1
集团战略与集团管控认识
2014年12月15日
2/116
目录
第一部分：对公司战略本质的认识
第二部分：对集团管控本质的认识
3/116
1.西方战略发展的历史是什么？
代表人：
迈克尔.波特
代表观点：
核心思想是获取竞争
优势，优势来源是产
业的盈利能力和企业
在产业中的竞争地位
波特竞争战略理论
代表人：
安德鲁斯
安索夫
代表观点：
设计学派和计划学派
的核心思想是组织对
环境的适应过程，及
由此带来的组织内部
结构的变化过程
环境战略理论
代表人：
詹姆斯·F ·穆尔
代表观点：
强调竞争合作、企业
间的联盟，认为竞争
优势是构建在自身优
势与他人竞争优势结
合的基础上，创建优
势互补的企业有机群
创新和超越竞争理论
代表人：
普拉哈拉德和哈默
代表观点：
挖掘企业内部潜力，
竞争优势取决于价值
资源的配置
核心能力理论
20世纪60-70年代 20世纪80年代 20世纪90年代早期 20世纪90年代后期
4/116
2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？
• 战略关注范围：关注企业内部—关注企业外部—关
注企业内部—关注企业内部与外部。
• 问题思考逻辑：倾向于把定性问题定量化或模拟定
量化。如三位一体、三权分立等。
• 战略选择定位：强调资源与能力搭配，数理导向的
刚性话决定了西方立足现在看未来。
强调战略是一个
计划分析过程
强调产业结构分析
强调核心能力的构建、维
护与产业环境分析相结合
企业间的合作，创建优
势互补的企业有机体
核心思路：
信息覆盖、
数据论证、
逻辑推理、
专业化分析
型战略思路
5/116
3.为什么西方会走分析型战略的路子？
民族文化根源 历史发展因素 市场发展因素
•理论背景：安索夫、迈
克尔•波特等都主张采用
数理分析方法
•成功经验：以往的实践
行为验证了分析型战略
的正确性
• 短期思考：企业家和
学者算小账、注重眼
前利益的思维模式
• 定量化思考：定性问
题定量化的倾向
• 个人主义：崇尚个性
元素和个人英雄主义
• 市场环境成熟：西方
市场经济发展充分，
企业并购频繁发生
• 经济制度成熟：市场
运行机制完善；市场
监管到位
西方的实用主义的哲学环境，使得分析型战略站稳脚跟，并被普遍认可
6/116
4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？
历史经验
战略分析
当前利益
民族基因
西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定路线是由分到总，
而不是由总到分
影响西方集团战略思想的
关键要素
•一个数学民族、
逻辑民族使用归
纳法的心理惯性
•算小账的专业化
思维的局限性导
致其不能统筹集
团全局利益
•西方成功的企业
大都是专业化公
司，市场环境促
使企业注重专业
能力
•西方长久以来奉
行分析型战略，
用当前数据预测
未来趋势
7/116
5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？
90年代至今
1975-1994年
1953-1970年
• 战略并购，强强联合
• 迪斯尼收购美国广播公司(ABC)、波音收购麦道
• 融资并购，战略驱动型资产重组
• 亨利·克莱维斯兼并购雷诺烟草
• 混合并购，对股票市场高预期
• 美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际
1915-1929年
1898-1903年
• 纵向并购，追求协同效应
• 美国大约12000家企业被并购
• 横向并购，追求垄断利润
• 出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、杜邦
• 每次并购之后，
市场都会出现相
对稳定的格局，
而并购采用的是
专业化战略
• 企业家与学者一
致认为专业致胜
• 崇尚专业化，否
定多元化，突出
专业能力，获得
专业化产业地位
8/116
6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？
专业化公司最成功的原因
• 社会环境：获取资源机会相
对平等，善于利用者优胜
• 政治环境：相对稳定自由民
主的政权构筑了市场自由竞
争的保护伞
• 市场环境：成熟的市场竞争
