如何做审计项目——发现问题的能力 美的集团 生活电器事业部内控审计中心 2015
目录 1 为什么需要审计 2 什么是内部审计 3 审计项目怎样实施
1、为什么需要审计 受托/授权关系 被审计关系 审计人 证实关系 第三关系人审计关系 审计委托人授权经营管理关系 被审计人 第一关系人 第二关系人受托责任委托人受托经济责任关系 受托责任受托人
三足鼎立 政府审计 审 计 分民间审计 类 内部审计
公司治理的四大基石 公司治理 高 董内 外 级 事 管部 部 会 理审 审 层计 计
内部审计的汇报关系 联合科技 通用电气 三星电子 联想 审计监察 总部 子公司 审计监察 委员会审计署 总经理总部CEO 委员会 总部审计部子公司财务部 财务审计模块总部审计部 总部审计部 子公司不设审GE子公司财务管理部设置三星总部设置审联想总部设置审计计职能，统一财务审计模块，直接向子计部，直接对部，向审计监察委由总部审计部公司总经理汇报，并配合CEO汇报，子公员会汇报，子公司开展，并直接总部审计的工作；GE总部司不设审计职能 不设审计职能 向审计监察委审计署向CEO汇报 员会汇报
上市公司的标准配置 选聘 股东大会 选聘 职工代表大会 选选 聘聘 董事会监督 合作 被监督审计委员会 监事会 选业 聘务聘任/协调 领 导 经营管理层审计 外部审计 行政汇报内部审计
2、什么是内部审计 内部(Internal) 审计(Audit) •指里边或界线内的地方•“审”详细、周密、仔或空间； 细思考，反复分析推究 的意思，如审查、审核； 企业内部详 细、周密地 审查核算或•某一范围之内。 •“计”核算、计算之意。 审核计算 作为审计原始含义的查帐，不能表达现代内部审计的丰富内涵。
内部审计的变迁 增加价值 高层次兴利 低层次兴利 查错防弊 风险导向 管理导向 Text 财务导向业务导向 财务报表、账簿 具体业务 管理过程 战略管理 财务控制 管理控制 获利能力和经营能力 变革管理 Text
一个例子 审计类型 审计目标 关注内容 •相关财务信息的真实性、•会计金额与发票一致，使财务导向完整性、合法性、准确性用会计科目正确 等 •付款金额对象与合同一致 •赠品入库、出库和保管是合理的 •采购过程的合规性 •采购需求是真实的 关于赠品的审计业务导向•供应商是优质的 •价格是合理的，质量可靠 •赠品的使用符合要求 •赠品业务的效果效率 •赠品对销售的拉动 管理导向•顾客对赠品的满意度 •赠品与产品的匹配
传统内部审计流程图 开始 了解企业及其环境 制定年度审计计划 经营环境 企业信息 内部控制 企业分析 评估重大错误风险、检查风险 项目审计计划 是 控制测试否 控制测试否 实施审计 实质性测试否修正风 险水平 审计报告 程序 循环
内部审计的基础价值
现代内部审计流程 确定企业目标 识别企业风险 企业战略规划 内部审计战略规划 企业年度计划 内部审计年度计划 单项工作目标 具体的风险管理活动 评价与改善风险管理
内部审计的最高价值
内部审计的价值差异 维度 看门狗 卧龙先生 价值取向 保护股东利益，员工有效履责 增加股东利益，改善组织运营 工作视角 强调控制，重合规与执行 强调价值，重建议与设计 工作方式 监督、鉴证、评价 咨询、建议、服务 组织地位 严格独立 业务伙伴 工作方法 操作导向 风险导向 思维角度 内部、局地、短期、静态 外部、整体、长期、动态 审计形象 卫士、医士 专家、顾问
内部审计基本方法 审计师确立 业务标准 Benchmark 比 较原因改进 TO BE 被审单位实际情况 AS IS反馈 审计目标三要素
3、审计项目怎样实施 时间维度 审计归档 发布报告 征求意见 拟订报告 现场审计 批分结审前调查判 性析控构思性制实测质审复性计抽化审计准备 审计立项维思核试测试样维 逻辑维度 知识维度 ……
