员的月薪包括基本月薪、日常交通补贴和固定加班津 贴（仅限于司机职位）。 变动部分：指绩效奖金，参照市场，按不同职等段对企业承担责任的程度，由低到高 确定目标绩效奖金比例，并与个人、部门及公司整体绩效直接挂钩。 薪酬结构（横向构成） 2、薪酬构成比率 对公司承担的责任和贡献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖金比率愈高。 员工绩效不同，奖金比率不同，绩效愈好，奖金比率愈高。 薪酬结构（横向构成） 薪酬结构的设计解决两个问题： 1、薪酬构成（横向——组成部分） 2、薪酬等级差异确定（纵向——差异程度） 薪酬结构 1、带宽与级差 每个薪级的薪酬有一定带宽，相邻薪级有一定级差与重合，给任职人的发展留有一定空间。  每两个薪级之间有一定的级差，对公司的贡献愈大，职级愈高，级差愈大。 每个薪级的薪酬有一定带宽，相邻薪级有一定重合，带宽的大小与职位的职责及技能被掌握的时间长短相关，职 级愈高，带宽愈大。 职等 薪资 (RMB/年)                                       5级         6级         7级        8级        9级      10级     11级      12级 5 6 7 8 9 10 11 薪酬结构（纵向构成） 薪酬结构（纵向构成） 职级管理 职等段管理 2、职等段管理 薪酬结构（纵向构成） 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具）内容（方法与工具） R薪酬水平 R薪酬结构 RR人员管理与维护人员管理与维护 思考与建议 一、人员薪酬定级 二、薪酬发放 固定部分：以月工资形式发放 变动部分：年底双薪：与整体效益挂钩                           奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩 三、薪酬调整与维护 整体水平维护：维持既定的薪酬策略与薪酬定位（外部看市场，以市场情形为依据， 同时考虑公司业绩状况）  年度员工调薪：区间内进行的薪酬调整，使得业绩和能力突出员工的薪酬在区间内 有一定的增加（内部看公平，以绩效考核为依据） 四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变薪变 薪酬维护 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具） R薪酬水平 R薪酬结构 R人员管理与维护 思考与建议思考与建议 体会及思考 11、设计本身简单，难点是基础工作与维护、设计本身简单，难点是基础工作与维护        组织架构（公平）、绩效管理维护/外部市场薪酬（激励） 22、建议：、建议： 在整体思考的基础之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系接轨，留有接口 可以在部门/岗位简单定位的基础上，先行解决人员的薪酬问题，但基础工作（架构、编制、职责和 岗位说明书）、保障工作（绩效体系）应尽快补齐和跟进 考虑  “成本＋激励”  双导向 同工同酬？（同岗同级，同酬＋补贴） 个别特殊情况在体系外解决 组织及人员保障。最好有决策（领导小组）和工作小组 案例研究 Q&A