机制，市场经济的主导地位
• 行业细分：早期的西方市场
进行了分化和细分，产生后
期一批又一批的专业型企业
• 历史积累：并购大潮下大而
专企业获得专业垄断地位
市场竞争
西方市场经济，各行业和企业充分竞
争；没有较强专业化的能力难以长久
生存，最终导致垄断的出现
历史经验
企业要做大做强就要走专业化道路，
获得专业化产业地位，精细化运作才
能达到，否则在成长过程中就会覆灭
民族文化 重视理性逻辑，专业致胜思想盛行
政治环境
相对稳定民主自由平等透明的政权结
构提供了一个充分市场化的环境
9/116
7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？
1
2
政治环境：
• 政商结合
• 政府经营不稳
定性
• 政府对经济的
干预
• 东方集团不能照搬和模仿西方的分析型、专业化战略，根
据政治经济特点，多元化才是适合东方企业发展之路。
• 东方市场经济还并不成熟，在政商结合的大商业背景下，
多元化是东方企业用来抗衡产业和政策波动的有力手段。
• 东方集团多元化、多样化经营，通过投资组合与政府搭建
优秀合作关系在市场上建立有效地壁垒形成强大优势。
经济环境：
• 行业成熟度低
• 利润率随政策
改变
• 没有一定的产
业规律
自身优势：
• 熨平风险，对
冲利润
• 投机与获取更
多的市场机会
• 资源共享，协
同效应
10/116
8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？
适用
适用
不适用
不适用
不适用
适用1.
2.
3.
1.
2.
3.
西方的集团战略
是专业化、分析
型战略
• 专业化导向
• 依赖数理分析
• 闭环思维
• 以现在看未来
• 东方单体集团公司
• 专业化经营的企业
集团
• 成熟稳定的行业企
业集团
• 公司再定位以及商
业模式再造
适用4.
• 多元化企业集团
• 行业产业不稳定企
业集团
• 政商结合紧密的行
业企业集团
11/116
9.东方多元化集团成功的关键要素是什么？
关键成功要素
熨平风险：多元化经营分
散企业经营风险，以盈补
亏，平衡收益
协同效应、资源共享：集
团内部技术、设备、人力、
品牌形象等共享；集团内
业务互补，1+1>2效应
内部交易：利用集团多元
化优势和高效率的集团内
部交易，提升集团的复合
竞争力，变形金刚效应
品牌效应：多元的各个子公
司都代表集团形象，单个子
公司的成功为母公司累积社
会信用，同时使得兄弟公司
受益，打造强大品牌影响力
政商关系：增强企业软实
力，借助政治对经济的影
响，获得支持和垄断性资
源，斩获多产业的利润
复合型人才培养：高素质人
才培养，拥有战略眼光、管
理能力、业务能力；促进跨
行业整合创新
12/116
10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会
给东方企业带来怎样的危害？
• 分析型战略是为稳定经营下的单
体公司定做的，这种刚性封闭化
的战略不适合东方多元化集团跨
产业多领域的运作
• 专业、分析型的战略追求局部利
益最大化，在集团中的表现为追
求子公司利益最大化，可能与集
团整体利益相悖
• 分析型战略下产业只有专
业化一种趋向，而集团产
业板块之间发生多种反应
• 导致集团总体战略由子
公司战略加总，失去变
形金刚效应和协同效应
• 集团用整体战略来引领和指导子
公司运作，内部搞计划经济，这
种长时空思考统筹全局利益的思
维与西方的专业思维相反
• 东方市场竞争不充分，若专注于
专业化，会带来潜在的该行业利
润波动，增加企业运营风险
为
什
么
危
害
13/116
11.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？
先进-1 先进-2 先进-3
构造性集团战
略从集团层面
整体规划，统
筹现有和未来
产业组合之间
的关系
总部作为战略
设计和推动者，
宏观调控者，
对组织与功能
进行战略性设
计
各个子单元的
业务战略是作
为集团战略的
操作点，整体
商业模式的组
分而存在的
• 集团公司的高度
统筹集团的全局
利益
• 整体考虑集团的
战略体系设计，
把握时空角度，
进行集团资源的
优化配置
• 超越子公司个体
利益，引领集团
公司的复合式发
展
解决问题-1 解决问题-3解决问题-2
14/116