基本审计思路 现 状 经营目标 业务目标 结构化思维 标 准 视 角差 设异 定确 认 批判性思维
认知世界的思维方式 定义 适用 •以构建与客观世界相对称•追求的是理性的极致，以结构化思维 的结构为出发点，以相应商业分析为主流应用 维度和层次的体系框架来分析事物，并试图获得分析结论的过程 •是通过充分调动各种感官、•追求的是感性的极致，文感官化思维 并刻意保留或还原感官体艺或哲学的集大成必备 验的直观性以及确保其与思维达成无损对接的过程
结构化思维 特点 •以假设为先导，强调快速、系统解决问题 风格 •从框架到细节的思维方式 Style 强调在分析问题过程中，不战略技能先入为主，不马上陷入细节 Strategy Skills 首先要有框架 将要素填充到框架 共同价值观Shared •强调结构和逻辑 values 核心 人员 制度Staff Systems •对审计业务进行正确的界定 •假设并罗列业务目标的影响要素 组织 •对这些要素进行合理分类 Structure •排除非关键分类 “麦肯锡•对重点分类进行分析 7S模型”的例子
审计的思维结构 愿景和使命 内部条件 战略&风险 外部环境 主要绩效指标和目标 重组和技术整合的 实现组织商业计 流程 划 执行 管理 监督和评估
愿景和使命 愿景 使命 单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务 所在行业所从事的产品或服务 要素三要素一 能力、手段、条件、可选必选要素四 可选 途径等未来是怎样 企业存在的目的 要素二 创新术研究必选 /技 客户价值 并购整合 行业地位 股东价值 改革与发展 员工价值 人力资源开发 社区利益 核心能力建设领先者 追随者社会责任 服务能力 创新者其他相关者利益 专业化/多元化
战略和风险 ❶市场：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位 ❽社会责任：注意公司❷技术改进和发展：对改对社会产生的影响 进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施 ❼员工积极性发❸提高生产力：有效挥：对员工激励，企业战略的衡量原材料的利用， 报酬等措施最大限度的提高产品 的数量和质量 ❻人力资源：人力资❹物资和金融资源：获源的获得、培训和发得物质和金融资源的渠展，管理人员的培养道及其有效的利用 及其个人才能的发挥 ❺利润：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率
战略目标的分解 企业战略企业关键 企业关键 企业成功因素 绩效指标 作为一个部门或单位，我们需根据关键成功因职能/业务 职能/业务 素如何贯彻执行我们的的关键成 的关键 职能部门/业务单位工作？ 功因素* 绩效指标 * 部门目标应与关键成功因素一致 连接 员工的目标 员工的指标 参照 员工
为什么关注企业战略 传统审计方法失灵 正确的做正确的事
企业战略的视角 低成本战略 差异化战略 资源取得•尽量以低成本取得资源 •购买质量最好的原材料， •大量订货取得数量折扣 如果需要可以高价购买 •强调提高生产效率，力求•不惜高损耗率、高废品率生产规模经济 和高返工率，也要稳定产 •根据资本规模，安排最适品质量 量的人工 研究开发•着眼于流程的效率 •不断研究以开发质量更好、 •不重视产品的创新 功能更全的产品 •大量使用临时雇员，将工•根据组织的质量要求，雇人力资源 作标准化以降低成本，非佣最好的员工，高薪、高关键任务外包，紧缩福利 福利 营销 •尽量减少广告和促销 •大量的广告，不惜重金以求在媒体中露面