12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？
子单元层面业务
战略
总部层面战略
集团整体战略
集团整体战略的制定从上到下，都需要
进行多层次的设计；华彩的三层面设计
是从制定到推行再到执行，以集团战略
的提出和落实为纲线进行设计：
• 总纲层面：集团要超越个体的利益，
需要建立整体想法
• 指挥层面：系统内外部实际组织和调
度，内部统筹与外部市场竞争的统一
• 执行层面：集团战略的执行者，落实
集团发展目标
15/116
13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解
决东方企业的什么问题？
• 从集团整体的高度设计和驾驭了公司的
整体战略
• 从集团层面整体设计战略，让集团公司
能够宏观的掌握集团的走向；把握宏观
的前瞻性
• 是集团整体战略的有效贯彻执行的保证
顶层设计
发
展
模
式
资
本
运
作
产
业
组
合
横
向
战
略
能
力
建
设
• 解决了西方分析式的战略思维的收敛和
固化，缺乏创新的问题
• 从整体上设计一整套战略，是对现有和
未来市场规律和趋势的宏观把握
• 避免了使公司以符合现有规律而导致的
集团整体僵化，专业化、无活力
为什么 解决问题
16/116
14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？
• 集团整体战略包含的五要素是制
定集团战略的核心五层面，是制
定集团战略的基础和保障，要对
清晰把握集团战略，则对五要素
整体把控、统一掌控才行
• 集团整体战略的制定会引起子公
司一系列的连锁反应，甚至会对
组织进行再造，子公司无法站在
如此高度，同时也不希望对自身
进行颠覆性的变革，这个战略的
设计和执行就必须拿到集团的高
度，从整体制定战略
不能在子公司设计的原因
发展模式
资本运作战略
产业组合战略
横向战略
集团能力建设战略
价值哲学 ◆
价值设计 ◆
价值组合 ◆
价值结构 ◆
价值支撑 ◆
17/116
15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？
• 解决公司的定位和发展方向问题；
• 为集团未来的发展制定路线图，是集团
未来整体向前发展的指明灯式的纲要；
• 使集团发展具有可塑性和有序性
• 发展模式指引整个集团行动的方向
• 子公司的全局高度不够，只顾自身利益
而无视集团整体的长期利益
• 若由各子公司探索路径，则内耗太大
发展模式：
集团整体长远发展的方向标，
考虑到的战略范围包括母子公
司之间、子子公司之间、母公
司与外部、子公司与外部
18/116
16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？
战略思考重建
发展原则
发展目标体系
超级理论构建
发展路径选择
对集团提出的要求
重建战略思考重点：
• 原始意图
• 对内分析和判断
• 战略思考
• 对外预测与评估
目标体系着手面：
• 基于国家战略，区域
产业战略
• 基于战略选择空间
• 远景描述
• 产业地位目标
• 管理目标
• 能力目标
• 财务目标
集团发展路径选择：
• 多元与专业
• 内生与并购
• 资本与实业互动
常见发展原则：
• 用速度冲击规模
• 用资源取代能力
• 用投机活化战略
• 用文化补偿管理
• 用关系简化信任
• 用多元带动发展
• 用狼性拉高效率
• 用赌性改造格局
超级理论构建：
• 理论构建七维度
• 理论构建六手法
• 理论构建六步法
集团母子公司要求：
• 集团能力四要求
• 母公司能力五要求
• 子公司能力二要求
19/116
17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？
• 解决集团的资本利用效率问题
• 获取大比例的资本杠杆效应
• 优化配置集团内外部资源
• 增强获取金融机构优质服务的砝码
• 资本是企业得以存在的“肉体”基础，生
存所需的“血液”和“氧气”，需“大脑”和“
心脏”来调配
• 子公司无能力在资本运作的五维度把握
整个集团的资本运作，需要更高档的人
才、更准确全面的信息判断、更丰厚的
商誉、更丰沛的经验和风险管理
资本运作战略：
资本运作战略是我们进行资产
处置集中，资本运作集中，以
及母公司为子公司进行投行式
服务的一个理论基础
20/116