审计的思维结构 客 目户标•制造技术 需（•知识产权 求标技术•IT技术 准 ）（使能器）•专业工具 •专门方法 •…… •组织结构 •人员配备生产资料 •员工技能（有形） •绩效管理 •流程架构 •企业文化组织 流程 （人与结构） （运行机理）•流程层级 •…… •管理标准 •…… 实现过程 产品或服务 过程（要素整合） 结果（现状）
流程涵盖了战略 流程类别 定义 特点 频率 战略流程战略流程是实现持续经营的流程； 方向性/资 长周期 战略流程决定业务流程的方向； 源配置 业务流程业务流程是直接为客户创造价值的流程； 时序性/增日常 业务流程是端到端的流程。 值性 同步周期 支持流程是间接为客户创造价值的流程； 支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保非周期 支持流程 障；效率性/费 独立循环异步独立用控制 支持流程可以独立于战略和业务流程之外周期 运行；
流程改变了组织
流程整合了生产要素 我们的目标是什么？ 我们的顾客是谁？ 工作方式应该怎样？ 业务流程 活动1 活动2 活动5 输入 输出 •信息 活动3 活动4 •所期望的结果 •人 •最终产品/服务 •设备 •信息 •政策/程序方法•人 •方法/技术 •设备 •计算机系统 •活动/行为
流程分层 流程层次 层级定义 级别1 价值链第一级 承接企业战略，关注企业整体运营 1 2 3 划分，展示企业整体业务活动间的逻辑关系，描述企业主要的端到端标准流程。 第二级 把业务/职能类似的流程群体归集在级别2 流程链 一个流程区域内，是形成企业端到端标准流程的标准流程元素。 级别第三级 根据业务运作方式（场景）或职能3 流程图 执行阶段不同形成流程图，是体现企业端到端流程的个性化的流程元素。 级别第四级 针对具体一个任务活动的主要逻辑 活动图 步骤，体现了业务实现的逻辑过程； 第五级 操作流程图对具体业务步骤进行进级别5 步骤图步骤一 步骤二 一步细分，体现了具体业务步骤所包含的步骤三 操作环节。
业务流程的层级 企业流程地图 战略开发管营销销 形成愿思考 景和战略理产品与售产品和交付产管理客 服务 服务品和服务 户服务 全局 视野定义业务概念和长期愿景制定业务战略 管理战略行动 局部 评估外调查市场并确定客进行内建立进行组关注部环境 户的需求和欲望 部分析 战略愿景 织结构调整 识别重组的机会 进行尽职调查 分析处理方案 细节 关注 评估收购方案 评估合并方案 评价并购方案 评价剥离方案
流程级别与审计范围 632项目研发流程盒子 产品企划 产品开发 产品策略制定 产品创新概念制定 单产品规划 产品方案设计 产品技术设计 产品试制 制定事业部 制定品牌 制定创新概验证创新概启动单产单产品规建立项品规划组建目 模具制作样机组装PDT启动试制 试制准备战略规划 战略1 念 2 念2 划2 计划 及测试 申请 及试制 制定产品 制定价值链评审创新概策略工业设计评估产品完成方案 进行专业 技术设计 进行试制 2 资源规划 念提案 方案 设计 评审 评审测试及整试制总结 改及鉴定 产品策划综合方案 决策评审投模决策 产品线企划 市场调研与 产品试产 产品量产到退市管理 项目管理 设计变更 分析市场规分析产品竞分析产品财数据分析 启动试产设计变更 模申进行试产 跟进量产监控产品 审查项目 请 表现提出与评设计变更 争 务 市场研究 计划监控项目 进行试产估验证 分析公司资源产品线提案 产品线企划测试及整试产总结产品维护生命周期 审查项目 管理技术 设计变更 销售数据分改及鉴定 与改进 决策 结项 经验 实施 资源计划 析 进行项目 校对上市决策管理产品 管理流程、 结项 退市 项目经验 技术规划 技术开发 技术战略制定 技术分析 立项 课题调研 技术可行性验证 启动技术规分析行业技分析产品的分析潜在技编制立项申课题调研划 术趋势技术需求 请书立项评审 课题调研评3方案编制方案实现与 3审验证 术 制定技术战制定技术 试验测试综合评估各 略及目标方案 3 规划 制定下阶段技术可行性计划 评审 融合优化 执行 技术通用性验证 技术可靠性验证 方案发布与转移 分析资源需统计及规划 项目任务分修订技术路 解手板制作 试验测试 准备试制样机装配组织成果鉴进行成果鉴求 资源 线图 定 定会 制定实施计技术规划 验证技术路 选择最优方制定下阶段 技术可靠性划建议书评审案样机测试 结项 线图 计划 评审 技术通用性评审