18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有
什么区别？
5 产融结合
4 投资组合管理
3 外延式资本运作
2 内涵式资本运作
1 资产运作
产融结合：
• 定义：所谓产融结合指产业资本和金融资本
以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事
参与等方式而进行的结合
• 出现条件：是产业资本发展到一定程度，寻
求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本
运营档次的一种趋势
产融结合与资本运作的区别：
• 产融结合利用金融信息、金融工具、金融人
才、金融产品服务于各个产业板块，以更好
更快的采购、生产和销售；货币资本、实体
资本、虚拟资本均加以控制利用
• 资本运作是企业在生产经营的基础上，以拥
有的资本为对象，通过资本更大范围的流动
来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞
争力的经营活动，主要是控制利用货币资本
和实体资本
• 产融结合是资本运作的一个维度，属于从属
关系，是资本运作的最终落脚点
21/116
19.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？
• 解决集团产业多而杂，乱而不强的情况
• 将对集团贡献不同的产业加以区分，进
行分别管理
• 具体分析战略性和准战略性产业，将资
源投送到最需要的地方
• 站在集团层面才能整体考虑集团拥有的
各个产业布局；产业组合战略需要站在
集团宏观的角度上考虑时间维度、空间
维度、及风险维度
• 站在集团的高度才能明确各个产业的行
业布局情况以及每个产业对集团贡献度
的高低
产业组合战略：
集团的产业组合决定了集团运
作的实质和规律，它构成的关
系是一切外部特征的根基
22/116
20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？
战略性产业
准战略性产业
财务性产业
风险投资性产业
维持和退出性的产业
产业组合维度
• 产业特性组合
利润与现金流平衡，实业与服务平衡，发展
的速度平衡
• 空间分布组合
各个产业在地理分布上的一种设计
• 时间维度组合
时间维度上的把握。把握成熟产业、成长产
业，这种衰退产业之间的辩证关系
• 风险组合
高风险、中风险、低风险三种产业进行组合
23/116
21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？
• 通过整体设计将各子公司巧妙的组装到
到集团整体设计中，发挥协同效应；
• 运用管理手段、行政手段促进各个产业
之间深度组合，达到变形金刚，利用多
层次，多深度提高企业的行业利润。
• 是集团战略的核心，关联不会从业务单
位自下而上的自发形成，只会是集团自
上而下的横向战略自觉产生
• 横向战略一句话解释：通过关联管理获
取协同效应，增加下属企业竞争优势，
需集团内部进行统一协调分析、调度
• 本质是一种横向、长久的协调机制。需
在集团高度进行整体设计，协调和分析
各子公司，将其组装到集团整体设计中
横向战略：
构建必须围绕人造经济与变形
金刚效应、产业间新型结构效
应的探索以及对子公司的要求
等方面展开，大格局思考
24/116
22.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关
系？
产品与服务之间横向战略
公司层面的横向战略
产业链层面的横向战略
生态链层面的横向战略
横向战略基础平台与措施
产业组合更关注的各子公
司和业务板块之间形成怎
样的协同，是分配组合问
题
关注的是集团、总部及母
公司、以及各子公司及业
务单元层面如何通过有效
的机制设计来实现这种协
同，是个关联问题
横向战略是产业组合得以实现、落地的有效保障机制，二
者是集团战略的组合拳。
• 横向战略把产业组合中多层次、多价值链的内部交易
设计成一个稳定的商业模式
• 削减集团运行的损耗，使产业组合的效力一致对外，
更好的、更有效的发挥作用
产业组合 横向战略
25/116
23.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？
• 集团能力提前建设，防止集团发展后劲