市场管理流程企业战略历史数据制定业市场融合市场管理业务计划务策略市场趋势评估优化细分并评估绩效和计划竞争信息需求管理流程需求分析需求收集需求分发与分类产品开发流程生命周概念计划开发验证发布期管理平台开发流程企业战略和技术/平台规划流程迁移概念计划开发验证发布业务方向技术趋势融合启动分析执行竞争信息优化预研开发流程历史数据业务计划迁移立项开发验证发布产品开发业务的宏观视角
阶段发布生命周期开发(TR4：个单元的在验证；TR4A：开发样机；TR5：工程样机)验证(TR6：生产定型)概念(需求)计划(技术方案)业务领域下达项目任项目合同IPMT务书组建PDT发布决策(决策)PDCPEDCPADCPCDCP更新业务计对外合作优化产品业提前采购优化产品业初始产品物早期销售决量产物料采经验教训总PDT划书/发布准策略分析务计划书决策务计划书料采购决策策材料购决策结(决策)备营销制定概念阶段制定端到端制定计划阶段制定端到端监控和管理项目1/2/3/4级计划1/2级计划3/4级项目计划3/4级计划(项目管理)设定产品初步的财优化财务可获得性财跟踪目标成本/费用管理准备定价？财务目标成本务评估评估务分析优化产品质量策划TR4TR4ATR5制定产品质量目标与策略PQATR6方案TR1TR2TR3监控产品质量目标和计划组织技研发术培训知识产技术路线系统方向订单履权分析外部系分析/提供定义产品需求的分分解目标制定标案与规监控和管理需求、规格、配置、产品数据行提供最/标准 系统工程统认证备选方案包需求解与分配成本准计划格设计终配置研究 系性硬件详硬件开发单元 硬件开发统能细设计和测试测试功验测能软件详软件开发单元配置项证概试测 软件开发细设计和测试测试测试要试试概念性工设制 工业设计业设计计验证结构详结构开发整机比支 结构开发细设计和测试较持识别可测制定系统测试参与集实验局测试环境开发，优化测试用例 测 试试性需求方案成测试开局制定资料(中英文) 开发计划资料开发 资 料供应商签样供应商&物启动供应商优化供应商&物量产物提前物料采购采购料选择策划认证流程料选择方案料采购初始产品物料采购功能样机物料采购制造制定制造策略组织执行制造计划制定制造系统验证方案制造系统验证切换到量产制定工艺总体设计工艺详细设计与开发优化工艺 工 艺制识别可定 制造性制制定生产测试生产测试生产测试设备开及制造 生产测试优化生产测试设备造系统验证方案设备设计发与调试可测试计性需求初始产准备初始产品生产支持制造系统验证 试 制划品生产功能样机 物 料整合物料计划初始产品物料计划量产物料计划物料计划客服客户服务支持准备识别安装和可制定客服服务优化客户服务实验局(β)支持服务性需求支持策略支持计划可安装型和可服务性验证 技术支持市场收集市场的预测需求制定市场策略跟踪市场需求持续跟踪市场需求市场管理的输出发布策略优化市场计划执行客产品发确定实验局(β)客户制定发布计划准备发布/局部公开/定价/培训产品开发 业 务 的中市观视场角支持 户迁移布 开始销售销售预测销售承诺接受培训和准备销售力量 销 售订单履行策略订单履行计划执行订单履行计划建立订单环境 订单履行
产品开发业务的微观视角