不足，避免削足适履
• 解决母公司没有能力或者能力滞后于需
求，导致资源枯竭的问题
• 解决母公司无法协调战略，无法协调子
公司发展的问题
• 由母公司牵头，协同各个子公司共同建
设，这种能力往往有个特征，能够支持
和帮助母公司进行跨越式地发展，因此
其主体是母公司
• 子公司能力和资源的局限性导致其只具
有某方面的集团能力且层面较低
• 子公司碍于自身局部利益的考虑不愿贡
献此能力
集团能力建设战略：
主要从并购能力、运作能力、
风险规避能力、供应商能力、
客户发展能力、贸易网络能力
建设
26/116
24.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？
• 主动实施战略
• 运作子公司协同
• 搭建共享平台
• 推动变革
• 内部交易平台体系建设
• 能力与资源构建
• 总部作为战略设计和推动者，宏观调控
者，须对其组织与功能进行战略性设计
• 总部层面战略落实集团战略中很多务虚
和平台性，动态调控性的要素
• 无总部战略，集团战略与子公司战略无
衔接和关键点，子公司之间无法协同
总部战略：
母公司的战略根本上是算大帐
的战略，目标是集团公司价值
最大化，不是个体公司价值最
大化
27/116
25.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？
• 范围高度：集团能力关注集团层面
• 特性：前瞻性、战略性、原则性
• 建设者：由母公司牵头，协同各子公司
共同建设
• 建设目标：以整体协同整合为目的，提
升复合竞争力
• 范围高度：总部能力关注母公司层面
• 特性：阶段性、现实性
• 建设者：主要是母公司自我建设
• 建设目标：偏向于经营；强调母公司对
子公司的统筹、管控和协调能力
集团能力建设
总部能力建设
28/116
26.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？
子公司从自身利益出发，
缺乏整体全局思维
子公司的战略必
须基于集团整体
战略的原因
集团的目标是整体利益最
大化，而不是各个子公司
利益最大化
集团要求子公司在按照原
先行业的标准做好本职工
作，同时还要按照母公司
赋予其属性和职责办事
不基于集团战略的子公司
战略，导致集团一盘散沙，
缺乏向心力和凝聚力
29/116
27.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们
分工合作，发挥变形金刚的作用？
不同的子公司贡献不同的力量，形成变形金刚效应
提升
对外
整体
实力
推动
和强
化内
部交
易
+ +
整体
协同
效应
贡献
知识
和技
术
联合
创新
业务
共享
有形
和无
形资
源
华彩的构建型战略：
要求集团从整体考虑，统筹管理，从
集团利益最大化出发，将各个子公司
安置在集团整体战略中，给予各个子
公司不同的担当角色
30/116
28.为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害
子公司的独立性吗？
• 长远和整体来看，使集团效益趋于
最大化，满足整体利益
• 可能致使子公司丧失一定的独立性，
短期利益有所损失，自身利益未最
大化
• 集团整体利益最大化，需不同子
公司承担不同任务
• ”残疾“子公司组成最健全最强大的
集团。这种价值调节可以产生变
形金刚效应
31/116
29.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？
•企业的愿景、使命
和价值观，以及公
司的战略规划和战
略实施策略
•发展模式、发展动
力和发展路径的方
向问题
•发现利润区，构建
盈利模式，构建生
态链等问题
•公司的管理、业务
和辅助能力
•业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是
总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业
如何在特定的市场上获取竞争优势
•四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础
基本战略
发展战略
商业模式
职能战略
32/116
30.如何进行集团、总部、子公司战略设计？
集团战略