假设驱动的结构化思维 以假设为前提，以目标为导向，以事实为依据，以逻辑为纽带，通过 分类确定关键维度，进行对比分析： •假设 –对问题目标、问题构成要素、问题分类的估计 •事实 –企业业务的管理现状，内部和外部的案例和数据 •论证 –利用归纳、演绎等逻辑推理方式连接观点和事实
内部审计人员的特质 批判性天生思维 好奇 五大基擅长建本特征立和维 持关系 发挥好作家 重要作用
认识与思维 自然思维——知其然 批判思维——知其所以然 •按照习惯或流行的观念来•对所遇到的问题或现象先思考，通常是将自己固有要存疑，再运用逻辑推论的观念或信念来套所遇到和相关充足理由来分析问的问题或现象，合者则肯题和现象，得出肯定或否定或接受，不合者则否定定的结论。 或拒绝。 •海绵式思维，只负责吸收•淘金式思维，带着问题主信息，不负责取舍信息，动思考，与信息提供者互被动接受外界观点及推理，动，主动发现有意义的论但不能评价。 点并评价。 •属于感性认识。 •属于理性认识。
批判性思维 清晰性 准确性 精确性 相关性 评深度 估广度 符合逻辑 重要性 公正性 思维标准 思维元素
批判性思维结构 观点1 1 8 参照系、观目的 8我对这一我的根本目 点、定位 目标、目的问题的观的是什么？ 2点是什么？ 2 若推理正确，结果与意义问题 所产生的结我要回答的关思维的问题、难题 果与意义什键问题是什么？ 7 全面结7 么？思维的普 遍结构所假设蕴含的问 信息 我的根本结论题3 预设、公理、认构 数据、事实、3原 为理所当然 因、观察、经或推论是什么？回答这些问题 需要什么信息？ 概念 验、证据 6理论、定义、解释和推理 6 我在推理 问题中的 法律、原则、结论、原因、 中使用了什根本概念 建议4 么假设、前提？ 是什么？ 4 模型 5 5 思维元素 思维结构
批判性思维——以产品开发为例 目的董事会 固定风险 思计考的的基目的：审基本目的是风险应对和控制 管理层确认 全于面审深计目标，审计业入务了现解内部审计 包括过状（被）程和结果特定，业剩余风险独立和客观确认 时务间目的受、判断市等场的和、影管行响理业。层管理层确认 采取行动 目标风险 现况如何？
批判性思维——以产品开发为例 问题利润 客户 成本 思考时提出的问市场 题：为完成思考产品开发业目标而需要被证务的目标 明的问题。审计制造 周期 审计采用结构化方法对问题进行分解，并建立相应的业务标准…… 质量 哪个方面？
批判性思维——以产品开发为例 流程质量流程本身 上游流程输入 信息平台技术 技术层面 共用技术 开技术储备 CAD\PDM\RP 作为推论依据的发 周 事实、数据、经期 决策与技术评审 验等。 组织协同 跨部门协同 组织层面 素质和能力 人的原因 结构和数量 根本原因？
批判性思维——以产品开发为例 解释推理 回答问题的假设前提：一般来自立场或经验的归纳总结等。
批判性思维——以产品开发为例 概念 思考时使用的概念知识：对事物的抽象概括。
批判性思维——以产品开发为例 假设 回答问题的假设前提：一般来自立场或经验的归纳总结等。
批判性思维——以产品开发为例 虚拟数据 结果 意义 思维产生的结果及其暗含的意义
批判性思维——以产品开发为例 中心思想 观点 论点 分论点 依据假设、概念和信息作出的结论据 论 表达的原则 •分层（问题存在的根本原因、2-8原则） •分组（寻找共性问题，MECE原则） •顺序（重要性、逻辑性、时间性）
批判性思维标准 态度谦逊 目的 问题公正无私 坚持不懈 观点 信息 勇敢无畏 意志自由 结果思维过程 思维特性 意义解释 推理 设身处地笃信推理 必须假设 概念 用于理智健全 清晰性 准确性 精确性 相关性 深度 广度 逻辑性 重要性 公正性 能够清楚能够被证拥有详实与问题相使用了不站在不同地被理解 实的分析立场进行符合逻辑 聚焦于重客观全面 的细节 关同 角度 分析没有矛盾 要的问题 不循私利
THANK YOU！