• 以五要素为核心，实现发展模式创新；通过资
本运作战略规划突破发展瓶颈制约；强化产业
组合战略和横向战略；构筑集团能力建设。
总部战略
• 总部作为集团战略设计和推动者、宏观调控者，
必须通过总部战略对其组织与功能进行战略性
设计与改造。
子公司战略
• 子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担
母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展
战略、商业模式、职能战略四层
33/116
31.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？
构建型战略 分析型战略
理论概述
• 单向的、逐层推进的、强调
数理分析；
• 将集团公司和子公司等量齐
观，强调专业化
• 对整个集团进行统筹规划，透过
规律和本质把握，整体设计
• 以集团利益最大化为目标，强调
产业组合
价值获取 • 变形金刚效应的价值聚合 • 产品及产品组合价值
思维模式
• 站在现在看未来，利用现在
自身条件进行细分发展的内
在思维模式
• 站在未来看现在，立足现在创造
自身能力发展，是主动性的适用
和创造
适用范围 • 专业型公司 • 多元化公司
适用对象
• 数据完整、行业分析清晰、
公司核心能力确定，战略方
向明确
• 战略混乱，行业环境不确定，公
司核心能力未定，受政府决策影
响大
中国多元化集团型企业应采取构建型战略，同时在制定某个业务单元或者专业化子公司
战略时也可借鉴分型战略的工具和实践经验。
34/116
32.构建型战略解决东方企业的什么问题？
多元
化经
营
构建型战略可以从集团整体分析各个产业
之间的联系，解构集团整体规律，适应东
方企业多元化的发展
复合
式发
展
构建型战略通过统筹集团整体资源，产业
组合、横向战略等，产生变形金刚效应
目标
明确
解决了集团发展目标问题，构建性战略追
求集团整体价值最大化，通过对企业战略
体系的设计，进行集团资源的优化配置
人造
经济
发展中国家面临这么多不确定，经济、政
策、政治甚至经营环境，但是构建型战略
利用不确定进行构建的，塑造人造经济
内部
有序
性
构建型战略通过整体设计、整体规划
基础设施、全新设计平台搭建，能够
使企业内部计划经济
跨越
式发
展
构建型战略不仅局限在研究现有规律，还要
创造规律，通过主动培养自身能力，最终实
现跨越式发展
35/116
33.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响东西方
的价值观？
西方民族是游牧民族特点：
1.个体作业
2.注重通过提高打猎技能，获得更多的
猎物
3.思考的是当前利益。今天有肉今天吃，
明天不可知
东方民族是农业民族特点：
1.群居生活，讲究集体利益
2.强调统筹安排、大局观，个人服从
集体
3.愿意为将来利益放弃当前利益
• 东方民族的文化底
蕴是集体与关系
• 构造型战略站在未
来看现在
• 西方民族的文化底
蕴是个体与规则
• 分析型战略站在未
来看现在
36/116
34.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？
存量解构型
构建战略
增量创造型
构建战略
颠覆型构建
战略
• 发现体系的结构型缺陷
• 设计针对性解决方案
• 找到切入点，用新体系去破
坏旧体系
• 管理旧体系的撕裂和新体系
构建的切换
• 寻找系统新的价值
• 设计将价值集合在一起的方案
• 把利益相关者编组到此方案中
• 推广这个方案
• 攻击规则，创造规则
• 扭曲规律
• 人造经济
• 无中生有
构建型战略
方法论
37/116
35.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?
?
使命
愿景
价值观
超级理论
战略思考
• 通过战略思考，整体分析和把握集
团本质，解构和驾驭集团发展规律，
明确集团整体及各产业和子公司定
位，解决集团公司的定位以及发展
方向问题
• 回答集团如何定位、发展路径和方
向的问题，最终落实为可执行的集
团战略
• 使命、愿景和价值观
都不是战略，而发展
模式是战略的顶层设
计五要素之一
为什么发展模式要用
战略思考和超级理论
？
• 使命、远景、价值观不应是战略，
更多的是一种主观意愿，不具备
指导和操作用途
